外资企业跨文化管理论文

【摘要】随着经济全球化进程的加速，越来越多的外资企业在中国设立分公司，跨国经济活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增。由于中外文化存在差异，这种跨文化的交际和沟通发生碰撞和冲突不可避免。如何进行高效的跨文化管理，既保持本土文化的优势和特色，又能协调适应中国的文化，已成为这些跨国企业的生存之道。下面是小编整理的《外资企业跨文化管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

外资企业跨文化管理论文 篇1：

外资企业跨文化管理中的文化融合研究

[摘要] 伴随着经济全球化的浪潮，企业国际化经营的趋势越来越明显，具体表现为国际贸易、国际投资、国际生产在全球范围内以前所未有的规模和速度发展。世界贸易组织和地区经济一体化联盟以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，使得世界经济中国际商务交往的范围和空间更为扩大。这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。文化差异对跨国企业来说，是极其重要而又繁琐的变量。在跨文化企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。如何融合这些异质文化，应对全球愈趋严峻的商业环境，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。任何的商业所遭遇的问题都是许多文化领域所综合在一起产生的。对跨文化企业冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营管理的一个重要客观基础文化因素。

[关键词] 企业文化 跨文化管理 文化融合

一、定義

企业文化：是长期社会学习的产物，反映过去做了什么，企业文化共有四个层级的组成要素：基本假设、价值、规范及人工产物，企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。

跨文化管理：跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会，越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来，因此，跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。

文化融合：对于企业文化融合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有学者认为，企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是，实践证明，这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此，又有学者提出，企业文化融合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。

二、外资企业文化差异的表现

文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言，即使当这种全新的企业文化形成之后，外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程，同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程，首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此，跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念，也即文化融合。

在外资企业中，文化融合问题是最高层次的管理难点之一，它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型,等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异,等等。

根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样的陌生的行为和方式，并会产生文化冲突，产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。

文化差异给文化融合带来机遇，正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时，人们越来越倾向于保持其独特性，文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种，将一个群体与其他的群体区分开来，因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会，同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作，为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会，所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足，促进吸收其他文化的精华，进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体，文化差异给企业发展带来了巨大的优势。

三、跨文化管理中的文化融合

文化融合，即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势，产生总体效果后，会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于，提升企业核心竞争力和国际竞争能力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。

国内外的理论研究和企业实践表明，企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成，企业形象正是这些力量综合作用，特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景， 文化环境， 性格倾向， 志向， 职位等都存在差异，优秀的文化融合，是跨国公司企业常青的根本保证。

参考文献:

[1][美]埃德加H·沙因著郝继涛:企业文化生存指南.机械工业出版社

[2]高津华:欧美在华企业的跨文化管理研究[D].上海 复旦大学，2007

作者：左从树

外资企业跨文化管理论文 篇2：

浅析外资企业的跨文化管理

【摘要】随着经济全球化进程的加速，越来越多的外资企业在中国设立分公司，跨国经济活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增。由于中外文化存在差异，这种跨文化的交际和沟通发生碰撞和冲突不可避免。如何进行高效的跨文化管理，既保持本土文化的优势和特色，又能协调适应中国的文化，已成为这些跨国企业的生存之道。跨文化管理指在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，缓解和克服不同文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理的过程，其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力。

【关键词】外资企业；文化管理

引言

在跨国经营中，如果企业缺乏跨文化交流和管理的知识和技巧，就经常会产生文化冲突，影响工作效率，增大企业内耗。不同文化背景的人具有不同的价值取向、思维方式和行为表现，而人们往往会下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想，并以此为标准来评判他人的言行和思想。 这些人同在一个企业内按照自己的文化共事，必然会产生文化上的碰撞，导致文化摩擦，引起跨文化冲突。

文化差异导致的文化冲突，是导致跨文化沟通出现障碍的主要因素。因此，尽可能全面地了解文化差异是人们关注的重点。其主要原因来自于三个方面：

1思维的差异

思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，中国与欧美存在着明显的差异。中国人偏向于顾全大局、偏好综合思维、比较注重集体概念，而欧美则偏爱就事论事、分析思维和个人主义。在跨文化沟通中，很多人倾向于认为对方也用与自己同样的方式进行思维，这导致跨文化沟通常常难以顺利进行。

2价值观念的差异

价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断的持久的信念。价值观直接影响人们对事物的判断，从而决定人的行为方式。中国文化以和睦、谦虚、整体精神为主，欧美文化以改革、自由和个人主义为主。

3社会规范的差异

如风俗习惯、道德规范、法律规范和宗教规范。中国文化博大精深，不同地区有不同的文化规范，这给外企的跨文化沟通带来很大障碍。

4行为动机的差异

行为动机取决于人的需要，不同国家的经济发展水平与文化背景不一样，人们的需求表现也不一样。中国是发展中国家，欧美以发达国家为主，这样的差异使得人们的行为动机不一样。

一个跨国经营的企业，必须通过对中国进行跨文化理解、与中国文化相融合、建立合适的跨文化管理模式来巩固和强化自己在中国的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。 在文化沟通过程中，综合运用各种沟通技巧，不断地化解差异，才会不断推动跨文化沟通的顺利进行。

在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：

第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。

第二，进行有效地跨文化培训。有效地跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。

第三，进行文化整合，消除文化冲突。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心。

第四，建立共同的经营观和公司文化。大力提倡、推广应用国际化工作语言，在公司内部形成学习与使用多种语言的风气，采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性，在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化，以加快企业国际化的进程

第五，本土化策略。根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。雇用相当一部分中国员工，相比之下，中国员工更熟悉熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。

总之，求同存异的方针最适合跨国企业管理沟通，互相尊重，互相克制，互相学习，兼收并蓄才是最好的策略。

企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，選择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。成功的跨文化管理要求中外双方在理解和尊重双方文化差异的基础上，吸取双方文化中的优势，寻求和创立一种双方都能认同和接纳的方式，建立起统一协调的共同的价值观，才能发挥两种文化的优势，确保企业战略目标的最终实现。

作者：张琳娜

外资企业跨文化管理论文 篇3：

论在华跨国公司跨文化管理评价指标体系的构建

摘 要：为对在华跨国公司更好地实施跨文化管理，进而促进公司的健康发展，从跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度等四个方面，构建在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，具有重要意义。

关键词：跨国公司；跨文化管理；评价指标体系

随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，多数进入中国的跨国公司不仅带来了资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责任等先进的理念。但是跨国公司的海外扩张往往面临着中国本土民族文化和管理文化的差异，导致双方在一些基本问题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面持有不同的认识和态度，因此在企业决策管理过程中常常会发生冲突。文化冲突对跨国公司的经营管理造成了很大困难，出现了一系列问题，如东芝笔记本电脑歧视中国用户事件、中美史克PPA事件、“砸奔驰车”事件、“苏丹红事件”、索尼问题相机事件、家乐福“质量门事件”等等，这些事件发生的原因在一定程度上是对跨文化管理缺乏足够的重视。本文提出构建在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，为综合评价在华跨国公司跨文化管理的优势与劣勢，促进跨国公司的健康发展，并为我国企业在海外开拓市场过程中的跨文化管理提供一定的指导提供参考。

一、在华跨国公司的跨文化管理现状

随着跨国公司跨国战略的实施，跨国公司在中国陌生文化环境面临着越来越多的文化差异、文化冲突、社会责任等问题，具体表现在：

1.文化冲突问题严重

随着市场的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机会越来越多。如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”，其面对的文化差异主要局限在公司内部，如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突。但随着跨国公司进入中国市场，文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如，文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素；跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响。跨国公司要维持其竞争优势，减少文化差异对组织效率的负面影响是非常必要的。

2.忽略社会责任

跨国公司为了追求自身效益的最大化，有可能会做出违背中国社会责任理念和道德准则的事情，如少数跨国公司人员在华行贿，少数跨国公司在华涉嫌垄断以及非法避税，一些外资企业劳工工资标准偏低，部分外企产品安全不达标。商务部研究院跨国公司研究中心发布的《2006跨国公司中国报告》称，2005年一年中国媒体至少对哈根达斯“脏厨房”事件、卡夫饼干含转基因成分风波等12起跨国公司弱化公司责任的事件提出了批评。而在2007年值得关注的问题：一是90家跨国公司上了环保“黑名单”，二是德国名企西门子公司的中国业务可能出现涉嫌行贿的丑闻。

3.本土化策略不足

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济的过程中，以及承担东道国公民责任，并将企业文化融入和根植于东道国的文化模式的过程。跨国公司常犯8种本地化错误：执行双重标准、不了解也不尊重当地法律、歪曲或篡改法规、毁灭品牌的并购、在知识产权上采取咄咄逼人的策略、管理迟钝、带走所有利润，以及将中国当作实验室等。“本土化”策略若适应中国的国情，则有利于跨国公司降低经营成本，促进与当地社会文化的融合；有利于东道国的经济安全，增加就业机会，加速与国际接轨。

二、在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系设计

（一）指标体系设计的原则

评价指标体系的建立至关重要，决定了评价工作的成败，因此所设计的指标体系既要完备又要体现分类指导的原则。具体说，在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系设计应遵循如下原则：

1.完备性。完备性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系必须覆盖企业文化的各个方面，全面揭示在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系的各个层次的组成要素。

2.科学性。科学性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业管理原理，符合事物的发展规律。评价指标各层次之间具有逻辑性和合理性。

3.前瞻性。前瞻性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企业现代化管理的需要，代表企业管理的发展方向。

4.实践性。对于评价指标体系的设计，其实践性就是从实践的角度设置其评价指标，判断其企业文化能否便于实施，是否出现文化与经营相脱离的现象。

（二）在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系

根据跨文化管理指标设计的原则，综合文献的研究成果，笔者提出了由4个一级指标22个二级指标构成的在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系。具体如表1：

三、在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系内容

在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的内容通过跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度来实现。

（一）跨文化冲突的融合

跨文化管理的核心是解决文化冲突，因此如何进行文化冲突的融合是在华跨国公司最关注的问题。文化冲突最具普遍性，但在普遍性的基础上还存在着明显的差异性。正是由于文化差异的存在，才出现价值观的冲突、人力资源管理的冲突、激励机制的冲突、沟通的冲突以及管理方式的冲突。因此，本文主要从文化差异的各个角度来分析和评价跨文化冲突的融合度，所以将中西价值观冲突融合、人力资源管理的跨文化冲突融合、激励机制的跨文化冲突融合、沟通的跨文化冲突融合、管理方式的跨文化冲突融合5个指标设为跨文化冲突融合二级指标。

1.价值观冲突的融合。文化差异的冲突首先表现在价值观的冲突。解决价值观的冲突问题，重要的是加强对中西文化的了解，形成企业自身的价值观。

2.人力资源管理的冲突融合。人力资源管理的冲突主要表现在：将解聘员工作为解决问题的一种手段；鼓励员工积极参与管理的力度不够；不关心员工的个人、家庭问题；中国员工因“裙带关系”引起的矛盾，其结果直接导致了跨国公司的员工凝聚力不够。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在，从而提高人力资源的效率和效益。

3.激励机制的冲突融合。激励机制的冲突主要表现在绩效评估和人员激励等方面。从绩效评估来看，外方管理人员对员工的评价只看结果不看过程；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很注重人际关系和集体归属感。在人员激励方面，外方人员注重物质奖励，忽视精神奖励；而中方人员则反之。加强这方面的融合，需要采用正确的激励方式激励中西方员工。

4.组织沟通的跨文化冲突融合。组织沟通的跨文化冲突主要表现在外方上司不善于与下属沟通和听取并采纳下属的意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结构不适合中国国情等，这些情况常常会造成沟通的误会。

5.管理方式的跨文化冲突融度。管理方式的跨文化冲突主要表现在外方管理强调程序化、制度化；而中国管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。

（二）社会责任度

关于企业社会责任的概念和范围，目前国际上尚无统一的定义，可以简单地认为企业社会责任就是一个企业对自己的股东和股东以外的企业利益相关者，如员工、消费者、社区和环境所承担的责任，具体包括保障劳动者权利、遵守商业道德、保护环境、投身社会公益事业等多方面内容。因此社会责任度指标包括：对中国社会经济的贡献、对中国环保重视、对商业道德的遵守、产品的安全、对内部劳动者合法权益的保护、对社区的责任、对公益事业的支持、对本国国家利益的维护共8个二级指标。

1.企业对中国社会经济的贡献，是社会责任最重要的一个方面。获取经济利益是企业生存、发展、壮大，有能力来承担社会责任的基本前提。企业要取得良好的经济效益，是企业实现其社会责任的一个突出方面。

2.对中国环保重视。环境保护问题一直是衡量企业社会责任的一个重要标准。排污物的排放量、清洁能源的使用率、能源利用率等都可以表现出一个企业的环保意识的高低。

3.对商业道德的遵守。考核指标包括是否执行国家的法律和法规、积极纳税、遵守市场秩序等。

4.产品的安全。它是指企业的产品是否符合安全标准、对有缺陷的产品如何处理、产品信息对消费者是否透明等。

5.对内部劳动者合法权益的保护。公平的就业机会，上岗、报酬、晋升制度，安全、卫生的工作条件，参与管理，有培训机会等方面，可以体现对劳动者权益保护的程度。

6.对社区的责任，表现在提供社会就业机会、支持社区建设等。

7.对公益事业的支持。进行慈善捐助，救助残病弱，资助文化、教育、体育事业，支持落后地区发展等方面。

8.对本国国家利益的维护。形象的维护、对财富的增值、对国家战略安全的保障、积极充当国际和平使者（成为不同国家、民族、文化沟通的桥梁，愿为和平事业努力）等方面，都可以体现出对国家利益的维护的程度。

（三）员工之间冲突的融合度

员工之间冲突的融合是跨文化管理的重要组成部分，员工若能和谐相处，跨文化管理的问题就能得到很好的解决。员工之间冲突的融合度包括中高层管理人员的经营理念融合、员工思想观念的融合、员工的语言沟通、员工的行为方式冲突融合共4个二级指标。

1.中外高层管理人员的经营理念融合。外方经营者比较注重长远效益，而我国的企业经营者比较重视短期行为。外方经理习惯于个人作决定，中方经理习惯于集体决策，这样中方经理缺乏个人的主动性，责任感弱。中外高层管理人员的经营理念融合度体现在双方作决策时如何合作，使决策有效。

2.中外员工思想观念的融合。思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。外方管理人员这种行为极有可能在员工中引起怨恨，遭到抵制，这样就很难有效地管理企业。中外员工思想观念的融合度体现在外方管理人员是否融入到中国的大环境下、是否了解中国员工的情况等。

3.中外员工的语言沟通。中外员工出现语言障碍，就会影响双方的交流，比如，有些信息的传递不使用明确的语言、文字或者符号，而是通过肢体、场景等传递的，这样就很容易产生误解，结果会使员工之间合作不协调、部门之间不协调，最终导致整个公司的决策失误。中外员工的语言沟通度体现在，双方互相学习异国的语言、习俗等，了解中外的语言差异，求同存异。

4.中外员工的行为方式冲突融合。行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄，外方人员的行为计划性强而中方人员的行为缺乏计划性(例如外方人员严格按照时间表办事)，遇到问题时外方人员会立即解决而中方人员往往拖到以后解决等方面。为了避免中外员工的行为方式发生冲突，应该协调中外员工的行为，使之能够适应中国本土的环境，外方员工针对中国的环境进行变通，中方员工应根据跨国公司的内部环境进行变通，双方相互适应。

（四）跨文化管理的创新

对于在华跨国公司而言，仅仅承认中外方文化差异的存在或只达到一定程度上的认同是不够的，更重要的是如何使一种文化去适应另一种文化并促进二者融合，即进行跨文化管理的创新。跨文化管理创新度指标包括企业价值观的创新、文化整合的创新、本土化策略的创新、企业制度的创新、企业内部管理的创新5个二级指标。

1.企业价值观的创新。在华跨国公司要解决跨文化经营的问题，最重要的是加强对中国和本国文化的认识和理解，对企业的价值观进行创新，使其适应本土的环境。

2.文化整合的创新。所谓文化整合创新，是指跨国公司中异质文化之间通过互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。文化整合创新度体现在是否找出双方文化中的共同点（交叉点）作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身的一些特质，又从异质文中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这一新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会现出一些新的特点。

3.本土化策略的创新。越来越多的跨文化企业已意识到本土化对于其取得成功的重要性，认识到只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。故本土化策略的创新就显得尤为重要，它主要体现在对跨文化培训的重视度。

4.企业制度的创新。制度的制定要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。应该根据中国本土的法律环境进行企业制度的创新，使之适应中国的市场。

5.企业内部管理的创新。由于中外双方员工的思维方式、行为方式存在差异，这就给企业的内部管理带来很多困难。所以应该对企业内部管理进行创新，使企业内部员工能够更协调的合作。

四、结束语

通过剖析跨国公司在中国的跨文化管理现状，建立跨文化管理评价指标体系，对在华跨国公司的管理有借鉴意义。同时该研究成果也有助于中国跨国企业以及本土企业借鉴跨国公司在华的先进经验，努力提高自身的管理水平，增加与跨国公司的竞争实力，从而能够更自信、更成功地走向世界。虽然本文是从新的角度对跨文化管理进行研究，但這一评价指标体系是否全面、准确，以及对这个评价体系的定量研究，还有待进一步的研究和完善。

参考文献

［1］王志乐.2007跨国公司中国报告［M］.中国经济出版社,2007,6-10.

［2］Edward.T. Hall. How Culture Collide［J］, Psychology Today, July, 1976.

［3］G.Hofstede, Michael.H.Bond. The Confucius Connection: From Culture Roots to Economic Growth［M］, Organizational Dynamics, 16(4), 1998.

［4］ Kluckhohn, F. R. and Strodtbeck, F. L. Variations in Value Orientations ［M］. Evanston IL: Row, Peter-son & Co,1981.

［5］赵曙明,张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究［J］.南京大学学报,2005,（5）.

［7］彭迪云,甘筱青,彭晨.现代跨国公司成长的文化因素与跨文化管理［J］.南昌大学学报(社会科学版),2000,（4）.

责任编辑：晓 立

作者：何　丽　红周慧