并购企业文化管理论文

摘要：并购重组是企业实现快速扩张的战略选择；文化冲突是导致并购重组失败的致命诱因；企业文化的特质决定了并购重组双方文化冲突不可避免。企业并购重组要达到“1+1>2”效应，必须从文化的视角思考企业改制重组问题，积极做好文化整合工作。下面是小编精心推荐的《并购企业文化管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

并购企业文化管理论文 篇1：

跨文化组织融合式管理的内涵与机理研究

【摘要】文章在对跨国并购中企业文化的整合模式评价的基础上提出了融合式管理的概念。融合式管理是在共同的战略目标指导下，本着尊重、学习、开放、合作的原则，并购双方取长补短、互相合作，最后形成较统一的企业文化的过程。并购双方企业独立经营管理，并购方学习被并购方的优秀企业文化，被并购企业学习了解并购方的企业文化，并购双方企业管理以利于企业发展为准则，实行动态管理是融合式管理的内在机理。最后，文章提出了我国企业跨国并购过程中文化融合式管理的策略建议。

【关键词】跨文化组织；融合式管理；机理

一、融合式管理概念的提出

2008年金融危机以来，中国跨国并购规模持续增长。中国企业跨国并购活动中，除了存在着明显的文化差异障碍外，还有海外被并购企业对中国企业文化认同度低的问题。

根据被并购企业对自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式可以分为四种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立，但在组织及业务上双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不愿意接受新的文化。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低，因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合（如图-1所示）。

目前，中国企业跨国并购中，被并购企业多是欧美的成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，中国企业文化发展不成熟，被并购企业对中国企业文化的认可度和包容度低。被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，则并购双方往往出现“独立”的各持己见的状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。本文在此基础上提出了一条适合企业文化弱势企业并购强势企业的文化“整合”之路——融合式管理模式。

文化的融合式管理，指的是在共同的战略目标指导下，并购双方独立经营管理，被并购企业保留原有的企业文化，并购企业主动学习被并购企业文化的优秀部分，完善自身企业文化，取长补短，互相合作，营造一个开放的企业文化学习环境，在之后的发展中根据实际需要调整双方企业文化，使之有利于双方企业的发展，最后形成一个较统一的企业文化。融合式管理要求企业对文化的管理以有利于双方企业发展为核心，不是为了整合而整合，对企业文化的调整是为了企业更好地发展，否则情愿不做任何改变。

二、融合式管理的原则

文化的融合式管理要遵循“尊重、学习、开放、合作”的原则。

（一）尊重原则

跨国并购双方文化的差异很容易引发两个企业之间的文化冲突，而尊重对方的文化是消除文化冲突的基本态度。并购方在无形中会有一种强势企业的优越感，而在弱势企业并购强势企业的并购中，被并购方对自身企业文化的忠诚度和优越感以及对并购企业弱势企业文化的不信任感，会加强被并购企业员工对并购企业的排斥感，容易造成人员的流失。尊重对方的企业文化，让对方感受到并购方对被并购方企业文化的尊重，有利于减弱被并购企业员工对并购活动带来的变化的不安和排斥。

（二）学习原则

对于并购企业来说，学习原则主要体现在对对方优秀企业文化的学习上。被并购方企业文化优于并购方，对于并购方来说是一笔宝贵的财富。并购方应主动学习对方优秀的管理方式和管理理念，在吸收的同时加以创新，使之适应并购方自身的发展，实现文化的协同效应。通过学习，并购企业可以提升和完善自身的企业文化。对于被并购企业来说，学习原则更多地体现在了解并购企业上，尤其是在并购初期。被并购企业作为强势企业，其企业文化比较成熟，员工对企业自身的企业文化具有较高的认同度，并希望保持甚至发展自身企业文化。因此，被并购企业员工学习目的主要在于了解并购企业，提高员工对其的认同度，培养其归属感。在这之后，才考虑需不需要对被并购企业文化进行变动。

（三）开放原则

开放原则体现在并购双方无保留地互相交流学习。独立经营不代表各自为政，并购双方不时组织人员到对方企业了解学习，加强两个企业之间的交流，时刻了解对方情况，营造一个开放的相互学习的环境。开放原则讲究不拘于形式，一切以并购双方企业的利益为重。并购双方要不要改变企业文化、怎么改变，都由双方管理人员根据企业当前阶段的发展状况而定，并不拘泥于计划政策。当企业需要变的时候就变，不需要变的时候就不变，根据实际情况调整企业双方的文化管理方案。

（四）合作原则

融合式管理的一个重要原则就是合作原则。合作原则是指并购企业和被并购企业不是领导和被领导的关系，而是合作关系。并购双方各自独立经营，各自有自己的文化、目标和定位。被并购企业按原有方式独立经营，由被并购方的管理人员自己管理，并定时报告给并购企业即可。并购企业仅在大的企业目标和战略层面予以干涉。故并购双方与其说是领导和被领导的关系，不如说是一种合作关系。而这种合作关系也能够消除被并购企业员工的排斥感，缓和并购带来的紧张气氛，有利于留住员工，尤其是管理人员。

三、文化融合式管理的机理分析

（一）并购双方企业独立经营管理

并购双方企业独立经营管理是融合式管理的核心。独立经营是在共同的战略目标和战略规划指导下，被并购企业保留原有的企业文化，独立经营管理企业，并购企业只负责监督和宏观战略管理。独立经营要有一个有效的沟通监督机制作保证。被并购企业定期向并购企业报告经营管理情况。并购企业指定专人完全负责双方的沟通，负责听取报告，随时了解对方管理经营情况。双方以合作的形态结合在一起。这样，被并购企业可以从并购企业中得到资源支持，再结合其原有的文化优势，形成新的发展局面。独立经营管理尽量减少被并购企业的变动，能够稳定被并购企业员工在企业易主后产生的不安，减少文化差异造成的冲突，留住被并购企业优秀员工。同时，还免去了企业派遣人员掌管被并购企业的难题，减少了由于管理人员不熟悉外国业务而产生的经营风险。

（二）并购方学习被并购方的优秀企业文化

并购方学习被并购方的优秀企业文化是文化融合式管理的一项重要内容。融合式管理的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。被并购方作为强势企业，有着更成熟的企业文化和管理经验。而我国企业由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因，企业文化发展不成熟，对方成熟的优秀企业文化对于我国企业来说是一笔珍贵的资源。并购企业应将被并购企业文化中的精华部分系统化、理论化，然后纳入自身的文化体系中，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。通过这种方式，中国企业可以提升和完善自身的企业文化，减小两个企业企业文化的差距，带领企业进入一个新的阶段。同时，也能赢得被并购企业员工的尊重、好感和支持，减弱他们在被并购后的不安和排斥感，保证被并购企业的人员和业务稳定。这对于中国企业提升自身的能力、适应企业的国际化发展十分有利。

（三）被并购企业学习了解并购方企业文化

被并购企业学习了解并购方企业文化也是一项必不可少的内容。正如在学习原则中说的，被并购企业学习并购方企业文化的主要目的是让员工了解并购企业，提高其对并购企业的认同感，培养其归属感。安排被并购企业员工学习并购方的企业文化，但不要求被并购企业贯彻并购企业的企业文化，只需要员工能够多了解并购企业，认识并购企业，不时安排两个企业间的交流，慢慢消除被并购企业员工的负面情绪，培养其认同感和归属感。

（四）并购双方企业的合作关系

并购双方企业的关系定位为“兄弟式”的合作关系，而不是传统的“父子”关系，也是融合式管理的一个特色。由于并购方处于弱势地位，若以一种胜利者的姿势出现在被并购企业面前，容易加剧被并购企业对并购企业的排斥。相反，若以合作者的身份处理两个企业之间的关系，把对方放在一个平等的位置上，反而能够缓和两者间的气氛，表达了并购方对被并购方的尊重，有利于赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定和业务稳定，有利于双方更好地进行沟通，更容易达成一致的目标。

（五）管理以利于企业发展为准则

这是企业管理者须牢记的准则。融合式管理要求把是否有利于企业发展作为管理企业文化的标准。对企业文化进行整合也好，保持企业文化不变也好，都是看其是否有利于双方企业的发展。此处选择保持被并购方企业文化不变，由其独立管理，也是因为被并购企业文化更成熟，与其加入并购企业的企业文化，不如保持其原有企业文化更利于企业发展，同时还能大大减少双方文化的冲突，减少资源的消耗，因此才选择这样一种管理方式。若发现被并购企业存在企业文化需要调整的情况，也是应该积极面对、积极调整的，而不是死守保持原企业文化不变的方针。总之，管理不是目的，而是一种手段。

（六）融合式管理是一个动态的发展过程

融合式管理不是静止的，而是贯穿于之后两个企业发展的整个过程中的。融合式管理讲究在之后的发展中，随着企业目标、发展规划的改变，随时做相应的调整，而不是一成不变。随着企业的发展，两个企业之间总会出现需要调整以适应双方发展的情况出现，此时，改变是必需的。尤其是在被并购企业逐渐接受并购企业，并形成了认同感和归属感之后，这种改变更容易被被并购企业所接受。融合式管理的最终目标是形成一个较统一的企业文化。因此，融合式管理是一个动态的发展过程，不仅仅是并购整合初期的文化管理方式。

（一）准备阶段

这是并购前到刚完成并购时的阶段。企业在进行并购前对于并购企业都有一定的了解，选择被并购企业也是为了满足其业务或发展需要。因此，在并购之前，并购企业对被并购企业将来在其发展计划中所发挥的作用要有一个明确的认识。在刚完成并购或并购之前，并购企业就需要规划并购后两企业的共同愿景和战略规划。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制。只有确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展。

（二）学习阶段

在并购完成初期，从主观上来说，被并购企业员工处于不安期，对并购企业具有不信任感，并对自身企业有高度的认同感，认为自身企业文化优于并购企业，没有改变自身企业文化的意愿。从客观上看，并购企业文化确实处于弱势，需要完善。因此，在此阶段，并购与被并购双方不需急于整合双方文化，而是营造一个沟通交流、相互了解以减少摩擦的过程。在这一阶段，被并购企业在战略规划指导下，保留原有的企业文化，由被并购企业管理团队独立经营。同时，建立一个开放的平台，一方面，方便并购企业学习被并购企业的企业文化，完善自身企业文化，减小与被并购企业间的差距；另一方面，为被并购企业更好地了解并购企业提供平台，加强两个企业的相互交流，增加相互间的了解。该阶段主要有两个目标：一是完善并购企业的企业文化，减小两个企业间的差距；二是消除被并购企业员工的排斥感，培养其认同感。这将是一个比较漫长的过程。

（三）融合阶段

这是文化进行融合的一个阶段。双方企业文化的差距在学习阶段逐渐拉近，被并购企业员工在相互沟通了解的过程中也消除了对并购企业的排斥，对并购企业也产生了认同感。在此阶段进行文化的变革所受的阻力将要小很多。融合阶段是一个求“大同”存“小异”的过程。以在学习阶段寻找到的两企业文化的相似点为突破口，提炼适应两国文化具有新企业特点，并为两国管理者和员工所接纳的核心文化。同时，对于不影响发展大局的细微差异可以予以忽视，即存“小异”。建立一个以共同企业文化为核心、发挥差异文化优势的企业文化体系。

五、我国企业跨国并购中文化融合式管理的策略建议

（一）文化交流要在并购前就开始

消除文化隔阂应该要在并购前就开始，在并购企业表达其并购意向时，就要注意与对方的文化交流，要表达己方对对方的尊重，通过各种渠道将己方企业好的形象展现给被并购企业，在并购之前就争取到对方企业一定程度的好感和认同感。文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。尊重不是用说的，而是做出来的，只有在整个并购过程中，时时体现我方对被并购企业的尊重，站在对方的立场上考虑问题，才能赢得对方企业的信任。有了好的开端，对于并购后的文化管理，必定会减少一定的阻力。

（二）增加交流，建立沟通渠道

跨国并购企业由于处于不同文化背景，对时间、空间、风俗习惯、价值观的认识不同，以及一些语言与非语言的沟通方式的差异，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。因此，管理者应有意识地在双方企业间建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以促进沟通的顺利进行。在沟通的基础上，引导员工理解并购企业的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。主动增加各种文化接触的机会，加强文化交流，不但可以增进彼此之间的了解和信任，而且有助于发现隐藏的文化问题，共同探讨，提出解决方案。

（三）树立共同的“企业愿景”

企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来五年或十年希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此，合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制，到时侯再加干涉，可能会加深被并购企业的抵触心理。相反，确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展，才能起到协同效应。

作者：夏明学　樊根耀　朱冰雁

并购企业文化管理论文 篇2：

浅论并购重组企业的文化整合

摘 要： 并购重组是企业实现快速扩张的战略选择；文化冲突是导致并购重组失败的致命诱因；企业文化的特质决定了并购重组双方文化冲突不可避免。企业并购重组要达到“1+1>2”效应，必须从文化的视角思考企业改制重组问题，积极做好文化整合工作。

关键词： 并购重组； 文化冲突； 整合重塑

On the Cultural Integration of Corporate Mergers and Acquisitions

HE Shao-hua , HE Yu

(Shaanxi State-owned Asset Supervision and Administration Commission, Xi’an 710075, China)

Key words: mergers and acquisitions; cultural conflict; integration

并购重组作为资本运营的一种方式，在现代经济中已成为企业快速积累资本、占有市场资源、实现快速增长的一种主要方式。但自上世纪以来，世界上许多企业并购重组并未达到预期的协同效应和效益回报。全球并购整合业务合伙人iack prouty先生在对这一现象总结时指出：当今世界上70％的并购重组未能实现之前期望的商业价值，70％的失败源于并购后的整合过程，而那些失败的重组案件中，80％以上直接或间接是因为企业文化整合的失败。因而，研究探讨并购重组企业文化冲突的表现及原因，探寻文化整合的重要途径和方式，催生再造符合新的发展战略的企业文化体系，对于国有企业抢抓后金融危机时代全球产业结构深刻调整带来的发展机遇，进一步优化资源配置，加快推进产业转型升级，提升企业综合实力具有十分重要的意义。

一、文化整合在企业并购重组中的地位和作用

（一）并购重组是企业做强做优做大的战略选择

企业并购是企业兼并与收购的总称，是企业实现快速扩张的重要方式。近年来，随着经济全球化的日益高涨以及我国产业结构转型升级的步伐加快，并购重组已成为助推国有企业快速增长的战略选择。据不完全统计，自国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组就达60余家，虽然监管的央企户数由原来的196家削减到122家，但资产总额却由10.6万亿增长到24.3万亿，进入世界500强的企业由当初的10家飙升到30家，央企的综合实力大幅提升。“十一五”期间，陕西省企业积极实施“大公司大集团”战略，先后并购整合了50多户企业，相继组建了延长石油、煤业化工、电子信息等一批大企业、大集团，到“十一五”末，全省销售收入过百亿的企业集团达17户，其中装备制造业销售收入过百亿的企业户数一举突破了“十五”零的记录达到了6户。追溯央企和陕西企业近年来的发展历程，可以清晰地看到，并购重组已成为企业快速做强做大做优的重要助推力量。

（二）文化整合是企业并购重组的核心和关键

从理论上讲，并购重组可以使企业达到“1+1>2”的倍增效应。但是，在实际的并购重组中，并购企业往往只是获得了形式上的控制权，而被并购企业很多时候却成了新企业进一步发展的包袱，并将并购企业原有的优良业绩拖垮。美国科尔尼管理顾问有限公司在对欧洲和亚洲115个并购重组企业案例研究分析后认为：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要。美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）：

从调查研究结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献。反之，文化冲突则是并购重组失败的致命诱因。研究表明，要实现成功并购重组，就必须要有效规避双方的文化冲突，不断深化员工对新企业的价值观、企业使命、企业愿景以及管理风格、管理制度等方面的认同，通过新的企业文化的宣贯和实践提升企业的凝聚力和向心力，积极推进新的企业发展战略顺利实施，这样才能较好解决并购后经常发生的“集而不团”的现象，真正达到并购的预期协同效应和效益回报。

二、企业文化冲突的含义及影响

（一）企业文化冲突的涵义

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐渐形成的，并被全体员工普遍认可和遵循的经营理念、价值观和行为规范，是企业在生产经营过程中创造的具有自身特色的精神财富和物质财富的总和。企业文化的特质决定并购重组中的文化冲突是不同企业由于各自文化观念不同而产生的在价值观、经营思想与管理方式、企业制度等方面的冲突。

（二）企业文化冲突的表现

企业文化冲突对企业绩效的影响，是并购企业关注的重点。根据企业文化冲突的强弱程度及对企业并购的影响，其表现可以概括为两大类：一类是建设性冲突。当企业文化冲突支持并购目标实施，有利于新的发展战略实施，推动企业向新的更高目标发展，这类冲突就属于建设性类，是功能正常的冲突；另一类是破坏性冲突。当企业文化的冲突阻碍了并购目标的实现，致使新的发展战略无法贯彻执行或执行不到位，造成了管理秩序混乱，影响了企业绩效，这类冲突就属于破坏性类，是功能失调的冲突。在并购过程中，并购双方应激发建设性的冲突以获得最大收益，约束破坏性冲突以增强企业的凝聚力。

（三）企业文化冲突的影响

企业文化的冲突对企业并购的影响主要是负面的。一方面，企业文化冲突会使被并购企业对并购企业存在偏见，不能理性地看待对方的优缺点，在与并购方进行合作时常常会产生不信任感和对企业发展前景的不确定性认识，从而增加了并购重组的难度。另一方面，企业文化冲突也会导致并购企业员工对企业缺乏认同感和敬业精神，弱化了其对工作的热情和积极性，从而降低了工作效率甚至造成人才流失。

三、企业文化冲突的类型及原因

企业并购重组是不同企业之间通过技术手段来实现资本、财产和人力资源等企业资源和要素的深度融合。企业并购重组最困难的融合是企业文化的整合。不同企业在其长期的成长过程中培育和积淀了自己独特的企业文化，形成了不同企业的价值观。企业文化鲜明的个性色彩和相对的稳定性特质决定了只要有并购行为发生，企业文化的冲突便不可避免。如果不能很好地预防和规避冲突进而形成新的企业文化的话，可能会使企业生产效率低下，甚至使本來处于优势地位的企业走向衰落。一般来说，企业并购后产生的文化冲突主要体现在三个层面。

（一）精神文化的冲突

企业精神文化是企业价值观、企业精神等意识形态的综合，具有导向、激励、内聚、自控和协调功能，是企业文化的精髓。由于企业精神文化属意识形态范畴，在企业并购过程中，其必然会首先遭受强烈的冲击，其原因：一是企业精神是企业全体或大多数员工共同追求的一种思想境界。企业精神由于长期被广泛宣贯和实践，有的甚至转化为常规和惯例。在并购过程中，其一旦受到冲击或否定，原企业员工就会进行抵触和排斥，即使并购双方积极主动地进行融合，也有可能引发精神文化方面的冲突。二是企业价值观是企业全体或大多数员工一致赞同的关于企业的价值取向。企业价值观一旦形成，就会对员工行为具有持久的影响。在并购中，不同企业的价值观接触在一起，必然会产生摩擦和碰撞。每一位员工都会极力维护自己企业的价值观，而轻视或忽视对方企业的价值观。尤其是当并购企业强行将自己企业价值观移植于被被并购企业时，很容易使被并购企业员工产生强烈的抵触情绪，引起思想上的混乱，不利于企业新的价值观的形成和树立。三是企业管理理念方式变化，原有企业的经营哲学和管理模式被调整，以前所遵循的或受到褒奖的行为方式在新企业中可能会受到否定。如在管理风格方面，扁平式的企业组织结构推崇民主管理，强调主动性、积极性和创造性，而锥形式企业组织结构推崇的则是刚性管理，强调指导力、控制力和执行力。在发展理念方面，有些企业注重长远利益，遵循互利双赢；有些企业只注重短期利益，忽视长期发展，往往较少考虑对方的获利。所以，企业并购后，可能在经营哲学和管理模式上产生冲突。

（二）制度文化的冲突

企业制度文化是企业从制造产品到提供服务的具体生产经营管理中提炼出来的一系列的，符合自身使用的规则制度的总和，是企业精神文化的重要载体。这些制度规则主要包括经营管理制度、薪酬分配制度、工作规范、奖惩措施和组织管理结构等。当并购完成后，新企业战略目标必然是并购双方企业遵循的方向，那么保障企业目标实现的制度措施和组织机构也需要相应地进行重新设计。如在人事用工及薪酬制度方面，一般并购企业用工制度灵活、岗位薪酬差别较大，而被并购企业常相对保守。并购方进入后，为保证并购目标的实现，必然要在人事、薪酬、管理等方面建立新的模式，这就会与被并购企业的原有思想观念发生激烈碰撞，这在本质上也可归结为企业文化差异。

（三）行为文化的冲突

行为文化是企业和企业员工在生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中，受到企业价值观的影响而表现出的种种不同行为，是企业精神文化的动态体现。不同的行业、不同的地域、不同的市场定位、不同的领导者风格等因素会产生不同的行为文化。如由于企业体制和产权关系的不同，有的企业遵循“经济人假设”理论，以追求利润最大化为目标，而有的企业强调团体主义，以履行社会责任的最大化为企业使命和存在价值。有的企业注重契约，将企业事务和家庭事务严格区分开来，而有的企业强调情感至上，在企业管理中论资排辈、任人唯亲。企业气质的差异使并购双方在企业的经营管理、企业使命、人际关系等方面产生碰撞和冲突，甚至危及到并购的成败。

四、并购重组企业文化整合的路径

（一）识别并购双方的文化差异

并购企业的文化整合是一个复杂的磨合过程，所以做好充分的文化分析，确定可能存在的文化冲突，这是顺利推进企业文化整合的前提。美国人类学家爱德华·赫尔研究认为，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范差异主要是指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面价值观念上的差异，非正式规范差异是指在企业日常经营管理中的生活习惯和习俗方面的差异，技术规范差异主要是指各种管理制度上的差异。爱德华·赫尔发现，由正式规范引起的冲突往往不易解决，由非正式规范引起的冲突可通过较长时期的文化交流来克服，由技术规范引起的冲突可通过技术知识的学习而消除。遵循爱德华·赫尔的研究成果，在并购的前期准备过程中，并购企业应对被并购企业的企业文化进行综合性分析测评，找到双方文化差异，分析潜在的冲突，确定冲突的范畴，特别是那些最有可能削弱企业并购价值的冲突，认真做好应对预案。

（二）制定文化整合策略

在文化整合中，无论是实施跨行业的横向并购，还是垮地域、跨民族、跨国籍的纵向并购，企业并购的文化形态一般可划分为四种形态，即强势对强势文化、强势对弱势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化。一般而言，当强势文化企业并购弱势文化企业时，文化整合宜采取同化模式，即将强势企业文化在弱势企业中进行移植，这有助于加快文化整合的速度；当并购双方的企业文化没有一方占明显优势时，文化整合宜推行融合式，即在综合双方文化精华的基础上培育出一种新的企业文化，这有助于弱化整合过程中可能遇到的阻力，使并购目标易于实现；当并购双方的企业文化都处于相对较成熟的发展阶段时，文化整合宜采取隔离式，即继续保留并购企业和被并购企业这两种文化，鼓励它们承认彼此的文化差异和存在的合理性，这有助于放大两种文化的优势，使整合过程比较顺畅。当文化弱势企业并购文化强势企业时，企业文化整合宜采用促进式，即并购企业充分肯定和尊重被并购企业的优势文化资源，并将其进行系统化、理论化的升华后纳入并购后的企业文化中。在企业并购重组过程中，要根据并购双方企业面临的文化形态，选择相应的文化整合策略。

（三）开展有效的文化沟通

做好扎实有效的文化沟通是顺利推进企业文化整合的重要环节。长期以来，很多人错误地认为被并购企业一定就是经营失败的企业，这种认识误区很容易造成被并购企业优秀人才的流失，不利于激励双方员工共同营造有助于并购的企业文化。因此，认真做好文化沟通工作便成为统一员工思想认识、提高企业凝聚力和向心力的重要方式。为此，并购企业应通过一系列员工沟通会议等方式，让被并购企业员工及时了解并购的进展信息，知道并购后的新企业的大致情形，如企业愿景、企业使命以及股权的变化等，看到企业并购后的发展优势，从而不断提升对建立新企业文化的重要性和必要性的认识。同时，并购企业还要给被并购企业员工一个较为宽松的工作环境，通过一定的时间磨合使员工逐渐适应和接受的新的企业文化，从而使并购双方的企业文化达到充分融合。

（四）重塑新的企业文化

针对并购企业双方的文化冲突，并购企业需要从企业战略出发，重新设计企业文化，传递共同价值理念，并使之向企业生产经营管理的各个环节渗透，保证并购企业新的战略目标的实现。

企业精神文化的整合是企业制度文化和行为文化整合的基础。企业精神文化整合主要包括：一是重构企业愿景，为企业员工确立一个清晰可见的企业发展目标，并与员工一起分享企业的部分成果，以此来消除被并购企业员工的边缘化心理。二是确定企业使命，即清晰企业的主营业务和发展方向，明确企业的使命追求，厘清企业的社会责任。三是建立新的企业价值观，在吸收双方企业文化原有精华、摒弃原有糟粕的基础上，重塑一个能动的适应外部环境、谋求企业长远发展的价值观念。四是整合企业精神。吸取双方企业精神的优秀部分并加以升华和扩展，提出能激发员工士气的新的企业精神，在新的企业精神的不断完善和深化中消除并购双方间的不信任。

新的精神文化确立后，要积极把确定的新的企业愿景、价值观、企业使命向并购双方各个方面传递和渗透，重塑与新的企业精神文化相适应的制度文化、行为文化，并通过一些措施的具体运用来不断修正和完善，使并购后企业的管理体制、组织机构、规章制度、企业愿景、企业使命、企业标识、等都要体现企业新的价值观，用新的企业文化的激励效应、輻射效应和融合效应来号召员工实施好新企业的发展战略。

（五）建立文化整合的反馈机制

一般而言，人们对事物的了解是要经过认识、实践、再认识、再实践的循环往复，才会形成全面准确的认识。同样，文化整合也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的过程。为确保文化整合成效，使新的企业文化始终有效服务于并购后企业的发展战略，就要建立健全一套科学、规范、具体、可操作的文化整合反馈机制，通过加强对文化整合过程中主要环节的有效监控和动态检测，及时纠正整合中的偏差，切实加强对企业文化日常管理，确保整合后的文化平稳运行。

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[7] 王吉鹏.企业文化建设·从文化建设到文化管理[M].北京：企 业管理出版社，2010.

[8] 谢守忠.我国并购企业文化整合的现状与对策[J].商场现代 化，2008，（3）.

[责任编辑、校对：任山庆]

作者：何少华,贺煜

并购企业文化管理论文 篇3：

浅析企业并购后文化整合的模式及选择

[摘要]当今世界企业并购活动呈现出高失败率，其中一个重要的原因是没有考虑并购后企业文化的整合问题。本文在分析了企业文化的重要性及企业文化整合的涵义的基础上，提出了企业文化整合的模式及选择方法。

[关键词]企业并购 文化 整合 模式

一、企业文化及其重要性

进入21世纪，企业文化成为热门词汇，并被认为在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而现代管理之父彼得·德鲁克说：“管理的基础是文化”。美国零售业巨头沃尔玛说：“我们的成功经常可以归功于我们的文化。”海尔的首席执行官张瑞敏也说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”足见众多大型企业的发展都离不开对文化的建设。

企业文化的概念源自于日本，形成于美国。它是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。其重要性主要体现在：

1.企业文化是企业战略的有效保障和执行媒介。

2.企业文化是形成企业核心竞争力的重要环节。

3.企业文化管理是企业制度管理的补充和延伸。

4.企业文化是对组织成员的有效激励手段。

5.企业文化是企业创造力的源泉和变革的基础。

二、企业并购后的文化整合

企业并购是企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段之一。但据统计，大约50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。究其原因，是并购后的整合不利，特别是对文化方面的整合不够重视。对文化整合的关注已被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切，可能会是一种代价高昂的冲动。

然而，企业文化的整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

1.企业精神文化的整合。企业精神文化是蕴含于企业群体内，用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念。集中体现在一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观具有惯性和传递性，因而不同企业文化冲突的整合，更在于企业价值观念的转变和统一。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，取其精华，摒除不利因素。在扬弃的同时，积极倡导和树立新的价值观念，一旦条件成熟，就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，正视企业新价值观在员工内心从抵触到身化的过程。只有达到身化以后，使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，才能形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业制度文化的整合。企业制度文化即企业文化的制度层。企业制度文化是物质和精神的中介，它既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。也正是由于这种中介的固定、传递功能，它对企业文化建设具有重要作用。为此，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3.企业物质文化、行为文化的整合。企业的物质文化是组织文化的表层部分，是核心价值观的外在体现。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一着装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、车间厂房、工作环境等物质因素都会与企业文化的其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响作用，有益于形成新的统一的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此，要塑造良好的并购后的新企业风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

4.企业管理模式的整合。企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力实现并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

三、并购企业文化整合的模式

对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。有人认为，通常并购企业在经营业绩、管理方法和企业文化方面总是比被并购企业占有优势，而且并购后并购方掌握了控制权，对企业文化的塑造占有主动性，所以企业文化整合就是改造被并购企业文化使其与并购方保持一致的过程。但是，企业并购的实践证明，这种将并购企业文化强行灌输给被并购企业的整合方式并不适合所有的并购。因此，又有人提出，企业文化整合应该遵循“权变原则”，不存在最佳模式。研究者认为，根据并购双方企业文化变化程度及并购方在并购后得到的控制权深度、所面临的风险大小可以将企业文化整合模式概括为四种模式：注入式、渗透式、分隔式和文化消亡式（见下表）。

1.注入式文化整合模式。被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权、整合风险极小。这种模式看起来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱其对并购方企业文化有认同感的情况。

2.渗透式文化整合模式。并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。渗透式文化整合模式主要适用于并购双方企业文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的企业文化的情况。与吸纳式相比，这种模式的可操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。

3.分隔式文化整合模式。并购企业双方在文化上依然保持相对独立性，文化变动都较小。一般来说，选择分隔式文化整合模式需要具备两个前提条件：被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。实际上，这种整合模式操作起来仍然困难重重。因为在这种整合模式下，并购方面临的风险很大。为了减少风险，他必然会在财务、经营理念等方面对被并购企业进行干涉，由此可能引起双方的争执。所以，这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式。并购企业文化变动很小，被并购企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受并购企业的文化。因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是并购企业的有意选择，也可能是文化整合失误造成的。有时，企业并购的目的是为了将并购来的企业拆散后出售，并购方往往有意让被并购企业的企业文化消亡，整个企业形同一盘散沙，任凭兼并企业处置。但有时并购企业希望进行文化重组，只是由于选择模式不当或执行失误，使得被并购企业文化迷失。在这种情况下，文化消亡模式与其说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。

四、并购企业文化整合模式的选择

那么，并购企业该如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来说，并购企业应考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

1.企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如，以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的并购不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被并购企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向并购战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化并购战略和多元化并购战略下，并购方对被并购方的干涉大为减少。因此，在横向并购时，并购方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向并购和多元化并购时，选择分离式的可能性较大。

2.企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：

（1）当并购发生在相关产业（如横向并购战略）且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协调效应。

（2）如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

（3）当并购发生在非相关产业时（如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略），容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。因为主张在文化与管理方式上与本企业统一，而这种行为却很容易激起被并购方的反抗，导致并购双方的众多矛盾与压力，引致文化的涣散和并购的失败。

（4）如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。

作者：李泓澜