跨文化企业管理论文

人类学家玛丽·道格拉斯（MaryDouglas）在她撰写的《制度是怎样思维的》一书中设想了这样一个故事：假设有5个人出去旅游，陷入了一个被堵死的山洞中。外面的人了解到他们的处境并在设法打通山洞营救他们。但打通山洞需要5天，而这被困的5个人所帶的食物和水只够维持3天。这样他们就面临一个困境：如果按正常情况吃光食物和水，他们全部都要死亡。今天小编为大家推荐《跨文化企业管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

跨文化企业管理论文 篇1：

跨文化企业管理视角下领导模式的理论构建

【摘要】本文根据霍夫斯坦特在跨文化企业管理研究中提出的影响民族文化的权力距离、不确定性避免、个人主义和集体主义、性格的阳刚性和阴柔性四个因素，结合领导权变理论，以人际导向、任务导向为两个维度，采用加权赋分确定坐标的方法，对领导行为进行了领导模式的理论构建。本研究以期在衡量和调整领导者的素质和行为方面提供一定的理论参考价值。

【关键词】跨文化 企业管理 领导权变理论 领导模式

随着世界贸易和地区经济一体化以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，不同文化的交流和冲突无处不在。作为生产经营基本单位的企业，其发展与管理正随着全球化经济的飞速发展受到各种文化的影响。因此，在企业管理中，跨文化管理作为一个新鲜的经营概念，在全球范围企业管理中受到越来越多的关注。

跨文化(Inter-Cultural)又稱交叉文化(Cross-Cultural)，是指具有两种不同文化背景群体之间的交互作用。国家内部个体之间的价值观千差万别，无法用一种定型来加以描述。跨文化管理学不是从个体水平探讨文化差异，而是从从国家或民族总样本的平均水平来探讨文化的差异性。跨文化企业管理(Inter-Cultural enterprises Management)则指与企业文化有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。这就需要作为企业决策核心的领导者及时进行领导角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧，从而采取匹配的领导行为，克服异质文化的冲突，实现卓有成效的领导。

在现代商业活动中，跨文化团队工作和随之产生的知识共享问题是当前企业面临的主要问题，协作式学习、知识共享和网络构建也相应成为跨文化管理的新核心，特别是跨文化的领导模式成为现阶段许多学者研究的话题和热点。本文试图在抽离其他情景变量，针对分析影响跨文化企业管理因素的基础上，结合领导权变理论，从理论上构建一个领导行为与文化情景匹配的领导模式。

一、影响企业管理的文化四因素

荷兰文化协作研究所所长吉特·霍夫斯坦特(G. Hofstede)教授，根据他对40个国家的企业工作人员所做的大量问卷调查，写了《文化的结局》（《Culture's Consequences-International Differences in Work Related Values》）一书，提出了确定民族文化特征的四个因素。即权力距离（power distance）、不确定性避免(uncertainty avoidance)、个人主义与集体主义（ individualism-collectivism)、性格的阳刚性和阴柔性。具体如下：

（一）权力距离

在权力距离大的文化中，人们接纳了社会组织秩序，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明制君主，是仁慈的独裁者。在权力距离小的文化中，人们力求权力平衡，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

（二）不确定性避免

在一个对不明朗因素反应较弱的情景，人们对事物的多端变化和相对未知的风险比较冷静，行动规范较为松散，并且不做控制未来的努力。在一个对不明朗因素反应较强的情景，人们不愿容忍相异的观点，不喜欢冒险，而寻求稳定和平静的生活。

（三）个人主义和集体主义

在崇尚个人主义的情景，较重视个人的独立性，并相信个人的决定。在提倡集体主义的情景，较强调个人在群体中的义务和责任，而忽略了个人在社会中的权利。

（四）性格的阳刚性和阴柔性

在阳刚的情景中，人们公开承认自我，强调竞争，注重成就感、决断力和事业的成功。在阴柔的情景中，人们重视人际关系的和谐，谦虚谨慎。

霍夫斯坦特认为，以上四种文化因素对于日常管理中管理者的领导方式会产生巨大的影响。对企业领导方式影响最大的因素是权力距离、个人主义和集体主义。不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性则分别对企业组织结构和企业激励内容影响较大，从而间接影响企业的领导方式。

二、领导权变理论

美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授多基尔(Ralph Stogdill)，弗莱西曼CEdwin Fleshman）等人对领导效能进行了大量研究后，发现创立结构（initiating structure）与关怀体谅（ consideration）这两种领导行为总能突显出来，并分别表现为重视任务和重视人际关系。后人在领导行为模式时，大多采用任务导向和人际导向这两个维度作为基准。但这两个维度都忽视了情景因素的影响，认识到这一点后，人们开始重视情景对有效领导的影响，这便是领导的权变理论。

领导权变理论（Contingency Theories of Leadership）在管理学中一直是多角度研究领导理论的一个重点，其主要是探讨各种情景因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系。认为有效的领导要随着组织所处的内外环境条件和形势随机应变，不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导；此理论不认为有能适用于一切情景的唯一最佳的领导方式，而认为在不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。

在跨文化的企业管理条件下，对权力距离的接受程度、不确定性避免的迫切程度、个人主义和集体主义、阳刚性和阴柔性，都会对领导者素质和行为产生重大影响，要达到有效的领导，就要依据情景的不同，采取相匹配的领导方式。也就是说，在跨文化的企业管理下，也必须应用领导权变理论。唯有如此，才能引导企业员工，实现组织的目标。

三、跨企业管理领导模式的理论构建

（一）维度确定

采用多基尔和弗莱西曼创立的任务导向、人际导向作为领导模式的两个基本维度，即模式中的领导方式是依据情景的变化，在关心人或者关心任务这两个方向波动，直至某一匹配点，才能达到效能的最优化。如果偏向任何一边都不能发挥领导方式的最大化效用，因此，要在这两个维度之间进行必要的平衡才能使领导方式的最大效用得以发挥。

（二）定性分析

在影响跨文化企业管理的四个因素中，权力距离大，下属过多地依赖上司，期望仁慈独裁者的出现，在这种情景中，领导模式属于重视任务导向更能约束下属完成工作。而权力距离小，下属参与决策的程度高，希望拥有相应自主权，则以人际导向为主，更能激发下属的工作热情。

在不确定性避免因素中，如果避免不确定性，则不愿容忍相异的观点，寻求稳定，这时，应更多的关注任务导向。如果是喜欢不确定因素的出现，就行动规范较为松散，不做未来的控制，人际导向为主。

若是在崇尚个人主义的情景中，重视个人的獨立性，相信个人决定，下属期望任务导向的领导者。反之，若是提倡集体主义的情景中，较为强调群体的地位和作用，关注组织人员关系和凝聚力，领导者应注重人际导向。

性格的阳刚性和阴柔性的区分中，阳刚性情景强调竞争，注重成就感、决断力等，倾向于任务导向。阴柔的情景中，重视人际关系的和谐，不言而喻，关注的是人际导向。

在以上四个因素中，权力距离、个人主义和集体主义对领导方式的影响最大，其中以权力距离居前，其次是个人主义和集体主义，然后是不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性这两个因素。

（三）定量分析

采取加权赋分的方法确定影响四个因素在领导行为两维中的坐标。即在四个因素中，如果以人际导向为主，则赋分+1，如果以任务导向为主，则赋分-1；然后依据四个因素对领导行为的影响力大小，分别赋权，根据定性分析的结论，可给权力距离加权*4，个人主义和集体主义加权*3，不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性皆加权*2；最后求四个因素变动下情景的得分代数和，则为该情景在领导行为两维中的坐标值。

各情景分值如表1所示：

（四）模式构建

以人际导向和任务导向作为领导模式的两个维度，以四个因素的加权赋分值作坐标，可以得到构建领导模式如表2所示：

表2 跨文化企业管理领导模式

从表中可知，依据在跨文化企业管理的四个因素影响作用下，根据所属类型的情况，从而找到与自己企业实际情况相匹配的领导方式，从而认清企业管理者的领导方式，根据这些管理者领导方式的优缺点以及企业的发展目标或是愿景对企业现阶段的领导方式进行相应的调整，从而对跨文化管理的领导方式呈现一定的指导意义。

四、结论

在跨国经营中，企业需要克服异质文化的冲突从而进行跨文化条件下的有效管理，这使得跨文化管理成为企业界和管理学界所共同关注的问题。从企业发展来讲，全球化影响下的跨国经营是企业发展的必然趋势，企业为了获得最佳经济利益，需要很好地协调跨文化的管理的领导模式。从管理学的发展来看，管理学越来越重视对人类自身行为的研究，通过对不同民族、不同文化背景下人的行为和组织行为的分析，寻找个体的价值实现与现代企业发展目标的共同坐标点，创建多元文化背景下的科学管理领导模式。

按照霍夫斯坦特在跨文化企业管理研究中提出的影响民族文化四个因素理论，结合领导权变理论，以人际导向、任务导向为两维，采取加权赋分确定坐标的方法，对领导行为进行了领导模式的理论构建。在衡量和调整领导者的素质和行为，有较大的理论价值。但是，本文提出的模式是建立在理论构建的基础上，没有得到实践的证明，并根据实践作进一步的验证和修改完善，与实际可能存在较大的差异。

参考文献

[1][荷]丰斯·特龙彭纳斯，[英]查理斯·汉普登特纳著，关士杰等译.在文化的波涛中冲浪：理解工商管理中的文化多样性[M].北京:华夏出版社，2003.

[2]黄培伦.组织行为学[M].广州:华南理工大学出版社，2004.

[3]罗长海，林坚.企业文化要义[M].北京:清华大学出版社，2003.

[4]刘晓峰，赛青可，马建峰.不同组织导权变理论中领导成效的重要性分析——组织文化向变革式组织文化的转变[J].内蒙古师范大学学报，2006(11).

[5]史天林，马燕翔，范静.企业跨国经营中的跨文化管理[J].山西财经大学学报，2004(04).

[6]陈立新.跨文化管理对我国企业跨国经济活动的影响[J].商业时代，2000(12).

作者简介：孙飞燕（1984-），女，云南省红河学院商学院教师。

（责任编辑：陈岑）

作者：孙飞燕

跨文化企业管理论文 篇2：

跨文化传播与企业管理的烙印分析

人类学家玛丽·道格拉斯（Mary Douglas）在她撰写的《制度是怎样思维的》一书中设想了这样一个故事：假设有5个人出去旅游，陷入了一个被堵死的山洞中。外面的人了解到他们的处境并在设法打通山洞营救他们。但打通山洞需要5天，而这被困的5个人所帶的食物和水只够维持3天。这样他们就面临一个困境：如果按正常情况吃光食物和水，他们全部都要死亡。还有一个出路，那就是他们可以吃人，杀死一个人或有一个人自愿贡献出来，让大家吃掉，牺牲一个人来保全其他4个人。道格拉斯提出的问题是：这5个人会做出什么样的决定呢？思考一下就会发现，如果不了解这些人的思维方式、文化观念，我们就无法回答这一问题①。道格拉斯想告诉我们的基本观点是，文化及其观念会在人们的思维习惯上留下深刻的烙印。如果不进行烙印分析，了解这5个人共享的文化观念是什么，就可能无法正确回答这个问题。

人类学家克莱德·克拉克洪（C1yde Kluckhohn）在1949年出版的《人之镜》一书中曾对文化做了全面罗列：（1）“一个民族的全部生活方式”；（2）“个人从他的群体中获得的社会遗产”；（3）“思维、感觉和信仰方式”；（4）“行为的抽象”；（5）“人类学家关于一个人类群体的实际行为方式的理论”；（6）“集中的知识库”；（7）“对经常出现问题的一系列标准化的领悟”；（8）“习得行为”；（9）“对行为进行规范调节的机制”；（10）“适应外部环境和其他人的一系列技能”；（11）“历史的沉淀”等等②。由此可以看出，文化就是一个民族的“烙印”，涵盖着人们生活方式中不计其数的行为细节，规范着社会成员在特定情境下的普遍反应与期望。烙印分析（imprint analysis）就是通过深入观察人们在特定文化模式下的个体投射体系乃至以往的经历，帮助企业了解促成不同文化之间人们的组织心理和行为的根本原因和基本规律，从而有效地实施跨文化传播经营中的企业管理。

早期的海尔集团是以儒家文化为主导的民族企业，具有十分鲜明的中国文化的特色。比如，在注重群体价值的同时，又具有权威主义的倾向，这一中国文化特性缔造了海尔的强人文化；以“仁”为核心的管理文化追求，在严格的等级观念下，缔造出海尔的一种家长式管理文化，甚至连“不准在车间随地小便”都曾经进入了海尔的管理宝典。但是，在走向国际化经营的过程中，海尔的过人之处，就在于他们对管理文化进行了有效的烙印分析。在决定与国外企业合资的时候，海尔的谈判对象包括日、意、德、美等几家技术水平不相上下的公司。通过对不同文化的烙印分析，张瑞敏认为德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进海尔的文化观念转化，因此选择德国利勃海尔作为合资对象。这对日后新海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印③。固然，这也与海尔集团所在的青岛市地方文化中具有的德国文化烙印影响不无关系。在其后的发展过程中，海尔还吸收了其他许多国家先进的管理理念，其中“OEC管理法”就融合了德国文化的严谨、日本文化的精细、美国文化的系统性等元素，并与中国传统文化中注重群体价值、以和为贵、以仁为本、强调道德修养，追求“内圣外王”等传统文化结合的产物。

崛起于中国本土的联想集团，是中国的骄傲和中国企业的榜样。联想收购IBM PC事业部也无疑是中国企业跨文化经营与传播的里程碑。在联想与IBM并购前后，人们最怀疑的就是新联想的文化整合问题。在以往全球所发生的跨国并购案中，大约有50%的案例由于文化冲突而失败。这使人们对跨国兼并中的文化冲突问题产生畏惧，甚至无限夸大了解决文化冲突问题的难度。然而，新联想在文化整合过程中，通过细致的文化烙印分析，较好地解决了这一兼并难题。

2005年1月，新联想集团组成了由原联想和原IBM两家公司不同部门的专家组成的文化烙印分析团队，负责收集、整理和分析来自企业各部门员工的意见，对现有的企业文化、员工渴望的企业文化以及两者之间的差距进行评估，并在此基础上对新联想的管理文化进行新的诠释。结果发现在新公司最重要的十项管理观念中，原联想和原IBM员工有五项是相同的，它们分别是：客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。

联想集团通过专家团队客观的文化烙印分析以后认为，新联想的文化融合主要包含3个层面：一是行业文化整合；二是企业个性文化整合；三是民族文化整合。这3个层面的管理文化交织在一起，很难清楚地划分层次。在行业文化整合方面，由于是同一行业的兼并，联想与IMB的文化整合基本上没有多少阻力。在个性文化方面，联想可能偏向于严格和服从，而IBM则偏向于宽松和自由，但本质上这两种个性也并非水火不容。比如IBM的宽松与自由，更多表现在对员工个性的尊重，而不是制度不严明，因此与联想的严格没有本质上的冲突。尤其重要的是，两家公司的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着上述五方面的共性。这种共性说明，联想与IBM之间的区别不是东西方文化的区别，而是两种后工业文化个性上的区别。而这种个性区别并不是完全对立、不可调和的。因此，在企业文化的整合中，尽管联想集团是兼并方，但并没有将自己的“中国烙印”强力推行给IBM员工。事实上，由于IBM文化的强势，联想更多地做出了适应IBM的举措。但这也并非表明，在新联想中是“美国烙印”占了主导。事实上，整合之后的新联想既非中国式管理，也非美国式管理，而是中西合璧的混沌管理。在这种混沌中，我们很难分清到底谁为主导，而是“你中有我、我中有你”的不分彼此，是一种全新的文化④。正是这种科学的文化烙印分析，造就了新联想中西合璧管理模式的成功。

海尔和联想跨文化传播与管理的经验告诉我们，经过改革开放30年的努力，我国企业终于能够真正走出国门，与西方跨国公司同台竞技了。他们的经验也说明，在企业跨文化传播与经营开始之时，如何通过文化烙印分析，量身打造跨国经营的管理文化是我国企业国际化突围的关键。

一、按照格尔兹的理解，尽管作为文化的“意义”和“符号”是一种观念性的存在，但实际上它们并不是存在于“人头脑之中”的一种个人知识和感悟，而是为社会成员所共有的“交流体系”。这就是格尔兹所说的文化“存在于人们之间，而不存在于人们（头脑）之中”的意思⑤。文化总体为企业员工面临的所有工作事件都提供了必不可少的指南。没有它，不论是个人还是企业都无法有效地发挥作用。事实上，企业中的大多数人在特定的境遇下都会以特定的方式做出反应，于是任何人都能够最大限度地预言他人的行动，尽管并不绝对。这种预言性是任何一个企业组织实现跨文化传播的先决条件，是处理跨文化传播冲突问题时的路径依赖。

二、文化虽然客观存在着差异的方面，但并不是不可逾越的鸿沟。比如在人性化方面，中国人与西方人虽然性格有差异，但人性是相通的。中国文化与西方文化尽管在表述上有差异，但目标都是相同的。中国文化中有爱、有人性化思想，西方文化也有；中国文化有高尚的道德观，西方文化也不缺乏；中国人有良心，西方人也有。况且，全球各地的文化虽有不同，但在企业经营方面的文化差异会明显少一些，毕竟赚钱的道理还是一样的。对于中国文化和西方文化的整合，如果仅从企业经营方面考虑问题，会使文化的融合变得比较简单。只要客观地进行文化烙印分析，对不同文化问题有更深刻的认识，并因此改变某些观念，处理跨国文化冲突实际上并非那么艰难。

三、企业跨文化传播与管理意味着需要将不同文化的复杂性转变为可管理的简单性。有效的跨文化传播管理需要对历史形成的、表现形式多样的文化烙印进行正确地评价，从而在特定的国家、民族文化与企业文化特征之间实现较好的契合。这种契合可以保证提高企业跨文化经营与传播中的满意程度，从而提高企业效率和社会财富。因此，企业跨文化传播的情境是由不同文化之间的相互交往而形成的。这种新的管理文化又会产生新的文化烙印，在跨文化传播情境中增加新型企业不同文化共享的内涵成份，这些都应该是企业跨文化传播与管理成功的根源所在。

注释

①周雪光：《组织社会学十讲》，社会科学文献出版社，2003年版，第78页

②韦森：《文化与制序》，上海人民出版社，2003年版，第13页

③参阅张羿：《中国式管理批判》，中国时代经济出版社，2007年版，第142页

④参阅张羿：《中国式管理批判》，中国时代经济出版社，2007年版，第123-126页

⑤韦森：《文化与制序》，上海人民出版社，2003年版，第19页

（作者单位：四川省社科院新闻研究所）

作者：胡昭阳

跨文化企业管理论文 篇3：

试论跨文化交流在国际企业管理中的作用

摘 要：在不断发展的当今时代，跨文化交流成为当今国际社会交往的趋势。随着经济的迅速发展，多个领域均出现了全球化趋势，不仅表现在人才的交流学习，还表现在不同文化之间的相互交流，因此跨文化交流成为了如今国际社会的一个热门话题。因而分析跨文化交流对跨国公司在管理方面的重要影响，通过对跨文化交流的研究，积极探索建立跨国文化交融机制，以实现跨国企业的最佳管理，从而打造真正的文化多元化的国际企业是跨国企业决胜的关键。国际企业管理涉及国际上的方方面面，在不同的国际形势下应该如何发展、从哪个方面发展等这类问题往往容易引起不同文化员工的不同看法，跨文化交流虽然能够在讨论时拓宽人们的思路，但是也是在面对重大决策时比较难决定的一个重要因素。本文意在从国际企业的角度，分析跨文化交流对跨国公司在人员管理和做出决策时候的重要影响，通过对跨文化交流的分析，努力寻求一种有利于不同文化共同发展一起发挥价值的管理手段，从而实现国际企业的文化管理，进而使得经济全球化的同时实现国际企业的文化多元化。

关键词：跨文化交流；国际企业；文化多元化

21世纪以来，经济发展全球化趋势越来越明显，世界就像一个地球村，国与国之间联系越来越密切，这也使得来自不同国家的企业之间能够更好的交流合作以实现互利共赢，不同国家的企业之间相互合作的机会越来越多，人才的输入与输出就越来越频繁。文化交流越方便，文化差异碰撞就越激烈，从而产生的后果就越多彩。在企业发展过程中，往往在某方面具有某种优势的人会代表企业对外进行交流，这种人会有自己的文化背景，有自己的价值观和世界观，也肯定具有企业需要的想法和创意，能够被自己企业派出去与合作企业交流的人士必然有着过人的地方，不同程度不同领悟的“人才”聚在一起，一定会因为观点理念不同从而产生文化的碰撞。因此一旦出现文化差异引起的不同观点，企业内部便很难做出决策，国际企业在不同地区的经营和发展往往由于不同国家、民族之间存在明显的文化差异，带来企业经营以及人员管理方面的麻烦，从而阻碍甚至限制企业的发展。此外，不同文化可能代表着不同的国家和民族，在互联网发达的今天，企业内部不同文化之间的小矛盾很容易被放大，倘若被有心人士故意夸大事实，很容易导致国际不利舆论，从企业关系上升国家关系，从而影响国际社会，可见跨文化交流在国际企业管理中的重要性。

一、跨文化交流对人员管理的重要性

1、人員管理模式需要创新

随着新经济时代的到来，跨国企业在从事生产经营时都会遇到一个问题，那就是跨文化管理。一个发展长远的企业不会只招收同一种文化的人，求同存异共同发展才是当今企业发展的内部法则，但也不能全是来自不同文化背景的人，一味的文化竞争不会出现对企业发展好的结果。企业发展要让员工发展公感，最主要的是要消除文化中心主义。当企业需要创新需要发展时，就需要从外吸引不同国家地区的人才，人才的引进会促进企业的发展，但如果处理不好文化差异的问题，也会阻碍企业的发展。不同文化之间发生冲突会影响合作企业的外派人员与本企业员工之间的合作，影响员工心情，从而影响工作进度。

很多情况下，由于大部分工作人员还是原来企业的员工，倘若出现意见不一致时，员工们很可能保持一个与外派人员对立的意见和想法，导致公司内部人员之间出现矛盾，由于“土著”人员数量众多，外派人员为了和谐或者让工作加快落实不得不服从大多数人的意见，使得他们在管理当地的人员工作时，不得不按照公司原有的规章制度和员工们默认的方法来做决定，这不仅不利于企业的发展，更重要的是外派人员的作用也没能很好的发挥出来。更重要的是，由于外派人员，特邀人员和企业员工他们的文化背景和思维方式不同，本部员工一旦不服从安排，则很容易引起大家的响应，一致排“外”，各项计划都难以实施，导致双方都不可能有大的提升，两个企业之间的合作关系也会尴尬，难以持续下去。因此原有公司的人员管理模式需要创新，不能有集体罢工和报团起哄的现象，当出现不一致的看法时可以组织员工代表向上级反映，最终以协商的方式解决，只有协调好员工与前来指导工作的外派人员的关系，才能使得各项工作顺利进行，才能使得两家企业互利共赢，共同发展进步。

2、员工理性对待文化差异的必要性

如果双方人员不能正确理解文化差异，一味的抵制排斥或者全盘接受也是对企业发展不利的。本部员工抵制外来人员的文化，不接受外来人员的意见和建议，双方冰火相对，在工作过程中可能会由于不同的文化背景产生情绪难以理性地对待工作，一旦双方受到非理性的工作对待便很容易引起群众的不满，具体表现在工作不配合、开会故意唱反调等方面，结果会导致误会越来越深，导致不同文化员工之间的矛盾冲突越来越难以收场，企业工作难以顺利进行，企业合作的路子就行不通了。

假使本部人员全盘接受外来人员的想法建议，则会因为外来人员不了解本地文化，使发展方向与本地格格不入，发展坚持不下去，最终走向衰败。 摩托罗拉企业就是一个好的例子，“精诚公正，以人为本，跨文化管理中的本土化”是摩托罗拉的经营理念，他们以人本主义为核心，面对当今时代的多元文化，他们既没有固步自封，也没有盲目引进他国文化，而是坚持多元管理，从多方面考虑制定自己的发展战略，将企业管理本土化，赢得国际的认可。

3、理解文化差异是发展跨国企业的必要条件

如果企业人员之间不能互相理解，导致文化冲突现象发展到难以控制的局面，以至于公司内部各部门工作混乱，相互不配合，子公司对公司总部的业绩要求就很难完成。当这种文化冲突造成了一定程度的损失的时候，跨国公司很可能做出一些强制性的决策或者放弃在该地区发展，这很有可能使跨国公司的全球化发展战略陷入困境。这就对企业的管理人员有较高的要求，作为企业管理人员，就要了解不同的文化差异，要做一个公正的中间人，当本部员工与外来的人员产生矛盾的时候，管理人员就要做好沟通的桥梁，既要维护公司员工们之间的友好关系，又要为了公司的发展做出合理的决定，不偏不倚。

企业不仅在内部的人员管理上需要考虑文化差异的影响，在销售经营上也要考虑销售地区的文化背景。如果在投放产品之前没有切实地考察当地的文化环境，在很大程度上会影响企业在该地区地经营，在文化差异明显的地区甚至会导致企业该项目亏损。法国的迪斯尼乐园就是很好的例子，迪斯尼乐园在全世界都很受欢迎，美国更是赚的盆满钵满，法国引进迪斯尼却出现了经营危机，就是文化差异产生的影响。首先他们全盘接受迪斯尼的内容，里面游乐项目的主人公大都是童话故事里的，那为什么法国人接受不了呢？因为迪斯尼的人物就是来源于欧洲的童话故事，美国将电动与童话结合，触犯了法国人的底线，他们觉得自己的文化被亵渎了，从而“抵触”迪斯尼，酿成了迪斯尼发展史上的尴尬。如果法国迪斯尼员工能将欧洲文化低温加入迪斯尼，删减些美国快消式的项目，必会让迪斯尼在法国生根发芽。

理解文化差异是发展跨国企业的必要条件，我们要承认并且理解不同地区的文化差异，克服传统的思想不能把文化不同导致的情绪带到工作中，每个员工都要重视他国的文化传统、经济发展甚至法律要求等，这样才能使企业走得更远更顺利。

二、跨文化交流在国际企业管理中的作用

从某种意义上来说，不同文化之间的碰撞不单单只是产生冲突，还可以在思维的碰撞中产生创新型的发展战略，多一种观点便多一种方法，跨文化交流对于国际企业管理有十分必要的作用，一方面要尽可能避免产生由于文化差异造成的不良矛盾冲突，另一方面要最大限度地发挥跨文化交流对于企业跨地域发展的作用。文化冲突与文化交流是相互平衡的关系，在跨国公司的经营中，必须要对不同文化类型、不同经济发展和不同法律环境的项目所在地区的文化做到包容理解并且要使公司项目的开展适应当地的文化背景，从而保持不同文化背景的员工之间的相互配合进而最大限度地推进企业的发展。

我国的小米手机就是在不同文化相互配合下成功在肯尼亚开辟自己的市场的，小米手机核心竞争力就是技术，但是技术太高费用就高，满足不了大众需求，他们根据肯尼亚地区消费能力和消费需求，制定符合肯尼亚人使用的手机，将自身优势保留，融合当地低消费需求，赢得肯尼亚人民的支持，廉价又好用的小米智能手机迅速在肯尼亚站稳，进而进入印度非洲市场，互利才会共赢，为对方考虑，就会得到双方支持，取得双赢。

实现跨国文化交流的作用在于多个方面。从市场方面来看，跨国文化交流有利于企业避开地区限制拓宽发展范围，提高企业对于地方市场不同文化的应变能力；人才调动方面，不同的公司之间跨文化交流可以同时提高公司的交际范围，有利于提高企业在后期工作中从不同国家的人中挑选适合本企业真正对企业发展有利的员工的能力：开销方面，人员跨文化交流可以减省掉花费在项目所在地寻找管理人员的一大笔钱，并且企业内部对该地区有深入了解的员工能够考虑多个方面的细节从而制定适合企业发展的高质量的决策：思维发展方面，促进了公司内部的互相交流，有利于产生更多创新型的想法；创新发展方面，促进了企业内部不同文化的碰撞交流，更有效更合理的创新想法应运而生，更广阔的视角为企业发展提供更高的发展目标和方向，也为企业发展提供更严谨的决策。信息收集方面，不同文化人员有不用的发展需要信息，比企业单独聘请人员收集市场信息本土资源信息要节省又高效。总之，实现跨国文化交流是企业发展的强大助力。

三、如何做到跨文化交流

1、要准确定位不同文化的地位

国际企业进行跨文化管理的时候采用不同的模式，效果会有明显的差异。坚决避免的一种方式就是把企业总部的思想文化定位在其他文化上面，扮演着近似于统治者的角色，以总部的要求一味推进项目，而不是切实根据当地发展趋势制定新策略。这种管理方式不但没有考虑不同地区文化差异导致的矛盾，而且很容易导致商品滞留亏损。最好的方式就是求同存异，互相交流，充分认识到企业内部不同文化之间的异同点，实现文化间的互补从而更好地推进公司发展。求同存异是最理想的文化管理策略，这种管理方式不仅保留了文化的多样性，实现了跨文化交流的目标，还对国际企业文化实现有效管理和各项活动的开展具有重大作用。

2、保持理性和基本的判断能力

企业的管理人员要了解文化的不同类型，全面对其他民族文化的调查，能够理智的分析不同文化之间的优劣，不能先入为主地认为自己的文化高人一等，面对文化的多样性，要保持理性地基本的判断能力，站在旁观者的角度去判断两者的优劣，做出跨文化层次的判断，得到客观的决策方案。

3、认识文化差异的同时要发展文化认同

不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的，其被改变的可能性与程度性也不一样，要想进行跨文化交流，首先要做的就是了解文化差异，对差异做出识别，自己有个定性，才能有的放矢，做出相应的对策。尊重对方的文化才能得到尊重，从而双方一起发展，实现跨国企业的胜利。

4、对必要人员进行跨文化培训

跨国企业要实现跨区域发展，吸纳不用文化人员是必须的，当不同文化在一起肯定会产生矛盾，这时候，对必要的工作人员进行跨文化培训对跨国企业的发展就很重要了。這种跨文化培训主要针对文化差异，增强员工对差异文化的理解，培养员工的敏感度、语言学习、技术运用等，从而促进当地员工对公司经营理念的理解，也会维持良好的人际关系，保持企业信息流通和高效决策。更重要的是，减少文化冲突，更利于增强企业团队协作能力和凝聚力。支付宝、微信的发展使用使全世界各国大小商贩都学会“支付宝”、“微信”红包扫码等，这就是跨文化培训的效果。

四、结语

跨文化交流成为了如今国际社会的一个热门话题，国际企业管理涉及国际上的方方面面，在不同的国际形势下应该如何发展、从哪个方面发展等这类问题往往容易引起不同文化员工的不同看法，跨文化交流虽然能够在讨论时拓宽人们的思路，但是也是在面对重大决策时比较难决定的一个重要因素。只有充分了解不同类型的文化差异，对不同的文化理解并包容才能使文化差异成为国际企业的有利条件。

参考文献

[1] 关世杰.跨文化交流学――提高涉外交流能力的学问[M].北京：北京大学出版社，1995.

[2] 居延安，赵建化.公共关系学[M].上海：复旦大学出版社，1997.

[3] 王振宇.跨国公司与国际公关关系[J].公关世界，1999，（2）.

[4] 陈先元.跨文化交流的动因、趋向和形态[J].上海交通大学，2000，（3）.

作者简介：虞忠平，1976年9月21日，男，汉，东阳，研究生，讲师，对外经济贸易大学，国际企业管理，研究方向：国际经济与贸易、国际企业管理.

作者：虞忠平