企业文化整合管理论文

[摘要]据统计，全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1＞2的协作效应。今天小编为大家推荐《企业文化整合管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业文化整合管理论文 篇1：

并购企业文化整合：人为性及管理策略

摘要：文化整合是企业并购成败的关键因素之一。本文在分析并购企业文化整合的人为性和价值的基础上，对管理之于并购企业文化的整合功能、运用模式及实践策略等进行了一些探讨。

关键词：并购文化整合人为性价值管理

根据ChinaVenture投中集团旗下金融数据产品CVSource统计显示，2007年至今中国并购市场宣布交易规模呈现平稳上升趋势，其中2012年增势较为明显，交易规模由2007年1034.7亿美元增至2012年的3077.9亿美元，累计增幅达197%；平均单笔交易金额从2007年2699万美元增至2012年至今的1.05亿美元，增幅达288%。可见，企业特别是大企业之间的并购整合正在如火如荼地进行。然而当我们盘点近些年众多的并购案例，能够达到预期目标的不多，究其原因，文化整合成为颇具影响力的关键因素之一。无论是对文化整合的漠视，还是文化整合不到位，都将构成并购进程的障碍。有效的文化整合必须自觉的、系统的由人为推动，其目的不仅在于化解并购过程中存在的文化冲突，规避文化风险，而且在于通过文化整合的过程，形成有可持续推动力的、与生产经营融为一体的新的共同体文化，以“文化力”启动“经济力”，实现协同效应和规模效益。随着并购日益成为企业扩张发展的战略选择，如何抓住契机，通过自觉有效的管理活动推进文化整合，发挥企业文化力的作用，这是企业实现并购与发展必须面对的重要问题。

一、并购企业文化整合的人为性和价值

当前我国企业越来越重视企业文化建设。企业文化是企业在长期的生产经营与管理活动中所形成的，并为全体成员认同的共同意识、价值观念、行为规范及文化环境等的集合体。随着管理进入柔性时代，企业文化的作用越来越为人们所重视，作为企业高层次的管理模式，其对企业有一种意识形态的深层次的影响力，是维持生产力增长的最持久的动力。而并购作为企业扩大规模，增强竞争实力的手段是一场变革而非一般的进化，必然涉及到深层次的文化问题。

目前我国国内的企业形式多种多样，企业发展轨迹也各不相同，经常导致在并购企业双方的文化之间存在差异，在并购过程中不可避免会引发冲突，同时，并购企业原有文化并不一定都是先进的、有效的，或多或少存在某些不合理的成分，需要在企业并购过程中加以克服和改造，这些都使企业文化整合成为必要。

所谓并购企业文化整合，指的是根据企业的战略愿景，在确认并购主体文化差异的基础上，将相异或矛盾的文化特质，经过整理、分拆、增强、减弱等方式实现文化认同和文化归属，最终形成和谐的新文化体系的过程。虽然这一过程总是伴随着不同文化要素的自然融合，但它更多的体现为一种人为性。企业文化的动态性和融合性决定了当企业战略发生重大转变或企业大举扩张时，现有的企业文化也会相应的发生变化，并向未来的企业文化变迁，但企业文化内在的个性化、一贯性和变迁的迟缓性又使这一过程缓慢且充满挫折。而并购是讲究高时效性的企业战略行为，必然要求相关整合工作的同步性予以及时配合。文化整合中的自由主义或不干预策略很可能导致并购过程中的矛盾纷争和冲突升级，增加并购的成本和风险。而且并购扩张需要的是能够引领企业发展方向的优质强文化，自然演化最终形成的企业文化不一定是优质的、适合企业发展需要的。因此，由企业管理者有目的、有计划的引导和培育下的人为文化整合才是并购最需要的。

随着企业并购行为不断展开，“文化整合”正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心，对并购的成功和企业的发展起着越来越重要的支持作用。在企业并购的过程中，企业间资金、设备、技术等有形资源的优化与配置固然重要，但企业文化等无形资源的融合与调整也不容有失。企业文化作为一种意识形态的东西，其作用不同于有形资产，通过其自身的产出决定效率，而是通过影响员工的心理和行为，进而影响有形资产的利用和整体的协作效率，最终影响并购预期目标的实现。因此，与其他整合相比，文化整合更具深层意义和价值。及时有效的文化整合，不仅能够促进并购双方相互间的理解与尊重，使并购后的企业形成具有共同目标、相同价值观和利益共同感的有机整体，而且可以推动企业文化朝最佳结构、最优效能方向发展，并以此创造和增加企业价值。

从现实来看，无论是海尔激活“休克鱼”的奇迹，还是TCL海外并购的失败，以及联想并购IBM PC业务的初步成功，等等，许多并购实践反复证明，只有企业高层管理队伍加入，人为地自觉而有效的企业文化整合才能真正体现出并购的价值和优势所在。没有文化整合与再造，企业并购是非实质性的，不可能取得良好效果，也不可能达到预期目标。

二、并购企业文化整合中的管理功能及运用

企业文化主要表現为企业经营理念、价值体系和行为规范等，其本身不是一种管理职能，它必须与企业的各种管理职能相融合，以观念和思想的形式去引导企业各方面生产、经营和管理活动，而不能游离于企业管理职能孤立的运作。因此，并购企业的文化整合是以文化的协调配合为主，以观念整合为重点，通过适当的人事和行为管理举措实现的。管理作为企业治理的基本手段和企业文化塑造的基本方式，应当对各种文化进行有效的整合。按照提升企业核心竞争力，促进生产力发展的目标要求，并购企业文化整合的成功实施最终取决于对企业文化由差异到融合形成有生命力的企业文化的过程进行管理的实践。计划、领导、协调、控制、创新等管理职能是有效整合资源所必要的活动，管理对于并购企业文化的整合功能正是通过管理的这些职能在文化整合过程中的作用发挥和有效运作体现出来的。

一般说来，并购企业文化整合的全过程大致要经历探索期、碰撞期、磨合期和拓创期四个阶段，每个阶段有各自的特点，其中探索期是全面考察并购双方原有文化状况及冲突的可能，根据考察结果做出初步整合方案的时期；碰撞期为文化整合开始执行和实施的阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措；磨合期是新的制度或管理层调整业已完成，两种文化逐渐趋向融合的一个较长的阶段；拓创期则是文化趋向融合之后，在并购后的企业中开拓、创新或整合出新文化的时期。在文化整合的全过程中，管理的各项职能将全面发挥功能和作用，但在不同阶段上应有所侧重。（如图）

企业文化整合不同阶段的管理职能侧重在这里，管理的各项职能被赋予了特定的内涵：（1）计划，指为企业文化做准备的各项管理活动。具体包括文化差异分析、文化风险预测、确立整合目标、设计理想的模式并提出详细的整合方案等；（2）领导，指对文化整合活动进行组织、引导和施加影响，以达到文化统合的目标。它涉及成立领导小组，明确目标、采取导入文化的措施，运用激励机制调动积极性，实施检查并提出改进建议等活动；（3）协调，是使并购双方文化理念和成员行为互相配合达成一致的活动，具体包括传递变革信息、沟通、激励、组织调整、满足需求等；（4）控制，是保证文化整合结果不偏离预期目标的管理手段。主要包括对文化整合方案实施情况的监督、评定工作绩效、纠正偏差等；（5）创新，指根据战略目标、不断变化的市场和竞争环境对文化要素进行更加科学的组合和管理，使新文化发挥更大效能。

其中，计划是起点和基础，在文化整合的探索期起到至关重要的作用，通过计划可以为文化整合确立目标和方向，并找到最佳的实现方式，也为文化整合的管理活动提供基本依据。领导是一种影响力，没有领导，其他所有管理职能都将收效甚微。在文化整合的前期（主要是探索期和碰撞期），要特别注重领导职能的运用，其意义在于引领文化整合工作步入企业并购活动的日程和轨道，激励和引导人们为实现目标而共同奋斗。协调在管理过程中带有综合性和整体性，通过协调，发展文化认同，是文化冲突多发的碰撞期的主要策略，它的功能主要是通过各种途径化解矛盾与冲突，建立并购双方默契的配合关系，实现整体平衡。文化经碰撞后逐渐趋向融合，从碰撞期到磨合期的文化整合进程和成果都需要加以维护并实施监督，在此，管理的控制职能将发挥不可替代的重要作用。如果说计划、领导、协调、控制是对文化整合过程的启动和维护，那么创新则是实现文化创造性转化，最终形成文化生产力的转化器。文化整合的目标必须通过管理的创新职能才能得以完整实现。文化整合的拓创期应侧重对文化的创新再造，由于拓创期的开始点相对而言较为模糊，其终结期也不可预期，因此，创新的管理职能可能需要从并购前期就开始，并伴随企业的发展而持续的发挥作用。

以上所示并不是文化整合管理的全部，但可以视作一种基本思路和实践模式。事实上，各项管理职能并不是孤立的，也不是固定在某一阶段才起作用，而是贯穿于文化整合全过程的动态的、创造性的活动。而且，并购行为个案的具体条件和实施情况不同，各项管理职能在文化整合过程中的作用程度和侧重点也会有所差别。并购是一项复杂多变的行为，这决定对其文化进行整合的管理活动必须形成一个立体交织的网络系统，在根据并购行为的个性和文化整合不同阶段的特点有所侧重的基础上综合发挥效用。

三、并购企业文化整合管理有效实施的策略要点

并购企业的文化整合是一项系统工程，这要求并购企业能够在管理活动中摸索出更具操作性的对策。为了更好的发挥管理对于文化的

整合功能，在并购企业文化整合的管理实践中应注意把握以下几个关键点：

（一）努力打造高效的文化整合工作团队

企业文化的整合人为性要求强有力的高层管理者的支持和实践参与，由于并购文化整合具有特殊性，有必要专门设立一个文化整合领导小组。该小组可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成， 也可以聘请企业外有关专家和咨询机构的人员参加，并直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。如，美国思科（Cisco）公司，每次收购，CEO钱伯斯都带领一个由人力资源部成员组成的“文化考察团”，对收购公司进行大量的定量分析，为其成功实施并购奠定了基础。联想在并购IBM的PC业务后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论如何将各自成功中优秀的文化基因组合成更为强大的文化基礎，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的文化整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快了业务的整合。

为使不确定因素和文化“真空”最小化，领导团队必须从系统角度进行分工协作，严格工作程序，并表现出很强的凝聚力，充分发挥领导的权威作用和整合资源的能力，要审时度势，及时把握企业文化整合的情况，发现问题并果断决策，运用适当的干预技巧引导有利的演变发生。

（二）预先制定科学的文化整合实施方案

在对并购双方的文化进行全面考察和评估的基础上，由企业高层管理者和整合工作小组一起制定出一个既符合并购目标要求，又能为被并购方接受的科学合理的文化整合方案。在对文化整合方案进行规划和设计时应注意这样几点：

一是要在方案中明确最适宜采用的文化整合模式。根据先前的评估结果，考虑文化的特性或文化间容忍度及并购战略等因素，选择是采用“文化取代”的注入式，还是“文化互渗”的融合式或是采用“文化分立”的隔离式等模式来实现文化整合。这方面海尔是成功的样板，海尔以文化注入方式改造被并购企业，创造了以无形资产盘活有形资产的成功案例。二是要讲究系统性和层次性，设计方案应保证企业文化整合能有效的在企业精神文化、制度文化和物质文化各层面协调展开，特别是从企业价值观入手，确立未来企业文化发展的理想模式；三是要将文化整合工作进行细化和量化，制定具体的步骤和评估体系，使整个方案更明确可控，具有可操作性。四是方案要体现出一定的弹性，能够适应各种内外变化的需要，在某些情况下，方案仅给以行动实施的大体轮廓或变动幅度可能更为有效。如果有条件，可制定备选计划方案，预测变化并制定最有效的应变措施，保证文化整合目标的实现。

（三）精心设计有效的文化整合沟通渠道

美国思科（Cisco）公司被誉为“并购发动机”，在数次成功并购之后得出的结论是：沟通决定成败。因为，积极坦诚的沟通可以提高认同感，减少文化整合的阻碍和难度。

并购中的沟通往往是错综复杂的，可以委任专门负责沟通的管理人员担负平稳推动文化整合的责任，并给予适当的资源配合。有效的沟通要有一个框架和计划，借助各种沟通渠道，并尽量做到全面，可以借鉴美国通用电气公司（GE）发起并购时的沟通策略：通过在双方高层尤其是与被并购企业关键人物的沟通，了解其态度和动向，争取获得支持并留住他们；通过与被并购企业各相关利益团体（工会、社区，中间商、供应商等）的沟通，了解他们的期望，平息他们的不确定感；通过与被并购企业员工的沟通，将文化整合及工作计划信息传递给员工，获得他们精神和行动上的理解和支持。此外，必须注意沟通是一个双向互动的过程，要给予对象充分的尊重，而且沟通应是充分的、深层的，要尽可能的触及人的思想层面，引导沟通向价值观和深层情感交流的方向发展。

（四）以“人”为本，对人进行重塑

人是文化的载体，是生产力中最积极、最活跃的因素。企业文化整合的障碍主要是人的精神状态和文化观念落后。对企业文化的整合和重建关键在于对人的管理。一切管理活动应围绕调动人的积极性、主动性、创造性和提高人的素质展开。

在具体操作上，要注意处理问题公平公正、一視同仁，结合人的发展和企业的发展进行命运共同体建设，增强责任感和归属感；注意运用广播、闭路电视、网站、宣传栏、标语等各种媒介工具，向员工传递企业文化整合的信息和决心，营造企业文化变革的舆论氛围，使员工反思和改变自己的旧习惯，接受新文化；可以通过加强适应性训练的方式转换角色和调整心理定位，打破员工心中的障碍和心理束缚，从而促进不同文化背景下的员工互相理解，增进合作意识。此外，人的重塑还必须与制度的重建同时进行，制度具有很强的引导和约束作用，通过宣传教育，使制度内化为员工的自觉文化标准，这一过程是统一思想、整合观念的过程，也是企业文化有机融合和文化力发挥作用的过程。

（五）建立健全文化整合的监控和修正机制

短期内的业绩上升或是员工情绪等方面的稳定，并不意味着文化整合就取得了成功。联想集团董事长杨元庆在并购IBM PC业务初步成功之时，仍理智的公开表示：“联想的整合远远没有完成，尤其是文化上的进一步适应与调整。” 文化整合与创新是一个长期的循环过程，有效的监控与及时的修正不可或缺。

首先，立足于企业的长远发展，有必要将对文化整合的监控环节纳入企业整体管理系统之内，需要仔细界定监控手段的各种管理措施，同时联系其他整合管理活动进行，要做到从高层到基层直至个人都责任明确，以便对监控活动进行设计、执行和持续的回顾总结。

其次，采用多样而互补的方法进行监控，可以围绕文化整合的计划和目标，用问卷调查、业绩分析、员工行为考查、企业员工评价等方式进行文化整合测评，通过目标和现状的比较，获得文化整合的进度、程度及是否达到预期目标的信息；可通过座谈、调研等方法，关注企业即时的思想动态，及时发现文化冲突的升级以及新文化对目标的偏离等倾向。借助各种有效可控的方法和渠道形成一个反馈系统，及时获取反映文化整合状况的多方信息。

再次，根据监控过程中获取的各种信息反馈，发现问题，展开相应的分析，找出原因，然后有针对性地实施调整和修正措施，这也包括文化整合在管理方面出现的问题，如文化评估、沟通、培训等方面的不足。

最后，监控和修正必须动态进行，要考虑市场、环境、法律法规以及企业战略等的变化，不断对企业文化进行重新审视和定位，并适时启动新的企业文化整合进程，保持企业文化对各种变化的敏感度和适应性，从而保证企业可持续发展的需要。

参考文献：

[1]（德）马克思M·哈贝等.并购企业成功整合的七个策略[M].北京：机械工业出版社，2003.

[2] 吴志军.企业并购中的管理整合研究[M].北京：中国财政经济出版社，2004.

[3] 王静.“文化整合”巧医“并购企业综合症”[J].企业活力，2007，（7）.

[4] 姚淑琥，宁晓.2007并购盛世大盘点[J].《上海国资》，2008，（1）.

[5] Ian Dalling.运营的整合监控之路[J].《世界经理人》，2007，（5）.

[6] 王如晨.杨元庆：联想整合已进入文化融合阶段.第一财经网.2007-12-27. http：//www. china-cbn.com/s/n/000004/20071227/020000064048.shtml

[7]王永丽.文化力[M].广东：广东经济出版社，2010.

作者：宋富华

企业文化整合管理论文 篇2：

企业并购中文化整合问题及对策

[摘要] 据统计，全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1＞2的协作效应。

[关键词] 企业文化　文化整合　整合对策

在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升，但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合

文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业并购前，并购双方要充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业一些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。

三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，

选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况。合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性

并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时。企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施。积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用

任何企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陸，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

四、结束语

总之，企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观、灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+1＞2的协作效应。

作者：陆　勇　

企业文化整合管理论文 篇3：

企业并购后的文化整合研究

摘 要:企业文化整合过程中存在的问题主要表现在:认识模糊,策略不当,整合不均衡,优秀企业文化流失等方面。针对存在的问题,企业并购后整合过程中要重视文化整合;涉及多个企业并购时要注重求同存异;企业文化整合进程要循序渐进;新的企业文化要在各层管理者及员工诸层面全面落实;成功的文化整合在于整理过程中的推陈出新,创造出一种符合公司实际的新优秀文化。

关键词:企业并购;文化整合;整合模式

一企业文化整合概述

(一) 企业文化整合

并购中企业文化整合具有双重涵义:一方面,它是协调不同企业文化间的差异与冲突以促成相互间的认同、融合、统一的过程;另一方面,它又是以原有企业文化为基础进行传承、创新、再造,形成符合企业变化和发展的新文化的过程,这是企业文化整合的深层内涵和实质所在。

并购中企业文化的整合主要包括:企业精神文化的整合、企业制度文化的整合和企业行为文化的整合。

1、企业精神文化的整合。

企业精神文化的核心是价值观念,这是员工行为的先导,并且价值观念具有惯性和传递性。

2、企业制度文化的整合

多数情况下公司采用的方法是设置精简、合理而有效的企业组织结构形式,建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制,特别是企业领导制度。

3、企业物质文化、行为文化的整合。

其着重点企业及产品的形象问题。围绕着这一点,管理层要塑造良好的并购后的新企业的风貌,坚持不懈地提高企业技术含量提高产品质量,扩大市场份额,做好并购后新企业的舆论、形象造势工作,提高新企业产品的知名度,做好企业产品的包装、标识、注册等工作。

(二)企业文化整合的意义

企业文化整合的重要性首先体现在它是并购整合的核心和关键。企业并购后的整合广泛,其中最为关键的便是企业文化整合,它通过影响员工的心理和行为,进而影响有形资产的利用和整体的协作。

其次,企业文化整合是企业并购成功的可靠保证。美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构,对兼并失败原因的研究结果表明,忽视兼并双方企业文化的差异,没有妥善解决文化冲突,是兼并失败的重要原因之一。关注文化整合,已经迫在眉睫。

二 存在问题及产生原因

任何事物发展的进程都不可能是一帆风顺,文化整合也是如此。但是Charles Gancel在对大量合并后的公司进行调查后,发现文化整合中的问题只集中在几个方面,但这些错误却一再被重复。问题主要包括:

(一)认识模糊

尽管有些领导者对于企业文化有所了解,但是没有理解透彻,因而不能理解企业文化对日常管理的影响。

还有一种常见的情况是领导者没有优先重视文化因素。领导者也许意识到文化因素是重要的,但远远没有压力重要。因此,他们将大部分精力放在了技术和业务因素上,如财务分析、请求股东买进股票等。

再次,文化整合看起来不是那么吸引人。很少有CEO会做足够的工作来进行文化整合。文化不能简单的与获得利润、股票期权增值联系在一起。在TCL并购阿尔卡特案中,尽管双方都注重目标导向,但两者的公司使命大不相同。注重绩效目标的TCL和以为客户提供好的网络解决方案为使命的阿尔卡特员工格格不入。因此宣布合并后阿尔卡特的员工对未来感到不确定,但由于合并技术性事物占据新公司的大部分时间,他们未能向员工传达这方面的消息,阿尔卡特员工的携带情绪像病毒一样蔓延开来。

最重要的,如果领导者相信没有必要做这项工作时,他们就会缺乏自主性。这种主观意识的懈怠会讲文化整合推向一个十分困难的境地。

(二)策略不当

不得不承认有些管理者已经充分认识到了文化整合的重要性。这世道是文化整合失败的一个常见原因是:策略不当。或者说是管理者的能力不够。因为他们缺乏正确知识以及满足文化管理需求的能力储备。在文化整合的过程中需要管理者运用这方面的知识去解决复杂的员工、团体和社区关系以使合并工作顺利开展。这就要求管理者必须具备很强的文化管理技巧并且花时间去处理人际关系。这往往是精通数字的他们无法胜任的。

策略不当的另一个典型代表便是对文化的整合操之过急。文化整合不能一蹴而就。领导者必须要为文化整合做好充分准备,并使之成为整个并购过程不可分割的一部分。文化正合适一个循序渐进的过程。如果操之过急,反而会使一部分员工产生抵触的情绪。最典型的例子便是上文中提到的TCL并购阿尔卡特后,由于TCL强行推行自己的文化,又不做积极沟通,一蹴而就,导致阿尔卡特大量员工离职。

(三)文化差异大

美国学者K.David和H.Singh认为,企业并购过程中的文化风险,一种是对兼并企业和目标企业文化对立和距离的测定;另一种是阻碍两种文化有效融合的能力。由于企业文化以一种价值观念形态的方式存在,这使对它的改变往往较纯粹物质利益的调整更难以实施,因而具有不确定性。它是资金、人力、物质设备等要素组成的有机体,和所有生命有机体一样,具有免疫功能,对外来的刺激,具有一种与生俱来的排斥力。因此,当给并购企业引入一种新文化时,原有企业文化对外来文化及文化改革,具有很强的排他性和对抗性,且外来强制压力越大,其反作用力也越大。企业新、旧文化不能很好地融合,这是并购过程中文化风险产生的另一因素。如果企业在并购过程中,不能有效解决文化冲突,避免文化风险,企业并购将难以最终成功。

(四)优秀企业文化流失

并购双方的企业文化通常既有重合的部分,又有各不相同的部分。在文化整合中,相同的部分往往比较容易得到保留,而不同的部分,则有不同程度的修改甚至摒弃。我们很难保证在修改或摒弃的这部分文化中没有值得保留或者学习的。一些优秀的企业文化成果、企业精神、品牌表示、企业形象和先进的管理经验,在文化冲突中弱化、流失、甚至丧失了。美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化融合这方面处理不当而导致失败的例子。并购后,华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络,而原艾默生的企业文化正在消逝。不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下,艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出,正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈并且没有得到很好的处理,导致双方的巨大内耗。

三 企业并购后文化整合建议

(一)重视文化整合

并购后文化整合的重要性已经毋庸置疑,但是忽视文化整合的情况仍是比比皆是。美国经济咨商会(Conference Board)对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示:90%的被调查者认为,文化因素对实现企业并购后的成功至关重要。美国学者克普尔和莱布朗德(Cooper & Lybrand)曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查,结果如表1:(括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比)

资料来源http://www.sasac.gov.cn/n1180/n2429527/n2438790/4945132.html

总起来说,如果并购是利用杠杆原理发展自己的话,文化整合像是杠杆的支点,没有支点或是支点位置不当,都会影响整个原理的作用效果。

(二)求同存异

当整合涉及到两个企业时就已经非常棘手了。如果涉及多个企业,更是艰巨的挑战。因此双方的互相理解十分重要。要鼓励人们接受彼此间的差异,将这种差异视为生活的一部分,是个人和团体都能认识到,与别人之间的差异有助于完善他们自己。正如琼费弗里尔所说,“没有人要把自己的文化强加给别人。我们知道问题不是创造一种“共同的”文化,而是如何来管理不同的文化。”

IBM收购Lotus公司,是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动,员工们可以随意穿着休闲服上班,这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远;Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解;而在IBM,日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合,对IBM将会是一个很大的打击。对此,IBM采取的是一种平衡的管理方式,IBM并未将Lotus拆解开来,而是决定将它组成一个全资子公司,而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此,Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员,相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里,员工总数膨胀到近9000人,几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。

(三)循序渐进

在进行文化整合时,比较容易犯的一个错误是“先入为主”,简单的对双方企业的文化下一个定义,便草草的开始了所谓的“文化整合”。正确的做法应有全面、细致、准确的调查来取代这样一种“先入为主”,正所谓“没有调查,就没有发言权”。在调查过程中,一方面要重视有关信息的收集,另一方面也可以利用这次机会与公司各个阶层的员工进行积极的交流,普通员工也不例外,。同时,这也在展示本公司的一种文化。

由此可以看出,文化整合中有时等待是必要的。等待的期间重要的任务就是调查清楚被并购方的企业文化情况,制定相关的应对策略,安抚被并购方员工的情绪等。最好成立专门的小组在制定详细的计划基础上进行文化整合。

(四)注重全面落实

企业文化并不是凭空创造出来的,它产生于企业的生产活动过程,同时又对企业的生产活动施加影响。除了对企业的价值观、企业哲学、企业形象等进行重新定位外,还需要以更多行为充实文化内涵。分层叙述来说:对于企业的高层,他们所要注意的是企业价值观、经营哲学和企业精神的确立,并将其应用到具体的公司制度、政策中去;中层管理者对企业文化的落实主要体现在对公司制度的健全执行上;而对于广大的基层员工来说,企业文化的创建要是他们看到变化并感觉从中受益。所以,动员广大员工积极参加企业的各项文化建设就显得十分重要。

当企业对这方面进行考核时,可采用随机访谈、抽样观察等方式,全面详细的记录被并购方各方面的变化。

(五)鼓励文化创新

企业所要进行的文化整合,并不是简单得把两个企业的文化进行加减乘除,也不是把文化相橡皮泥一样揉为一体就算结束。成功的文化整合不仅是原有的优秀文化得到了很好的保存,更在于在整合的过程中推陈出新,创造一种符合公司实际的新优秀文化。北陆银行是最近两次兼并和收购的结果。第一次是芬兰银行(Merita)和瑞典北方银行(Nordbanken)之间的兼并,形成了芬商北方银行(Metita Nordbanken);第二次是芬商北方银行同丹麦银行(Unidanmark)进行了合并。2000年12月他们又兼并了挪威银行。北陆银行成了银行业和保险业一体化的泛北欧金融公司。北陆银行公共关系部经理托本劳斯特森(Torben Laustsen)在接受采访时说:新的公司名是我们整合进程的驱动力。我们寻找能体现公司宣言和业务的公司名,它能用于所有市场,没有文化障碍,不会引起误解,预示未来——我们可能发展的方向。Notdea正好是’Nordic’和‘Ideas’的结合:我们拥有并交流北欧理念,为顾客从而也为股东创造价值。”

文化创新的一个最大的优点在于它是新产生的,凝聚了并购双方的想法,因此比较容易被接受,这并不是一种妥协,而是催生新的优秀文化的契机。因此公司领导者应该详细再详细调查双方公司实际情况的基础上,充分调动公司上下各方面的积极性,既可以采用专题小组方式,也可以采用领导人讨论方式等,广泛考虑各方面的意见,创建出属于自己得新文化。

参考文献:

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(作者通讯地址:山东大学外国语学院山东济南 250100)

作者：王诗苑