合资企业跨文化管理创新论文

摘要：当今社会，社会历史环境相当复杂，企业思想政治工作形式也极为严峻，所以，对于企业的思念政治工作的调整已经是迫在眉睫。在合资企业这样一个较为特殊的环境中，需要正视对于员工的思想政治工作。下面小编整理了一些《合资企业跨文化管理创新论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

合资企业跨文化管理创新论文 篇1：

中外合资企业跨文化管理阶段性探究

摘 要:由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。

关键词:中外合资;企业;阶段性

1 前言

中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。

跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。”

中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:

(1)显性文化的冲突。

显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。

(2)价值文化的冲突。

在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自主权。在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。而外方则是直截了当地说明真相。

(3)制度文化的冲突。

西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理,自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事,过于拘泥于条文、指令、文件。

(4)人力资源管理政策的冲突。

在员工工资和企业关联上,中方一般将二者紧密挂钩;外方一般认为是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。在企业人员的工资调整上,中方偏重于资历、经历和学历;而外方则认为这个与他们所从事的企业工作性质有关,所以只有当企业人员的工作内容变化时候,才考虑调整工资。在人才的选拔使用上,中方在乎的是注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系等等;而外方選拔人才则把能力放在第一位,量才而用。

依据矛盾的发展阶段,可将中外合资企业的跨文化管理问题依照以下4个阶段做研究。

第一阶段是中外合资企业的跨文化探索阶段,由于对异国他乡文化的好奇态度,合作双方更多的是好奇和期待,特别是没有任何知识和经验的员工,甚至可能产生不切合实际的幻想。

第二阶段是中外合资企业的跨文化冲突阶段,这一阶段对文化主要是排斥态度,合作双方伴随工作过程中了解深入,因对企业文化差异了解越来越多,产生认知失衡,这也使得企业冲突得到最大的激化,这个阶段是矛盾的冲突期。

第三阶段是中外合资企业跨文化的沟通阶段,这一阶段对文化主要是沟通和理解,既有压制不同文化的心态,又有理解和容忍的心态,统称为整合心态。 对彼此的文化有更深入的了解,能够做更深入的沟通。

第四阶段是中外合资企业跨文化的发展阶段,这阶段人们已经习惯了不同形态的企业文化,逐渐形成了一些独特的相处认知,称为文化的拓创心态。虽然还有一定程度的文化冲突但具有一定经验的双方工作人员开始更深入地加强合作,争取在具体事物顺畅合作的基础上,在文化上能做到最大程度的融合。这时的员工已对外国文化有了理性的认知,能够稳健地解决日常跨文化问题。

2 文化适应能力成长的阶段特征分析

下表通过对企业文化环境和文化心态的分析,由此看出中外合资企业的跨文化管理要求在企业文化环境的动态变化中,根据不同阶段的文化认知的特点,创建一套适应企业各阶段发展的跨文化管理模式,让多元的文化推动企业发展。

3 中外合资企业跨文化管理的阶段理论模式

由于目前中外合资企业中的决策层大多由持有股权较多的一方(通常为外方) 派遣的人员担任,执行层多为东道国雇员的现状,本文将从各阶段的管理重点、管理职能和企业管理文化倾向等角度,通过对决策层和执行层的相互制约关系的分析,对各阶段的管理模式进行讨论。

3.1 以强势的文化倾向为主引导企业跨文化管理

这种管理模式适用于合资企业的第一个阶段,此时,企业正处于不同文化的探索期,拥有共同的目标带动双方员工共同交流,由于代表强势文化一方的倾向将自然地控制着企业的整体文化氛围和行为规范。这样的选择将帮助企业较快地步入正轨,但由于强势文化的决策者的决策行为多基于其国家文化的影响,故在具体战略执行阶段可能会与现实环境或与拥有不同文化背景的执行层员工产生矛盾与冲突。

3.2 以弱势文化倾向来调整企业跨文化管理

这个管理模式适用于企业的第二个阶段。本阶段企业的管理重点转为加速发展,各种具体问题的出现也加剧了文化因素的剧烈碰撞。由于强弱势文化的不对称以及由此带来的工作中沟通难度加大,导致目标的设定和执行存在偏差。引发恶性循环。故此时的管理重点特别重视对员工的沟通和激励。管理的职能应转变到业绩考核,薪金评定等系统的调整上。决策层管理层要多与其沟通,并在具体工作方案、业绩考核、薪金评定、人员培训等方面多倾听他们的声音,给具体的执行人员更多的话语权,理解并尊重其背后的文化因素,结合公司实际情况,予以适当的调整和改善。这种模式将在一定程度上缓解决策层与执行层的矛盾,使方案的可行性增加。

3.3 强弱势文化的全面调整推动改善企业价值观系统

在第三阶段,跨文化管理的重点是从文化的角度,寻找企业内部交互环节的病灶所在,特别是当决策层与执行层人员的文化传统存在差异。管理的主要工作是改善文化交流的环境,积极吸收对方文化中的有价值部分,解决文化冲突的矛盾。为进一步深入交流和共同文化价值观体系建立打下基础。

3.4 建立统一的价值观体系

在第四阶段,管理的重点是建立共同的价值观体系,管理的主要工作是进一步加强内部的沟通与交流,形成双方都认可的文化价值体系,提高工作效率,并创造了良好的工作氛围,为企业的可持续发展和内部交换的长期顺畅提供必要的环境和手段。因此,统一价值观体系的建立过程将是长期的、不间断的一项艰巨任务,它将伴随企业的存在而永远地进行下去。

4 结论

成功的跨文化管理要求中外合资双方在理解和尊重双方文化差异基础上,吸取双方文化中的优势, 寻求和创立一种双方都能认同和接纳的方式,建立起统一协调的共同的价值观,才能发挥两种文化的优势,确保企业战略目标的最终实现。合资双方应根据各自文化的不同特点结合不同阶段任务的需要以及人们文化适应能力的发展规律,磨合融合出属于企业所特有的共同文化价值观,帮助企业最大限度地克服文化差异带来的冲突,进而发挥文化多元性所能带来的互补优势。

参考文献

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[10]秦学京:企业跨国经营中的文化冲突与融合[J].经济与管理,2005,(5).

作者：徐 杨

合资企业跨文化管理创新论文 篇2：

基于跨文化管理的合资企业思政工作浅析

摘 要：当今社会，社会历史环境相当复杂，企业思想政治工作形式也极为严峻，所以，对于企业的思念政治工作的调整已经是迫在眉睫。在合资企业这样一个较为特殊的环境中，需要正视对于员工的思想政治工作。

关键词：合资企业；跨文化管理；思想政治工作

一、合资企业中跨文化管理与思想政治工作之间关系及存在问题

（一）合资企业思想政治工作与跨文化管理之间的关系。对于合资企业而言，其管理目标是结合企业思想政治工作和经营管理，才能让企业思想政治工作更具有针对性和时效性，进而确定企业管理的正确方向。所以，在合资企业的日常管理中，要时刻认识到思想政治工作是跨文化管理工作的重中之重。跨文化管理可以帮助企业结合实际情况进行思想政治工作的开展，又可以为思想政治工作创造良好的文化环境，所以两者的关系是相互依存、相辅相成的。

（二）存在的问题。（1）思想政治工作的效果弱化。在我国的传统企业管理中，制度向来不受企业的管理层的重视。制度的效果被弱化，传统的企业管理一般倚重于管理者自治，这就需要管理者具有较高的个人道德水平、知识水平以及能力。而合资企业在建设开始，中方管理人员对于思政工作的开展就持不赞成态度，此外，思政工作还经常被外籍员工所排斥，久而久之党组织活动也逐渐被员工们放弃，导致党组织的思想政治工作的效果被弱化。（2）价值观差异对合资企业双方员工思政工作认识的影响。我国传统文化中，价值观的发展趋向是更看重群体、道德和实用；但是西方价值观中更注重个人、科学和思辨的发展。不同的价值观影响了不同的人格特质构造和发展趋向。东方人格所展现的是长期的农业文化发展所形成的人际角色认知、行为为模式、个性需求以及自我价值趋向都趋向于较强的依附性和内向型，追求的是自然和谐、人际和谐和天人和谐，提倡的是节俭、封闭和悠闲；而西方则是宗教和商业文明影响较为明显，其价值观主要是强烈的自主性和个人主义，具备明显的外向开放色彩，推崇的是社会之间的平等和民主。这就导致倾向于个人主义的外籍员工很对于促进集体合作的思想政治工作较为排斥，而且很多外籍的员工和管理人员甚至认为思想政治工作影响了正常的生产和工作。（3）没有正确认识党组织地位。合资企业中，就是否设立党组织的问题合资双方一直存在争执。外籍管理人员更注重提高经济效益。很多员工都认为思想政治工作是在浪费钱和时间，党组织的存在并未能帮助企业提高经济效益，殊不知，思想政治工作的开展，不仅仅可以帮助企业员工提高集体主义观念，还可以帮助合资企业更加了解我国的社会和经济，从而帮助合资企业更好地发展。

二、实现思想政治工作和跨文化管理相结合的办法

（一）加强对于员工的沟通，求同存异。合资企业的跨文化管理，其主要任务就是更好地解决双方文化差异所导致的文化冲突，如此才能保证合资企业可以顺利的发展。所以合资企业的跨文化管理中关于共同价值观的管理是极为重要的。

对于思想政治工作在合资企业的开展，可以通过座谈会、个别谈心、家纺、适时开展文化娱乐活动等方式，如此可以加强员工之间的沟通情况。思想政治工作还需要贯彻在企业的生产和经营中，与企业的生产状况和经济利益密切联系，要保证思想政治工作的目标就是企业的发展目标，同时，倡导全体员工为企业目标而奋斗，利用多种思想政治工作方式，全方位多角度的进行沟通，让每一位员工都明确企业的目标，明确自己要做的事情，如此即是无形的思想政治工作。在涉及到公司走向之类的重大决策中，要让大家一同参与，让企业管理层与员工一同建言，帮助员工明确自己所从事的工作以及工作的重要意义，通过充斥其中的思想政治工作来调动各个方面的积极性。

在中外员工树立了共同的价值观的基础上，在保证企业发展利益不受影响的同时，可以适当允许中外员工之间对于个别问题的不同看法和做法的存在。作为党组织，应该发挥自身的凝聚向心的作用，从企业实际出发，开展具有中外合资企业的跨文化思想政治工作，在保证大方向不变的情况下，允许微小差异的存在。

（二）党员带头进行培训。党员应该主动参与和协助合资企业进行思想政治工作中的文化培训工作进行，保证思想政治工作和跨文化培训的内容之间相互结合。合资企业可以通过跨文化管理中的跨文化培训来解决和防止文化冲突的一个极为有效的方法。

中方员工需要进行教育沟通，并且由党员带头学习外方的文化，促进与外籍员工之间的沟通，进而促进双方的了解。同时，在进行思想政治工作时候需要注意禁止以往的传统说教方式，要在跨文化培训的过程中适当的进行创新，帮助外籍员工对我国的风土人情以及政治情况有所了解，注意思想政治工作与企业发展目标相统一，让思政工作与企业生产经营活动和跨文化管理密切结合，积极组织党员和员工开展有利于企业发展的活动，必要时候可以请教文化顾问帮助中外员工互相了解较对方较难理解的文化区域，促进员工对于的确环境的理解和跨文化冲突的处理等，从而缩小两方员工的文化差距。

总结：对于合资企业而言，需要加强思想政治工作的创新和跨文化的参与，形成通过文化的交汇形成的跨文化和谐的具有本国特色的经营管理模式，形成合资企业的管理文化和以公司价值观为核心的企业文化。只有掌握了思想政治工作和跨文化管理，才可以更好的帮助合资企业的发展。

参考文献：

[1] 赵玉霞.从文化到企业文化[J].工会论坛.2006.9

[2] 李彦亮.浅谈企业文化核心价值观的创建[J].广西民族学院学报.2006.3

作者：陆书峰

合资企业跨文化管理创新论文 篇3：

企业的文化差异与跨文化管理战略研究

摘 要：如今我们处在一个信息爆炸和经济全球化的时代，一个企业要想得以生存和发展，就必须重视自身的文化发展，关注企业尤其是中外企业的文化差异，并吸取一些优秀企业中的文化精华，融合时代发展的元素进行文化整合，进行跨文化管理。

关键词：企业 文化差异 跨文化管理

企业的文化是一个企业中各个部门的成员所共同遵循的价值观念和信仰信念，它对于企业的内部凝聚力和外部竞争力都至关重要。是企业经营管理的核心所在。在经济全球化的大浪潮中，中国的跨国企业、中外合资企业也越来越多的涌现。它们的出现在带给我们巨大利益的同时，也带来了许多的问题和挑战，企业文化的差异就是其中的一大问题。面对如此多方面的企业文化差異，企业应如何进行整合，如何进行跨文化的管理，这是本文所要重点探讨与解决的问题。

一、企业的文化差异的主要方面

由于对于本国的企业来说，企业文化的形成都在社会主义主流文化和社会主义核心价值观的指导下并结合自身的特色形成的，总体而言差异不大。所以本节所要讨论的文化差异主要是针对中西方的企业文化差异而言的。

1.企业价值观。中西方企业价值观的不同主要是源自于双方人民在历史的沉淀中所形成的不同的民族性格。中国人自古以来就深受儒家文化的影响，国民性格当中的和善谦卑谦让的本色根深蒂固，渗透到企业文化建设中就表现为企业的发展重道德、重诚信，相应地就缺乏与人竞争的魄力与雄心。而且，由于中国的文化发酵于传统的小农经济，造就国人的性格偏内向型和封闭型，企业文化更加重视实用性。同时，在社会主义核心价值观的引导下，中国的企业文化重视集体和国家利益；相比而言，西方的价值观与我们有很大的差别。西方文明在宗教文化和商业文明的熏染下形成，所以造就了西方人外向奔放、崇尚自由的性格，在企业的价值观中他们以利益至上，鼓吹强烈的个人主义，鼓励企业内部成员的激烈竞争与外部同行的竞争。

2.企业的管理模式。中西方的经济体制的不同也导致了企业的管理模式的不同。中国的经济体制是社会主义市场经济，中国长期以来形成的管理模式更多表现为“以人为本”，也就是我们传统所说的用人情管理，在中国人眼里人情远比规章制度更重要，更易于管理。这种充满人情味的管理模式在企业起步的早期可能会起到积极的作用，但是越往后弊端越大。例如，山西前首富李兆会的海鑫钢铁集团作为典型的家族企业，在管理模式上过分依赖人情管理，忽略制度的作用，任人唯亲最终走向倒闭；西方的企业相比于对人的重视，他们更关注的是企业的制度、法规、流程，以此来确保管理的稳定，他们崇尚理性管理和科学管理，注重效率，我们所熟知的英特尔公司从创立之初就十分重视制度的存在，公司从高层到下层所有员工都必须按照制度流程办事，任何人都没有特权，在此过程中英特尔形成了属于自己的科学高效的管理模式和标准。

3.企业的组织结构。中西方的企业组织结构作为企业文化的一部分也存在着较大的差异。在中国企业的组织结构中，个人的作用和地位往往不会被放置在很重要的位置上，企业更注重的是整体的利益和发展，对个体的关注度不够，这样容易对员工的工作积极性和工作效率造成不利的影响。企业自上而下的结构体系十分严谨分明，对于下层员工来说升迁的机会很小，这种现象在民营企业中表现得尤为明显；西方的企业组织结构中更注重个人的能力与效率，崇尚公平竞争，这在最大程度上调动了员工的工作热情，对于下层的员工来说通过自身的努力完全有可能改变自己的工作地位，从这方面来看，西方企业的上下层之间的流动机制更民主畅通。但也会造成一些员工之间的恶性竞争事件，不利于员工的团结和企业凝聚力的形成。

二、 企业的跨文化管理存在的问题

1.对企业文化差异的理解过于片面。任何事物的存在都有两面性，企业文化差异的存在我们不能绝对的说这是好的或不好的。但对于现在的很多企业来说，他们对企业文化的差异存在一个很大的误区，他们认为文化差异的存在必然会造成文化冲突，从而对企业的运行造成不利的影响。所以，他们对于企业文化差异的存在尽量采取回避或无视的态度，这反而引起了文化冲突的产生。据此，我们可以看到多数企业对于文化差异和跨文化管理的认识都流于表面，并没有深刻的认识和理解。

2.跨文化管理的目标定位错误，方法选择不当。许多企业从开始对跨文化管理的目标定位就是错误的，他们多数走上了一条极端的道路。有些企业对文化差异采取淡化的态度，漠然置之，更有甚者对文化差异的出现采取指责、抨击的态度，只看到自身文化的优势，坚持认为自己的是最好的，对不同的文化持有偏见，不能做出客观公正的评价，只集中于对别种文化劣势的认识，力图阻止文化的融合；另一种极端就是对自己的企业文化进行了全盘的否定，目前中国的这种企业也很多。他们根本不对自己的企业文化与西方的企业文化进行比较分析，就生搬硬套西方的企业文化进驻自己的企业，完全西化，从而造成公司的文化发展不适应本土的情况而发展畸形。跨文化管理的认知片面导致目标定位错误，从而造成管理方法选择失当。

3.跨文化管理的高素质人才缺乏。跨文化的管理需要许多的国际化高素质人才。而从目前我国国际化人才的储备的状况来看，我国这样的人才队伍十分缺乏，企业对此也不够重视，往往是找不到合适的人选去驻外或在本国与外方人员进行交涉。

三、企业的跨文化管理战略

1.正确认识企业文化的差异。首先对于企业来说必须承认并正确认识文化差异的存在，克服原有的对企业文化差异片面狭隘的认知。理解文化差异是跨文化管理开始的第一步，也是很重要的一步。因为人们只有从思想上真正认识到理解文化差异的重要性，才能真正采取行动开始跨文化管理。笔者认为要做到真正理解文化差异，必须加强对各国的文化，经济，政治，法律等的了解，不仅要探讨本国文化是如何影响企业的发展的，还要深入探究别国文化是如何影响当地员工的，取其精华去其糟粕，把握不同类型文化的优势与不足，更好地进行跨文化管理。

2. 加强跨文化管理人才队伍建设。跨文化管理的本质还是对人的管理，不论是管理的主体还是被管理者都是人，是企业的所有组织成员。因而，加强跨文化管理的人才队伍建设显得尤为重要。对于跨国企业来说，应该加强国际化人才培养的投资，积极输送有潜力的、学习能力較强的员工走进别国进行学习，并进行分析与比较，形成系统详实的报告，供公司上层进行跨文化管理使用。所以我认为实施跨文化管理的关键在于通过使不同类型的文化进行碰撞与融合，形成一种新的符合本土情况和时代发展的企业文化，并使这种文化深植于所有员工的心中，使得员工从思想上到行动中都能贯穿企业的文化。比如，广州本田的门胁轰二说他们在中国挑选合作者时，就喜欢选择一些想法不同，有创造力和活力的企业和伙伴，这样才能迸发出新的火花，产生新的企业文化。他们对文化差异的包容接纳的态度值得我们去学习与借鉴。

3. 制定跨文化管理的有效策略。跨国企业在进行跨文化管理时，可以雇佣一部分当地的员工，因为他们熟知当地的市场特点和人情世故，有益于成为双方公司沟通的桥梁，这种本土的跨文化管理策略十分有效，被大多数全球化经营的企业所采用；文化相容的策略在广大跨国企业中最常见，因为任何一方的文化都无法强大到完全覆盖另一方，各自的文化都有其可取之处与不足的地方，所以此时需要通过文化相容来化解这种差异与冲突。当然，很多企业最终形成的企业文化会是以母国文化为主别国为辅，或以别国文化为主母国为辅的形式；文化的创新是要随着时代的变迁不断变化的，我国著名的企业万达集团的企业文化从80年代的“老实做人，精明做事”到90年代的“共创财富，公益社会”再到现在的“国际万达，百年企业”，不断在进行着企业文化的创新。

四、结语

在目前全球一体化的进程中，企业文化的差异不容忽视。对此，本文从企业的价值观、管理模式和组织结构三方面对企业的文化差异进行解读剖析，突出了重视企业文化差异的重要性。接下来阐述了当前企业跨文化管理在认知、目标定位、管理方法和人才培养上存在的一些问题，针对这些问题提出了正确认识企业文化的差异、加强跨文化管理人才队伍建设和制定跨文化管理的有效策略等措施。

参考文献：

[1]胡君辰.《组织行为学》.中国人民大学出版社，2014.4.

[2]孟凡松.西方跨文化管理研究述评.商业经济，2010（8）.

作者：张艳梅