企业文化管理论文

本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《企业文化管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!主持人说：本文把企业文化细分为企业文化管理与企业文化建设，并结合目前一些企业文化建设中存在的问题加以区别，以使文化理念变成管理实践，使企业文化管理得到切实加强，值得研究与思考。

第一篇：企业文化管理论文

企业跨文化管理：理解、运用企业文化特点

本文通过总结M项目的跨文化管理实践活动，指出企业文化的特点主要有本源一致性(同源性)、多样性及唯一性、不可融合性和发展性、系统性和有机性、主观能动性等特点。中国企业在“走出去”的过程中应该正确认识和理解这些企业文化特点，扬长避短，合理运用，助力企业海外大型项目的开发与建设。

企业文化是在一定的社会历史背景和条件下，企业依据其存在的特定文化环境，在生产经营实践中逐步形成的、带有本组织特点的使命、员工认同并遵守的企业目标、愿景、核心宗旨、价值观和理念，以及这些理念在生产实践、管理机制、员工行为方式与企业品牌形象外在呈现的总和(唐慧利，2021)。企业文化具有本源一致性(同源性)、多样性及唯一性、不可融合性和发展性、系统性和有机性、主观能动性等特点(唐慧利，2021)。研究企业文化需要认识到文化问题是实实在在存在企业发展各个环节的重要问题，并非高深莫测，也并非虚幻缥缈、无法理解，但也并非通过高科技或一般技术可以解决的问题。任何一个国家，任何一个族群都有自己独一无二的文化，任何一个企业或者组织都有不同于其他企业的文化，而群体或企业的每一个人都是文化的创造者和传承者，轻视或者过分神化企业文化，都会使企业的发展阶段遭遇挫折或者蒙受经济损失。

在國内外企业并购案例中，一般70%的企业并购以失败告终，只有30%的企业并购是成功的，中国企业在海外的并购同样遵循了这样的一般规律，更有意思的是，在失败的企业中有80%败在了跨文化管理上(唐慧利，2021)。跨国经营必然存在跨文化管理，但跨文化管理不一定是企业的跨国经营，跨文化管理是企业管理中的普遍现象和环节。本文以C集团M项目的完整实践活动为例，探讨如何正确理解和运用企业文化特点助力企业跨文化管理的相关问题。M项目的跨文化管理实践指出：企业必须正确认识企业文化同源性与多样性的关系，规避失误;深刻认识文化要素的不可融合性和有限性，在企业管理决策中做出正确选择;发挥主观能动性时，员工的参与度是关键;企业海外项目要以文化要素指导媒体宣传，维护和提升企业形象，扩大企业影响力。

一、正确理解、认识企业文化同源性与多样性的关系

企业文化同源性与多样性之间存在辩证关系，企业文化既以同源性为基础，又需要有自己的特色，建立一个包容的、有颜色的企业文化，来获得生存和发展的空间。

(一)忽视同源性，夸大差异性是跨文化管理中常犯的错误

过分夸大文化的差异性，忽视其同源性就是忽视了企业文化的共性基础，在认知其他企业文化时制造了人为的困难。在企业经营过程中，一些看似学历低的员工在海外工作过程中能够与当地雇工和劳动力能和睦相处，但是受过良好教育的高级管理人员在处理一些事情时屡次受到阻碍，其根本原因就在于对文化同源性的认知和应用的偏差。文化的相同点远远大于其差异，在进入一个与本国文化看似完全不同、陌生的文化环境时，普通工人一般不太受书本教育认知的思想束缚，相信人和人彼此相通的天性，取得良好沟通的效果(唐慧利，2021)。而某些受过高层次教育的人，被自己固有的认知所“绑架”，在新环境中过分看重文化的差异性，过分相信文化的神秘性，以固化、模式化思维去看待问题、解决问题，造成以偏概全，问题处理的结果不尽人意，伤害彼此。因此，在全新的文化环境中，使用文化同源性这一特点，能够使工作顺利开展，建立积极有效的沟通渠道，建立舒适的人际关系。

伴随着中国企业不断走出去，加大对外投资力度。在管理上，中国企业为了保障企业员工的人身安全，一般会采取封闭式的员工管理机制。这种机制在保障了员工人身安全的同时，却降低了中国企业与当地人员主动交流的机会。此种现象充分说明一些管理者对企业文化同源性的忽视，以自我认知的方式主观臆断了一条人与人之间无法逾越的鸿沟，妨碍了文化的交流、隔断了企业海外经营过程中积极企业文化的建立和发展，使企业文化丧失延续性和生命力、同时丢掉了生存的基础，最终导致意识形态的畸形发展和经营方向错误的判断，并最终导致企业经营的失败。

(二)企业文化丧失唯一性，从而丧失自我是另一个普遍现象

企业文化的唯一性是企业形象独一无二的特征，有的企业采用瞬时重新构建一套全新的文化，或者全部照搬照抄其他成功企业的企业文化，短期内取得丰硕的利益和成果，看似非常奏效，但是是否能够可持续发展，最终走向真正的成功却成为一个巨大的挑战和问题，因为这种完全“复制”、“粘贴”其他企业或组织的文化，在某种程度上彻底忽视了企业文化的唯一性，进而忽视了本企业的文化特征和员工的文化特性。

企业文化差异是必然的存在，但是对文化异同的正确理解能使中国企业进行海外扩展的时候卸下固化的思维模式，坚持文化的平等性和自主性，良性发展。现代西方文化产生的根源在于工业革命后形成的市场经济发展模式、制度以及因此而产生的行为方式，从而建立了利益和金钱至上的游戏规则。西方社会创造了现代金融体系和经济贸易规则，并以此来影响和控制其他国家和经济体。但是，一旦有悖于他们游戏规则的行为或者群体出现，便很快实施贸易保护主义和经济制裁等极端手段，立刻暴露出他们真正的面目和毫无道德底线的嘴脸。西方社会普遍认为，国家的现代化就是西化，但是他们忽略了现代化是经济现代化的同时，也是历史、文化影响和改变的结果(马丁.雅克，2016)。这是中国企业在走出去的时候坚持文化的平等性和自主性的重要性所在，也是我们面临的最大威胁和障碍。

(三)文化多样性研究的重点

研究文化的多样性要目标明确，有的放矢。作为海外市场拓展的企业，应该重点认识以下几个方面的差异：

1.传统观念的差异

最后，要避免在企业文化方面重包装、轻应用。同其他的事物存在一样，文化的宣传和包装也具有伪装性。有的企业文化通过包装似乎就是为了吸引局外人的眼球，并不是通过内部的作用而产生对外的合力。重包装，忽视文化对企业发展的作用，就会忽视文化的建设，忽视对自我的约束，降低文化帮助企业达成目标的作用，由此企業又开始在一定程度上否定文化作用，分裂管理者与被管理者之间的关系，甚至会得出文化靠不住的结论，认定严格的制度才管用的恶性循环状态。

四、以文化要素指导媒体宣传

不论媒体有多少不足、或者有多少对自己不利之处，但总是客观存在、总是能够被使用。海外媒体的利用和宣传与在国内的宣传差异很大。在海外的项目，要做好宣传工作，文化的指导不能缺失，前提是已经选择了适宜的文化要素。主动性缺失，就会奔命于应对负面报道，其结果常常是越描越黑。

(一)适度宣传

区别于中国文化背景下的宣传工作，海外媒体宣传的一致性与两面性表现的非常充分。宣传的适度和定位的恰当是非常关键的事情，如果定位不当，如过分宣传项目的好与成功，提高了当地的预期，就会提高项目的建设及运行成本。因此，宣传要为目的服务。对认识正面和负面的报到要根据具体情况分析，因为有时负面报道也是存在正面反推的强大力量。M项目所在国的两大媒体对M项目的负面报道却意外成对中国投资和M项目建设成功的肯定。

(二)定位谨慎

在海外国企的媒体宣传中，必须谨慎衡量处理企业与政治的关系，防止重大事件的广泛政治化。企业的政治化和政治化的企业都将很难实现真正的跨文化管理。已经有一些国有企业在海外由于政治化气息浓厚而遭到了更多的诘难，在一些重大事件上，经常可以看到一些政治势力的背景，但不会有任何政治团体声称参与其中。这个时候，如果我们定义或者宣布此事为政治事件，势必加大解决问题的难度，甚至堵上了协商解决的路。而在有些时候，明显的政治事件采取非政治化的解决方案可能更有利于问题的解决。

五、 结语

企业文化的重要性不言而喻，理解并有效运用企业文化的特点能够帮助企业创新跨文化管理的方式，形成企业跨文化管理的新模式，传递企业精神与企业核心价值观，并与不同文化背景的各国员工行为规范有机融合，从而提升企业软实力和企业综合竞争力。

[本文系国家自然科学基金面上项目：(“悖论调和视角下差错管理文化对团队突破性创造力的聚合效应研究”2020.01—2012.12)(No.71972155);

陕西省创新能力支撑计划项目-青年科技新星项目：“错误管理”视角下研发团队突破性创造力调控机理和提升策略研究(2019.01-2020.12);(NO.2019KJXX-056)

及教育部青年基金项目：员工从创造力到创新-资源基础理论微观视角下领导者的影响研究，项目编号(20XJC630001)阶段性成果。

本文同时受"跨文化企业创造与领导话语研究"陕西省高校青年创新团队资助。]

(唐慧利： 西安外国语大学商学院)

(何龙： 西安外国语大学新闻传播学院)

(伍辛夷： 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院-

作者：唐慧利 何龙 伍辛夷

第二篇：企业文化管理不同于企业文化建设

主持人说：本文把企业文化细分为企业文化管理与企业文化建设，并结合目前一些企业文化建设中存在的问题加以区别，以使文化理念变成管理实践，使企业文化管理得到切实加强，值得研究与思考。

我们的企业文化理念和行为手册编印成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变? 如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面?能不能让大家实实在在地感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化?

开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，直到现在的提交问题中，这些问题依然出现较多，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。

由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。

要想使企业文化真正给企业带来价值，就必须鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。

那么企业文化管理与企业文化建设的差异在哪里?本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。

关注点不同

企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现;企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。

一、关注的层面不同：

企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，借鉴采用了思政建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，关于管理的语言少而又少。

企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则(和细则)、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。

关注的深度不同

企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了。稍深层次的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，举办一系列的活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者的实际行为变化不大。

即使某些文化建设涉及到企业的管理问题，也往往是为了支撑已经策划好的文化理念词语，一般不会通过文化来致力解决这些问题。

企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。其管理的深度体现在：

1、深究本原：前向深入，探求企业的发展基因;平面深入，探求企业发展现有动力;后向深入，探求企业的未来发展动因;全面探究，解析企业的本原。

2、不仅入心，更强调入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。并且由文化管理发展成文化的“自觉管理”。

3、不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。

关注的强度不同

企业文化建设：

企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，有关组织发文“强化企业文化的重要性”、进行组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所以无法引领企业的系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但实际与企业管理提升关联度不大。

企业文化管理：

清晰确立组织运行的价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消除阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

过程和方法不同

一、前期动因不同

企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：

1、盛世修典：企业发展得非常好，“别的企业有文化我们也必须有”。

2、完成任务：为了完成上级安排的任务。

3、整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。

4、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。

企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：

1、寻找核心基因和价值：企业的发展必定会积累很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有的组织行为。

2、系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉其实质，有的放矢地进行解决。

3、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的思想和行为进行深度变革。

4、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

二、中期的方法、内容不同

调研的方法不同

企业文化建设：

1、一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。

2、一般比较直白简单，大多数参考国内外优秀企业的文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻的话语，却不涉及企业深层次的管理问题。

3、调研一般主要针对企业高层的喜好，有时候也考虑员工的认同，但不关注内心的认同差异，重点关注文字和语言表述的认同。

4、不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。

5、不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

6、体现不了企业的个性。

企业文化管理：

1、围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

2、调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。

3、更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。

4、强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。

5、直面企业问题并探究到底。

6、充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。

7、全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

分析和报告的方式不同

企业文化建设：

企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服(甚至有的称作“摆平”)企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到很大作用。

企业文化管理：

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。

后期落实的方式不同

1、规划不同

企业文化建设：

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。

企业文化管理：

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么?针对什么问题?转变什么、如何转变、谁来转变?第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么?高层、中层、基层怎么做?各个管理模块和管理条线如何联动?如何组织并控制过程?如何评估和改进?

这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同

企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续性不同

企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。

企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。

成果和价值不同

一、核心成果不同

企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。

企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同

企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，采取各种手段在年底拼命争取全国性的企业文化建设奖项，反而更加降低企业文化部门的价值。

企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。

最后，我们用一个例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。

一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：

企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再通过各种会议、强制培训和考试等形式进行宣传、目的是要让员工记住“创新文化是什么”。

企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节;

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着宽容失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的;

3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励;

4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩。

作者：孙　兵

第三篇：跨国企业的企业文化管理

该文对跨国企业的跨文化管理相关特征与影响予以简要介绍，讨论企业如何在现代国际贸易激烈的市场竞争中取得核心竞争力，并对当前的问题提出相关策略。

跨国企业，又称多国企业、国际企业、超国家公司等等。联合国经济及社会理事会于1974年将其定义为：具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业[1]。随着全球经济一体化趋势加快，企业所面临着的不仅是原有的本国环境，企业的内部环境也不只是对本国员工的单一管理问题，所以企业跨文化管理的重要性日渐凸显出来。

一、我国跨国企业的发展现状

随着经济全球化发展趋势加强，跨国公司成为现代国际竞争组织形式之一，其文化管理对整个企业的经营有着重要意义。根据世界银行集团的研究调查，在一百五十余家对外直接投资的中国企业中，面临的最大困境就是文化冲突[2]。

如今，跨国企业已成为当下的一种经济趋势，我国企业的国际化触角已开始逐渐向全球各个角落延伸，企业的国际化发展趋势不容小觑。跨国企业中不同人群在审美、决策等多方面存在差异，我们要意识到企业文化的重要性，以及这些文化差异对整体企业文化管理带来的影响，并找到解决办法。

二、跨国企业经营中的文化差异概述

文化是人类社会在不断实践中所创造的精神财富，包含语言文字、社会意识形态、民族价值观念、道德理想、风俗习惯等多个方面内容。不同地域、文化背景下的跨国经营形成的国际企业，作为一个具有多种文化的机构，也必将面临来自于不同文化体系碰撞摩擦所带来的矛盾，具体归纳如下：

审美心理差异化。审美心理指一定人群中的审美标准与能力，对于决策，尤其是营销活动的策划有着显著的影响。如西方人注重张扬个性，追求新鲜和与众不同。中国人习惯于自身的典雅含蓄，讲求合群合体。同一事物在一定文化背景中有着某些象征意义，但在不同国家或者地区，就会有着差异性的象征意义。审美心理差异化使跨国企业员工在对企业管理方案取舍及交谈讨论中产生误会、分歧甚至是敌意。

民族心理差异化。不同种族在不同社会文化背景下产生并繁衍，并随之形成了不同的价值判断思想与道德标准，会在不同程度上影响企业文化管理中文化策划、文化传播和文化灌输等的进行，不同文化之间存在的不理解或误解，会使整体工作难以进行。例如，有些文化中意识到并尊重人与人之间的权利差异，而有些文化则不太尊重权威，这会直接影响到地位较高的人或领导在工作或会议中对他人出言不逊的行为是否会遭到反唇相讥。

地域文化差异化。不同地域由于不同的自然与社会环境影响而形成不同的文化特色，也会对企业生产与市场消费习惯产生较大影响，使来自不同地域的人们对于重视的东西、做事采用的方式等许多方面存在着差异，对企业文化管理中文化理念、企业精神、行为规范等文字性的工作产生障碍。地域文化就像是一个永远存在的影子，渗透于企业管理各个活动的过程中。

三、跨国企业中跨文化管理的障碍与影响

误解企业经营管理理念。文化通过感知以微妙的方式影响着我们，而感知本身是一系列决定我们如何阐释和理解周围环境的心理过程，不同的文化影响着人们对他们认为重要的信息和行为的感知 [3] 。跨国企业中的文化差异容易让企业员工误解企业自身的经营理念，员工对于企业的发展战略与目标有着不同的期待值，在理解企业自身运营理念与整个价值取向过程中对文化的依赖，会对自己企业有着差异化甚至是误导性质的期望、评价与态度。

员工间沟通行为不畅。受到不同歷史、政治、文化等因素影响，不同国家的人们对于同一种事物有着不同的看法，而这样的文化差异很容易形成员工交流不顺畅的状况，引起管理模式上的差异化。不同地区的员工在交流过程中很容易会出现差异的理解，尤其表现在身体动作、面部表情、副语言等非言语沟通上可能存在的误解，致使企业的运营效率降低。加之多数跨国企业中组织层数较多，很容易会影响到重要信息的传递效率与准确性，让不同国家的员工难以有效沟通。

企业战略实施障碍。由于文化差异所带来的沟通和相互理解的困难，让跨国企业在制定企业战略过程中会形成成员内部矛盾与冲突，加之不同文化对时间观念的不同理解，进而在后期战略实施过程中呈现一定的滞留状态。跨国企业逐渐向全球战略转变过程中，对于经营管理提出了更高的要求，文化差异造成跨国企业自身多个部门间的信息阻碍、沟通交流障碍和对彼此工作上的不理解，成为有效开展全球化战略的障碍。

四、跨国企业为何要实施跨文化管理

解决文化差异与冲突。跨国企业中是客观存在着多种文化差异的，并且不会随着人们的思想意志为转移，这样的文化不但会影响现代企业管理，也在很大程度上影响到企业自身的持续发展。当出现的文化差异难以得到合理控制亦或是有效管理时，就会演变成为了文化冲突，会对企业的管理效率有着巨大的负面影响。西方管理学者及我国著名社会学家经过统计研究分析表明，“全世界大约有33%-47%的跨国企业是最终失败的，其中大约有32%的企业是因为科学技术、政策措施、资金投入等方面的原因引起的，其余68%的跨国企业是因为自身文化差异而出现的文化冲突引发的”[4]。

对企业形成约束力与凝聚力。企业文化是一种特殊的粘合剂，将多个方面、多个层次的员工团结到一起。现代跨国公司借助跨文化管理能够对公司员工思想、心理、日常行为有着一定的约束力与规范作用。跨文化管理有利于企业内部营造出宽容理解的沟通氛围，提高管理效率，对于企业能够产生出一种浓郁的向心力与凝聚力，让企业员工每个人的思想与命运都能够与企业的未来联系起来。

有助于解决跨国度、跨文化管理的移植问题。借助跨文化管理能够让不同国家、地区、文化背景下进行的管理移植，将不同文化背景下的管理理念、机制、模式、科学技术等方面紧密结合起来，进而提高企业管理移植的最终效果，优化管理模式，获取经济效益，达到企业跨文化管理移植的目标。

五、新时期跨国企业文化管理策略思考

文化冲突是一种客观现象，谁也难以回避与阻止，进行跨文化管理，是借助跨文化优势，消除企业中的跨文化矛盾冲突，使其实现跨国运营的必然战略选择。面对现代企业在进行跨国经营过程中所遭受的多元文化的挑战，为了减少由于这些文化摩擦与碰撞所带来的交易成本，就必须要将企业的运营工作放到当今全球视野的高度，构建出属于自己的跨文化实施战略。具体包括：

充分认识到企业文化差异，实现文化融合。为了融合不同文化，将本有的各种风俗文化习惯与有着不同文化背景的员工有机的结合在一起，使员工做事得心应手，激发员工的积极创造性，努力为实现企业目标工作，作为企业的管理者，首先要充分的了解不同文化的特色，在不同文化中发掘其文化的积极一面，激发不同文化的交流。其次要从众多价值观中搜集对企业文化影响最大的价值观，以及企业中处于焦点位置的人物的信息，依靠他们影响其他员工。

实现文化融合及跨国运营，必须要在商业目标中融合三种文化，即本国文化、目标市场国家的文化以及企业自身文化，通常要经过如下四个阶段：

蜜月期：培育不同民族文化相互融合的现代经营理念、价值观念以及行为原则，进而形成凸显出多元文化特色的全新企业文化，构建出适应多元文化背景的工作环境。

冲突期：加强跨文化背景下的培训工作，促进内部跨文化融合，并通过有效的方法杜绝矛盾的激化，尽可能地通过构建相关机制减少文化冲突与摩擦，例如量化多种考核指标等方式。

适应期：巩固跨文化整合的成就，努力加强跨文化整合工作，不断完善相应的跨文化培训体系，包括对于原企业文化充分认识的培训工作、文化敏感性的培训工作等内容。

融合期：进一步形成一定文化融合基础的企业文化，并将这种企业文化具体化，借助人力资源管理工作逐渐强化这种文化内容。

理性识别文化差异，发展企业文化认同观念。企业首先要识别其自身出现的文化差异，才能够进行针对性的策略。一个现代跨国企业要想成功，取决于这个企业的“集体技能”，企业中必须存在着能够基于跨文化理解而统一的价值观念下形成的一种“核心技能”[5]。一方面必须要理解自身的地区文化，对于自己民族文化的固有模式深入了解，促进自身文化关联态度的快速形成，在跨文化交流沟通过程中帮助我们识别自己文化与其他文化的异同。另一方面要能够“文化移情”，去客观地理解其他文化，需要员工必须在某些时候、某些程度上去脱离了自身的传统民族文化特质。企业应该本着平等尊重的原则，努力寻求不同文化下的观念共识，并发扬求同存异的包容精神，实现跨国企业中文化的有机融合，创造有利于促进企业平稳向前发展的文化共融之路。

定期进行跨文化培训，培养跨文化管理人员。全球化使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会更多地遇到价值观念多样化的文化冲突问题，企业要制定有计划地加强或更改那些对文化形成影响较大的规章制度，并对跨国企业的员工必须进行跨文化的培训。培训的主要内容，包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理等，目的在于打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，增强员工对不同文化的适应性，提高员工的合作意识。在进行企业跨国运营过程中，一般在东道国文化环境中经常会面临着两种不用的适应方式：要么是被人所改变，去追随着文化策略;要么就是改变人，实行创新文化策略，即由曾经的被动局面转变为主动的改观。显然，前者是相对友好的策略，这样做让企业进行的跨国经营成为了东道国的“本土化经营”。这种过程中，最核心的环节就是学习过程，是对东道国文化的深入了解与学习。这种跨文化培训包括对传统文化的认识了解、对本土文化敏感性实验、语言学习、对冲突矛盾的处理方式等。重视并加强对跨文化的学习与培训，有利于跨国企业培养出适合在不同文化差异下创造价值的专业管理人员。同时，要让全体员工参与到企业文化的建设过程中来，将代表多数人观点的某类员工作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况，建立一整套支持和支撑理想企业文化的价值观和原则。

构建标准化与适应化的综合企业招聘、录用及激励环节。东道国雇员能比母国雇员给企业带来更多的潜在利益，借助母公司制定的成熟制度来规范分公司，可以有效避免由于文化冲突而出现的混乱局面，行之有效地进入到科学的管理程序。同时根据全球各地的不同习俗、政府规定等方面来特意改变一些标准，以便更好地去适应东道主国家，通过东道国雇员更好地看到当地的文化、商业机会，维护企业公共关系，缓解来自政府“本土化”要求的压力，增强企业自身在当地市场的名誉与竞争力。企业在招聘、选拔员工过程中，必须要遵守母国的法律内容，并且也要遵守了东道国的法律法规，跨国企业必须要顺应平等就业的原则，要对员工的性别、年龄、宗教、民族、人种、地位等方面消除歧视。为员工创造出了一个公平、宽松、积极的工作环境，提高他们工作的积极性。在员工工作中，要结合跨文化实用性与马斯洛需求层次理论，如对工业化高度发达地区的员工，创造实现个人更高价值的环境，而对经济不发达地区的员工，给予低需求层次的满足。不同于文化中更重视保障、工作环境及福利的员工，对文化中重视责任感及自主权地区的员工，通过绩效对其进行鼓励效果明显会好于简单的物质激励。

找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。跨国企业的国际化经营在管理上既要注意“适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。“适应他人”指的是理解并尊重东道国的文化，而“保持自我”则指的是坚定的相信本国文化的影响力，并将其转化为自己的强势。跨文化管理，不是文化的单一、同一化，而是在继承本国优秀文化基础上吸收其他文化的优点，不断的创新，从而形成适应全球竞争需要的资源。在找准平衡点之后，取优去劣，优势互补，实施本土化经营;人员本土化既有利于当地人才的成长与晋升，也有利于人才流动的良性循環，使各国的人力资源得到最大限度地利用和开发。另外，在国际营销环境发生变化时，采用经营本土化的方式可以使用富有弹性的对策，灵活的应对各种限制性措施，只有这样才能让跨国企业保持较好的竞争优势。

择优选取高素质的管理型人才。在跨文化管理实施过程中，选取专业的管理人才是关键。高素质的管理人才是一批具有专业素质的，能够贯彻实施战略经验，具有较强的管理经验和管理能力的人，他们能在多元文化的融合下积极努力工作。公司需要通过有效和可信的方法找出其业内有抱负的国际管理者，对于海外管理的人才选取上，更加注重的是能否在外国文化的影响下，巧妙的控制和调节自己以适应不同文化之间的差异，这种适应能力包含对不同文化的调节能力、对多元文化的体验和认识能力等。其次还要对东道主的文化因素考虑完全，比如在海外选取人才的时候，往往会从第三国选取，体现出“唯才是用”的理念，企业最需要那些有着较高的专业素质，对企业的要求理解全面，又可以较好的适应不同文化的需求的人才。

努力营造鼓励分享与交流的文化氛圍。任何企业里无论是什么样的组织结构，营造优秀的文化氛围都会对企业的生存与发展产生不可估量的积极影响。文化的影响力不仅体现在高效的沟通渠道与执行结果上，也体现在对企业愿景的认识程度和团队凝聚力上。这种积极的影响力在跨国经营的企业中显得尤为重要。跨国企业由于团队成员来自不同的文化背景群体，对同一事物的理解方式、评价结构、接受程度等差距很大，因此造成日常工作的沟通障碍大、项目推进能力弱、任务完成效果不理想等负面结果。鼓励分享与文化交流，优秀文化的影响力会减少上述负面结果的发生，对企业发展产生积极意义。跨国企业在经营发展中应该格外重视对优秀文化氛围的营造，鼓励信息的交流与分享，促进内部文化的深度融合，从而增强企业的竞争力，实现长久的生存与稳健的发展。

现代企业跨文化管理工作是跨国企业运营管理的关键所在，其跨文化管理具有长期性、复杂性特点。在国际化浪潮的冲击下，跨国企业要在实际经营过程中充分发挥了自身跨文化的优势，结合企业自身特点，行之有效地去实施跨文化管理工作。管理者必须要认识到跨文化管理的意义，正确认识不同文化给企业环境带来的差异，并找到应对办法，提高跨国企业的国际竞争力，促进其又好又快地发展。

(作者单位：中国人民大学商学院)

作者简介：王辰汐 男，出生：1988.4.22，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市西城区小英子1号

张莉娇 女，出生：1988.3.15，院校：中国人民大学商学院，系别：企业管理系，地址：北京市石景山区苹果园四区9栋706号

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作者：王辰汐 张莉娇