企业战略风险管理论文

摘要：三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略，在一个企业的发展中，什么都可能出错，唯独战略不可以出错。然而，发展过程中，风险无处不在，企业要做好风险控制，必须做好企业战略管理，本文要介绍了战略的的概念，战略管理形成的内外部环境，同时对战略管理与风险控制的关系做了简要的分析，最后从风险控制角度提出如何加强企业和战略管理。下面是小编为大家整理的《企业战略风险管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业战略风险管理论文 篇1：

新形势下企业战略风险管理探析

[摘 要]企业素来偏重于战略制定，而轻视战略风险管理。事实证明，企业这一做法是不正确的。正是因为企业严重忽视战略风险管理，致使为数不少的内容详尽、理论充分的战略却不堪一击。绝大多数企业战略都是由干发展方向偏离了正确轨道，以至于企业战略全盘崩溃。本文在分析战略和战略风险管理概念的基础上，分析了影响企业战略风险管理的三大因素，规避企业战略风险管理的四个方法

[关键词]战略 风险管理

目前，国际市场竞争十分激烈。国内企业在面临严峻考验之时，也在积极寻求应对之策。企业者们都认识到，企业要想使得经济效益和竟争力大幅度提高，要想建立核心竞争力，势必需要实施企业战略管理。这也是企业扬长避短、克服短板不足的可行之策。所以具有从众心理的企业者们愈发注重企业战略的制定。但是，企业战略是一把双刃剑，在带来竟争优势的同时，也不可避免的将风险裹挟而至。

一、战略和战略风险管理概念分析

1.战略范畴和概述。战略，顾名思义，战略即为战斗谋略。在《辞海》里，战略被定义为“军事领域用语”。随着现代社会快速进步，战略一词，被赋予全新的含义，并且逐渐被广泛的应用到除军事领域以外的诸多行业和领域。由此，将“战略”运用到企业经营管理之中，也就衍生出了企业战略。安索夫所著《从战略规划到战略管理》一书，率先提及“企业战略管理”一词。安索夫认为，将企业日常管理和长期规划合二为一的企业经营管理业务即为企业战略管理。而斯坦纳在其著作《企业政策与战略》一书中，则认为，企业战略管理是一个持续递进的动态过程。企业战略管理肩负着企业发展重任，和企业目标确立，以及保证企业目标顺利落实的重担。

2.战略风险管理的概念。风险，基本含义是指具有诸多变数的预期损失。企业战略风险，即为存在诸多变数的企业整体预期损失。战略风险，是能影响到整个企业前进方向、企业效益的重要因素。战略风险因素，能对企业发展战略目标、资源、核心竞争力、企业效益，产生巨大影响。影响企业战略风险的因素很多。西方经济学家罗伯特·西蒙，曾经将企业战略风险的来源和构成，分成：运营风险、资产损伤风险、竟争风险、商誉凤险，四个部分。当企业出现了十分严重的产品质量、管理流程失误时，此时企业运营风险就转为企业战略风险。如果企业的财务价值、知识产权滞后，资产损伤就演变为企业战略风险；产品、服务能力受损，竞争风险就演变为企业战略风险。商誉风险，则是在上述三个方面都出现后，而产生的综合结果，当整个企业失去了客户高度信赖、企业价值锐减时，商誉风险随之产生。

二、影响企业战略风险管理的三大因素

风险因素的出现，使得风险发生几率骤增，同时也是损失幅度扩大化的必要条件。同时也是企业风险产生的内在原因。影响到企业战略风险管理的因素主要有一下三点。

1.企业管理结构、以及决策者主观偏好对企业战略管理风险的影响。企业管理结构，是影响企业管理行为的重大因素。按照“高层管理者理论”，描述出了决策者的特征，以及企业战略决策和企业效益之间的关联。企业高层决策者结构及管理构架，直接反映了企业管理者对企业经营管理领域的认识能力和对企业长远发展的驾驭能力。

2.企业发展战略所面临的风险因素。企业发展战略风险，应由企业正确的战略发展方向来予以规避。如果企业的战略发展方向出现重大偏差和失误，将给企业带来毁灭性的灾难。企业的最大风险因素往往来源于：企业发展战略指导方针、指导思想与企业的实际现状和需求严重不符；企业发展战略资源、竟争能力不能有效实现企业发展战略目标。

3.企业营销推广能力和市场开拓能力。企业营销推广和市场开拓能力，对企业发展战略目标的影响深远。企业薄弱的产品市场竞争力和低于竞争对手的营销推广、市场开拓能力会影响到企业发展战略制定，会催生出企业发展战略风险。

三、规避企业战略风险管理的四个方法

为了降低企业战略风险概率，降低其损失，依据企业战略风险的性质和战略发展风险的管理目标，企业主要有以下四种规避企业发展战略风险的方法。

首先，企业战略风险回避法。企业对略风险的回避，是消极的应对策略。企业通过回避战略凤险源，进而避免战略风险发生。这种风险回避法的使用，有一定局限性，在企业极力回避战略风险的同时，也一并失去了市场竞争和占有的大好良机。

其次，战略风险减弱法，即通过减少企业战略风险发生的概率，或者减小损失来控制战略风险的损失程度。

再次，战略风险转移法，战略风险转移法，是指企业通过付出一定经济成本（比如：投保、赢利机会、担保费），或者采取某种方式（比如：信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略风险给企业带来毁灭性损失。

最后，为了企业持久发展，企业应将战略风险管理不间断的与企业自身相融合，以形成企业内部精神支柱文化理念。同时，建立完善的企业风险管理体系，使企业能更好的将风险化险为夷。企业文化建设的首要任务就是防范风险，而防范风险是基于战略现实的考虑，借助企业文化理念，形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”。

参考文献：

[1]赵建伟.新形势下企业战略风险管理[J].内蒙古科技与经济.2009（15）

[2]商迎秋.企业战略风险识别模型构建[J].技术经济与管理研究.2011（1）

[3]陈泓，李兴.企业战略风险分析及应对策略[J].中国商贸.2011（3）

[4]李晓蕙，王柏玲.辽宁沿海经济带发展规划风险问题初探[J].大连海事大学学报（社会科学版），2011（1）

作者：于逄

企业战略风险管理论文 篇2：

论公路施工企业战略与风险管理

摘要：三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略，在一个企业的发展中，什么都可能出错，唯独战略不可以出错。然而，发展过程中，风险无处不在，企业要做好风险控制，必须做好企业战略管理，本文要介绍了战略的的概念，战略管理形成的内外部环境，同时对战略管理与风险控制的关系做了简要的分析，最后从风险控制角度提出如何加强企业和战略管理。

关键词：公路施工 战略管理 风险控制

在激烈的市场竞争中，公路施工企业面临着众多的机会和威胁。在生产现代化和企业管理精细化为重点的一系列举措下，公司战略与风险管理对企业的日常运作与未来发展显的日益重要。如何制定一种既能利用自身优势去抓住机会，又能克服自身的劣势去回避风险的企业发展战略，已经成为企业保持自身竞争优势和可持续发展的关键。

一、战略与战略管理

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。20世纪60、70年代，公司战略的传统观念，正如美国哈佛大学教授波特说：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。它体现的是公司战略的一方面的属——计划性，全局性和长期性。而80年代以来，公司战略的现代概念正如加拿大学者明茨伯格认为，战略是一系列或整套的决策或行为方式。体现的是公司战略的另一属性——应变性，竞争性和风险性。

二、战略的选择

企业目前处于什么位置以及战略选择的阶段，企業如何发展，企业的发展不能只盯着眼前，而应该有长远的打算，这就是战略，而企业战略的发展之路永远是一条充满荆棘的道路，因此，“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好，做规划还要考虑环境的变化，企业面临着外部和内部的环境变化带来的风险，应地制宜地作好发展战略。

三、战略分析

战略分析阶段明确 “企业目前状况”，一是外部环境分析，外部环境包括宏观环境分析，行业环境分析和经营环境分析。

1、宏观环境，目前，我国的公路行业处在一个快速发展时期，截至2013年底，我国新增公路通车里程8.7万公里，为全球仅次于美国的拥有高速公路里程数最多的国家。公路运输与宏观经济呈现正相关关系。近二十年，中国GDP的年增长速度一直保持在7%以上，远远高于世界平均增速。经济的快速增长，使得交通基础设施的投资加大成为可能；另一方面，新材料、新技术的应用，施工中的科技化程度、机械化程度的提高使得公路建设进入了一个新的发展阶段，这些都是对公路部门是有利的。

2、行业环境。

战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。近些年来，随着国民经济的持续高速增长，居民收入也在不断增加。根据国家统计局数据，全年城镇居民实际增长8.4%。据中国汽车工业协会统计分析，我国2011年累计生产汽车1，841.89万辆，未来我国居民收入水平和汽车消费量仍将保持较快增速，对未来我国公路运输的需求也将不断增加，同样对公路行业是有利的。

3、经营环境分析

全国人民代表大会及其常委会负责制定国家交通法律，国务院负责制定全国交通法规及审批全国公路的规划，现有法规主要有《中华人民共和国公路法》和《收费公路管理条例》等。交通运输部作为国务院职能机构负责全国公路管理工作，并依照相关法规负责制定国家有关公路行业的规章和政策； 近年来有关公路运输方面的法律法规有：1、交通部下发了《收费公路试行计重收费指导意见》。2、交通运输部、国家发改委、财政部颁布了新的《收费公路权益转让办法》。3、2009年1月1日我国正式实施成品油税费改革。4、2014年高速免费政策，在规定的节假日内实行对小客车免费通行等。

四、战略选择阶段企业走向何处

首先需要制定战略选择方案。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

任何公路建设工程都存在风险，如工期、费用、质量、设计能力、市场、信誉等。这些都会造成经济效益的降低，甚至公路建设工程的失败。正是由于风险会造成很大的损害，风险管理已成为公路建设工程管理中不可或缺的一环。

多年来，人们在风险管理实践中逐渐认识到，在公路建设工程的各个部门都存在的风险，有的风险相互叠加放大，有的风险相互抵消而减少。因此，公路建设工程不能只从某个环节、某个部门的角度来考虑风险，而是从战略的眼光，根据风险组合的观点，以贯穿整个公路建设工程的角度看风险，实行全面风险管理，从而有得于战略的实现。

作者简介； 汪小玲 女 江西万载 出生年月1972年4月 宜春市公路管理局万载分局 会计师 公路工程财务管理）

作者：汪小玲

企业战略风险管理论文 篇3：

企业战略、财务战略、内部控制和风险管理

一、企业战略

中国企业已经到了战略制胜的时代。对于企业领导者来说，最严重的错误是决策方向的错误。执行力度越大，损失就越大。企业一系列的决策过程就是为了发展持续的竞争优势，构建核心竞争力。竞争优势是一系列的要素或能力。它使公司业绩比竞争对手要好，持续享有高业绩。只有当公司的技能是有价值的、稀缺的、无可替代的。且是难以模仿的，这时企业才享有持续的竞争力。

企业市场定位是否准确，资源储量、品位、是否为稀缺种类存在多大优势、管理者是否具有超强的判断力等等，这都是一个企业具备竞争优势的先决条件。因此形成企业良好业绩和竞争优势还取决于管理者的心智模式。管理者的心智模式取决于行业环境的变化、竞争手段的选择、规模的确定以及是否采取多元化经营、组织方法等诸多因素。

企业经营业绩评价既是财务管理问题，更是战略管理问题。比如：资金链问题。一个企业是否应当举债，举债之后是否有偿债困难，不能简单地从资产负债率、流动比率等反映资产与负债规模的指标来判断，还应当考虑资产的周转速度、资产的增值能力：核心是要计算在一定的还债期内，企业所能收回的、能够用来还债的现金是多少?再比如：资金价值链分析方法。一个企业的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的辅助活动。主要活动有材料供应情况、经营运作状况、后勤保障程度、市场销售、售后服务、利润空间等；辅助活动有科研与开发投入、人力资源的管理、采购环节、企业基础结构等。分析价值链的各种联系能帮助管理者评价组织过程中各环节对竞争优势的贡献程度。

企业战略类型有三种。一是成本领先战略。它是低成本、低价格的竞争战略；二是差异化战略。这种战略与众不同，并且以这种方式提供独特的价值：三是集中战略。通过满足特定消费者群体的特殊要求，或者集中服务于某一有限的区域市场。来建立企业的竞争优势及其市场地位。比如浪潮广告有一个口号是：面向高端，服务于大中型企业。目标非常明确。企业可以搞技术创新，也可以搞产品创新和价值创新。例如美国的万宝路香烟。刚开始万宝路只生产女士香烟，后来经过美国著名的管理咨询顾问李奥，贝纳做营销策划，产品改为粗犷的西部牛仔形象——有男子汉的地方就有万宝路，客户群体发生变化。产品很快畅销。风靡全世界。这个案例就是价值创新的体现，而产品、技术均未变。可见，企业要想快速、持续地发展，一定要作好企业战略的策划和管理。有效地预测未来。

二、财务战略

在哪个环节建立核心竞争力，既是战略管理问题。也是财务管理问题。每个企业都有自己的目标，战略是指为达到某种特定目标而采取的行动路线。包括所需资源的定义。所以战略取决于目标和目的，研究一个企业的战略和财务战略的出发点就是认定或制定目标。并不是所有战略都是财务性的，财务战略主要涉及财务性质的战略决策，属于财务管理的范畴。

财务战略共有三个级别：一是企业战略。主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。该层次的战略决策在财务方面的内容包括对进入市场或参与企业方法的选择。二是商业战略。涉及企业如何在市场上进行竞争以及在每个运行领域投入资源等问题。商业战略在财务方面的表现为资本投资决策和资本项目进行融资等决策。三是经营战略。是指企业内部运动包括财务活动在内，如何在不同部门实现企业战略和商业战略的战略。

财务战略是企业战略和决策的关键因素。财务管理涉及制定并实现公司的财务目标，因此与一个企业的投资和撤资决策、融资和用资决策、股利政策以及现金流、资产和负债管理等均有关联。

三、内部控制和风险管理

内部控制是指企业为了确保战略目标的实现、提高经营管理效果效率、保证信息质量真实可靠。保护资产安全完整、促进法律、法规有效遵循而由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。

内部控制是一个不断发展、变化、完善的过程，它由各个阶层人员来共同实施，在形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此联结的控制方法、措施和程序，这些控制方法、措施和程序有助于及时识别和处理风险，促进企业实现战略发展目标，提高经营管理水平、信息报告质量、资产管理水平和法律遵循能力。内部控制的真正实现还需管理层人员的真抓实干。防止串通舞弊。

迄今为止，内部控制大致经历了5个发展阶段：第一阶段为内部牵制阶段。主要是20世纪40年代前。这一时期生产力落后，商品不发达。内部控制表现为会计账目和会计工作实施岗位分离和互相牵制，任何一个部门或人员都不能独立地控制会计账目。这一阶段主要是保证财产物资安全和会计记录真实。第二阶段为内部控制制度阶段，主要是20世纪40至80年代前。这一时期资本主义商品经济快速发展、所有权和经营权进一步分离，在注册会计师行业的推动下。内部控制制度由早期比较单一的内部牵制逐渐演变为涉及组织结构、岗位职责、人员素质、业务处理程序和内部审计等比较严密的内部控制制度体系。这一阶段，建立健全内部控制制度开始上升为法律要求：同时，适应注册会计师评价企业内部控制状况的需要，一些国家开始将内部控制划分为内部会计控制和内部管理控制，其中内部会计控制主要是针对会计记录系统和相关的资产保护实施的控制，内部管理控制主要是针对经济决策、交易授权、组织规划等实施的控制。第三阶段为内部控制结构阶段。主要是20世纪80年代。这一阶段，内部控制由偏重研究具体的控制程序和方法，发展为对内部控制系统的全方位研究，突出的变化和重要的成果是日益重视对控制环境的研究。第四阶段为内部控制整体框架阶段，主要是20世纪90年代。这一阶段的标志性成果，是美国科索委员会于1992年提交的研究报告——《内部控制——整体框架》，该报告在1994年进行了增补。美国科索委员会是全美反欺诈性财务报告委员会的5个发起组织的简称。该委员会在研究报告中提出，内部控制由5个相互联系、相互作用的要素组成，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。这一阶段内部控制研究的突破。一是强调风险评估在内部控制中的作用：二是强调信息与沟通是强化内部控制的重要途径：三是强调对内部控制系统本身的监控是内部控制发挥作用的关键环节。由于《内部控制——整体框架》发表后得到美国会计总署和证券交易委员会等的认可，其在美国乃至其他许多国家都产生了广泛影响。第五阶段为企业风险管理和内部控制阶段，主要是20世纪90年代末至今。这一阶段的标志性成果，是科索委员会于2004年9月发布的研究报告——《企业风险管理——整合框架》。将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。是这一阶段的显著变化。基于这一认识，科索提出了8要素理论，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。根据科索的这份研究报告，内部控制的目标、要素与组织层级之间形成了一个相互作用、紧密相连的有机统一体系；同时，对内部控制要素的进一步细分和充实，使内部控制与风险管理日益融合，拓展了内部控制的内涵和外延。

企业所进行的一系列经营预测、目标控制。结果都是为了避免风险，增加盈利。在内部控制制度的内容中，还专门对风险评估作了较详细的讲解，风险评估是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

风险是指事情出现不利情况而导致损失的可能性。风险是双向的，最终结果既可能是好的，也可能是不好的。双向的风险导致的是结果的波动性。例如。一个公司债权人所面临的风险是公司不还债，而股东面临的风险是回报太低及每年的投资回报有波动。回报的波动会影响股票的价值。因为它增加了股东的投资风险。

公司所面临的风险主要涉及商业风险和财务风险，以及不利结果导致的损失。商业风险是由于预期商业环境可能恶化(或好转)而使公司利润或财务状况不确定的风险；财务风险是指公司未来的财务状况不确定而产生的利润或财富方面的风险，财务风险主要包括外汇风险、利率风险、信贷风险、负债风险、现金流风险等。一个过量交易的公司肯定是一个现金流风险较高的公司。因为通常这种公司总是试图用太少的长期资金太快地做太多的事情，有些盲目扩张。对库存、应收款和设备的过分投资导致现金花光(现金流变成负的)或贸易应付款增加。所以过量交易是一种与现金流风险和信贷风险有关的风险。

公司一定要作好风险防范，一旦发生，一定要对风险进行对冲。通常做法有：全部承担风险(对无关紧要的风险比较合适)；部分或全部向第三方转移风险，例如，购买保险或合资企业等；通过撤除有风险的业务领域来回避风险：通过建立防范保障机制来控制风险。例如，建立、执行并监控有关的规则和流程；通过建立专项风险责任人制度来管理风险等。随着经济环境和组织环境的变迁，各个领域的思想内涵也在不断发展变化，内部控制和风险管理已经融入到企业的综合管理框架之中。越来越广泛地得到重视。

作者：李月娟