企业战略联盟管理论文

2022-04-17

摘要：目前我国国内对供应链管理的研究十分热门，但是都倾向于技术方面尤其是信息系统建设的研究，对从哪个角度切入来实施供应链管理却言者甚少。今天小编为大家精心挑选了关于《企业战略联盟管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业战略联盟管理论文篇1：

企业战略联盟的知驭管理研究

[摘要]本文探计了企业战略联盟知识管理的内涵与运作机制,重点探讨了知识的转移与共享、整合与碰撞及知识的保护;并结合我国实际,提出了建立企业战略联盟尤其是跨国战略联盟时,应采取的若干知识管理的对策建议。确保联盟企业实现共享知识——提升效益——竞争优势的相互促进和良性循环。

[关键词]企业运营;战略联盟;知识管理

DOl:10.3969/i.issn.1008-0821.2010.06.006

[文献标识码]A

知识管理是企业可持续发展和壮大的重要的支持平台。目前,实施知识管理的企业日益增多,管理的方略、技术手段也日益进步。从全球范围看,一些在行业领先的著名企业(如安达信咨询公司、麦肯锡咨询公司、IBM、道化学公司、太阳微系统公司、施乐公司、微软公司等)都已经实施知识管理,并建立了整套知识管理体系,以期利用知识来获取更大的竞争优势。随着研究的深入,知识管理的内涵和外延不断地得到深化和拓展。目前在知识管理的大范畴中,知识链、知识价值链以及知识价值网及其管理的理论研究和实践正方兴未艾。

1　概念界定

战略联盟是指企业有选择地与竞争对手或其他组织等,为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得“双赢”效果的松散型网络组织。作为一种新的竞争与合作方式,战略联盟是一种较为松散,不受合伙人之间经济实力差异影响,且具有组织机制灵活、收效快、能有效地节约交易费用的特点,因而受到越来越多的企业的重视和采用。

关于战略联盟的形式,更多指的是企业与企业之间的企业战略联盟。根据当前世界范围内存在的企业战略联盟的主要形式,战略联盟也可以分为横向战略联盟、纵向战略联盟和国际战略联盟3种。美国学者赛蒙因根据股权参与情况和合伙者的数量这两个标准,提出了5种主要的形式,包括契约式协议、非正式合作、合资、股权参与和国际联合。除以上的形式划分之外,从联盟形成的目的和资源基础来看,战略联盟还可以分为战略产品合作联盟、战略市场合作联盟以及战略知识(或技术)联盟。实际上目前世界范围内的企业正逐渐加大由产品联盟向技术联盟或知识联盟迈进的步伐,它们与合作伙伴进行技术的共同开发和知识的共享,以从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。近年来的理论和实践发展证明,知识联盟的作用比产品联盟的作用更大,范围更广泛。

一般来说企业获取外部的知识,主要依靠市场交易、战略联盟或收购兼并的方式。但是通过市场交易只能获取跃然纸上的显性知识,而隐性知识必须超越企业的边界和对方进行直接密切的接触才能获得,仅凭市场交易,隐性知识就无法顺利转移。采用企业战略联盟能很好地弥补市场交易和收购兼巨额花费,以及资源整合难度大两种方式的缺陷,同时又能够较好地获取隐性知识。博格等人的研究表明:20世纪80—90年代初期,50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方知识,从而使越来越多的企业创造了交叉知识和核心能力。

2　战略联盟中的知识管理

企业联盟间的知识管理内容与企业内部的知识管理略有不同,其更侧重于知识的整合和碰撞、传递和共享;而且,由于联盟中的知识跨越了企业边界,还存在知识的保护问题。

2.1　联盟知识的转移与共享

这里把通过联盟来转移和共享的知识称为联盟知识。知识的转移和共享是一个知识管理的核心,对于知识联盟企业更是如此。其根本原因在于只有将联盟获取的知识被企业整体接受了,才能真正提升其整体竞争优势,达到战略联盟的目的。为此联盟及其中的企业应尽力营造一个便于知识分享、移动的宽松环境,采取人员交流、技术分享、访问参观联盟设施,以及加强企业与联盟组织的战略联系等办法,使联盟知识有效地移植到联盟企业,实现联盟知识的共享。一个企业的知识管理,一般要设一个知识总监或相应的高级职位。同样对于联盟知识的管理,联盟企业也可以让一位连接着联盟组织和企业本部的“界面经理”来负责联盟组织中的知识管理。其职责将是负责联盟中联盟组织和企业本部的知识传递和共享。该“界面经理”必须对企业的业务和战略有充分的了解,能够及时发现在将来的管理过程中出现的有用信息和知识。“界面经理”在保证信息能在企业之间流动的同时,对人员、数据流动也要进行规范,保护敏感和独占的信息,防止不必要的信息泄露。

2.2　知识的整合和碰撞

企业组织间存在的各自专门知识及互补性为知识的整合提供了可能性。知识的整合是将各个企业原有的知识体系进行联合和补充,汇合为组织间知识,是联盟企业成员间组织优势知识的互补、叠加和延伸。知识碰撞的实质是在原有知识基础上创造新知识,以达到企业单独学习无法产生的效果。在知识整合中,企业之间的知识流有个彼此相互交流和互动的过程,由此产生知识的碰撞,从而有效地拓展了新知识。在战略联盟中,企业出于联盟的目的和风险考虑,往往不会将全部的资源投入到联盟中来,而仅在某个或某几个方面建立合作关系,从而形成了一个联盟平台。知识的整合和碰撞在联盟平台合作双方之间进行,由此产生的新知识或原有知识的整合将从联盟平台经由“界面经理”传递到企业本部。作为两个或多个独立的经济实体,联盟企业虽采取了合作的态度,但毕竟是有各自的利益考虑。如何激励合作伙伴向联盟贡献自己拥有的知识,并致力于共同开发出新的产品或技术是进行知识管理的关键。这需要从联盟平台到企业本部创造一种沟通协调的机制。为此可以将联盟组织结构设计得扁平化和柔性化,多采取一些临时性和非正式性的团队组织,定期召开检查会议,从而加强一线员工之间直接、密切的交流与合作;同时也需要联盟各方营造一种和谐且相互信任的联盟文化,也有助于联盟双方对知识和技术持开放态度,并愿意进行知识的整合与碰撞。

2.3　联盟中知识的保护

战略联盟的知识管理一方面强调知识的传递、共享和整合,另一方面联盟也要注意知识的保护,因为这涉及到各自的核心能力。当企业加入联盟组织后,在为了达到共同的目的进行合作的过程中,有可能无意中将自身的核心技术转移给其他成员。由于自身核心技术的外泄,企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。成功的企业从不会忘记新伙伴可能是潜在的竞争对手。联盟双方对所拥有的知识技术应当进行适当保护,必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术,这样做可避免对方的侵害。同时企业要合理控制信息流动,必须很仔细地挑选它们将要传递给对方的知识技术,避免无意识的、非正式的信息透露。知识有显性和隐性之分。显性知识往往记载于联盟正式的合同条款中,可以通过专利权等方法进行知识产权的保护。而隐

性知识常常体现在企业中层和一线人员,要控制不愿出现的知识技术转移,就要仔细留意是谁或者是哪道关口控制何种信息流入合作伙伴。这可以由前面提到的“界面经理”来负责,也可由直接与合作伙伴交流知识的人和组织来担当。

3　企业战略联盟发展过程中知识管理的若干策略建议

3.1　联盟组织管理的变革

传统的企业仍大多采用金字塔型的层级管理结构,这种结构的特点是权利高度集中、管理层次繁多。而在知识经济的背景下,战略联盟组织协调的范围更广、面临的问题更加复杂、所处的环境更加多变,集中决策的难度提高,因而组织分权成为必然的趋势。优化的组织形式将满足知识共享提出的扁平化、柔性化和员工参与的要求,打破了企业、部门之间刚性的知识壁垒,有效的促使知识在联盟的各个层次流动和交流。在必要的情况下,可设立联盟知识主管,担负起知识共享环境创造者的角色,也可以以联盟各方知识主管的定期会议的形式,来协调促进联盟的知识共享行为。

在组织变革中,尤其注重建立战略知识联盟。当前我国企业与国外企业建立了不少的企业战略联盟,但到目前为止我们并没有掌握更多的来自外方的前沿知识和先进技术。尽管我们的初衷主要是以“市场换技术”,我国企业的知识总体水平和技术及管理能力还相对较低,主要原因是我国企业与国外企业建立的战略联盟大多是以产品或市场为基础的。因此,为了提升自身的竞争力和可持续发展,与国外公司在战略联盟的构建中,不应只是建立表面上的战略联盟,而实际上却扮演了对方的廉价劳动力及其产品在国内市场的生产销售商,要把知识技术的转移与共享、双方知识的整合和创新,以及自身知识和技术能力的发展放在首要的战略地位。

3.2　正确选择联盟伙伴,完善联盟信息沟通平台

一个合适的合作伙伴对联盟的成功具有至关重要的意义。知识管理作为企业经营战略的一部分,在战略联盟的准备阶段就应体现在合作伙伴的选择之中。不可否认,国外一些企业与我国企业结成联盟,仅仅是为了获取对方的某种资源,比如市场、自然或人力资源、某种产品的特许经营权等,而不愿将自己的知识资源与合作伙伴分享。因此,在选择合作联盟合作者时,要选择那些有互补性或优势的知识技术与能力,且愿意进行知识转移、实现知识共享的企业,对于那些只是看中我们的资源和市场的合作者要慎重考虑。除此之外,还需考虑未来联盟伙伴所处的行业、文化及品质信誉等。

信息技术的快速发展是知识经济的一个重要特征,这为企业在物质基础上改善知识共享的环境提供了契机。一方面,从静态角度,协调联盟各方的需求,加强企业、团体和个人的知识库建设,合理设计各知识库的访问权限,打造一个方便、友好、高效、安全的显性知识共享平台;另一方面,从动态的角度,为各级主体提供诸如高层战略研讨、群组BBS、企业博客(BLOG)等隐形知识交流互动的场合和机会。

3.3　激励机制的创新与联盟组织文化的提升

激励体系反应了组织价值观的倾向性,是企业文化的重要组成部分。知识共享需要联盟各方调整激励考核体系,建立知识导向的激励体系,在物质激励、精神激励、工作激励等方面,突出知识的价值和知识提供者的贡献,鼓励企业、团队和个人分享自有的知识。例如,莲花发展公司在其对为消费者服务的职工进行业绩评价时,知识分享指标占了25%的权重。需要强调的是,培训是激励知识拥有者分享知识的有效手段。首先,培训能改变员工对知识共享的态度,理解互惠合作的重要性;其次培训能改善个体或群体的知识结构,扩大知识库的内容;此外培训也能提高知识主体的沟通能力,提高知识共享的效率和效益。

战略联盟的企业文化建设应围绕这样的目标:创造一个鼓励知识分享和创新的宽松环境。鼓励知识共享的企业文化首先应是以人为本的文化,尊重知识,尊重人才,倡导开放,而非保守;提倡合作,而非各自为政;鼓励变革创新,而非害怕变化。其次,组织文化包括价值观念、团体意识、制度规范、思维模式等的总和,因而需落实到主体的思维模式、企业规章制度,权力和利益的分配等层面,持久而深入地引导和激发知识共享行为。

3.4　选择恰当的联盟形式

知识联盟的形式从不同角度有很多,但选择关键是要看这种形式能否有效促进联盟伙伴企业的传递、交换、利用、学习及创新。我国的企业可以根据自身的情况重点考虑以下3种形式:①共同投资。联盟成员将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。这与一般意义上的合资企业有所不同,它更多是为实现联盟成员共同的知识意图,并非仅仅限于追求较高的投资回报率;②相互持股投资。即联盟伙伴通过交换彼此的股份建立起一种长期的合作关系。与共同投资不同的是,相互持有股份不需要将彼此的设备和人员进行合并,通过这种股权联结方式便于双方在某些领域采取协作行为;③功能性协议。如技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料,通过“知识”的学习以增强竞争力;长期合作开发协议——分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力,集中联盟内的专业人才,共同开发新产品等。

3.5　形成有效的知识转移、吸收、消化和创新机制

建立基于知识的战略联盟的目的是为了实现知识的共享和互补,从而提高企业的创新能力与核心竞争力。因此,形成一个有效的知识转移、吸收、消化和创新机制,对联盟伙伴特别是知识技术总体水平较低的我国企业至关重要。这就要求联盟必须建立在联盟企业相互信任的基础上,而且要求联盟建立后这种信任关系继续保持和不断强化。相互的信任是知识转移和共享的内在基础。但是,即使在相互信任的情况下,很多企业进入联盟还是难以从与优秀企业的合作中真正学习到所需的知识技术,其原因就在于缺乏有效的吸收、消化和创新机制。我国企业在同外资合作的过程中就普遍存在这一问题。我国的联盟企业应该积极倡导联盟组织创建一个便于知识转移、分享的宽松环境,通过一定的制度安排,人员交流、技术分享、访问参观联盟设施,加强企业与联盟组织的战略联系等办法,实现联盟知识的效用的发挥,同时在吸收、整合的基础上进行引进和集成创新,以形成新的共享的联盟知识。

4　结束语

随着知识经济的日益凸现,知识成为企业竞争力的源泉,而知识管理自然就成为了管理的主题。战略联盟内的知识共享是一个系统过程,正如知识共享障碍因素并非孤立的影响战略联盟的知识共享,相关的对策与建议也应该作为一个有机系统来发挥其作用。战略联盟的知识管理是一个复杂系统,如何结合我国企业的实际情况,探讨适合于国情的联盟企业知识管理模式,还需要进一步地深入研究。联盟应该由表及里、由浅科深的推进知识共享,从而实现共享知识——提升效益——竞争优势的相互促进和良性循环。

参考文献

[1]魏秀杰,试析图书馆服务战略联盟[J],图书馆理论与实践,2009,(9):16—17。

[2]奚雷,国际战略联盟中的组织学习机制研究[J],技术与市场,2009,(10):23—25。

[3]张清山,张金成,企业战略联盟不稳定性生成厦治理机制[J],生产力研究,2009,(16):159-161。

[4]史言信,论企业战略联盟形态演进[J],北京:首都经济贸易大学学报,2002,(3):11—14。

[5]德鲁克,等,知识管理[M],北京:中国人民大学出版社,1999。

作者：张代芹

企业战略联盟管理论文篇2：

企业战略联盟：走在供应链管理之前

摘要：目前我国国内对供应链管理的研究十分热门，但是都倾向于技术方面尤其是信息系统建设的研究，对从哪个角度切入来实施供应链管理却言者甚少。本文正是基于这种现状，从企业战略联盟的角度谈到了战略联盟对于物流管理发展到供应链管理过程之中起到的作用，认为以已经发展到相对成熟一些的战略联盟为先导，令战略联盟成为实施供应链管理的组织准备基础，从而在战略上解决了如何处理与供应链上各环节企业之间的关系这个问题，进而在企业之间启动供应链管理。

关键词：战略联盟；供应链管理；启动

Key words: strategic-alliances; supply chain management; starting

当前，一场研究与实践供应链管理的热潮在中国国内蓬勃兴起，无数的供应链管理书籍及研究供应链的学者纷纷登场，似乎预示着我国在供应链管理方面的乐观前景。但是，许多供应链管理的实践及各类组织或个人的供应链管理研究的结果却令人十分疑惑。到底供应链管理是一个什么样的概念？这是一个在研究供应链管理之前必须应该思考的问题。

目前国内学者在研究供应链管理概念的产生及发展时，都是从物流管理的角度来进行的，未有从战略联盟的角度来观察供应链管理的文章。而本文正是基于由战略联盟到供应链管理这个新的角度来谈一下供应链管理，希望能抛砖引玉。

1从物流管理到供应链管理

怎样认识供应链管理？怎样才能去合理并且有效地利用这一当前世界最先进的管理思想？供应链管理是当前西方企业尤其是跨国公司有鉴于市场情况瞬息万变，企业之间相互竞争加剧，客户需求呈个性化、多样化的迅速发展，单凭企业自身的力量很难在这激烈变革的市场环境中求得生存和发展而采取的一种新的管理方法。它以一种新的企业间相互信任的战略合作伙伴关系代替以前的“单赢”目的下的竞争关系。由企业间“零和博弈”到“正和博弈”实在是一个巨大的进步，这一管理思想的流行和倍受推崇也标志着管理世界终于到达了一个新的企业关系的时代。

对于物流管理和供应链管理之间的关系，国内学者认为供应链管理是由物流管理发展而来的。从早期的物流管理发展到供应链管理经历了四个阶段，下面笔者简单介绍一下。

第一阶段的特点是运输、储存和采购等功能分离，各自单独经营。

第二阶段的特点是部分功能集成，例如采购与物料控制、库存控制功能集成为物料管理，送货与分拣、拣选等集成为配送。但集成只限于某几种功能，并未能扩展到全部物流活动。此外，随着科学技术的发展和连锁经营的出现与兴起，企业对物流的要求也发生了很大变化，在此阶段提出了配送的概念，出现了配送中心。

第三阶段的特点是企业内部的物流一体化，把物流各项功能集中起来，当作一个系统管理。以前的物流管理多为分项管理，把采购、运输、配送、储存、包装、订单处理、库存控制等物流功能割裂开来，各自为战。发展到本阶段后，企业物流管理的目标不再是定位于使哪一种功能的成本最小化，而是要通过所有功能之间的配合协作来降低企业整个物流系统的总成本，或者在一定的服务水平上使物流成本合理化。企业管理者越来越认识到物流在企业经营中的地位，同时，学术界也提出了“战略物流管理”的概念。

第四阶段的特点是供应链管理的兴起。进入20世纪90年代，企业面临的经营环境发生了很大的变化，经济全球化的趋势进一步增强、竞争日趋激烈、消费者需求多样化、信息技术飞速发展并得到广泛应用。在上述背景下，随着企业界物流管理实践的深入，大家开始认识到产品的竞争力并非由一个企业所决定，而是由产品的供应链决定的。以前企业尽量把物流成本转嫁给供应链上、下游企业，但是物流成本的转移无法减少整个供应链的物流成本，最终仍要反映在商品的售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是供应链中所有的企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋取自身利益的做法是不可取的。于是有战略眼光的企业便开始寻求一种应对方法，转向实施供应链管理，与供应链节点上的伙伴进行协作，共同寻求降低物流成本，改善物流服务的途径。到了本阶段，企业不再把目光局限于企业内部的物流系统，而把供应链当作一个系统，把物流管理延伸到企业外部。至此，物流管理发展到了外部一体化阶段，即供应链管理阶段。

而在第四阶段，由物流管理发展到供应链管理的这最后一步之中，企业在把物流管理延伸到企业外部去寻找合作伙伴时，战略联盟就起到了极为重要的作用，正是它为企业间合作、整合提供了组织上的可能。没有战略联盟理论的出现、发展，物流管理就不会顺利地发展到供应链管理这个层次。

2从战略联盟到供应链管理

企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。随着联盟实践的发展，战略联盟从内容到方式都发生了变化。根据哈佛大学教授波特和日本竹田志郎教授的观点，企业间战略联盟的演变一般遵循以下趋势：

（1）从经营能力及经营资源的不均衡向对等关系转变。

（2）联盟的意图从降低成本到组织学习。

（3）战略联盟中的竞争与合作，从以企业为单位转化为以企业某些职能为单位。

联盟的分类方式不一，本文倾向于伯纳德·L·赛蒙因（Bernard L Simonin）的分类方法。根据联盟成员之间合作的紧密程度和合作范围，伯纳德·L·赛蒙因提出了五种主要的战略联盟形式：非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合。各种形式的战略联盟的出现，为各个企业之间的物流一体化提供了一个可能的基础，提供了一个信息共享、资源整合的大平台。

战略联盟和供应链管理的思想都是在20世纪80年代出现的，那时也正是“现代物流”概念出现并高速发展的时候。当时，国际化、动态化、网络化的全球竞争局面开始形成，客户需求的不确定性和多样性以及激烈的市场竞争使得以前那种各相关企业单打独斗（甚至内部恶性竞争，转嫁经营风险）、信息交流脱节的生产模式成为对市场快速、正确反应的巨大障碍。企业不得不利用巨大的库存来缓解自己对市场和上下游企业信息缺失所造成的反应脱节状况。迫于强大的竞争压力，西方企业尤其是跨国企业开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。特别是跨国公司战略联盟的迅猛发展以及由此产生的深刻广泛的影响，引起了经济学和管理学界的普遍关注。战略联盟作为现代企业组织制度创新中的一种，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。与此同时，从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包（outsourcing）出去，自己集中资源发展核心能力，通过彼此之间的业务关系，通过信息共享和达到双赢或多赢局面结成战略联盟来占据竞争中的主动地位。这也就是供应链的最初形态。以上的描述是从战略联盟产生、发展的角度来看供应链管理的出现过程，在这里也可以看出，它实际上和前述的从物流管理看供应链管理的观察角度息息相关。

笔者认为，供应链管理的本身，是20世纪80年代以来出现的企业战略联盟与当时发展到“现代物流”阶段（1985年美国物流管理协会采用Logistics定义物流概念为标志）的物流管理两者结合后出现的另一种发展的或高级的形式。在这一阶段，物流管理的理念由单个企业物流一体化和综合化发展到不同企业间的物流整合，使现代综合物流管理上升到供应链管理的新高度，而企业战略联盟则是这两者结合的粘合剂。

战略联盟和供应链管理的概念都产生于同一时代，物流管理的发生发展要早于两者，但是供应链管理的真正发展却是在20世纪90年代后期。供应链管理真正的发展之所以有了时间上的差距，正说明了供应链管理需要经过战略管理和现代物流管理概念发展得相对成熟后才能有稳步的发展。在笔者看来，这正是由于当时国际的经济发展及企业间合作竞争的实际情况所决定的。以物流管理、企业战略联盟和供应链管理的级别形态来讲，笔者认为，供应链管理是战略联盟和物流管理两者结合的发展形态，它必然要在战略联盟和物流管理发展到一定阶段后才能向纵深发展。两者都是为了供应链管理的发展提前做好理念及实践准备，当它们发展到一定的相对成熟的阶段后，必然要向供应链管理的方式转变。

战略联盟和现代物流管理一定程度的成熟，一个是软条件，做好组织形式的设计；一个是硬条件，提供运作流程及技术的支撑，二者共同为供应链管理的出现及发展铺设好道路。这也符合了物质发展是螺旋上升的过程这一规律。

没有战略联盟的出现，物流管理发展到供应链管理就没有组织准备，而物流管理就依然还是孤立的、分散的、倾向于个体之间竞争的概念；而有了战略联盟这个粘合剂后，物流管理发展到供应链管理就水到渠成，事实已经证明了这一点。

3我们可以利用战略联盟来做什么

认识到战略联盟的角色后，对实施供应链管理到底有什么作用呢？到底供应链管理能不能在我国开花结果？

当前我国国内企业实施供应链管理的状况并不十分令人满意。以一些大型企业集团的实践结果来看，虽然大都各自有了不同的收获，但是还是都处于一种比较初级或者艰难的局面。

以海尔集团为例：1999年海尔物流推进本部成立。海尔集团将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。根据海尔集团自己的总结，海尔认为：海尔物流分三个发展阶段：（1）物流重组。通过实施物流重组，海尔集团实现了统一采购、统一仓储、统一配送。（2）供应链管理。内部实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。外部延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。（3）物流产业化。海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。

通过以上对海尔物流的介绍我们可以看出，海尔集团把实施供应链管理作为自己物流推进本部的高级发展阶段。海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。但是据有些与海尔物流合作的企业讲，由于海尔集团本身在供应链上占据强势角色，与海尔合作的过程之中实际上自己并没有什么议价能力，有的事情也不能尽如人意。这情况就如沃尔玛要求在对世界范围内的包括中国在内的供应商强制实施RFID技术一样，也无可厚非。但是国内的企业却对此的评论并非这么简单。或许因为沃尔玛是外来的和尚，而海尔是本地的和尚，所以海尔的某些可能是强势的做法已经给一些企业留下了不太好的印象。

面对这种局面，海尔应该如何自处？而与海尔合作的企业又如何来改变自己在供应链上的弱势地位，获得自己应该获得的利益？以笔者来看，可以借鉴战略联盟的某些做法来改变这种状况。

战略联盟本身谈的就是企业之间一种合作的关系，并且经过多年的理论与实践的发展已经日趋成熟。在战略联盟这个大方向上，企业与企业之间的关系及利益分配等问题已经固化在联盟的某种形式之上，或非正式合作，或契约性协议，或合资，或股权参与乃至国际联合，当然也可以结合中国的国情而出现更新的更好的合作方式。在林林总总之中，总有一种适合的方式可以实施。在当今世界激烈竞争的大环境下，在WTO已经给我国国内的企业以巨大的冲击之后，国内的一些优秀的企业家早已迅速成长，其中不乏目光深远，雄心壮志之士。而面对供应链管理这种先进的管理方式，肯定有许多反应敏锐的企业掌舵人对其十分关注，早已意图得而用之，一切成功的可能他们都不会轻易放过。在这种良性的大背景之下，这也为实施供应链管理提供了很好的土壤。

相比较而言，战略联盟的概念早已被大家接受，并已经在国内的实践中取得了一系列的成绩。以战略联盟的形式为先导或推动剂，以实施供应链管理为最终目标，这种结合方式应该可以让我国的企业接受，也会打开供应链管理这扇神秘的大门，给我国企业的腾飞提供一双翅膀。而类似海尔这样先进的企业，就是先行者。

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2005.

[2] 贾平. 企业动态联盟[M]. 北京：经济管理出版社，2003.

作者：孙彦东

企业战略联盟管理论文篇3：

企业战略联盟绩效评价研究述评及展望

摘要：企业战略联盟绩效关系着联盟的成败。本文从企业战略联盟绩效的内涵、评价理论、评价对象以及评价指标等方面对国内外联盟绩效评价研究进行了系统梳理和述评，并提出了未来研究方向。

关键词：联盟绩效评价；契约式战略联盟；股权式战略联盟

一、引言

随着经济全球化、区域经济一体化的不断深化，企业战略联盟成为共赢的有效竞争模式。但是，据有关数据统计，现代企业战略联盟的失败率在24%～67% 之间。在研究这些联盟案例后发现，企业战略联盟失败的主要原因是联盟绩效太低。在此背景下，研究如何评价企业战略联盟绩效对指导企业的联盟活动，提高联盟成功率具有重要意义。本文从股权与非股权角度出发，对股权式战略联盟和契约式战略联盟的绩效评价问题进行了系统的梳理，对其中存在的研究问题进行了述评，希望能为企业战略联盟绩效评价的理论研究与实践发展提供参考。

二、企业战略联盟绩效内涵

企业战略联盟绩效研究始于企业绩效研究，不同的学者从不同的角度定义联盟绩效。有学者（如Harrigan，1986； Fielunan&Levinthal，1991； Parkhe，1991）认为联盟关系的时间长短代表着联盟的绩效，也有学者（如Das&Teng，2003；严建援等，2003）认为战略联盟绩效是联盟企业完成企业战略目标的程度。借鉴企业绩效=实际结果+行为过程的定义，企业战略联盟绩效包括预期目标绩效和管理活动绩效（Arino，2003；吴焕香，2006；段琳珊，2007）。

由此可见，现有研究对企业战略联盟绩效内涵的认识仍不统一。综上分析，可从以下两个方面来定义企业战略联盟绩效的内涵。第一，企业战略联盟绩效是指战略联盟给企业带来的业绩，有些业绩（如财务收益）发生在联盟期间，有些业绩（如员工素质提高）则有可能发生在联盟解体后，因此，其绩效关注的不应该是联盟时间的长短而是联盟给企业带来的变化。第二，企业在联盟中实现预期目标的同时，往往还会获得一些非预期收益（如企业新的发展机遇和业务机会等）；有时，即使预期目标没有实现，在非预期目标方面的收益却非常明显。因此，企业战略联盟绩效还应该包含非目标收益。本文认为企业战略联盟绩效就是企业通过组建战略联盟所取得的预期目标绩效和非预期目标绩效的统一体。其中预期目标绩效指企业在组建联盟前意图通过联盟实现的联盟目标，是联盟前追求的绩效；非预期目标指企业在组建联盟后额外获得的收益，是联盟后获得的一种附加价值。

三、企业战略联盟绩效评价

本文从评价理论、评价对象和评价指标三方面归纳企业战略联盟的绩效评价。

1.评价理论

关于企业战略联盟的绩效评价，国内、外学者进行了许多研究，并取得了初步成果。其中最具代表性的三种理论是：联盟目标实现理论、联盟解体理论和综合绩效评价理论（见表1）。

综上分析，在三种绩效评价理论中，综合绩效评价理论能全面地反映战略联盟的绩效。第一，联盟目标实现理论具有很大的局限性，因为它仅仅通过目标实现程度来衡量战略联盟绩效，而忽略了联盟给企业带来的非预期目标绩效。第二，联盟解体理论不能全面、真实地反映战略联盟的绩效，因为它并不能概括实践中高绩效的战略联盟通常也会在联盟目标实现或联盟期满而终止的情况。第三，综合绩效评价理论把联盟绩效分为预期目标绩效和非预期目标绩效的思想，既能评价联盟预期目标的实现程度又能评价预期目标之外的收益，因此能全面真实地反映联盟的整体绩效。

2.评价对象

评价对象解决的是对谁进行评价的问题。本文从评价层面和评价内容两方面归纳企业战略联盟的评价对象。战略联盟的绩效评价层面包括个体绩效层面和整体绩效层面。从股权与非股权角度出发，企业战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。契约式战略联盟的绩效评价层面只能是个体层面，即评价各联盟企业在组成联盟后的获益情况。股权式战略联盟的绩效评价层面既可以是个体层面又可以是整体层面。其中个体层面是评价联盟企业各自的绩效，而整体层面是评价联盟体的绩效。在确定评价层面后，评价内容往往因为研究目的不同而有所差异。

（1）契约式战略联盟绩效评价对象。由于联盟的目的会影响联盟的绩效表现（曾庆洪等，2009），现有研究在评价契约式战略联盟的个体绩效时往往根据联盟目的选择评价内容。归纳现有研究，契约式战略联盟的联盟目的主要有知识、企业协同和创新。

为了获取知识而结盟的企业，现有研究关注知识在联盟间的转移绩效和在联盟中的运行绩效。张喜征等（2009）认为知识转移绩效包括知识转移效果和知识转移投入产出两个方面。任慧（2011）研究发现：在评价知识联盟的运行绩效时，要额外注意共有知识和私有知识的创造、合作延续性以及合作主体技术地位变迁等方面的绩效。

为了获取上下游企业的协同效益，现有研究关注供应链联盟的绩效。有学者评价供应链的综合绩效，构建基于BSC的评价指标体系（黄海标，2008）。也有学者重点研究供应链联盟的风险管理绩效，认为它包括经营业绩、顾客市场定位、组织管理效率、联盟持续发展的能力、联盟伙伴关系、联盟外部风险管理等五个方面（刘国平，2010）

为了创新而结盟的企业，现有研究关注联盟的长期绩效。联盟式物流服务创新更多地表现为供应商、客户等主体广泛参与的模式，其绩效可从创新直接产出、新服务产品收益、联盟合作效应、创新人才培养等维度评价（张德海，2010）。技术创新战略联盟绩效分为过程绩效和产出绩效，其中过程绩效包括创新投入、研发能力、创新管理能力三个方面，产出绩效包括创新技术效益和创新经济效益两个方面（向刚，2012）。

（2）股权式战略联盟绩效评价对象。股权式战略联盟绩效的评价层面既可以是个体绩效也可以是整体绩效，但是这两个评价层面的评价内容有所不同。从衡量联盟目标是否实现出发，个体绩效应反映出个体预期目标的实现程度，整体绩效应反映各联盟成员共同关注的问题和联盟的共同目标（石书玲，2011）。关于股权式战略联盟绩效评价的现有研究重点关注国际合资企业的绩效评价，这些研究可分为两类：第一类评价联盟的整体绩效，第二类评价联盟的个体绩效和整体绩效。

联盟整体绩效评价是评价国际合资企业的整体绩效。有研究关注国际合资企业的知识转移绩效。合资双方对合资企业的知识贡献内容是不同的。大多数情况下，外方母公司贡献先进的管理技术和管理信息系统，本地母公司贡献在本地市场经营的经验、技巧、关系、习惯、政策优惠等。曹竹（2008）认为，合资制造企业知识转移绩效评价需要从知识贡献方所贡献的知识内容、知识需求方（即为合资企业）的知识学习效果、知识编码、人际沟通和知识情境等四个方面进行评价。也有研究关注国际合资企业的跨文化管理绩效。双方母国的文化背景差异会显著影响国际合资企业的经营管理。郝燕蓓（2007）认为，中外合资企业跨文化管理主要经过文化冲突、适应与融合三个阶段，而文化的适应与利用评价也主要体现在这三个阶段，因此其评价结果能够反映中外合资企业跨文化管理绩效。

评价个体绩效和整体绩效的现有研究参差不齐。其中，有一类研究主要基于联盟企业目标和联盟体目标一致性视角，强调可以从相同的维度对个体绩效和整体绩效进行评价，只是这些维度反映的内容有所不同。詹也（2012）构建了基于平衡计分卡的双层制联盟组合绩效指标体系，其中单个联盟绩效指标体系的重点是反映企业个体的财务状况、对合作的满意度、内部管理、企业间的沟通；联盟组合绩效指标体系的重点是反映出企业管理所有联盟的财务整体状况、合作关系的稳健性和目标的实现、联盟管理的总体效率和效果以及能力提升。另一类研究主要基于联盟企业目标和联盟体目标差异性视角，强调应该根据各自目标的独特性设定不同的评价维度，并且每一个评价维度反映的内容也有所不同。曹兴（2010）研究技术联盟知识转移绩效，认为其个体绩效体现在技术能力、获利能力和社会资本三方面，其整体绩效主要体现在技术合作效果和网络关系效果两方面。马雪君（2012）针对产业技术创新战略联盟运行绩效的影响因素，从联盟成员的学习效果、经济收益效果、社会关系效果、管理协调效果四方面评价联盟个体绩效，从技术创新成果、内外网络关系效果两方面评价联盟整体绩效。石书玲（2011）认为：知识联盟的个体绩效从显性利益（联盟企业的财务收益）实现程度和隐性利益（学习对方知识并且创新知识的能力）实现程度两方面进行评价；知识联盟的整体绩效从显性利益实现程度（联盟体的财务收益）、隐性利益实现程度（联盟体的竞争能力）、联盟稳定性（联盟关系）和联盟成长性四方面进行评价。

综上所述，战略联盟形式无论是契约式还是股权式，评价层面无论是个体绩效还是整体绩效，企业战略联盟绩效的评价内容始终围绕着联盟目标的实现程度。这些研究过于关注战略目标的实现程度（即预期目标绩效），却未能评价企业在联盟中所取得的非预期目标绩效。基于企业战略联盟绩效是预期目标绩效和非预期目标绩效的统一体分析，在评价企业战略联盟绩效时，应该同时评价联盟预期目标和非预期目标的实现程度。

3.评价指标

对联盟绩效的度量一直是一个非常困难的问题（Saxton，1997；Gulati，1998；Das&Teng，2003）。绩效评价指标经历一个从单一维度向多维度发展的演进历程。单一维度指标往往使用财务指标或某一非财务指标来评价战略联盟的绩效；但随着战略联盟目标的多元化发展，其绩效评价指标体系也随之向多维度发展。

（1）契约式战略联盟绩效评价指标。契约式战略联盟评价指标的设计思路为：联盟目标→评价内容→评价指标。（见表2）

（2）股权式战略联盟绩效评价指标。与契约式战略联盟绩效的评价指标相比，股权式战略联盟绩效评价指标的设计思路较为复杂，主要原因在于股权式战略联盟的绩效评价层面包括个体绩效和整体绩效。归纳现有研究，股权式战略联盟绩效评价指标的设计思路为：评价层面→评价视角→联盟目标→评价内容→评价指标（见表3）。

四、企业战略联盟绩效评价研究存在的问题及其展望

企业战略联盟绩效评价研究取得了较大进展，现有研究成果对于正确评价企业的联盟绩效具有非常重要的指导作用。然而，现有研究仍存在一些不足，有待深化。

1.界定企业战略联盟绩效的内涵

现有研究从不同视角把企业战略联盟绩效的内涵界定为目标绩效、联盟关系绩效或联盟管理绩效。由此可见，企业战略联盟绩效的内涵尚未统一。企业战略联盟绩效应该是反映企业通过结盟所获得的收益，包括目标收益和额外收益。因此，未来研究应该关注联盟企业目标绩效与非目标绩效的综合绩效，构建更加明确、具体且操作性强的战略联盟绩效概念，为相关实证研究奠定基础。

2.丰富综合绩效评价理论的研究

现有研究多应用联盟目标实现理论评价企业战略联盟的绩效，衡量联盟预期目标的实现程度，而没有考虑联盟的非目标绩效。未来研究可以应用综合绩效评价理论，综合评价企业战略联盟的目标绩效和非目标绩效。

3.深化契约式战略联盟绩效的评价体系

现有研究多从联盟目的（知识、企业协同和创新等）着手研究契约式战略联盟绩效的评价对象，并根据评价对象设定评价指标。随着战略联盟的不断发展，许多企业的联盟目的正在向多元化发展。未来研究应构建能够衡量多元化联盟目标绩效的评价体系，以企业战略联盟的不断发展提供指导。

4.分别构建股权式战略联盟的个体绩效评价体系和整体绩效评价指标体系

现有研究主要集中于构建指标体系评价合资企业的整体绩效或同时评价股权式战略联盟的个体绩效和整体绩效，缺乏关于评价母公司在组建股权式联盟后所获得的绩效（即股权式联盟的个体绩效）的研究。未来研究可进一步强化股权式战略联盟中个体绩效和整体绩效的差异，分别构建股权式战略联盟的个体绩效评价指标体系和整体绩效评价指标体系。

参考文献：

[1]Arino， A. Measures of strategic alliance performance： an analysis of construct validity [J]，Journal of International Business Studies， 2003， 34，（1）：66-79.

[2]Das. T. K， Teng B. Partner Analysis and Alliance Performance[J]， Scandinavian Journal of Management， 2003，（19）.：110-116

[3]张喜征，芦冬青.联盟企业间知识转移演化模型及仿真分析[J].科技管理研究，2009，（7）：367 -369.

[4]任慧.知识联盟运行绩效评价指标体系构建的实证分析[J].中国科技论坛，2011，（7）：101-106.

[5]黄海标，李军.基于电子商务的供应链战略联盟绩效评价[J].商业研究，2008，（5）：135-138.

[6]刘国平.基于BSC的新创高科技企业供应链联盟风险管理绩效评价[J].供应链管理， 2010，（11）：106-108.

[7]张德海.联盟式物流服务创新的绩效评价指标体系构建[J].统计与决策，2010，（12）：37-38.

[8]向刚.技术创新战略联盟绩效评价研究[J].技术经济与管理研究，2012，（12）：27-30.

[9]曹竹.合资制造企业知识转移绩效评价及管理策略研究[D].重庆：重庆大学，2008.

[10]郝燕蓓.中外合资企业跨文化管理绩效评价指标体系[J].经济论坛，2007，（11）：88-91.

[11]詹也. 基于平衡计分卡的联盟组合绩效指标体系研究[J].会计之友，2012，（3）：37-39.

[12]曹兴.技术联盟知识转移行为绩效评价研究[J].湘潭大学学报（哲社版），2010，（9）：12-17.

[13]马雪君.产业技术创新战略联盟运行绩效指标体系的构建及综合评价[C].第三届教学管理与课程建设学术会议论文集，2012，（8）：62-66.