企业战略预算管理论文

[摘要]预算考评在预算管理循环中，处于承上启下的关键环节，是预算管理中的重要组成部分。主要从两个方面来探讨预算管理考评体系的构建，即考评指标体系和奖惩制度的安排。今天小编为大家推荐《企业战略预算管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业战略预算管理论文 篇1：

财务风险防范视域下的企业战略预算管理探究

【摘要】全球经济一体化使得我国企业处于多变的市场竞争环境中，随之而来的是企业运营中出现的多样化的风险性。战略预算管理作为企业管理的战略方针和手段，更是集系统性、战略性的一种现代化管理模式。在风险性、竞争性的市场经济发展背景下，战略预算管理能够从根本发挥其重要的作用和价值。现如今，战略预算管理成为大多企业防范风险、提升自身综合竞争力的一种手段和工具。

【关键词】财务风险 企业战略预算管理

随着全球经济一体化，我国市场经济呈现出多样化、风险性等特点。企业作为市场经济的中坚力量，在实际的企业运营过程中，风险自然也是相伴而行的。因此，对于企业的发展来说，其关键在于如何控制好财务风险，即：结合企业的实际情况，客观的分析企业的内部或者外部系列因素影响，进而做好财务风险控制，推动企业的可持续发展。战略预算管理作为企业发展的战略性方针，在很大程度上对风险有一定的防御性，在此，笔者结合实际情况，粗略的谈一下财务风险防范视域下的企业战略预算管理。

一、创新与改进企业的战略預算管理流程

战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁平型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁平型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：

将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：

战略管理层面：战略目标的确定→战略目标的分解→战略目标的实施→战略评估与调整→战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。

由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定→预算编制→预算执行→预算考评→预算调整→预算目标的确定……

信息技术层面：企业使用的ERP系统、OA系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。

业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。

这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。

二、整合企业战略预算管理业务

战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：

战略层→战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能

管理层→绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理

业务层→产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理

这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。

三、配置个性化的企业战略预算管理体系

战略预算管理流程具有共同性，但是企业与企业之间又是不同的，每个企业都有着自己发展战略方针和渠道方式，如：以玻璃厂为例，每个企业涉及的业务维度不同、销售渠道不同、卖给的客户以及收款方式等等都有着不同性；还有企业的预算编制，有的则采用年度预算，月度滚动，有的则采取的是年中预算编制，周期滚动的形式等等。因此，在实际的运用战略预算管理时，应结合自己企业的实际情况，配置适合自己企业发展的，个性化的战略预算管理体系。结合企业实际情况，基于财务风险防范为出发点，以河北某一集团性企业为例，具体战略预算管理模式设置如下：

第一，对战略预算的业务维度进行设置。业务维度主要设计销售渠道、销售结款方式、预算编制，其中预算编制该企业采取的是半年度预算、半个月（一周期）滚动，每天信息提交系统的方式，这样，集团总部的决策层能够通过财务技术系统观看每个子公司的业务和预算情况，诸如：销售收入、现金流等等信息。同时，通过这些数据信息，集团的核心负责人可以通过预算系统来更好的做出数据性的分析，及时调整战略方针和目标，降低财务风险性。

第二，制定个性化的预算分析路径。战略预算管理涉及的是企业的各个部门，需要将所有层面的资源进行整合，在信息化技术的背景下，技术化的管理能够代替企业传统的人工财务手工报表。该集团企业结合自己企业的发展制定个性化的预算分析路径。以其使用的ERP系统为例，每个层面的管理者在系统中给予的权限不同、登陆的界面也不相同，如：财务人员进入的是财管界面、库管进入的是采购和库存的界面、办公室人员进入的则是办公的0A文件界面等等。同时，对于预算环节，该企业还采取了长期滚动和定长预算两种模式相结合的形式，这样以来一方面凸显预算目标，另一方面也便于预算目标调整后各个层面人员了解情况，有利于企业战略总目标的实现，间接的提升了自身的财务风险防范。

总的来说，战略管理预算的实施是以企业战略目标为基准的，然而其出发点是财务风险防范。将企业战略目标与战略预算管理有机整合，并将其作为防范企业财务风险的一种工具，则能够将企业的战略目标以数量化、具体化显现，有利于企业整体员工对企业战略发展方针的认知和了解，明确了工作的方向。可以说，在多变性的市场经济环境中，有效的战略预算管理是提升企业综合竞争力和财务风险防范的后盾力量。

参考文献

[1]史国英.战略导向的全面预算管理体系的构建[D].河北大学，2010

[2]张艳清，吴勇.战略预算管理的构造与运行[M].北京：中国石化出版社有限公司，2012.

作者简介：石海平（1975-），男，汉族，河北邢台人，财务经理；研究方向：预算、成本、财务管理。

作者：石海平

企业战略预算管理论文 篇2：

企业战略预算管理考评体系研究

[摘要]预算考评在预算管理循环中，处于承上启下的关键环节，是预算管理中的重要组成部分。主要从两个方面来探讨预算管理考评体系的构建，即考评指标体系和奖惩制度的安排。

[关键词]预算管理　战略预算管理　考评体系

预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。

一、预算考评指标体系的确定

在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。

(一)相对指标和绝对指标。在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率：对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标：对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。

(二)定量指标和定性指标。在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。

(三)财务指标和非财务指标。在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。

此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。

二、预算奖惩制度体系的安排

(一)奖惩制度体系的构建原则。在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。

(二)奖惩方式的设计与选择。奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。

还应注意，企业内部建立奖惩制度，其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务会计系统中获得的指标，如利润中心的利润等，作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度，有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是，利润通常反映短期的经营成果，部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷，企业应依据综合业绩指标，对各责任单位的当期业绩进行奖励，或给予部门经理期权奖励等。

总之，预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起，将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样，才能将个人目标与企业目标协调一致，才能保障企业战略的实现。

作者：骆娜娜

企业战略预算管理论文 篇3：

基于企业战略的预算管理探析

摘要：本文从预算管理理论出发，阐述了企业预算管理模式与企业战略之间的关系，分析我国企业预算制定、执行等方面存在的问题，最后提出完善战略导向的预算管理体系的对策和实施建议。

关键词：企业战略；生命周期；预算管理

一、前言

预算管理是企业非常重要的管理方式，目前我国企业在实行预算管理过程中不能很好的根据企业的自身特点和所处市场环境并结合企业发展战略和预算期内的经营目标来选择适合自己企业发展的预算管理模式，多数企业将目标利润或者销售成本等作为预算管理的起点，对预算管理认识不足。

二、企业战略导向下的预算管理

企业战略是企业对未来发展和经营的总体规划，预算管理是企业对未来一段时期内企业的收支做出计划和管理的一项经济管理活动和管理机制，是企业内部控制的重要内容。

基于企业战略导向的预算管理涉及到企业的方方面面，实施预算管理是把预算起点、预算依据、编制过程及方法、组织与控制、考评等一系列行为贯穿到企业内部各部门和相关人员，推进企业的管理。战略导向下的预算管理是强调预算目标和起点的战略导向性，不是企业为追求短期利润而不考虑企业成长阶段和战略重心的预算管理。

三、目前我国企业预算管理中存在的问题探析

1.预算管理缺乏企业战略管理的指导

在没有企业战略指导下，企业可能为短期获利而忽视企业的长期发展，使短期的预算目标不能与企业长期发展战略相适应，不利于企业的长期发展，从而很难取得预算的预期效果。

2.制定的预算目标不科学、预算考评不合理

预算目标应具有激励性，目标设置应该高于已实现的要求，但不能是难以达到又有可能挫伤管理者积极性的目标。目前，很多企业用标杆法来设定预算目标，即根据同行业最好的企业的业绩设定本企业的目标，激励员工。但是理想目标往往很难实现，而且会挫伤员工实现目标的积极性。

预算考评有一个判断标准的执行问题。何种成绩是最好的成绩呢？一般认为超额完成预算目标好，但可能出现预算余宽现象。同时，如果企业以预算的接近程度来评价业绩，则会抑制预算的持续改进，预算考评的不合理也使企业出现操纵收益数据或者消极怠工的情绪。

3.企业的预算管理缺乏整体思想

企业的预算编制很多人认为这仅仅属于财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制。由于这些片面认识，使不少企业的预算管理缺乏完整的预算管理指标体系，没有包括投资预算、销售预算、各项成本预算、现金流量预算、预算报表在内的总预算，使得企业不能将各阶段有机的组织在一起，仅仅对成本或者现金收支等进行预算控制；有些企业只有利润预算的意识，缺少亏损预算的意识，使得一些起步的项目因缺少预算控制而处于亏损状态。

4.预算的执行性差，影响企业的决策准确性

企业的预算目标制定后，在实行过程中经常出现企业各部门的沟通不够，不能及时反映预算编制的缺陷，不能对预算的执行过程进行有效的监督，这造成预算的可实施性差，影响了企业决策的准确性。由于编制过程中的种种原因，编制的预算数与实际数不一致，预算的执行往往超标或者偏离甚远，经过调整也无济于事。因此，预算的权威性和严肃性收到了质疑，预算也往往成为形式性的文件，执行度大大削弱。

四、完善战略导向的预算管理体系

1.确立科学编制预算的理念

企业应确立以战略为导向的预算管理理念，以资本投入、成本费用、现金流量等为预算重点内容的整体性概念，全面提高企业预算管理的效率和效果。企业人员要积极参与到企业的预算管理中，使得企业资源获得最佳的利用率和获利率。提高企业人员对预算管理的正确认识，自觉完善企业的预算管理措施和方法，认真贯侧实行，才能保证企业的战略目标的实现。

2.完善企业的治理结构，提高预算管理的组织保障

理顺公司各参与主体之间权、责、利之间的关系，使这三者的结合原则能落到实处，有利于预算管理的实施。公司治理是梳理各方关系和权力制衡的契约，是协调各利益主体的权责关系，而预算管理则是对这些权责利进行具体化和量化的制度体系。通过预算管理企业可以规范各利益主体对企业具体的投入、效果及应达到的业绩；通过预算的监控，可以真实反馈各利益主体的实际投入及对企业最终影响；通过考评，可以检查各利益主体的实施情况及相应的进行奖惩。

3.完善企业的预算管理组织机构，加强监督

企业应建立完善的预算管理组织机构，以保证预算的有效实施。建立董事会领导下的预算管理专业委员会，专门负责企业预算目标确定、预算政策制定、预算方案审批 、预算管理制度和考评体系的制定、绩效考评和重大预算项目的调整、仲裁有关预算冲突等相关工作；财务部门可作为预算的组织管理机构，负责预算管理的汇总、审核、平衡等；各职能部门和基层单位负责预算的编制和执行。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制，导致过多主观因素影响。

4.加强企业的信息化建设，提高企业预算管理的实施效率

企业信息化可为企业预算的编制、执行控制、分析考核等环节提供大量的数据和信息，保证信息的及时、完整、准确性。通过计算机辅助，企业可应用网络信息技术处理企业大量繁杂的数据资料，提高信息反馈效率。企业的各部门使用计算机来加工和处理信息，实现企业资源的共享，把企业各子系统连成一体，企业的信息才能得到及时和全面的获取。企业的信息化提高了预算管理的效率，使企业及时获得相关的信息，从而提高企业的风险预见性和防范时效性。

参考文献：

[1]史国英：战略导向的全面预算管理体系的构建[D].河北大学，2010.

[2]原瑞君：企业预算管理中存在的问题及对策[M].科技情报开发与经济，2004.

[3]杨 秩：战略导向下的企业预算管理模式选择[D].武汉理工大学，2006.

作者：狄洁华