企业战略中预算管理论文

摘要：从改革开放以来，中国特色社会主义建设取得了令人瞩目的发展，近些年来，随着我国经济的发展，企业不断展现出不凡创新力，逐渐涌现出了许多不同的企业管理方法，其中预算管理就是其中能够体现企业价值的一种管理方法。以下是小编精心整理的《企业战略中预算管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业战略中预算管理论文 篇1：

战略管理视觉下企业预算管理探讨

摘要： 随着企业经济环境的转变以及财务政策的不断完善，更多企业愿意站在战略视角下发现问题，制定符合企业发展的战略要求。本文首先介绍了企业实施战略财务预算的重要意义，接着分析当前战略背景下，企业面临的一系列问题，然后针对问题提出合理解决方案，运用现代化的管理措施，使企业在复杂的市场环境中，不断发展。

关键词：企业战略;预算管理;有效措施

一、战略管理视觉下企业预算管理的意义

（一）正确的战略决策是企业实施预算管理的前提

企业要想有效实施预算管理，战略决策必须明确并且符合相关规定，通过预算类别划分到各职能部门，并具体到每个员工，这些目标便成为他们在特定时期内的具体工作目标。同时，公司高层在制定目标时提出的关键思想和意图，以及实现目标的方法和激励措施，使所有企业员工充分了解自己的工作范围、方向、收入等方面的情况。这些都需要有正确的战略决策作为前提，还能进一步的激发员工工作积极性，当遇到困难或障碍时，能激发员工克服困难的勇气和信心，期待最终的目标收益，给人以鼓舞。

（二）预算管理是与企业发展战略相配合的保障体系

企业的战略通常是未来发展的长期计划，基于所在企业的内外部环境的全面和系统分析，在综合预算管理的价值管理工具中实现了广泛的内部资源整合，將企业的具体目标价值与各级的履行义务相结合，并使战略评价的有效性更强。可以看出，全方位的预算管理是实施战略的重要保障。在预算运作过程和分析的帮助下，我们可以审查或修改公司在业务战略中发挥全面支持作用的策略。

二、现阶段企业预算管理存在的问题

（一）企业对预算管理工作的重视程度不高

由于国内外环境瞬息万变，企业一旦带有侥幸心理的忽视企业预算管理，便会给企业造成严重威胁。例如2020年突发的公共卫生事件，国内外企业各中小企业都受到很大冲击。对预算管理工作不够重视的企业，就会出现原料供应到位的情况，原本正常的生产秩序被打乱，会导致企业采购与生产脱离以及生产与市场的脱离，企业的资金链一旦得不到保障，生产用来销售的产品转化为资金的可能性大幅降低，企业将面临无法生存的风险。因此，提高企业预算管理工作者的风险意识，加强预算管理工作的重视程度迫在眉睫。

（二）企业在预算执行方面的力度还不到位

中国部分企业的管理者会在提出某一项决策之后，重视结果的考核而忽视了所必要的预算执行手段，并且控制手段单一，影响到企业的长期可持续发展。然而，如果预算的最终结果不能有效引导企业的资源配置，实现企业战略规划目标便成了天方夜谭，说明企业预算执行的力度严重不足。还存在有的企业没有从战略管理的角度看待问题，企业管理者应该清楚，所谓财务指标仅仅代表了过去已发生的经营成果，相对于非财务指标来说它具有一定的滞后性。非财务指标则从更宏观的角度对整个企业的发展进行评估，客户的满意程度就能影响非财务指标，在企业有限的资源下，预算执行力度不足会致使客户保持率降低、客户忠诚度下降，企业市场份额显然只能越来越小。

（三）企业预算管理的监测分析不够准确

很多企业在完成预算编制后，认为整体预算管理已经完成，导致对整体预算执行过程缺乏相应的监控和分析。部分企业在测试总体预算时，将监测指标与上一年度或上一业务周期的数据进行比较，忽略了预算管理的动态性，导致测控流程效率不足。部分企业出现数据模糊、误差较大的情况，可能是数据对比错误以及忽略了某个细微指标的缘故，最终导致企业预算管理的监测分析不准确。

三、战略视觉下企业预算管理的有效措施

（一）重视预算管理工作，提高预算管理效率

企业各级管理人员提高预算管理工作的重视程度，可以加强企业战略管理人员和高级管理人员的紧密联系，更要重视全面预算管理工作，需要结合战略管理的内容来做出决策。一方面，需要企业营造出全面预算管理的氛围，使得企业员工都能认识到它的价值，并且在日常的业务流程中，让全面预算管理的思想渗透于各个环节。另一方面，加强相关管理人员的专业素质教育也是重视预算管理工作的一种体现，对于没有接受过预算相关课程学习的企业管理者，应该组织学习考核，确保管理者熟悉预算管理工作流程，提高工作效率。

（二）加强预算管理控制，建立绩效评价机制

适度合理奖励体制预算属于事前规划，执行是事中控制，评价则是事后总结，奖励是持续预算管理的动力。通过员工、直接主管、部门负责人三方的共同评价，使得考核结果更加客观、公正，真实地反映出员工的工作成果和不足，令奖惩有据可循;面谈和反馈则从不同角度帮助员工认识到了改进的方向，不但提升了员工个人的工作能力，更促进了部门任务的高效完成;考核申诉的设置，也是从维护员工权益的角度出发。因此，在试行期间，该方案受到了广泛的认可。预算每个环节都是相辅相成。企业管理者需要依据客观实际合理协调各个环节，使用预算管理实施到点，保证企业战略目标的实现。

（三）通过电子信息技术等手段提升监测分析能力

目前，随着电子信息技术的飞速发展，企业可以利用先进的技术，方便企业预算政策的审定，使收集和反馈的市场信息更加准确，并减少不必要的劳动力支出，在企业短期战略中节约成本。 借助先进技术，可以保证企业的预算管理更具有权威性，以及与企业战略更加相符，还能避免数据型核算结果的出错，更能保证预算管理过程中资料的科学性。在当今互联网时代，就要擅于利用便捷的信息技术手段，不仅能使繁琐的预算管理工作简化，还能提高工作操作的准确性，进而提高工作效率。

四、结语

综上所述，基于企业战略视觉下，科学合理的预算管理对企业的长期稳定发展具有不可忽视的重要影响。企业要进一步提高战略预算管理的意识，建立健全员工绩效评价机制，通过提高电子信息技术和监测分析能力，及时获取有效的企业信息，促进企业良性发展。

参考文献：

[1]王周喜.基于战略导向的企业全面预算管理问题研究[J].企业改革与管理，2020（11）.

[2]张前，刘宇涵.论基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建.商业经济， 2016 （04）.

[3]冯文龙.基于战略导向的全面预算管理框架构建.商学研究， 2018 （05）.

[4]岳林香.对基于战略导向的企业全面预算管理体系建设探讨.时代经贸， 2019（12）.

[5]陶东平.基于战略导向的企业全面预算管理体系研究.企业改革与管理， 2016（6）.

作者：孟诗雨

企业战略中预算管理论文 篇2：

企业预算管理问题研究

摘 要：从改革开放以来，中国特色社会主义建设取得了令人瞩目的发展，近些年来，随着我国经济的发展，企业不断展现出不凡创新力，逐渐涌现出了许多不同的企业管理方法，其中预算管理就是其中能够体现企业价值的一种管理方法。由于我国企业之间的竞争愈演愈烈，预算管理能够有效降低企业投资风险，提升企业的管理质量，实现企业的稳定发展，让企业有足够的市场竞争实力，能够在市场竞争中占据有利地位。本文就以企业加强预算管理过程中出现的問题进行汇总，并针对这些问题提出解决对策。

关键词：企业;预算管理;绩效考核;业绩评价

一、引言

21 世纪以来，世界经济全球化发展一直处于加速发展的状态中，我国的经济在全球经济大发展的环境下也在加速追赶全球经济的步伐，各企业需要与时俱进，改革内部管理模式，提高企业工作效率，从而适应快速变化的市场竞争环节。在现代企业管理中，预算管理是一种有效且科学的经营管理工具。预算管理能够使企业建立科学的构建预算管理体系，在体系完善后，使企业的各项资源，如财务、实物、人力资源等进行优化配置;同时，帮助企业何必规避风险，并使企业按照战略目标和已设定的轨道发展。但是，我国企业预算管理起步晚，发展过快，依旧存在不少问题，本文就对这些问题进行概述并尝试提出解决对策。

二、企业预算管理的重要性

（一）保障企业的战略顺利实施

企业的核心内容是战略管理、战略规划， 预算管理作为一种战略管理工具，为实现战略规划和经营目标提供服务。通过预算管理工作，把企业的长期战略规划转化为短期经营策略，并使企业的发展方向具体化，明确企业各个部门的责任与努力方向，激励企业的全体人员齐心协力实现企业发展目标。

（二）帮助企业实现资源的高效配置

预算管理在编制阶段，合理分配企业的各项资源，以达到企业的经营目标，实现事前控制;在预算执行阶段，对各项资源进行有效管理，通过预算执行发现问题，从而进行调整控制，实现事中控制;在预算分析与考评阶段，通过对预算执行的结果与预算目标之间的差异进行分析，找出经营管理中的不足和资源短缺与浪费，及时采取措施和修正，为下一次预算管理提供参考依据。

（三）支持企业实现经营目标

预算目标是以企业总体经营目标为基础的， 通过对总体经营目标的分解，从而设定出各个部门的预算目标，如此一来，企业的管理者、销售部门、生产部门、采购部门等都以各自的预算目标作为自己的奋斗目标，从而在企业中形成一种凝聚力，使企业员工从上至下都为企业的总体经营目标而奋斗。

（四）为企业绩效考评提供有力依据和标准

预算管理能为企业的绩效考评提供有力的依据。预算管理实质是将企业战略目标细化的过程，通过对战略的细化，将职责合理的分配给企业内部的各个部门与员工，并设定与之相匹配的业绩要求，从而为企业的绩效考评提供了一个评价标准，有助于提高员工的工资积极性及自觉性。

三、当前企业预算管理过程中出现的问题

（一）企业管理者对预算管理理解不深

在企业发展过程中，领导层是企业发展的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识以及思维方式直接影响着企业的发展。预算管理是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，但是，不少企业领导层并不关注预算管理，或对预算管理认知不到位，或在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对预算管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将预算引导企业发展。

有些企业虽然每年都有预算编制，但是企业领导层认为预算工作只是财务数据的组合，预算的编制工作应该由财务部门独立完成。从而导致其他业务部门，如生产、销售部门对预算编制积极性不高或不配合，从而导致预算编制工作十分艰难。同时，致使预算编制脱离实际情况，仅流于形式，未能真正发挥预算管理的作用。

（二）企业预算管理中预算松弛的问题

预算松弛在企业管理中是一种常见现象，由于预算执行者为了顺利通过预算考核指标，又能取得更多的预算成本费用额度，利用公司层级间的信息不对称的漏洞，采取利己的预算策略，低估收入，高估成本费用，而上级预算管理人员掌握的业务和成本费用数据有限，只能借助历史数据等信息评估，虽然可能会对成本做出一些调整，但是仍然存在预算松弛现象。由此，预算执行者在经营过程中，只会追求一个较低的经营业绩，从而导致企业资源浪费，影响企业后续发展。杰克韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为预算松弛的问题“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价”

（三）企业预算管理监督体系构建不完善

由于企业内部控制部门没有起到应有的监督控制作用，导致会计信息出现偏差，从而导致预算管理部门对企业预算数据进行整合与分析时，由于会计信息偏差或参考性不强，使预算管理部门无法真正了解企业运营状况和资金情况，从而无法评估预算是否合理，也无法提供合理的调整意见，最终导致预算本身的不合理性。此外，由于企业缺乏有效的监管体系，企业无法对预算执行情况进行有效监管，从而导致：（1）个别部门随意篡改预算数据和虚报执行情况，以及贪污腐败现象;（2）预算管理执行过程中缺乏透明度，无法公开、公众和公平的反映执行情况，一方面打击预算执行者的积极性，另一方面造成企业资金安全无法得到保障;（3）缺乏有效地对预算差异的分析，预算分析仅仅停留在财务数据比较分析层面，并未从企业战略层面、综合的角度进行分析。

（四）企业预算考核体系不完善

企业的预算考核同样是预算管理中不可或缺的部分。某些企业在预算考核在进行相关业绩考核的过程中，存在不严谨的现象，没有明确的考核对象，考核的内容仅针对财务指标，对于预算目标实现的考核也没有科学的标准，进而导致整个预算执行力度不到位;未将预算指标完成偏离情况纳入的考核系统中，从而无法降低预算松弛现象。

四、企业加强预算管理的对策

（一）增强企业管理者对预算管理的理解

随着我国总体经济影响力逐渐增强，为了跟上全球经济快速发展的步伐，我国企业必须尽快构建自己的预算管理体系，并使其对企业的各个部门进行有效控制，从而实现战略发展目标。而在这个过程中，预算管理部门在企业的运营中将扮演举足轻重的角色。而想要构建起完善的预算管理体系首先要注意企業管理者对预算管理的理解，企业管理人员应强化预算管理的认识，充分学习借鉴国内外企业预算管理的先进经验。重视预算管理、设立预算管理部门，将预算管理工作作为企业各个部门年度考核关键依据。为企业管理人员提供预算管理专业培训，加强管理人员对预算管理的认识。

（二）有效防止预算松弛

针对预算松弛要从以下几个方面入手：

（1）选择适合自身的预算编制模式：“自上而下”和“自下而上”的预算编制模式各有优缺点，企业在编制预算时应该趋利避害，结合企业自身的情况，选取合适模式，例如：采用自上发起定调、自下编制、上下结合的模式，这样在预算编制的初期，企业领导层明确预算的基本目标，从而有效减少预算松弛博弈的空间，提高预算工作效率。

（2）从严执行预算审批：在预算执行环节必须遵循：a. “先预算、后支出”，针对没有预算的支付项目，要进行例外管理，严格执行审核审批流程。b、预算与支付审批应基于业务的实际需要，而非预算本身进行审批，防止企业各部门以“有预算就花光”，“今年不花明年没有”的错误理念。

（3）完善的信息管理系统。完善的信息管理系统能帮助企业管理人对企业经营信息及时进行收集、整理、加工和处理，为企业经营管理决策提供必须的信息来源，是企业运营决策的重要保证。同时，也能帮助企业实现预算编制及执行信息的上下级共享，并能对的企业运营信息进行分析，找出影响企业预算准确性和合理性的关键指标，也能与企业自身历史数据进行比较分析，从而帮助企业建立内部预算标杆，也能对外部同类企业相关信息进行收集与分析，从而帮助企业建立企业外部预算标杆，从而有效防止预算执行中上下级之间的信息不对称的情况。

（4）预算的准确性：应该及时对预算差异进行分析，找出差异原因与问题，关注是否存在预算松弛的问题，并作为例外报告特别管理，并且应及时对预算进行调整。

（三）完善预算管理监督体系

首先，要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处，而不是形同虚设。建立预算数据审核机制，对企业各部门提出的预算数据再进行合理化的审核，防止虚报。

其次，加快推进企业预算管理体系建设的信息化进程，建立有效的预算信息管理系统，使企业能够及时地反映预算执行情况，并对相关数据进行合理化分析，及时发现预算差异原因与问题，从而使企业能及时针对出现的问题进行调整，从而实现预算目标或接近预算目标，最终通过纠正这些偏差、错误来实现监控的主要目的。同时，完善的预算信息系统也能让预算编制及执行信息在企业上下级间共享，从而提高预算管理执行过程中的透明度，让预算考核工作在公开和公平的环境下进行。

最后，建立综合预算分析体系，除了对公司各部门、各中心的成本费用、固定资产使用率、存货周转率等财务指标进行分析外，还应进行关键性因素分析，找出真正影响企业各职能部门预算达标的关键因素，利用非财务指标对关键点进行控制，让企业管理者能够及时应对调整业务或决策，站在整体运营的角度确保战略目标的达成。

（四）建立符合企业发展的预算考核制度

（1）企业应建立根据自身产业特点，设立符合自身的预算考核制度，合理选择关键考核指标，有机的结合财务指标与非财务指标。如财务指标类可以结合企业战略规划选取收入、利润总额、主营业利润率等指标，非财务类指标可以选取房产出租率、租金收缴率、物业费收缴率等。

（2）企业应将预算评价与绩效考评二者融合，将预算编制、执行、评价纳入到整体绩效考评体系中。不但要关注预算指标完成结果，还应对预算值完成情况的偏离程度予以考核。从而有效引导企业各部门在统一的预算目标下编制、执行预算。

（3）应建立定期考核制度。企业应建立定期预算考核制度，如中期考核、季度考核、半年考核等，有利于企业各部门及时总结预算执行中的问题，予以纠正，在余下年度工作中更好的执行业务预算，从而引导企业各部门按照企业制定并分解下发的预算目标加以执行，从而达到整体预算目标。

五、结束语

随着我国经济的发展，企业应逐渐重视预算管理部门在企业发展过程中的作用，实现企业预算管理，所以企业要加强企业管理层的意识，完善预算管理体系，最终实现企业的和谐稳定发展。

参考文献：

[1]魏丽娜.企业加强预算管理研究[J].中国乡镇企业会计，2018（07）：62-63.

[2]赵鹏.企业加强预算管理研究[J].纳税，2018（02）：130+132.

[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社，2018年3月.

[4]李健商业管理企业全面预算管理问题的思考[J].中国经贸，2018（08）：123-125.

作者：马蔚

企业战略中预算管理论文 篇3：

试论以企业战略为导向的全面预算管理

一、企业战略与全面预算管理的关系

（一）战略为预算指明了方向

没有战略引导的预算管理是盲目的管理，员工不知道每年订立预算有何意义，各年的预算有何关系，只是遵循领导下达的预算完成工作，这样导致的结果就是预算流于形式，成为财务账簿上的数字游戏，对经营环境的应变能力差。因此，缺乏战略引导的全面预算只能成为束缚企业的锁链，而不能成为管理企业的有效工具。

（二）全面预算管理是企业实现战略目标的基石

战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置，从而获取持久的超额利润的能力。战略目标仅仅为管理者提供了一个奋斗的目标，但没有具体的实施计划，因此，必须把日常的预算管理作为企业实现战略目标的基石。在企业战略的指导下，运用预算管理这一方法手段，有效地配置企业资源，并对业务过程进行全方位的监测以及科学评价，使企业日常经营与战略部署得以结合。

二、 基于企业战略的全面预算管理的优势

（一）基于战略的全面预算管理强调全员参与

传统预算以财务指标为中心，导致预算管理主要以财务人员为主，难以切实调动其他部门参与其中。有的企业虽然较为重视全面预算，预算总目标由上至下层层分解到各个部门，但是由于预算是以部门为基础编制，各部门间缺乏有效的沟通，甚至出现各个部门利益相冲突的情形，整个企业的预算管理不能很好地整合在一起，更没有实现企业战略的职能。

全面预算管理通过一系列制度规范，保证了企业全员参与的特性。首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也明确了其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾。

（二）全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统

传统财务预算主要通过财务指标对企业活动进行规划，并且仅将财务指标作为企业各项活动控制的依据和考核的标准，这容易引发企业的短视行为，并且也不适应快速变化的环境。此外，传统预算都是单一化的预算目标体系，如以成本为起点的预算编制体系，以销售为起点的预算编制体系，以及以目标利润为起点的预算编制体系等，随着企业的多元化发展，再以单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量等作为预算编制的核心和起点，就缺乏明显的适用性。

基于战略的全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统。作为落实战略的保障方法，预算管理必须贯穿企业全部生产经营活动，不仅仅包括采购、生产、销售、利润、现金、投资、筹资等活动，还包含人力资源、企业文化等隐性的竞争力。因此就不能以单一的财务指标对预算进行反映与控制，还必须引入非财务指标。此外，全面预算也是一个全过程的管理系统，企业的整个经营过程都纳入了全面预算管理体系，而不仅仅停留在对个别环节的控制上。

（三）全面预算管理与企业动态战略相衔接

传统预算因控制指标的单一性，易使企业产生短视行为，导致预算不仅会偏离企业战略，甚至可能出现完全背离的现象。此外，由于预算缺乏战略引导，使得各年预算编制盲目，对员工不具有激励作用，不利于企业发展。基于战略的全面预算管理，不仅使得各年预算紧密联系在一起，还为企业全体员工描绘出一个实现企业战略的具体行动方案，激励全体员工努力奋斗，在实现企业战略目标的同时实现自身价值。

另一方面，企业战略要适应多变的环境。传统预算没有对新出现的威胁和机会进行估计，也没有任何机制对环境变化做出快速反应。而基于战略的全面预算通过平衡计分卡的四个维度，通过内部与外部、短期与长期、财务与非财务指标以及它们之间的因果关系，及时发现异常并找出原因，迅速识别内外环境出现的变化，对预算做出合理的调整，从而实现对企业动态的战略管理。

（四）引入平衡计分卡的战略性全面预算更科学，控制作用强

传统财务预算的编制多采用增量预算编制方法，这实际上承认了历史预算的合理性，将上年的低效率纳入本年的预算假设，同时增量的确定具有较大的主观性，容易引发预算松弛的问题。基于战略的全面预算管理通过引入平衡计分卡对预算进行较为科学的编制，从四个维度，结合企业内外环境的变化，全方面的制定服从于企业战略目标的全面预算，大大提高了预算编制的科学性和效率。

三、 建立以战略为导向的全面预算管理体系

（一）合理制定企业发展规划——企业战略目标与全面预算管理的桥梁

企业战略目标的实现是长期的过程，而全面预算管理是细化了的年度经营计划，因此不能直接将长期战略计划落实在全面预算管理体系中，这之间需要一个中长期的过渡目标作为衔接的桥梁。笔者认为这个过渡目标应由企业发展规划制定。企业通过制定3年、5年发展规划，将企业战略目标阶段化，然后每年依据内外环境的变化不断滚动制定适应新环境的发展规划，从动态发展的角度实现企业的战略目标。此外，企业应以5年规划中的第一年规划为导向制定下一年的全面预算，这样不断滚动、不断向企业战略目标前进的预算，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。

（二）巧妙利用平衡计分卡——将战略落实到全面预算的利器

1.平衡计分卡概念。平衡计分卡是一个集内部指标与外部指标、长期指标与短期指标、财务指标与非财务指标于一体的管理系统。平衡计分卡的构成要素有如下四个方面：（1）四个维度——财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，它们体现了管理的基本关注点，从四个不同的角度确保企业战略目标的实现。（2）具体目标，它是从四个维度对企业战略目标进行的有效分解，明确了企业努力的方向。（3）指标和指标值，它是对战略目标的衡量标准和具体尺度，是企业战略目标落实的重要载体。（4）行动计划，它是实现指标和指标值的若干特定行动，这些行动的成功与否决定着企业战略目标最终能否实现，它引导全体员工的行动和企业战略保持一致。

2.基于平衡计分卡构建全面预算体系。（1）确定企业战略目标，绘制战略地图。通过对外部环境和资源能力的分析，企业应对自身进行准确的战略定位，基于制定出的战略目标，做出3至5年的发展规划。然后依据对战略的具体描述，绘制出企业的战略地图。战略地图的标准模板和平衡计分卡的四个维度是相互对应的，也包含财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个方面，绘制战略地图的过程实际上就是将企业战略从平衡计分卡的四个维度展开，运用平衡计分卡的四个维度对战略目标做出具体的阐释与解读。一个清晰明了的战略地图能够让员工了解其工作将会如何促进企业战略目标的实现，这有利于激发员工积极工作的态度以及加强员工对企业的认同感。（2）依据战略地图，建立平衡计分卡，设定关键绩效指标（KPI）并找出它们之间的因果关系。在战略从平衡计分卡四个维度展开后，就要用各种绩效评价指标来具体描述企业战略，如从财务维度来看，确认的关键绩效指标可以是销售收入增长率、净资产利润率等；从顾客维度看，确认的关键绩效指标可以是顾客满意度、客户忠诚指数等；从内部业务流程维度看，可以业务流程效率、服务质量等指标作为关键绩效指标；从学习与成长层面来看，可以研发费用/总费用、员工满意指数等指标作为关键绩效指标。

从这四个维度建立的一系列指标并不是相互独立的，它们之间存在着因果关系。因此，当发现某一指标出现异常时，便可根据它们间的因果链层层分析引起这项指标变动的其他指标是否也出现异常，从而理顺企业经营中的各工作环节，使出现偏差的部门及时调整其局部目标，支持企业战略目标的实现。这种纠偏机制的存在，使得企业能及时识别内外环境的变化，为企业动态战略管理提供了实现的可能。

（三）依据战略规划，确定关键绩效指标目标值

指标值是对关键绩效指标的量化，企业依据发展规划，确定本年应达到的目标值，这实际上是把企业宏观上的目标落实到具体的目标值上，年底时通过对企业实际指标值进行绩效考核，实现企业对于日常经营活动的管理。

（四）具体编制预算

通过平衡计分卡明确了关键绩效指标后，企业应当为所要实现的目标配置资源，然后利用所配置的资源编制新一年的全面预算。企业应将五年规划中第一年的目标作为新一年全面预算各指标的目标值，通过预算执行与考评，保证关键绩效指标目标值的实现。将这一过程不断滚动执行，让每一年的预算都能够以量化的形式分配到各责任单元，明确它们的战略实现责任。Z

参考文献：

1.刘俊勇.全面预算管理：战略的观点[M].北京：中国税务出版社，2005.

2.陈宁.论基于平衡计分卡的全面预算管理[J].集团经济研究，2004，（11）.

作者：邰丽娜