成本管理企业战略论文

【摘要】本文阐述了企业战略成本管理的基本内涵，提出了加强企业战略成本管理的对策建议：一是充分运用企业价值链分析；二是全员参与，树立战略成本管理观念；三是优化战略成本管理方法和手段；四是建立健全战略成本激励与评价机制。以下是小编精心整理的《成本管理企业战略论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

成本管理企业战略论文 篇1：

集群环境下企业战略成本管理模式构建

一、引言

企业集群实质上是一种企业、机构的集合，这个集合由处于同一产业内、相互关联、地域上也较为集中的企业构成。企业集群的兴起意味着大部分企业开始意识到个体低成本手段竞争的短视性。成本作为企业管理过程中最为关注的部分，某种程度上决定了企业的生死存亡。虽然目前众多企业已经构建了企业集群，形成了初步的集群环境，然而通过观察可以发现集群内的企业并未能充分利用其集群优势，发挥出集群应有的效应，也不能在集群内有效结合影响成本管理和企业战略的因素。本文在研究集群企业的成本管理基础之上寻求更优的集群内成本管理方法，为集群的成本管理改进做出一点努力。

二、价值链管理与集群环境演进交互研究

价值链管理贯穿了企业的建立、成长、成熟、衰退阶段，由价值链分析、优化及评价三个基本方面循环推进，已经成为现代企业在激烈竞争中提升自我、超过竞争者的有效工具。根据波特的价值链理论，可以将价值链从递进层次分别列为：企业内部价值链，竞争对手价值链，行业价值链。显然，企业内部价值链作用于企业内部生产、销售环节，竞争对手价值链引入了处于同等地位企业的竞争因素，行业价值链更进一步扩展到了整个行业，涉及到原材料购买直至最后产品到达消费者手中的整个链条的价值链管理过程。这三个层次为集群环境的演进提供了实践基础。

企业集群集中了产业、地域的共同因素，不再是局限于企业内部价值链的管理，也不再局限于竞争对手价值链的分析，事实上，企业集群环境下竞争对手甚至也可能转化为合作伙伴，不同企业协同进行价值链管理。这就说明，价值链管理与集群环境的演进并非孤立的。相互关联、相互推动的价值链管理让企业认识到自己的局限性，促进了集群环境的产生；集群环境下企业仍不能忽视价值链管理的重要性，反而更加重视集群发展、壮大价值链管理的作用，为集群创造收益。价值链管理与集群环境演进的交互影响为现代企业提供了企业发展的新思路，也为企业间良好合作提供了介质，即不同的企业间在集群环境的背景下实现积极沟通、良性发展的可能性。

三、战略成本视角：集群环境对群内企业成本影响

（一）集群环境创造扩大型成本优势产品价格决定了企业是否位于市场有利地位，而价格由市场供求决定，成本又是影响价格的主要因素。在单个企业都可以从低价格策略中享受益处时，可以进一步思考：集群环境创造的扩大型成本优势是否会带来比单个企业的低价更占优势的价格优势？显然，集群环境的实现有诸多好处。集群企业生产专业化，有效满足市场供需要求，实现了规模效应；集群时间连续、空间一致、产业相关，有效降低企业间成本支出；集群地域相近，企业互相合作，有效减少存储成本、运输成本，形成了学习效应；集群市场渗透性较强，有效扩大营销范围。

（二）集群环境潜存成本风险

（1）集群环境中不同企业分工不同，虽然在短期会明显提高效率、节省成本，但是从长期来看，会暴露出产业价值链不同环节的过度依赖性。也就是企业间价值链各环节紧密衔接、相互依存，如果某一个环节出现了障碍，那么节点的承上启下功能不一定会发挥出其应有的作用，企业也会遭遇到各种风险，如货物无法及时到达、产品规格不能达标等问题，从而影响到企业形象，引发形象危机。

（2）集群环境中存在很多企业，各个企业之间关系交织，对其他企业也具有一定依赖性，因此一旦发生不可预料的问题，强烈的依赖性会使企业难以以独立个体的角度去应对外部危机。

（3）集群环境固然会带来诸多益处，但是也加剧了群内企业的“搭便车”情况，催生了内部企业的懒惰性，无法提高企业的单独创新能力。

（4）集群环境中的集合都是企业自愿、自行组成的，然而并非每个企业都秉持着这样的态度，仍然不乏一些企业会拒绝加入集群，逃避自身应有的责任。

四、集群环境下企业战略成本管理模式构建

（一）集群企业战略成本动因解析本文通过研究企业集群的具体特点，将从规模经济、整合程度、溢出效应、生产能力利用模式、联系五个方面来解析集群企业战略成本动因，如表1所示。

（二）集群企业成本风险管理显然，企业对于成本管理的任何举动都存在发生风险的概率，区别只在于概率大小不同而已。但是成本如果无法预先确定，企业也很难对之后的运行效果做出预测。集群内的企业作为一个集合整体，要共同联合应对外部风险，譬如生产要素的价格变动，集群外企业的抵抗不合作姿态，除此之外，各个群内企业同时又是作为一个独立个体而存在，群内企业成员之间也是要相互磨合、共同促进的。企业组合的复杂性要求必须认识到集群企业风险的复杂性。当成本管理的边界从个体扩大到了整体之后，某个企业资产负债表上计量的资产虽然仍旧重要，但作用已经有所减小，各企业开始从成本风险管理的角度制定相应的战略成本管理方法。具体降低成本风险的措施如下：

（1）设置弹性供给来源。不同企业间进行专业分工有利有弊，在带来生产高效、成本低廉的优点的同时，也增加了产业价值链在不同环节中的运作风险，此时设置弹性供给来源以确保产品供给的稳定是非常必要的。具体来说，对企业重要产品必须至少选择两个产品供应商，如果只保留一个供给商，会产生供给商出现经营问题相应的企业产品也会受到重创的现象。弹性供给来源在确保了企业生产顺利的同时，也为企业无形中提升了议价能力，各供应商之间的竞争态势降低了采购成本，最终会为企业提供优质材料，提高产品质量，也增强了生产的持续性。

（2）集群利益合理分配。在集群内各企业有共同利益的基础上，他们必然会默契配合以达到利益最大化，这是经济学最基本的要求。然而考虑到合作与竞争是并存的，即企业会为了盈利而合作，也会为盈利而内争。合作的持久性与内争的反复性结合在一起，要减少内部无谓竞争使合作效用最大化，集群内企业间必须要处理好利益的合理分配问题。在整体利益固定的前提下，即加总之和不变原则，集群内某部分企业利润的上升必然会导致另一部分企业利润的下降，容易引起企业间的矛盾，因此各成员企业应当遵循一定的原则来处理利益分配问题：互利共赢原则，即在保证获取基本利得基础上适当让渡一定的利益给其他合作企业；风险收益互配原则。承受风险较大的企业应当取得较大利润，这是对其所承风险的补偿，其他企业应该认可并支持这一点。

（3）发展“对外关系”。集群内企业在发展过程中会逐渐形成自身的小集合而忽略了集群边界之外的外部群体，以至于外部环境变化过快自身无法很好应对。所以群内企业要扩展外部关系，增加与外部群体的交流、学习，多了解外部环境的变动，提高企业的内外部协调能力及对环境变化的应对能力。

五、集群环境下企业战略成本管理模式实施建议

（一）优先培养战略成本管理观念、意识任何企业都有自身的企业文化，任何企业也都有自己的成本管理观念。在集群企业的特定环境中，要开展战略成本管理的工作，首先要树立起集群自己正确的战略成本管理观念。这种观念的建立不是针对其中的某一部分人，而是从企业高层纵贯至基层员工，在其头脑中培养起战略成本管理的意识。企业应组织循环、定期培训，不断加强集群战略成本管理观念、意识的培养和建立。

（二）认识企业在行业价值链中的位置较大的企业集聚环境决定了群内企业的专业化分工特质，企业无法将其某些成本与行业价值链活动实现单独隔离，因而想要提高成本管理的效率，企业除了处理好自身的成本与运营过程外，还需要认识其在行业价值链中的位置，与集群内不同相关企业间协作配合，超越企业的个体界限，实现无界限的集群内成本管理活动。首先，从企业上游而言，供应商价值链是影响企业价值活动的直接因素，因此对于企业、供应商之间的关系要进行维护。其次，从企业下游来看，销售方价值链也是对企业价值活动有影响的另一个关键要素，企业和销售方的关系也应当是其维护的重点。

（三）实现集群内部信息化管理当代企业竞争中信息的重要性不言而喻，它可以引导企业及时、准确地作出决策，是保持企业内部平稳运行、实现外部合作共赢的有利因子。尤其当企业面对的外部环境复杂多变时，传统的信息传递方式存在滞后性，对企业及时决策有极大不利影响，这就对集群内部信息化管理的实现提出了要求。通过集群内多方协作、顺畅沟通，获取重要信息，企业可以合理安排生产、判断市场需要，使得企业成本管理达到了有的放矢的目标。

（四）恰当处理企业间关系在之前论述的内容中，本文一再强调了集群内部各个企业之间依赖性之强。在前面的第二点中，本文也再一次论证了企业在行业价值链中的位置需要跨越企业的个体界限，从全局性的角度出发，在考虑自身利益的同时也需要为合作伙伴和利益相关方的需求进行考虑，与各方建立良好合作关系，引导自身与其他企业长期合作关系的成功维持，并在此过程中实现自己的成本优势。

（五）整合提升内部价值链最后也是最为重要的一点，实现外部协作至关重要，同时内部价值链的构建、整合、提升同样不可小觑。如何合理设计业务流程以减小企业价值链运转中用处不大的成本浪费，将企业有限的资源真正投入价值的创造中去，仍然是个值得企业研究的课题。只有运用好企业从研发到生产再到销售整个环节中内部价值链不断整合、提升的作用，才可以持续消除价值链中的不增值作业，提升整个价值链的运行效率。

综上所述，集群内企业仍然处于激烈的市场竞争环境中，对于自身的进步、提升不能有一丝懈怠，要时刻总结、反思，针对多变的环境，结合自身具体情况与战略方案实行成本管理：一是对于群内企业现行的不当成本管理方式适时调整，在充分学习战略成本管理模式的优劣势后，发挥集群特点，融进战略成本管理的先进方法、概念，构建具体的战略成本管理模式。二是依托环境但不依赖环境。集群为企业创造了成本优势，在地域上也为企业带来不少便利，同时也存在着相应风险，企业要防止自身过于依赖环境。简而言之，要依托环境的优势但不养成依赖环境的惯性。

参考文献：

［1］迈克尔.波特：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。

［2］乐艳芬：《战略成本管理与企业竞争优势》，复旦大学出版社2006年版。

［3］夏鑫、傅元略等：《企业集群基于价值链的成本协同管理研究》，《软科学》2008年第8期。

（编辑 向玉章）

作者：曾维维

成本管理企业战略论文 篇2：

企业战略成本管理问题的探究

【摘 要】本文阐述了企业战略成本管理的基本内涵，提出了加强企业战略成本管理的对策建议：一是充分运用企业价值链分析；二是全员参与，树立战略成本管理观念；三是优化战略成本管理方法和手段；四是建立健全战略成本激励与评价机制。

【关键词】企业；战略成本；管理问题

战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，为战略管理提供信息服务。

一、企业战略成本管理的基本内涵

1.战略成本管理的内涵

在当前的市场经济条件下，成本决定着企业产品在市场竞争中的竞争力，企业若能提供比竞争对手好的但是价格更便宜的商品和服务的话，那么就能在市场竞争中占优势。概括的讲，战略成本管理即把企业的成本管理放到战略管理的高度，通过全面分析、控制与改善企业成本结构和成本行为，以此来获得竞争优势。比起传统成本管理，战略成本管理具有不可比拟的优势：一是长期性，战略成本管理的目标是通过获取持久的竞争优势来促进企业长期发展。二是全局性，它要求企业着眼于全局，结合企业内部结构和外部环境，制定合理有效的成本管理措施和方法。三是竞争性，它的重点主要是放在提高企业可持续竞争优势上，使企业主动占领市场，争取到竞争优势。

2.战略成本管理的基本思想

一是应与企业战略相适应。应根据各个发展阶段的具体情况，来制定企业的目标和战略重点，管理战略也要根据各个时段进行调整，选择和实施成本管理措施一定视企业的具体发展阶段而定。二是应从管理成本的源流着手。源流是成本管理的起点也是重点内容，成本管理措施的重点也应该放在成本的源头。三是管理手段要能满足提升成本的思想。只有很好的将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理过程之中，才能让企业各成员在潜移默化中理解并以此规范自己，才能真正使其有效，才能充分发挥成本管理方法的作用。企业信息化不单纯是简单的成本，从某种意义上说它是一项投资，它最终会引起企业的战略成本的变化。可以通过贯彻战略成本管理思想和实施电子商务手段，使企业在竞争上赢得优势。

二、加强企业战略成本管理的对策建议

1.充分运用企业价值链分析

企业应做好价值链分析，并有效结合成本动因分析，充分发挥两者对战略成本管理的积极作用，从而减少企业的成本劣势。合理运用价值链分析是提高企业战略成本管理水平，提升企业核心竞争力的必要条件。实际工作中，我们应改变原有观念，重视企业与上下游企业等各方面的联系，并将其视为一个整体，将各企业相互联系形成的整体看作是多职能组织的价值链，各企业间取长补短，从而实现产品成本与价值的最优组合。具体而言，可加强与上游供应商的合作，寻求双方都能降低成本的机会，有效降低采购成本。同时，也应与下游销售商建立良好的合作关系，树立更好的品牌形象，吸引潜在消费者并形成品牌忠诚度。

2.全员参与，树立战略成本管理观念

企业战略成本管理工作不仅是成本管理人员的专职工作，而应涉及各个职能部门及其人员。企业要实施战略成本管理，就必须调动全体员工的积极性，使其主动参与到战略成本管理中，企业可通过宣传或组织培训，使全体人员了解战略成本管理的重要性和意义，熟悉战略成本管理制度相关条文，以确保战略成本管理制度的有效实施。此外，相关人员要转变传统观念，不能单纯以成本节约为目标，应树立战略成本管理观念，并始终遵循成本效益原则。通过对比不同的成本管理实施方案，选择对企业长期有利的方案，而不仅仅是短期成本最低的方案，全体人员应明确企业开展任何活动都要以战略目标的实现为前提。

3.优化战略成本管理方法和手段

要想提高企业战略成本管理水平，就必须在确保成本信息的可靠性与真实性的基础上，实现成本管理方法和手段的不断优化。企业的现代化经营管理离不开对大量数据信息的采集、加工及处理，并且对信息处理的及时性与准确性要求也越来越高。因此，可通过现代化的手段来优化战略成本管理。具体而言，要加快企业计算机网络信息系统的建设，加快信息的收集、传递、处理的速度，实现成本信息、业务信息、财务信息以及管理信息等的有机结合。通过构建信息共享平台，使企业随时应对和处理影响战略成本管理的大量信息，从而做出科学合理的成本管理决策，提高企业成本管理水平，确保战略目标的顺利实现。

4.建立健全战略成本激励与评价机制

战略成本管理的业绩评价是以战略成本计划目标和控制标准作为依据，进而全面监控战略成本管理的各项活动及其动态变化，考核目标的完成程度。首先，战略成本管理体系的设定必须具备有效的激励导向作用。这主要体现在：一是追求价值最大化的理念，在建立成本绩效评价考核体系时，要突出重点并兼顾全面。二是应成为战略规划和年度预算之间的纽带，促使两者的有效衔接。三是制定科学的绩效评价周期，进行业绩考核时纵向对比与横向对比相结合，使评价激励体系更加科学。其次，由于成本管理与绩效评价的内在联系具有动态性，使得战略成本管理绩效评价也具有较强的动态性。企业通过评价战略成本计划的实施效果，发现其与战略发展或预期目标不一致的问题并及时纠正，以确保企业整体利益的最大化。

三、结语

战略成本管理思想的内涵相当丰富，随着时代的发展和社会经济环境的变化，实施战略成本管理是必然趋势，也是一项复杂的工作。因此，现代企业应该以市场需求为导向，深入研究战略成本管理系统，制定适合本企业的战略成本管理实施计划，真正发挥战略成本管理的效用。

参考文献：

[1]周凯歌.能源企业战略成本管理研究——以市场竞争环境为调节变量[J].技术经济与管理研究，2011（2）：66-69.

[2]翟李民.外贸企业战略成本问题研究——基于日资企业战略成本管理经验[J].国际商务财会，2014（3）：55-58.

[3]陈正中，王英.探讨天然气销售企业战略成本动因分析与控制[J].科技创业家，2013（11）：238.

[4]冯洪涛.基于价值链的企业战略成本管理研究[J].中外企业家，2014（20）：18-18.

作者：曹萌

成本管理企业战略论文 篇3：

企业战略成本管理的应用研究

【摘 要】企业要想在激烈的市场竞争中生存与发展，需要在保证产品质量及市场份额的同时做好产品的成本控制。成本的有效控制可以促使企业可持续发展，可以促使企业整体竞争力的提升，而企业战略成本管理的关键点即为产品成本管理。处于现代信息社会的企业，应以市场为战略导向，对战略成本管理的相关理论及实践进行分析研究，制定出符合企业自身的战略成本管理模式，获取企业的竞争优势。本文对企业战略成本管理的相关理论概念及特点进行了简要阐述，结合作者所在的工程施工行业，对企业成本管理存在的问题进行分析，提出企业战略成本管理的具体措施。

【关键词】企业；战略；成本管理；应用研究

成本管理是企业在不同的发展阶段需要关注的重点问题，进行科学合理的成本管理是企业生存和发展的必由之路。随着全国经济一体化进程的加速以及新型科学技术广泛的应用，市场环境发生了翻天覆地的变化，企业要想在激烈的全球竞争中谋取利益，必须建立相应的战略成本管理体系，创造出独特的具有自己企业特色的战略成本管理模式，增强企业的竞争力，实现企业长期的战略发展目标。

一、战略成本管理概述

1.企业战略成本管理的内涵

现代企业的战略成本管理主要是基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。企业管理人员在对同行业相关资料进行分析、对比的基础上，对企业做出全面的、准确的评价，使企业在激烈的市场竞争中，认清形势，发挥自身优势，从而提高企业的整体竞争力。由于不同企业的特殊性及其所处地域、文化的不同，企业战略成本管理的含义也会呈现不同的特点，但最终目的都是一致的，就是提高企业整体管理水平，增强其社会竞争力，并且以成本会计信息为主要链条，在战略管理的基础上将企业成本管理的地位提升到战略的高度，从而更具竞争优势。

2.企业战略成本管理的特点

（1）战略成本管理的动态性。企业实行战略成本的目的是帮助企业应对市场竞争，因此对于企业发展过程中所产生的周期性变化极为重视。

（2）战略成本管理的长期性。战略成本管理是以企业的长远发展为战略目标，分析企业未来的竞争发展变化，帮助企业在长期的市场竞争中占据优势。

（3）战略成本管理的全局性。战略成本管理是立足于企业全方位的成本管理，对企业的一切生产经营活动进行科学分析。

下面以我国施工企业为主体，对企业的战略成本管理进行应用研究：

二、我国施工企业的战略成本管理存在的问题

1.缺少战略眼光

部分施工企业只注重眼前利益，片面强调降低成本，没有考虑到企业长远发展的重要性，不重视企业核心竞争力的提高。在成本管理中，一味突出成本管理，缺乏对战略性成本和作业性成本的划分，没有对技术创新和施工质量加强管理，为降低成本甚至以牺牲工程质量为代价，缺乏对企业发展的长远规划，可能导致企业发展后劲不足，甚至影响信誉，丧失市场。

2.成本管理基础工作薄弱

部分施工企业缺乏对成本的精细化管理，往往重视市场营销，但是忽视企业内部管理，成本的定额管理不科学，成本的原始记录不规范，各项工作流程的设计不合理甚至疏忽。

3.单纯重视施工过程中的成本管理

有的施工企业仅重视施工生产环节，对施工过程的其它环节成本控制不到位。成本与施工生产各环节息息相关，包括项目的勘察设计、施工技术选择、材料供应、工程分包方的成本管理、售后等多个方面。

三、施工企业战略成本管理的措施

1.从战略的高度把握全局

施工企业要考虑到成本管理的全局性，将与工程项目相关的全部活动纳入成本控制与管理的范畴。具体来说，施工企业在施工前期和设计单位进行沟通，编制合理的施工组织设计，分析施工技术和内部组织机构安排，对参与项目的材料供应商和分包商进行洽谈与管理，对后期业主的使用情况跟踪服务。

2.施工生产过程的成本管理

工程项目成本管理需要确定合理的企业定额，前提是要建立系统的成本基础数据信息库。这是成本基础管理工作中最重要的工作环节。施工企业必须调动员工的积极性，充分利用现代信息技术，对员工的工作量、工作效率、材料的验收计量、施工机械的使用和耗费、完成施工对象的实际工作量等进行监控记录，对数据信息进行统计分析，制定配套合理的企业定额，并在动态中改进。同时，实行成本管理责任制，对项目直接成本管理工作进行激励与考核。

3.期间费用预算控制

许多施工企业费用预算依据基期费用进行编制，此种方法编制的费用预算较基期有所增加，财务部门审核时会进行缩减。财务部门其实对各职能部门的工作计划、内容、操作等不能全部了解，有的费用虽然没有直接效益，但是却对企业的核心竞争力形成起到作用，往往企业的战略发展费用被减掉。要解决上述问题，可以采用零基预算的费用预算，改变以职能部门编制单元的方法，发展以业务活动为基础的预算编制。同时按照业务活动的工作流程，由参与其活动的职能部门根据预算情况提报审批。这一转变，使战略性成本自然区分，同时能保证战略性成本的作用充分发挥，增加企业的可持续发展能力，实现施工企业成本的有效控制。

4.工程项目供应链成本管理模式的构建

施工企业的战略目标是获得核心竞争力从而实现利润，而这与顾客对企业的施工质量和服务水平的满意程度密不可分。因此，企业在成本管理时，追求的不是成本的最低，而是最大限度地满足客户的合理要求，为企业形成良好的市场打造品牌，这样才有利于施工企业的长期战略发展。工程项目供应链的成本管理模式，终极目标是为满足业主需求，将成本规划到工程项目的整个供应链中，使整个项目供应链的总成本实现优化。我们的传统供应链管理存在许多不足，例如重复建设、效率低下、浪费严重等问题。所以，设计项目的供应链管理模式时，必须对供应链成本有科学认识，尽量减少成本。过去的施工企业供应链管理中，常见方法在提高自身议价能力方面努力，总是想方设法压低供应商和分包商的价格，降低中间环节利润以达到节约成本的目的。从长远角度看，供应商和分包商利润被减少，他们短期内不可能提高技术和服务水平，因此导致他们提供的商品和服务的质量和效率大打折扣，甚至出现以次充好、偷工减料来降低成本。这种供应链成本管理模式造成工程质量堪忧，客户满意度下降。因此，施工企业要从战略高度来进行科学的供应链管理，与工程各环节涉及的主体形成战略合作伙伴关系，利益共享，找到合理高效的管理方式，尽量减少各环节费用，收集准确的成本信息进行科学分析，探求最佳方案，实现供应链成本的优化，为客户提供物美价廉的产品和服务，提升企业核心竞争力。

企业的战略成本管理是一项内容复杂且涉及较多因素的系统化作业工程，正经历着从成本核算到成本控制的转变。在企业战略成本管理中需将先进的思想及管理理念融入其中，并采用现代化的办公设备及办公系统软件，以企业财务数据为基本依据，将成本考核作为相应的激励手段，使企业战略成本管理不仅是企业获取经济利益的有效武器，更是企业长期参与市场竞争并取得优势成本的法宝。我国现阶段战略成本管理的模式及相应成果都有了一定的成绩，但是与不断发展的社会主义经济与现代化管理相比，其发展速度缓慢，因此我国的企业要立足我国基本国情，探索出符合自身的战略成本管理模式，从而提升企业在国内及国际市场的竞争力。

参考文献：

[1]邓厚平.刍议结构性成本动因的控制问题[J].中国石油大学学报（社会科学版），2010（05）

[2]张怡东.国有企业成本管理存在的问题及解决方法的探讨[J].现代商业，2011（15）

[3]王瑞华，朱文军，张进宇.新形势下我国企业战略成本管理探究[J].中国管理信息化，2013（14）

作者：周艳