物业管理企业战略管理论文

物业管理企业战略管理论文 篇1：

浅析广州恒大地产的发展战略

【摘 要】随着我国经济的持续快速发展，国民生活水平的显著提高，我国房地产业正经历从量变到质变的阶段。本文采取引用分析的方法，首先介绍了企业战略管理的定义；然后进一步阐述恒大地产的经营理念及其发展战略，在此基础上运用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）模型进行战略分析；最后对其自身的劣势以及外部面临的威胁给出建议，并引起整个房地产行业的重视。

【关键词】恒大地产 战略管理 SWOT分析 房地产行业

随着社会经济不断的发展，我国房地产行业已经成为经济快速增长的一个支撑点和国民经济组成中的重要成员。随着房地产行业的迅速崛起，面对市场的风云变幻，房地产企业要想抓住机遇，求生存，求发展，必须树立现代化的营销观念，掌握现代化的营销策略，这样才能更好地满足社会对房地产商品的需求，提高房地产企业的经营管理水平，促进房地产商品的开发，流通和消费的良性循环。

一、企业战略管理的定义

企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盘地谋划。企业战略作为过程展开，就是企业战略管理。所以，可以把企业战略管理简单定义为：使用企业战略作为手段对企业活动进行管理的过程，谓之企业战略管理。按企业战略管理的过程进行描述，则上述定义可以展开为：企业战略管理是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。

二、恒大地产及其发展战略分析

（一）恒大地产的简介

恒大地产是以住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。经过10年的发展，恒大地产集团已形成了以房地产开发为基础，以钢铁冶金为龙头，以能源、交通为两翼综合发展的现代化大型集团产业链。恒大地产坚持全球化视野，在世界经济一体化背景下，全面实施国际化精品产业战略，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的“三个一流”企业，全力打造全球化地产航母。

（二）恒大地产的经营战略分析

1.恒大集团的优势

规模优势：恒大的土地储备及城市分布的均位居中国龙头地位，目前，在全国土地储备超过4500万平方米，分布在20余个主要城市，所在城市基本为区域经济中心，人口数量大多在500万以上，经济规模及发展速度全国领先。

团队优势：恒大拥有中国一流的领导管理团队，平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验14年以上。恒大还从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国一流的人才机制。

品牌优势：恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准。在内部推行“质量锤”监控体系，严控产品质量；对外大规模整合各类优势资源，坚持只与相关行业最优秀的龙头企业合作。恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国房地产业的领先品牌。

2.恒大集团的劣势

区位劣势：虽然恒大城未来的区域交通非常有优势，并且靠近传统的热闹商圈，但是经过实体考察过后发现，目前大多数地产周边还是比较荒凉的一片。恒大城目前配套比较欠缺，除了有一些沿街小店之外，大部分超市、饮食休闲店都要依托固有的老城成熟商业圈，但是距离社区又有一定的距离，除了自驾之外交通出行并不是很方便。

3.恒大集团面临的机会

暗流涌动的整合：在严厉调控的2011年，我们发现房地产商一个非常有趣的现象，叫作有序地退出，这和2008的恐慌情况刚好相反。这些公司有序退出之后，把相关的房地产业务卖给了像恒大这样的大型专业地产开发商。如果大型地产商的高度集中，很可能就会像香港一样出现"四大天王"（恒基兆业、新鸿基、新世界和长江实业）的情况。而这样内地房地产商就会优胜劣汰，这样就会给恒大带来更大的发展机会，同时也会加速其发展。

4.恒大集团面对的威胁

2012年的世界经济面临着“二次探底”的巨大风险，在频繁波动的外部环境和逐渐下滑的国内经济双重压力下，9月29日晚，国务院办公厅发布通知，中国有关部委近日分别出台措施，巩固房地产市场调控成果，促进房地产市场健康发展。这些措施包括各商业银行暂停发放居民家庭购买第三套及以上住房贷款、首套房首付比例提至30%及以上等。

三、对恒大地产战略发展的建议

（一）巩固优势，抓住机会

巩固人才优势：人才是恒大宝贵的财富，人才的优势是竞争力核心优势之一。恒大在早期提出的”紧密型集团化管理”模式中，就把已经把人力资源的管理放到了第一位。

巩固品牌优势：品牌是信誉的累积，经济效益的创造源，竞争力的体现。品牌是在质量、款式、功能、价格、服务、信誉等方面给消费者提供的服务与满足，是一个全优的综合概念。可以说，品牌不仅仅蕴含着经济价值，是无形资产的重要载体，更是企业的生命和灵魂。

抓住机会：近年来，房地产行业都面临着转型，一线城市由于经济发展水平高、发展前景看好、市场辐射力强，在当前全社会货币流动性充裕的背景下，仍将拥有强劲的市场需求。然而在一线城市土地价格大幅上涨、购房负担明显高于二三线城市的大背景下，一线城市的市场份额呈下降趋势恒大地产的大多数地皮都集中在二、三线城市，这样就给恒大提供了很大的机会，当万科、保利等房地产商还在努力去争取一线城市的地皮之时，恒大早已经在二、三线城市拿到了充足的地皮。这样，当房地产开发的重心转移到二三线及小城市之时，恒大就有相当的优势，至少从地皮的价格上已经有相当大的优势。

（二）面对劣势做出的调整

基础建设的调整：恒大城周围的主要配套设施缺乏，这不仅给用户带来了不方便，同时也给自身的销售带来影响。因此要解决好周边的配套设施问题，只有不断的加大品牌以及资金的投入。首先恒大地产应加大品牌的宣传力度，扩大其品牌影响力，可以说，品牌不仅仅蕴含着经济价值，更是是无形资产的重要载体，这样就可以提升企业的知名度。

资金问题的调整：尽管流动性得到极大缓解，但负债比率整体偏高，公司仍需要更高的财务安全性。根据公司资金的周转和销售资金回笼的情况进行项目的整体规划和开发，从开发周期、种类、产品规模和地区分布等方面对拟开发项目进行优化配置，以规避经营风险；努力缩短项目开发周期，强化项目销售和资产盘活力度，提高存货资金的周转和使用效率。

（三）面对威胁做出的调整

宏观调控使购房者的心里预期产生变化，随着国家宏观调控预期目标逐渐的实现和房地产销售市场的回暖，购买者的购买行为变得更加理性，同时同质化产品增多，竞争更加激烈，公司将采取以下的措施：

第一，加强宏观调控力度和积极参与土地开发。近几年来，国家相继出台了一些法律、法规，目的在于加强和规范我国一些房地产开发商和其他一些外商在土地开发和使用上做到，土地的有效使用与合理投资。这些都说明了我国在加大民生用地的调控政策方面，做着不懈的努力。

第二，加强成本管理和控制能力。这种控制能力不是体现在某一个具体的环节，而是全流程的控制上。在保证质量的前提下，从土地储备、开发报建、规划设计、建筑施工、营销推广、物业管理等全部流程都要在成本控制上做到位，加上规模效应，降低成本。在为一个项目进行市场定位时，要有极强的针对性，明确目标客户究竟是哪些人，那么在建筑设计、园林规划、小区配套等等方面都必须围绕这个定位来开展；策略到位，也就是指有了一个明确的方向后，策略的实施在每一个细节上都必须到位。

参考文献：

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[4]石海均.房地产综合开发[M].大连：大连理工大学出版社，1998.

作者：丁峰

物业管理企业战略管理论文 篇2：

基于SWOT分析的××地产徐州地区发展战略研究

摘要：本文运用企业战略管理的有关理论，以徐州地区为研究对象，采用SWOT分析模型对企业内外部环境进行分析，据此提出了房地产开发及服务、建筑工业化和智能产业化的“一主两翼”纵向一体化发展战略，以及以徐州为中心，逐步打通拓展周边地级市的中间节点，完成拓展范围覆盖临沂、宿迁、连云港等淮海经济区城市的区域布局，在此基础上轻资产运营、物业综合运营、加强质量管理的战略实施措施，为徐州地区战略发展提供了参考依据。

关键词：房地产 ××地产徐州地区 发展战略

1绪论

随着相关房地产政策的出台，政府对房地产行业的调控愈加严厉，房地产市场面临着激烈的竞争，其交易量等有所下降，行业发动荡较为严重，多种因素使得房地产行业的发展有所缓步。我国房地产行业也仍将面临考验。实际上中国房地产行业的发展与发达国家相比，时间较短、市场成熟度较低、规模化程度也较小，还存在较强的地域性和阶段性，因此机遇与挑战并存。

2017年5月31日，徐州市正式下发《关于进一步促进市区房地产市场平稳健康发展的意见》规定“从6月1日起，徐州市区范围内户籍居民家庭拥有2套住房及以上、非市区范围内户籍居民家庭拥有一套住房及以上的，家庭所拥有商品房住房自权属登记之日起未满2年的，不得上市交易。”2018年6月5日，徐州市发布《关于完善市区房地产市场平稳健康发展意见的通知》，指出“徐州市区户籍居民家庭拥有一套住房的，商品住房（包括新建商品住房和二手住房，下同）自权属登记之日起未满2年或新建商品房买卖合同网备时间未满5年的，不得上市交易”。2021年4月7日，徐州市住房和城乡建设局、徐州市发展和改革委员会、徐州市自然资源和规划局联合多部门，发布《进一步促进市区房地产市场平稳健康发展的若干措施》的通知，指出加强信贷资金用途审查和流向监测，严厉查处经营性贷款违规进入房地产市场。徐州房地产市场热度虽然有望延续，但是未来增长空间有限，如何提升××地产在徐州市场的核心竞争力和独特的运营模式，发挥企业的竞争优势，提高抗风险能力和市场应变能力，创造市场，理性发展，回归住房居住属性，才是××地产徐州地区需要认真思考的问题。

2××地产徐州地区SWOT分析

基于SWOT分析工具对××地产徐州地区的优势、劣势、机会、威胁的剖析，为企业发展战略的制定提供了有效的信息。根据上述内外部分析，构建SWOT分析表。

3××地產发展目标及战略的选择

3.1徐州地区发展目标

徐州地区作为××地产布局全国的重要版图之一，始终秉承“智慧生活，××人生”的品牌理念，立志做好区域市场智慧地产的示范者，为购房者提供更多更好的产品和服务，与城市并肩前行，与徐州共生长。2016年至今，××地产徐州地区实现跨越式发展，多点开花，强势扩张，坚定不移的拓展徐州地区，扩张成为××地产徐州地区的主基调，截止目前已于徐州主城区布局19个精品项目，市场占有率已达10%。近三年，多元化布局高端住宅、商业中心、精品写字楼等产品领域，推动企业转型升级，无论项目开发数量或规模体量都创造了极大的社会影响力和市场效益，为消费者提供了更高品质的产品及服务。未来××地产除了稳步发展房地产开发项目，还将开启全产业链研究，打造智慧建筑产业集群平台，形成房地产开发及服务、建筑工业化和智能产业化的“一主两翼”纵向一体化发展战略，已于2019年完成装配式建筑产业园及智能家居产业园的落地。区域布局方面，坚持拓展升级、持续深耕、优化布局的发展规划，以实现百亿为发展奋斗方向，持续全面拓展，确保市场占有率;以徐州为中心，逐步打通拓展周边地级市的中间节点，完成拓展范围覆盖临沂、宿迁、连云港等淮海经济区城市。

3.2徐州地区发展战略选择

（1）持续提升产品品质和服务质量，打造当地高端标杆楼盘

根据党的十九大精神，提高供给体系的质量将成为深化供给侧结构性改革的主攻方向，而提高供给体系质量的中心任务是全面提高产品质量和服务质量。因此，徐州地区应当全力聚焦当地住房需求，定位当地最好房子。同时要持续提升和优化产品设计能力，体现出当今住宅居住发展方向，从而满足广大人民群众对高品质住宅和美好生活追求的向往;要重点关注健康住宅建筑标准的引入和落实，实现商品房的绿色化、健康化和智能化;要切实抓好产品品质升级，全面推行房屋精装修，稳步提升门窗、交付家具和设备等部品部件的更新换代，狠抓工程质量和施工安全不动摇，以房屋使用和居住价值的提升促进产品增值;要牢牢树立“物业服务是品牌建设另一半”的管理意识，加强队伍建设，以高度的责任心和高效的执行力做好各项基础性服务，重视业主关系维护，及时化解矛盾与纠纷，增强品牌粘性，提升顾客忠诚度。

（2）顺应房地产市场变化，加大企业内部核心竞争力

人力资源管理部为了提升员工士气和专业程度，将关注组织效能提升人力资本的投入和产出比例，同时进行项目、区域分层管控培育组织管理能力，与集团信息化平台数据共享打通信息壁垒，通过垂直培训、未来领袖、涅槃计划来打造团队，提升战斗力。

（3）继续推进装配式建筑产业园及智能家居产业园，强化其他产业发展

2017年3月，由中国室内装饰协会、××地产等8家公司合资成立了“靓美客”住宅装配式装修公司，用工业化生产的方式进行内装。将传统现场施工的模块通过工厂智能化、机械化、系统化生产，××地产也将始终秉承精工细作、科技创新、改善生活体验、构筑人居品质的理念，立志做好市场智慧地产的示范者，继续擎领智慧人居跨越前行。

3.3徐州地区战略目标实施

（1）轻资产运营

××地产一直比较注重轻资产运营模式，以实现股东价值最大化。目前已实施的模式是小股操盘和管理输出。在小股操盘方面，主要通过不断提升品牌价值，实现合作模式的多样化。凭借自身品牌效应、管理经验，吸引合作方的加入，以小额资金撬动土地及开发资源，同时负责项目的整体运营。在管理输出方面，××地产不持有项目开发资产，以输出专业管理能力实现开发增值。

（2）物业综合运营

××地产物业成功在全国中小企业股份转让系统有限责任公司挂牌，正式登陆新三板并入围创新层，涉足地产资产管理、智能化工程、智能家居、家电配套服务等综合性业务领域，以物业管理为主业，向产业链上下游渗透的经营战略，成为物业全生命周期综合性服务机构。未来××地产徐州地区着力探索物业运营。

（3）加强质量管理

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，建设质量强国已经成为国家政策。十九大强调，发展必须坚持质量第一、效益优先;日前召开的中央经济工作会议明确，推动高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求。徐州地区将进一步强调高质量发展，携手标杆国企和民企为代表的优秀建筑企业，从技术创新和管理优化两个维度进一步严控产品品质，将全部淘汰传统木模板体系，大力推广钢支撑体系、铝合金模板、装配式建筑、SSGF等四大建造体系，在结构安全、两防底线、过程管控、重点工艺控制等四个方面推出“工程质量十条红线”进一步强化工程质量管理，同时推进新技术、新工艺、新材料、新设备，系统提升产品质量突出精细管理。

徐州地区未来将充分落实做好现场工程管理人员的培养，提高识图能力，做好审图工作，完善优秀合作伙伴資源的培育和引进，尽快建立和完善区域战略合作供方库。区域工程技术部对现有项目存在的质量问题进行全面排查并一次整改到位;同时保持对所辖项目工程质量管理的持续高压管理态势。重视精装修质量，及时做好精装修策划，做好“土建移交装修作业面、移交现代家居作业面”的工作，做好工序的合理穿插及成品保护。积极采用新材料、新技术、新工艺，在成本可控的前提下，提升项目品质做到全过程完美以树立客户信心，通过过程完美促成最终完美交楼、实现口碑相传。

4结束语

本章采用SWOT分析方法对徐州地区进行了全面的分析，提出了房地产开发及服务、建筑工业化和智能产业化的“一主两翼”纵向一体化发展战略，同时对区域自身的优势与劣势和面对的机会与威胁进行了详细的分析，为战略实施奠定了坚实的基础，并由此提出轻资产运营、物业综合运营、加强质量管理的战略实施措施。

参考文献

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[8]王冠. 柏利地产发展战略研究[D]. 吉林大学，2019.

作者：吕品

物业管理企业战略管理论文 篇3：

H集团公司预算指标体系改进

H集团为一家以电力安装为核心产业的有限多元化集团公司，经过近年来的战略调整和机构整合，目前下辖全资子公司19家，开展业务涉及电力安装、电力工程监理、电力规划设计、电工电气制造、信息通信和物业服务等行业。面对日益激烈的市场竞争，该集团坚持抓管理、提资质、拓市场。在财务管理方面，近年来逐步统一了会计政策和财务制度、实现了财务集中核算并建成统一信息系统；通过实施预算管理对完成集团经营目标、提高经济效益发挥了一定作用。

本文针对H集团预算管理现状，采用实地调查法、文献研究法和个案研究法，以全面预算管理理论、中央企业综合绩效评价管理体系等作为指导，结合经营多元化集团公司的相关特点，开展预算指标体系优化的实证性研究工作。

一、H集团财务预算管理现状及存在问题

（一）预算管理未能有效服务于企业战略目标。该集团预算管理虽已实施多年，但未能有效改进企业管理、优化内部协作，主要表现为预算管理部门不参与预算动因设定和过程控制，责任部门 “铁路警察各管一段”，月度预算执行偏差较大、年末突击完成目标等问题时有发生，预算管理常处于本末倒置状态，具有滞后性、被动性特征。究其原因，由于企业战略管理意识较弱，体现在预算管理上即预算指标的战略导向性不足，从而产生各责任单位和部门的目标短视化、利益条块化，资源共享和协调配合度低等问题。

（二）预算考核指标较为传统且不具体系化。该集团公司采取传统预算模式，以收入、利润和资产负债率作为企业总预算指标。尽管利润等指标具有综合性、可量化性和可操作性等特点，但财务指标无法避免过于关注短期经营效果的弊端，且忽略了财务效果往往要基于市场开拓、客户保持、服务满意、管理提升等非财务活动而取得。同时导致预算分析不能较为全面地揭示企业财务状况、资产和利润质量、可持续发展能力。因此，预算指标仅采用非体系化财务指标，限制了预算管控在服务战略、目标引领、资源配置、客观评价和改进管理等方面的作用发挥。

（三）預算值设定工作的科学性和客观性不足。从该集团公司近三年财务数据来看，资产规模不断增大、收入利润持续提高，但产值利润率不增反减。凸显出该公司紧抓发展速度、放松发展质量的问题。主要表现形式包括：未建立标准成本管理体系，存在成本管控经验化、以预算倒挤利润代替成本控制等现象；业务预算编制粗放，不能细化到具体业务单元，导致业务预算对财务预算的支撑力不强，预算的执行控制力弱、易出现执行偏差等现象；预算值仅通过基数加成法和目标导向法确定，未关注行业均值等。

通过以上分析，H集团亟待根据内部资源、外部环境及战略安排，开展预算指标体系改进工作，体现预算管理导向， 保障战略目标实现。

二、H集团预算管控指标体系完善方案

（一）预算指标的参照系选择。通过对成熟、易操作绩效评价体系的充分借鉴，将使指标改进工作事半功倍。通过研究发现，杜邦分析法和中央企业综合绩效评价体系应用较为普遍，且中央企业综合绩效评价体系强调以投入产出分析为核心，给出了更为系统、全面的指标体系，且配套了相对详细的操作指南和基于大数据统计分析建立的指标标准值手册，更便于企业复制和具体操作、开展纵横向标杆分析。因此，选择中央企业综合绩效评价体系作为设置H集团预算指标的参照系。

（二）预算管控指标体系的设计原则。在指标设置中，遵循以下原则：一是简化易操作，在目标与本质趋同的多个指标间选择最综合和体现本企业特点的指标；二是避免重复，与企业业绩评价有机结合，防止出现管理目标重复的现象；三是适度修正，为克服关键指标的局限性，则选择相关指标予以补充和修正。

（三）预算管控指标的设计步骤。

1.明确企业发展战略目标及规划。有效的预算是实现企业战略目标、落实经营目标的具体行动方案，因此，H集团应积极重视企业战略管理，确定企业愿景，明确企业使命，形成企业战略目标，制定企业发展规划，并确立“以企业战略为基础实施预算管理”的理念。预算指标作为企业长期战略目标的阶段性目标，在指标设置、权重分配、指标值设定方面体现出与企业经营目标相一致、与企业战略相结合的原则。

2.立足现状提出预算考核指标体系框架。以集团近三年经营情况为基础，提出以“保持优势、精益管控、逐项改进、整体优化”为企业预算管控目标，开展以行业对标为特点的预算管控工作，通过对照行业标杆，找准企业定位、挖掘管理优势及短板，增强管理针对性和精益化，逐步实现指标优化、同行业赶超，提升企业发展质量。

从H集团公司内外部资源条件及经营现状来看，可提出基于对标的“五年提升计划”，计划于2021年前实现企业整体业绩评价指标达到行业良好值以上、个别指标优于行业优秀值。在指标值的设置顺序上，以应收账款、预收账款管理提升入手，系统配置“应收账款周转率”、 “资产负债率”、“营业收入增长率”等指标，以“营业利润率”、“营业利润增长率”等指标管控成本费用增长。

三、H集团公司预算指标体系的构建

（一）指标的构成。通过对财务评价指标的分类及筛选设立指标体系，该体系包括4个方面的11项指标，展现企业的短期业绩（盈利能力、资产质量状况）、长期发展（发展能力）及财务健康水平（债务风险状况）。非财务类指标列入企业年度业绩评价体系，与预算指标相呼应。具体如下：

（二）指标的权重设置。

1.基本指标与修正指标。依据各项指标的功能作用，将预算管控分析指标划分为基本指标和修正指标。其中，基本指标反映该项评价的基本结果，修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果作进一步的补充和矫正。

2.权重设置。权重实行百分制，指标权重依据评价指标的重要性和各指标的管控、引导功能，参照《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》中定量指标权重、结合H集团企业业绩考核指标而设置。四类财务定量分析评价指标总权重100%，并参照《暂行办法》设置“盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长”指标权重分别为40%、20%、20%和20%。

3.指标值评价参照标准的选择。对于开展多种经营的集团公司，《暂行办法》第二十条规定，“多业兼营的集团型企业财务绩效指标评价标准值的选用应当区分主业突出和不突出两种情况，对于存在多个主业板块但某个主业特别突出的集团型企业，应当采用该主业所在行业的标准值”。判断集团企业是否属于主业突出型企业，主要依据产值及资产总额占比情况判断。如2016年末，H集团公司电力安装业产值占比79.34%，资产总额占比82.35%。因此，可选取建筑安装业评价标准值作为集团整体预算管控分析的参照系。

四、集團所属子公司预算指标体系的设置

H集团公司应以母公司指标体系为基础，充分发挥集团公司管理职能，以“集约管控、管理精准、客观公平”为原则，兼具系统性、导向性和前瞻性特征，指导子公司改进预算管控二级指标体系。具体做好以下方面工作：

（一）充分考虑与母公司整体指标的有机衔接。子公司间的预算指标并不是相互孤立的， 它们紧密相连， 由母公司的预算指标分解而成并支撑母公司经营目标的实现。可包括两个部分：一是根据自身战略由非财务指标量化而来， 非财务指标的独立性较强，不同部门根据其职能所确定的非财务预算指标不是一种分解和汇总的关系， 是这些非财务预算指标制定的出发点，与要达到的目的是一致的， 那就是抓住成功的关键因素， 实现财务预算指标； 另一个则是母公司分解的指标。

（二）充分兼顾子公司的发展战略和发展特点。由于不同行业、不同经营目标、处于不同发展阶段的企业，预算管理的重点不尽相同，因此，集团公司应在充分考虑各子公司经营现状、地缘优势、发展定位等因素的基础上，结合企业近三年基础数据测算值，参照《企业绩效评价行业基本分类》分类设定指标、指标比重及指标值，并与子公司企业负责人业绩评价体系相结合。

1.建筑安装业。在指标设置方面，应针对企业实际情况，增加“预收账款周转率”指标，促进企业积极降低预收账款规模；增加“技术投入比率”指标，促进企业关注技术投入和技术升级，提高劳动生产率，增强企业发展潜力；可增加主营业务收入构成项比重变化分析指标，引导企业关注经营结构调整、结合电力安装业务发展下游产业谋求利润增长点。在指标比重设置方面，应适当加大财务效益和资产质量类指标比重，并根据企业发展类指标跟踪，逐年调整该项所占比重。

2.电气机械及器材制造业。由于集团下属的多家电工电气制造企业均存在流动资金紧张的问题且融资规模较高，因此在指标设置和比重设置方面，企业应重点关注资产质量，提高存货周转率、应收账款周转率，加快企业现金流转；同时，由于贷款事项带来的财务风险和还本付息压力，建议增加“已获利息倍数”、“现金流动负债比率”指标，重点监控企业偿债能力指标；同时，积极调整企业产业结构，增加高附加值产品研发及产值，关注企业发展能力，可增加“技术投入比率”指标，并重点关注“主营业务利润率”指标。

3.咨询服务业。该集团下属的设计、监理类企业主营业务利润率和期间费用率均较高。该类公司应积极增加专业人才及技术投入，提高企业资质、提升服务能力、提高企业产品附加值，因此，可增加“技术投入比率”等项指标。

4.物业管理业。由于物业服务类公司定位于“为集团公司提供坚强的后勤保障服务”职能，因此，可适当弱化该类企业的盈利能力考核，简化财务效益指标、企业发展能力指标。但应关注“成本费用利润率”指标，督促该类企业不断降本增效。（作者单位为国网合肥供电公司）

作者：徐晶晶