企业战略项目管理论文

2022-04-17

[摘要]对于项目型企业，项目是实施企业战略的手段。本文从项目管理者是企业战略制定的重要参与主体、项目管理是战略目标的具体实施方式以及经由项目的反馈信息是实现战略评价的有效依据三方面，诠释了项目管理在企业战略管理中的作用。今天小编为大家推荐《企业战略项目管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业战略项目管理论文篇1：

浅析企业战略对项目管理的影响

摘要企业的核心竞争力往往决定一个企业的生死存亡与兴衰，而企业的核心竞争力主要表现在企业文化和企业战略两个方面。文化是一种内在的精神表现，而企业战略对企业运作，项目建设却起到实际的决定性的作用。企业项目可大可小，从立项、起项、到项目验收，都与企业的战略部署有着血肉相连的关系。企业战略是对从设立远景目标到实现目标进行的总体性、指导性谋划，项目建设需要在企业战略的统领下有条不紊的运作。本文针对企业战略对项目管理的影响作简要分析。

关键词战略目标企业运作核心竞争力

一、企业战略目标的确立以及战略执行体系

企业的战略形成是一个科学规划的过程，一旦建立起来，如果没有内外环境上根本性的变化，或者行业竞争机制关键要素的改变，一般来说需要坚定不移的坚持下去。而企业的战略目标是通过长期的整合和贴合企业实际情况最终确定。这种由目标和策略的组合是对企业远景全局规划和方针定位。而企业战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等于一体，企业战略在对企业项目管理上具有极强的整合性和引导性。

企业战略在某种意义上说是各种战略的一个统称，从综合的角度看，是把企业建立、企业发展和企业管理综合在一起而形成的一个具有整合性的指导思想和经营目标。从分析的角度看，企业战略中的竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略和人才战略都各自为营，这些具有整体性、长期性、基本性问题的计谋形成了完整的系统体制。

首先，企业的竞争战略是对企业长期存在并且优先于同行业领域的决定机制，这就决定这企业在建立过程中必须综合权衡内部外部各个因素，对市场进行科学合理的调研，占据市场的先导地位，从综合平衡中突出起自己的优势要素，从而取得长期稳定的发展谋略；

其次，企业的营销战略主要是指企业营销的谋略，如何抓取受众群体，以怎样的方式来吸引受众的眼球，并且让自己的产品或者服务能够在受众心中取得长期稳定的信誉度和美誉度。在充分降低自己成本的同时最大利益化客户的权益，能更好的在竞争中，在营销中取得先机。

再者，企业的发展战略从长远角度来看，要具备审时度势的长远眼光以及把复杂问题简单明了化的长远谋略。包括企业的技术开发，企业的远景目标、企业的生产生存方式和管理理念等，作为一种长期性、基本性、长远性的发展谋略，企业的发展需要建立在科学、协调、平衡的基础上。

然后，企业的品牌战略在今天文化厚度逐步增加的人类环境中显得尤为重要。系统的具有强大生命力的品牌在受众的心中具有不可撼动的地位。品牌意识逐步从受众心里走向各类企业，如何增强企业的品牌效应，加强企业的文化管理在很大程度上决定着企业在竞争及营销过程中的程度。

最后，企业的人才战略是对企业人才的开发和培养。一流的人才造就一流的企业，在企业的可持续发展过程中，企业人才的推动起着关键性的作用。在应对企业人力资源管理和破解企业发展过程中的各种难点，建设一支具有高素质、高技术、高创新、有事业心、有责任感、有管理能力的一流人才队伍十分必要。人才是企业发展的非常重要的战略性资源，是生产力和竞争力的增强的先决因素。成功的企业，“必然是能不断聚集和持续造就高素质人才的一流机构”。

二、企业战略与企业项目管理之间的关系

企业战略与企业项目之间是相互依存的关系，是理论与实际的统一。企业战略起着指挥和统领全局的作用，在项目管理过程中具备指导性、发展性、和计划性的特点。

项目管理在建立、发展、实施的过程中都与企业的品牌战略相辅相成。项目管理者，“需要在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，以及相对应的企业战略规划指导思想，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。”这种在项目全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价都与企业本身发展的战略规划部署相一致。从普遍性和特殊性相结合的发展角度来看，即便企业的项目管理在某种特殊的情况下有自己特有的方发展方针，但整体来看与企业的发展谋略与长远目标应该是不会相互违背的。

（一）企业的竞争战略在一定程度上刺激了项目管理在项目建立发展过程中的竞争性。

项目的成功关键要素是在不断变化与发展的，在项目的不同阶段，成功关键要素各不相同，所以，在企业不断发展新的核心竞争力同时，要考虑怎样与项目的成功要素相匹配。长期有效的竞争机制对于项目开发和研究具有很大程度的指导作用。包括企业在市场竞争中的有利地位都能帮助项目在建立之前就取得竞争先机。

（二）企业的营销战略决定着项目营销的方式和手段。

在长期经验中形成的企业营销战略为项目营销节省成本时间和精力，能在有效的时间和空间上把盈利最大化，从而使得项目开源节流又能取得既定目标。

（三）企业的发展战略对项目发展具有作用和反作用。

项目的技术开发和发展思路往往取决于该项目的基本目标，而企业的发展战略是站在一个长期长远的角度上整合而来。因而企业的发展战略在一定程度上可以拘泥了项目发展的方向及思维，但是用发展的眼光将企业与项目之间进行有效综合，便能使两者相互融合，相互促进。

（四）企业的品牌发展战略从某种程度上决定了项目既定目标最终能否完成。

品牌战略融入了企业的精髓，包括企业文化、企业理念在内的各种灵魂性的存在，对项目的管理具有决定性的作用。一个企业的精神往往决定了企业成员的精神面貌，一个企业的形象代表着该企业成员的能力与思想。在项目管理中，管理者的思想思维方式往往对项目性质起着决定性的作用，因而，在项目管理中必须要充分考虑是否符合企业品牌规划。

（五）企业的人才发展战略与项目的管理团队各有不同。

企业人才各司其职，为推动企业的共同进步而术有专攻。项目管理则可能是不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，“项目经理作为领导者，肩负领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标的重要责任。”他不仅仅是项目执行者，在需求确定、项目选择、项目签售的全过程在时间、成本、质量等各个方面对项目进行全方位的管理，从而实现更高的运营效率。

三、如何有效利用企业战略促进项目管理

我们都知道，一个企业的战略规划对企业的各个项目管理具有指导性、全局性、长远性、系统性的指向作用和推动作用。但是在一定程度上也可能造成项目管理的呆板不灵活。因此如何有效的利用企业发展战略对项目管理的促进作用值得思考。

项目是否成功或者取得最大效益，关键在“项目的管理者，能够在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。”在计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标的各个阶段都能充分利用企业战略的优越性，并且有效避免两者间的相互冲突。

1、从项目管理的范围来看，要实现项目的既定目标，在项目的工作内容上进行有效的控制管理，从范围的界定、规划到调整都要采取科学有效的手段，最大化的利用企业长期经验累积起来的发展谋略，采取最适合的方式进行调研、策划和实施。

2、从项目的管理时间来看，看确保项目最终能够按时按质量完成一些列的管理，从具体的项目界定、排序、估计、进度和时间控制等项工作都要进行科学合理的调控。利用企业战略中的已有资源，包括内部外部环境和公关措施等，都能为项目管理节约时间。

3、从项目管理的成本来看，要保证完成项目的实际成本不超过预算成本不仅需要专业的预算团队和细密的思维，同时在项目发展过程在企业发展战略的指导下能有效避免走弯路、浪费成本。

4、从项目管理的质量上看，为了确保项目达到客户所规定的要求，包括质量规划，质量控制和质量保证等，就需要企业品牌战略的信誉度在客户心中形成既定形象，利用人才发展战略的实力，在项目质量管理上严格把关，注重细节。

四、结语

“项目管理”从范围、时间、成本和质量上要得到充分地保障，需要企业战略的规范性指导，而企业战略的形成同样也是在各种项目管理的基础上建立起来的。这两者之间具有相辅相成的密切关系，在企业的发展过程中要充分把握两者之间的关系，最大限度地发挥好企业战略对项目管理的促进作用。□

（作者单位：河南省平顶山市煤炭公司）

参考文献：

[1]潘露茵 .浅析人力资源与企业文化发展战略.知网空间.2010.

[2]魏江雷 . 企业战略直接影响到企业影响力.新浪网.2010.

[3]企业战略:影响企业生产战略因素及控制模型.清华领导力培训. 2010.04.

作者：许斌

企业战略项目管理论文篇2：

项目管理在企业战略管理中的作用分析

[摘要] 对于项目型企业，项目是实施企业战略的手段。本文从项目管理者是企业战略制定的重要参与主体、项目管理是战略目标的具体实施方式以及经由项目的反馈信息是实现战略评价的有效依据三方面，诠释了项目管理在企业战略管理中的作用。

[关键词] 企业战略管理项目管理

一、前言

对于项目型企业，企业的战略管理与项目管理是密切联系的。企业战略是宏观的、全局性的；项目是微观的、局部的、个体的，项目是实施企业战略的手段。一个项目中涉及管理的工作分为两个层次：第一个层次是企业战略管理。任何项目计划都来自上层系统的战略研究和计划。上层系统从战略的高度研究宏观的全局性的问题，以确定发展方向、目标、总体计划等。第二个层次是项目管理。它是将经过战略研究后确定的构思和计划付诸实施，用一整套项目管理的方法、手段、措施，确保实现项目总目标。

彼得·德鲁克曾说过：战略管理的主要任务在于思考企业的总体任务是什么。即：企业通过对市场的研究确定项目构思，做出战略决策，确定总体的实施目标和计划。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价三个环节所构成的过程。

在项目型组织制定企业战略时，需要项目管理者的建议，需要项目管理者的参与意识；在战略实施时，项目管理是实现战略目标的手段；战略评价时，需要来自于项目中的信息反馈。

二、企业的战略制定阶段——项目管理者是企业决策的重要参与主体

1.从项目决策的角度，需要项目管理者参与战略的制定

企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势，进行某时期的战略制定，寻找可能的项目机会并进行项目构思。

然而，企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者，可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验，却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与，提出意见和建议，从战略角度看，有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略；从项目管理的角度讲，同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。

2.从增强项目层的企业意识角度，需要项目管理者参与战略制定

研究表明,战略管理最为重要的意义不在于成文的决策本身,而在于制定这一决策的过程。通过对决策过程的参与，项目管理者了解了企业在做什么及为什么这样做，尤其当更为明确地意识到项目的经济效益与企业业绩的相互关系时，便会感到自己是企业的一部分，并会以支持企业为己任。

项目型企业的上层系统，关注如何有效地管理其承揽的所有项目；对于企业的项目管理层，是关注如何在授权范围内管理某项特定的项目，前者追求的是企业的综合经济效益，后者追求的是项目本身的经济效益，二者的纽带是经济合同，从而实现了企业内的市场化。因此，作为项目管理层，即便为了本项目的利益，也应关心企业的发展目标，明确企业经营战略。

3.从一个成功的项目应具备的条件看, 需要项目管理者参与战略的制定

一个成功的项目总体上须满足以下条件:

第一，实现三个方面的目标：质量目标、工期目标和费用目标，它们共同构成项目管理的目标体系；

第二，能为使用者接受和认可,并能使社会各方面及各参加者满意；

第三，项目合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力与前景；

第四，项目实施顺利，抗风险能力较强

在企业确定目标和任务时，需要项目管理层的参与,目的在于：

第一，项目管理层明确了企业的目标和发展方向，避免在不了解企业目标状况下参与企业活动,做到有的放矢；

第二，保证项目在企业统一的经营环境中进行，有利于企业的品牌建设。

三、企业的战略实施阶段——项目管理是实现企业战略目标的主要方式

作为项目型企业，在一个个项目中实施和完成战略目标。

在战略实施阶段，企业上层系统面临许多的管理问题，其中包括：组织结构与战略的匹配、资源配置和处理冲突。在矩阵式的项目组织模式中，这三个问题显得尤为突出,而这三方面可以归结为一个问题:组织的界面问题。

项目型企业常采用矩阵式的项目组织模式。矩阵式的项目组织主要涉及两类部门：企业的职能部门和企业的各个项目部门。前者的任务主要是进行各类资源在各个项目间的配置；后者为了完成项目,需要职能部门的配合。这是一种最为复杂的组织结构，它同时依赖于纵向（各个项目部门）和横向（各个职能部门）双方的配合和沟通，并且双方是原则上价值相同的两个领导系统。

然而，对于项目型企业，资源通常不是仅仅针对一个项目，而需要在多个项目间平衡和协调。在多个项目同时进行的状况下，由于项目生产过程的不均衡而导致资源的需求和供给出现不平衡；由于资源供应过程的复杂性；由于项目总计划和设计的变化而引起资源计划的变化，使得资源的利用受到限制。

并且，矩阵式的组织模式，各个项目中的参与者同时接受职能部门和项目部的双重控制，职能经理和项目经理之间一旦不一致，项目部成员将会无所适从。

所以，在企业战略实施过程中，如果选择的是矩阵式的项目组织模式，这种模式本身会由于资源配置难于平衡而常常导致职能经理和项目经理之间的不协调。

因此，企业的上层管理者需要从企业战略的高度看待项目运行中的组织界面，解决职能经理和项目经理間的矛盾，必要时，可以委派一名上层管理者专门处理界面问题，从而保证项目运行的组织顺畅。

而对于项目经理，为了项目目标的实现，需要与职能经理经常性地交流和沟通，建立良好的工作关系，因为合作和协调是项目成功的保障。

四、企业的战略评价阶段——经由项目的反馈信息是企业战略评价的有效依据

战略评价可以使管理者对潜在的问题防患于未然。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠偏措施以保证行动与计划的一致。在这些活动所构成的过程中，充分与及时的信息反馈是有效战略评价的基础。在具体的实际工作中，人们往往依据的是数据信息，并还有可能在此基础上利用计算机系统对实际结果进行评价和监督，借此判断实际结果与预期结果的偏离程度。

然而，凭借数据信息来判断战略实施的结果是有局限性的，因为项目的各级参与者对项目的态度、个人情绪以及工作关系协调和融洽程度等方面因素，通常被称为软信息，是很难数据化的，而这些因素对项目的目标成果会产生很大的影响。这些难以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深层次的、带根本性的问题，需要项目管理者在企业进行战略评价时通过沟通的方式反馈给上层管理者。

总之，项目管理在企业战略管理中的作用如下表所示：

五、结语

企业战略决定着企业长远的发展方向，关系着企业的全局，确定了企业的目标和任务。作为项目型组织，每个项目都关系到企业的整体利益，都是为了实现企业某个特定的战略目标而存在的。因此，项目管理是企业战略管理整体系统中的主要组成部分，围绕着企业战略的总体目标而运行，企业战略管理与项目管理是企业有序运行的有机整体。

参考文献：

[1]成虎:工程项目管理[M].(第二版).北京:中国建筑工业出版社，2001

[2]弗雷德·R·戴维(美).战略管理[M].(第八版).李克宁译.北京:经济科学出版社,2003

作者：王莉飞

企业战略项目管理论文篇3：

基于项目管理的企业战略实施必要性分析

摘要:战略管理和项目管理在各自的领域不断丰富发展,各自取得了很大的进步。然而随着生产扩大化的发展,企业生产经营活动逐渐要求将两者结合起来,加以综合利用以将企业的管理水平提升至一个新的台阶。在这样的背景下论证了通过项目管理来实施企业战略的必要性和可行性。

关键词:项目管理; 战略管理; 瓶颈

引言

随着社会化大生产分工的进一步明确和细化,企业的各项生产经营活动逐步显现出项目的化的趋势,在过去由于生产效率的低下而难以实现的项目化管理逐渐成为可能。梁光华在《企业中的项目管理》一文当中列举了将企业日常生产活动组织为项目管理的一些例子:要实施产品领先策略抢先推出新产品,需要成功实施各产品开发项目;要从我方为客户提供的服务中获得利润,需要成功实施各工程服务项目;要扩大或调整企业的基础设施,需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目;要保证一项战略投资的成效,需要成功实施这一投资项目;要发起一系列的市场攻势,需要成功实施一系列市场活动项目;要保证一次大型会议或培训的效果,需要成功策划、组织现场实施一次会议或培训项目;要导入并使用ERP或其他IT系统,有赖于这些IT系统的成功实施;要调整企业的业务流程,有赖于BPR项目的成功实施;要招聘一批新员工,有赖于招聘项目的成功实施;要改革现行薪酬制度,有赖于薪酬改革项目的成功实施……这些例子显示出将企业日常经营活动作为项目进行管理的可能性,为企业管理活动提出了新的思路。然而,当前由于企业的战略执行与项目管理实施的脱节使得项目管理的效果并没有想象中的出色,通过分析企业战略实施与项目管理之间的联系,提出新的管理思路,即:基于项目管理的企业战略实施。

一、战略管理的瓶颈

1.战略的制定陷入模糊的困境中,缺少项目管理者的参与

企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势,进行某时期的战略制定,寻找可能的项目机会并进行项目构思。而企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验,却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略;从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。

2.战略的执行陷入困境

长期以来,理论界对企业战略制定的论述很多,各种各样的学派层出不穷,形成所谓的战略管理理论层林,与战略制定研究上的“百家争鸣”形成鲜明对比的是战略实施研究上的“万马齐暗”。翻开各种主要的战略管理书籍,对战略实施的论述只占全书的很小比重,内容也大同小异,主要集中于对战略实施规划(目标的时间分解和战略空间分解)和战略匹配(战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配)的论述。诚然,在战略实施之前做这些分析是十分有必要的,但如果仅仅把战略实施规划和战略匹配看作是战略实施甚至战略管理的终点,那么这种分析仅仅是企业实施新战略的一种努力方向和指导原则,缺乏操作性。忽视对战略实施的研究不能不说是战略管理研究的某种误区。试想,如果制定的战略不能实施,那么战略制定对企业来说有什么价值呢?战略实施知识的匮乏,导致企业在精心制定好战略后,却不知道如何才能有效的付诸实施。实施成了战略的坟墓,实业界对“战略无用”的抱怨从战略管理诞生之日起就没有间断过,这极大的制约了战略管理的广泛应用,成为了战略管理发展的瓶颈。

二、项目管理的瓶颈

1.项目管理陷入技术的泥沼

和战略管理陷入描绘蓝图(战略制定)的理想主义不同,项目管理遇到的问题是陷入了技术泥沼。项目管理的论文和专著大都围绕PMI制定的“项目管理知识体系指南”(PMBOK),对其中项目管理的五大阶段和九大知识体系进行补充完善,创造出各种各样的实施技术、方法和模型。从早期的计划评审技术(PETR)、工作分解结构(WBS)、到现在的项目管理信息系统(PMIS)、项目管理成熟度模型(PMMM),项目管理各子过程采用的技术、方法多达120多种。我们在学习项目管理知识时,首先会被如此多巧妙的技术、方法所折服。然而,叹服之余你可能会问:“我们为什么要实施此项目而不是彼项目呢?”有关项目管理的研究,其起点都是一个已经存在的项目,这里要问的是:这些项目是如何存在的?这个问题如果不能得到很好的回答,将使企业迷失在众多的项目之中。现在却是如此,美国Standish Group的一项研究表明,1997年美国的各种组织花费了2 500亿美元用于大约1.75万个信息技术应用开发项目,让人吃惊的是31.1%的项目没有完成就被取消了。这些项目之所以被取消,一个很重要的原因就是项目执行后,开发项目的组织发现,项目是没有必要的。

2.多项目致使企业运作成本的上升

对于项目型企业,资源通常不是仅仅针对一个项目,而需要在多个项目间平衡和协调。在多个项目同时进行的状况下,由于项目生产过程的不均衡而导致资源的需求和供给出现不平衡。由于资源供应过程的复杂性,项目总计划和设计的变化而引起资源计划的变化,使得资源的利用受到限制。同时,多项目的共同实施容易导致企业职能部门交替和人员的冗余,从而给企业管理带来成本的上升,正确处理多项目之间的关系,做到既能与企业的战略相匹配,又能使项目与项目的运行相协调成为项目管理中的关键。

三、项目管理和企业战略的关系

项目管理可以贯穿到企业战略制定及实施的各个阶段中。

1.企业战略的制定阶段——项目管理者是企业战略制定的重要参与主体

企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略。从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性。

2.企业的战略实施阶段——项目管理是实现企业战略目标的主要方式

企业的各项生产经营活动可以按照项目的要求划分为各项小项目,从而使企业的生产经营活动以项目的方式进行。这就要在企业的战略执行过程中进行企业战略的分解。战略分解一方面要考虑到企业的生产经营活动的规律,战略执行的方式等等,另一方面也要考虑到企业的资源限制和项目实施所要解决的问题,正确的将资源分配到各个项目之中,利用最少的资源实现对企业战略的最大贡献。

3.企业的战略评价阶段——经由项目的反馈信息是企业战略评价的有效依据

在企业的战略评价阶段,项目的执行者可以根据项目的执行情况直接向企业的高层汇报。企业高层总结企业各项目的实施情况之后就可以明确的分析出各项目对企业战略的贡献是否达到了先前的目标。同时,企业的高层决策者也可以根据项目管理者的回报情况确定出项目实施中存在的问题,即:企业战略执行中的问题,从而采取措施对症下药。

经上所述,随着社会分工的细化和生产效率的提高,企业战略的执行要摆脱以往重制定轻执行的状况,采用项目管理的方式来执行企业战略是可行的。但是目前对该方面的研究较少、尤其如何将企业战略目标进行分解及有效识别出对企業战略贡献度最大的项目是当前急需解决的问题,也是决定通过项目来执行企业战略的关键问题。

参考文献:

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