绩效考核中的煤化工企业论文

摘要：随着时代与社会发展脚步的加快行业竞争也越来越激烈，而煤化工作为重要的进程行业对其各项管理工作提出更高的要求。为了提高资源利用率，煤化工企业需要积极地引用电气节能技术，旨在节能降耗，更加充分地利用能源，减少资源的浪费，从而提高经济效益与社会效益。下面是小编整理的《绩效考核中的煤化工企业论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

绩效考核中的煤化工企业论文 篇1：

基于煤化工企业生产成本预算管理的探析

随着近几年煤矿企业转型发展，煤矿将价值链延伸至煤化工企业，对煤化工企业的全面预算管理越来越关注。在预算执行过程中，需要充分考虑生产运营的变化对预算执行的影响。将成本分为变动成本和固定成本，产量波动会导致成本随之发生变化。编制预算时将与产品直接相关的指标细分，并使用原料单耗、加工成本和固定成本，细化后的生产成本预算可以为各部门提供更准确的运营分析及绩效考核依据。通过运用本量利分析和敏感性分析等财务分析模型，锁定主要原材料的单耗、固定成本和相应的加工成本，通过改变产量、价格等影响因素，可以抑制煤化工企业生产成本预算松弛的现象，推动预算发挥出更大的价值。

一、煤化工生产成本预算面临的问题

煤化工由于其生产形式不同，生产运营以及成本核算比煤矿复杂得多。随着近两年国家环保力度加大政策性限产、化工市场的波动影响，对煤化工企业生产运营影响较大。煤矿成本中绝大部分是固定费用，当产量发生波动时对生产成本影响不大，而煤化工成本分为变动成本和固定成本，产量波动成本会随之发生变化。采用传统的煤矿预算模式，以及基于预算的月度运营分析和绩效考核，会造成在预算执行过程中，预算执行者会强调自己业务的特殊性，产量波动、市场价格波动等而批判“预算太死板”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，最终导致预算编制松弛对实际生产指导意义不大。

如何摆脱“预算太死板”，如何让煤化工成本预算换发新的活力、生机，是摆在财务人面前迫切需要解决的问题。

二、煤化工企业抑制生产成本预算松弛的措施

（一）细化煤化工企业生产成本预算指标

传统煤化工企业编制生产成本预算内容比较简单，看似涵盖了所有生产成本内容，但对于预算执行者而言过于粗狂的预算约束性不大，并不利于企业的生产成本管控。以生产焦炭的L企业为例，在每月产销平衡的前提下，预算将生产成本分成材料、人工、动力消耗、修理费、折旧、其他六项指标，其3月份各项指标与月均预算比较，收入比预算增加5246万元，其中通过比较计算出3月份比月均预算超产0.31万吨;产品售价增加480元/吨。生产成本比预算增加3644万元，期间费用与预算基本持平，L企业认为生产成本的增加归于当月超产的影响，产量越高相应的材料消耗和能源消耗都会增加，因此利润较月均预算增加的主要原因一是焦炭产品涨价，二是产量较预算增加影响。

以上分析，简单的归结为两个因素导致的利润增加，忽略了企业本身的经营管理，也没有为企业的生产经营带来太多的指导意义。企业后续绩效考核在评价产量指标完成情况时，将3月份超产3000吨以及将实际经营结果与月均预算对比分析作为绩效考核的依据。这样分析和考核准确么？究竟由于超产影响成本多少，影响了哪些成本变化？这些变化是合理的？

想要将以上问题分析透彻，编制生产预算需要进一步细化，在预算执行过程中，需要充分考虑生产运营的变化对预算执行的影响。将与产品直接相关的指标细分并使用原料单耗、加工成本和固定成本，可以有效解決上述问题。细化后的预算如表1：

生产成本预算进一步细化，可使各项成本费用一目了然。一般材料分为主要原材料和生产加工材料，原煤作为主要原材料，其消耗量与焦炭产量紧密相关，运用原煤单耗的概念，即生产一吨焦炭需要多少吨原煤，更能直观的反映生产情况。生产成本较预算超支的3644万元可以分成原煤超支3496万元和加工成本超支148万元。借助敏感性分析可知，原煤由于价格上涨增加成本2675万元;由于原煤耗量增加影响成本增加821万元，其中由于超产0.31万吨导致成本增加483万元，由于原煤单耗1.35比预算单耗1.32增加影响原煤成本超支338万元。焦炭企业的原煤成本对产品成本直接相关，主要原材料的管控也是煤化工企业成本管控的重中之重，细化后的生产成本预算可以为各部门提供更准确的绩效考核依据，避免因预算过于粗泛导致在实际生产中缺乏指导价值。

（二）运用本量利、敏感性分析模型让预算换发新活力

近两年煤化工市场价格波动较大，产品与主要原料价格的波动对企业的影响一直是煤化工企业研究的课题。运用价格敏感性分析在细化的预算基础上，通过改变产品售价和原料价格，测算出价差的影响，这对上级管理者分析市场因素，以及后续绩效考核评价有非常重要的意义。

2021年，随着环保力度的加大，各级政府相继推出限产政策，以L焦炭企业5月份为例，由于政策影响，当月产量仅为8万吨，限产期间当月实现利润2600万元，虽然产量降低但利润比月均预算增加了130万元。

但由于没有与8万吨产量相匹配的预算，无法清晰反应当月的经营情况，单纯将盈利归结市场价格影响显然是不准确的。市场价格究竟影响了多少？限产影响了多少？如果限产政策持续，如何测算实际利润？解决这一问题只需在细化后的预算基础上，利用本量利分析模型，锁定主要原材料的单耗、固定成本和相应的加工成本，通过改变产量等影响因素，就可以解决。在细化的预算基础上利用财务分析模型，可以实现让预算“动起来”，推动预算发挥出更大的价值。

（三）摆脱“太死板”的月均预算

无论是煤化工企业还是整个生产型企业对安全生产高度重视，而年度检修是基础，煤化工生产具有高温、高压、高腐蚀性强等特点，因而机器设备在日常使用和运转过程中由于腐蚀磨损等原因造成生产能力降低、产品质量下降，甚至造成人身和设备事故。年度检修需要各装置停止运转，期间产量会降低。如果在月度生产运营分析时，将当月账面数据与月均年度预算（年度预算/12）比较，累计账面与累计月均预算比较，虽然这种做法比较普遍但是会掩盖很多问题。煤化工企业每年的全厂停车检修，在这期间产量和成本降低。而正常生产月份为了弥补检修期间产量的不足会比月均预算产量高，这就导致月度分析的月均预算总是与正常生产不匹配，正常月份生产成本比月均预算高，检修月份生产成本比月均预算低。有的企业在实际分析中将形成的差额全部归结到产量高或者检修产量低的原因，导致分析有偏差。例如，年生产15万吨己二酸的H企业，一年安排两次全厂停车检修，期间对生产装置进行检修、催化剂更换、管道吹扫、维护保养工作。检修通常安排在夏季和冬季共两次，每次检修时间15天左右，检修月产量会比正常生产月产量降低，费用性修理费、备品备件材料费和更换催化剂费用会一次性计入当月生产成本，金额较大。以往执行月均预算，前两个季度通常会产量超产，成本节支。检修月产量亏产、一般材料和修理费超支较多，不能完成月均利润指标。

解决这一问题并不难，可以在编制年度预算时将预算分为10个正产生产月和两个检修月，解决起来就容易多了。编制年度预算如表2：

将年度预算分解为正常生产月份和检修月份，有人认为年度预算总额不变，站在一年累计的角度来分析并没有影响，但是作者认为，这对于煤化工企业生产运营非常有必要。以H企业为例，很有可能由于月均预算偏低导致虽然前两个季度累计产量与月均累计预算持平，完成了预算的产量和利润指标，但是按照年初制定的检修计划8月和12月检修减产，就无法完成全年的预算指标。这可能会导致企业为了完成全年的预算指标压缩检修时间和检修费用，甚至延期检修。造成这种情况的主要原因就是月均预算松弛。

企业检修期间除了阀门、仪表、设备的检修更换和保养，还需要防腐保温工程、管道吹扫等工作。为完成检修任务企业还会与检维修相关单位签订合同，如果在检修月预算吃紧的情况下单纯以低价中标，很有可能由于检修人员专业技术水平低，维修材料质量差，维修效果大打折扣，对日后设备安全运转埋下隐患。

年度预算的分解对全年运营分析更为重要，可以清晰的反映企业成本超/节支是发生在检修月还是正常生产月。因此将年度预算分解成正产生产月和检修月，避免预算松弛使财务分析存在偏差，更加清晰的反映正常生產月与检修月的生产经营水平，对企业进一步提高生产运营质量、提升管理水平有重要的意义。

（四）加强预算审核，替代预算考核标准

很多企业将预算作为评价标准是产生预算松弛的诱因之一。预算的编制一方面由预算执行者参与，反过来预算又作为预算执行者的业绩考核标准。很显然，预算执行者会根据自身情况将预算编制缩减项目。预算执行者可以通过调低原料价格或调高产品售价，满足加工成本和期间费用，评价考核时则强调市场等外部因素要求上级管理者考核剔除。尽管上级管理者意识到这种松弛的现象，但由于缺少下级生产运营的信息或者更看重利润指标，导致预算松弛的问题没有消除。

细化后的煤化工生产预算可以根据生产规模以及市场价格波动进行科学测算，上级管理者掌握更加全面细致的信息，保证了预算编制的合理性。上级管理者不再单一使用预算考核标准，而是引入企业实际的业绩水平、行业标准或者排除市场因素、政策性限产因素影响的指标，增加了替代标准反而能够更好的达到考评的目的，促进企业的预算管理驶入良性的轨道。

三、结论

本文对煤化工生产成本预算松弛原因进行分析，找出了煤化工企业再预算编制和预算执行过程中的问题。针对以上问题，本文共提出了四项应对措施，对煤化工企业进一步完善全面预算管理、提升企业管理水平有一定的意义。

作者单位：唐山中浩化工有限公司

作者：常丽宏

绩效考核中的煤化工企业论文 篇2：

煤化工企业中电气节能技术应用分析

摘要：随着时代与社会发展脚步的加快行业竞争也越来越激烈，而煤化工作为重要的进程行业对其各项管理工作提出更高的要求。为了提高资源利用率，煤化工企业需要积极地引用电气节能技术，旨在节能降耗，更加充分地利用能源，减少资源的浪费，从而提高经济效益与社会效益。对煤化工企业的电气节能设计原则及内容进行简要分析，并在此基础上探讨供电系统的规划、电气节能技术在煤化工企业中的具体应用。

关键词：电气节能技术;煤化工企业;供电系统

引言

经济的繁荣发展促使现阶段企业对能源的需求逐渐增大，企业能源消耗与污染问题越来越严重。因此需要合理的创新，优化其节能减排目标，并提升电气设备的运行效率，进一步降低电能的消耗，满足现阶段的发展需求，针对性开展创新，提升化工企业的竞争力，为企业的发展奠定良好的基础。

1电气节能技术的主要内容

（1）供配电系统设计。 在煤化工企业中，供配电系统承担着支撑用电设备运行的重要作用，针对供配电系统进行节能设计主要是提升输配电项目的功率因数、谐波治理，并要求煤化工企业引进新型变配电设备，从而有效节约电能消耗，使节电设备的使用性能得到更好的发挥。（2）照明系统设计。 由于煤化工厂占地面积较大，涉及到的不同生产区间较为分散，因此照明系统也占据了工厂内部的一定空间，也会造成较大的电能消耗。因此煤化工企业应当着重在照明系统设计中应用节能技术，例如可以采用电感式镇流器取代荧光灯，可节约耗电20%;还可以在电压超过220V的位置加装照明节电器，有效降低耗能。（3）节能系统应用。 煤化工企业还应当引进诸如蓄热式电采暖系统、热电冷以及水源热泵等综合性能源，进一步提高电能利用率，降低电气能耗。

2煤化工新材料企业中电气节能设计原则

（1）在实施电气节能设计时，需要将煤化工新材料企业的正常生产作为基础，在满足这个条件的情况下来进行电气节能设计。首先，需要充分掌握煤化工新材料企业生产需要的最大电能质量、用电容量以及电路的安全性，然后根据实际的情况来调整配电方案，完善供电网络，通过优化供配电方案来减少电气设备的使用。这样的节能设计在节约能源的同时，还能保证煤化工新材料企业的正常生产。（2）几乎所有企业经营的目的是获取更好的经济效益，煤化工新材料企业也不例外。因此在进行煤化工项目建设的过程中，电气节能设计的实施需要遵循经济性原则来进行，不能为了减少资源的消耗而投入更多的资金，这样就会导致煤化工新材料企业运营后期出现回款困难、利润减少的情况。鉴于此，煤化工新材料企业在进行电气节能设计时，需要充分考虑经济性原则，在不影响企业经济效益的情况下，通过优化相关技术来降低生产设备的能耗。

3化工企业电气节能技术应用现状

我国化工企业在发展过程中呈现出明显的能耗偏高情况。与国外发达国家相比其技术还比较落后，推行的节能减排技术不足，国内现有的化工企业在能耗方面无论是在体制还是在技术上均存在一些问题，进而影响其整体效果。随着时代不断发展，我国逐渐加强对环境保护、节能减排理念的重视力度，并深化各项制度，从多个角度开展创新，完善现阶段的发展模式，以实现可持续发展。化工企业电气节能涉及的内容较多，范围较广，一旦出现问题将造成严重的后果，需要合理的开展控制，以促使其整体性提升。部分企业存在一些问题，如企业能源消耗较高，造成整体的成本投入增大，影响企业的经济效益，同时由于成本的增加导致企业的竞争力降低，能源浪费较为严重，并且相关的技术较为传统，造成其电气消耗更为严重，进而影响企业的发展。

4化工企业电气节能技术的应用策略

4.1配合自动化技术创设电气智能管理系统

现如今伴隨我国高新技术研发力度的不断提高，科研人员致力于不断研发新兴技术手段实现节能减排战略，也为电气节能设计提供了多种有效的可行方案，其中以自动化技术与智能系统的应用最具代表性，在电气节能方面发挥了显著的实效。以三菱电机有限公司为例，该公司围绕电气节能设计了EJT可视化节能解决方案，借助计算机系统与自动化技术完成了自动节能监测平台的设计，并利用控制系统针对不同设备进行连接，借助网络技术实现节能信息的存储、监测与管理，可以依据不同工作场所、不同时间节点选取有针对性的电气配电供应方案，实现电能的有效节约。现如今国内已有多家大型煤化工厂中引进了该公司设计的电气智能管理系统，形成了一定的节能环保行业链条，预计有效节约能耗35%。

4.2建立健全电气节能技术管理制度

煤化工企业的电气节能技术的应用和节能减排措施的实施工作具有较强的复杂性，同时还包括了许多作业流程和技术要求等内容。要想保证工作进行的顺利性和有效性，必须要建立一套完善的电气节能技术管理制度。煤化工企业需要主动寻求国家相关单位和科研机构的支持和指导，并尽可能的增强与其合作和交流的力度，为后续的绿色发展模式的应用和推广工作提供有效的政策和技术帮助。此外，煤化工企业还需要做好责任的落实工作，并建立与之相对应的绩效考核管理机制，进而增强工作人员参与节能减排活动的主动性，创造一个良好的电气节能工作开展氛围，使得企业的所有人员都参与到电气节能减排的过程中去。

4.3引入合同能源管理模式

合同能源管理模式发源于美国、加拿大等欧美发达国家，在我国引进合同能源管理模式的时间不长，并且在建立电气节能的创新机制时主要依托的是市场经济。因此，合同能源管理模式主要涉及到三个相关的主体，分别为设计方、煤化工厂与节能服务公司，节能服务公司在对节能技术方案进行设计的过程中需要从煤化工厂的实际情况入手，对节能设施成本投入进行计算，并对相关部分的采购与施工进行合理安排，旨在确保节能建设项目的顺利运行。除此之外，当项目运行取得成效后，在规定的年限内节能服务公司需依据合同具体要求按照比例抽取节能收益，以作为回报。因此，在实际运行中合同能源管理模式真正地实现了技术与设备的分离，同时通过雇佣专业技术与专业公司团队等科学合理地完成了节能装置的设计工作，进而实现节能目的，具有较高社会效益与经济效益。

4.4选择最合适的供电电压及供电方式

不同地区的企业在供电电压和供电方式的选择上存在着一定的差异。一般来说，供电电压越高，节能效果就越好，但如果电压太高，就需要选择质量好的绝缘材料，这就会使企业的成本增加。因此，在选择供电电压时，需要充分考虑企业供电的经济性、安全性、供电方式、用电性质以及用电容量。除此之外，在选择最合适的供电方式时，需要了解企业所在地区的供电系统，了解了地区未来的发展规划后再选择供电方式。通常情况下，煤化工新材料企业电气系统复杂，用电负荷很大，选择10kV电气设备的比较多，那么在供电电压等级的选择上，尽可能选用220kV或110kV的电压等级。

结语

总而言之，煤化工企业的电气设备数量非常多，电气系统的规模也比较大，在实施电气节能技术的过程中，需要根据企业的生产能力和电气设备的功能和实际的管理情况，制定相应的节能计划和方案，以此来有效减少电气设备的能耗，进而满足节能减排的要求。

参考文献

[1]李淑梅，温双强.煤化工企业中电气节能降耗技术应用分析[J].科技创新与应用，2016（34）：136.

[2]李俊奇.电气节能技术在化工企业中的应用及探讨[J].电子技术与软件工程，2018，16（11）：238.

[3]高英才.电气节能技术在煤化工企业中的应用[J].煤炭与化工，2018，37（04）：135-136，139.

作者：潘振江

绩效考核中的煤化工企业论文 篇3：

合资企业绩效考核体系创新实践

摘 要：在国家积极实施供给侧的大背景下，面对复杂多变的去产能、去库存的环境，对于煤化工合资企业来说，绩效管理水平和实施效果直接关系到企业能否走出困境，实现企业健康发展，又关系到员工个人职业生涯的有序和发展。

关键词：合资企业 绩效考核体系 创新

绩效管理在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用，科学有效的绩效管理能推动企业的发展，作为国内最大煤化工合资企业之一，中安联合煤化公司，将建立和完善绩效管理与考核体系作为提升企业管理水平的一项重要工作来抓。通过关键绩效指标（KPI）设置的绩效合同、积极实施绩效合同实施过程中的季度跟踪和分析、年末绩效考核与奖惩兑现等一整套管理办法和措施，确保了总公司和所有分公司年度生产经营管理目标和中长期发展战略目标的实现。

一、绩效管理与考核理论介绍

目前，国际上普遍运用的绩效考核体系主要有关键绩效指标（KPI）体系和平衡计分卡两种。

1.关键绩效指标体系。关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设立不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。将这种企业在不同时期关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系。KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时也发挥了战略导向的牵引作用，成为企业战略实施的工具，而且是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，在评价、监督员工的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。

2.平衡计分卡。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现“绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正”的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期绩效的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用于产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。平衡计分卡在企业内部各个阶层渗透实施，从经理到员工均有自己的积分卡，它将各阶层级人员的目标、成果衡量指标及绩效驱动因素进行动态结合，使之与整个企业的策略目标持续保持一致。尽管国际上已经有以上两种比较成熟且适用的绩效管理方法，但国内企业长期以来一直通过签订“目标责任书”的方式来进行绩效管理与考核。目标责任书主要通过文字描述的方式反映年度工作目标，是一种以控制和约束为核心，自下而上的绩效管理方式，不能有效地起到激励员工和保障公司战略目标实现的作用。考虑到过去绩效考核方法的不足，我们在对国际上通行的绩效管理方法进行充分论证，国内神话等先进企业绩效管理体系进行调研的基础上，通过不断创新，逐步形成了具有自我特色的绩效管理与考核体系。借鉴关键绩效指标体系和平衡计分卡体系的优点建立了符合公司特点的KPI体系，从效益、运营、管理和控制四大类别为公司主要管理人员设置了关键绩效指标。这一考核体系既能充分反映主要管理人员的绩效表现，又能有效激励员工完成重点工作，从而保证公司总体目标的实现。

二、公司绩效管理与考核体系介绍

在充分调研的基础上，我们建立了一套适合公司业务发展的绩效管理体系，并从2015年起在全公司范围内推行。该体系主要有如下几方面的特点。

1.在制度和组织上为绩效管理提供保障，使绩效管理与考核工作形成体系。一方面，公司在充分论证的基础上重新制定并下发了《中安联合公司管理人员绩效管理办法》（以下称《办法》）。《办法》对年度绩效合同的内容、关键绩效指标设置（包括指标类别、名称、权重等）、绩效管理工作程序、考核结果测算、考核结果运用和反馈以及特殊情况处理等方面做了明确的规定。

另一方面，公司成立了公司绩效管理委员会，绩效管理委员会是公司绩效工作的领导与决策机构，主要职责是审核绩效管理与考核的政策和管理办法；审核分公司年度绩效考核指标执行、完成和考核情况；审议、决定煤化工、煤矿两个分公司年度绩效考核结果和奖惩兑现方案，委员会主任由公司总经理担任，各分管业务领导和相关职能部门负责人是委员会委员。绩效管理与考核办公室人员是由战略、计划、财务、人力资源等部门组成的团队，主要负责绩效管理与考核的相关制度和流程的研究和制定，以及绩效管理的日常工作。

1.1新增战略目标和工作重点描述。2016年，绩效合同内容上增加了受约单位“十三五”战略目标和年度工作重点，战略目标是将公司中长期战略目标分解到不同的被考核对象主体中，而年度工作重点是被考核对象“十三五”战略目标再次分解到当年所得，充分体现了绩效合同的战略导向，通过分解目标的逐层实现，从而保证公司总体目标的实现。

1.2绩效合同指标、权重和目标值确定。在绩效指标设置上，以KPI考核为核心，以平衡计分卡为依据，充分考虑到国内煤化工的特点，最终选取效益、营运和控制三类指标进行设置，其中包括定性指标和定量指标。在指标的权重设置上，通过设置不同指标的权重大小，充分体现被考核对象本年度的工作重点。在指标目标值的确定方面，力求量化，这点相对以往的目标责任书有很大创新，无论是定量指标还是定性指标，都要做到目標清晰、操作性强，从而保证考核做到科学化、合理化。

1.3绩效指标考核测算。在指标考核测算上，明确了绩效分值计算方法，并测算了被考核对象的基准绩效分值，作为考核奖励计算的依据。此外，合同中还明确了考核兑现办法，使考核结果评估和兑现更加科学和透明。

2.绩效管理与过程相结合。每年年初工作会议期间，公司总经理与各分公司总经理签订绩效合同。在绩效合同执行过程中，公司还通过“季度绩效跟踪制度”对分公司绩效合同执行情况进行跟踪，以及时发现各项目在执行绩效合同的过程中存在的问题，及时提出相应的措施和问题解决办法，确保各项目关键绩效指标的完成。绩效跟踪对季度工作进行总结和分析，制定保障绩效合同完成的工作计划与具体措施，并在此基础上形成本项目的《绩效分析报告》。报告的内容主要包括关键绩效指标的完成情况及分析、存在的主要问题和下一步工作的主要措施等几个方面。

3.绩效与奖惩挂钩。绩效考核通常在每年的财务决算后进行，绩效管理与考核办公室召开上一月份绩效考核分析会，检查考核各类绩效指标的实际完成情况，按照公司《绩效管理办法》的考核方法，测算各分公司的各项关键绩效指标得分和综合绩效分值，提交公司绩效管理委员会审核，并将审核批准后的结果提交公司人力资源部，作为各分公司负责人月度、年度测评和绩效奖金发放的依据。

三、取得的效果

该绩效管理与考核体系于2015年在全公司范围内推广应用。一年来，通过积极实施分公司绩效管理，对公司主要管理人员产生了较好的促进作用，使公司绩效得到很大提升，各项关键绩效指标全面超额完成，实现了业务发展与经济效益的同步增长。通过实践，我们已逐步建立起较为完善的、与公司战略相匹配的公司绩效管理与考核体系，摸索出一套行之有效的管理和考核分公司公司的办法，对公司主要管理人员实施了有效激励与约束、管理与监督，促进了公司绩效和核心竞争能力的提升，在一定程度上推进了公司分公司业务又好又快发展。

参考文献：

[1]程群，《高新技术企业人员绩效管理研究》【D】.南京理工大学，2005.

[2]许玉林，《绩效管理》【M】.复旦大学出版社，2015.

[3]张文，《绩效管理实务操作》【M】.北京出版社，2015.

作者：吴静