绩效考核企业发展论文

2022-04-21

【摘要】有效的绩效考核模式是企业发展的动力与基石。本文中，作者首先阐述了绩效考核模式构建的意义及其发展现状，在此基础之上，提出了绩效考核模式的构建与优化策略。今天小编为大家精心挑选了关于《绩效考核企业发展论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

绩效考核企业发展论文篇1：

绩效考核与企业发展

当一个企业决定主动的去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来。

企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。

现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。

企业绩效考核最为关键的包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态，比如企业的成本控制、员工的工作意识、产品的销售等；二是绩效的承担者，既企业的绩效应当由谁来承担完成，比如成本的控制由谁负责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定好这两个问题，企业的绩效考核将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的困难都是因为不能很好的确定这两个问题。

企业战略、价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。

而企业的绩效考核体系、人才接偶、人才理念、激励战略又决定了企业的薪酬体系设计。

企业的绩效考核体系设计一般包括以下几个方面的内容：

⒈考核内容设计

⒉业绩指标设计

⒊指标标准设计

⒋考核周期设计

⒌考核关系设计

⒍考核结果兑现体系设计

⒎考核管理体系设计

⒏考核反馈体系设计

上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的绩效管理与考核体系，而支撑这个绩效管理与考核体系的又有企业战略体系、企业的管理结构、企业的价值体系、企业的责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的绩效内容；企业的价值体系主要决定的是企业的结果绩效与过程绩效的关系。也就是把企业的发展目标转化为部门的责任目标，然后再把部门的责任绩效目标转化为个人的工作绩效目标，使企业绩效能够真正的落实到个人的工作当中去。企业的责任体系主要决定了企业的绩效承担关系问题，对于企业的各级绩效指标，需要有相应的人员来承担并负责，一般企业都有自己的岗位说明书，以界定岗位和个人的责任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系，既各级人员的绩效考核由谁来执行，特别是对于集团性公司来讲，各级管理体系由谁来制定并管理，是一个需要以法律的形式来确定的问题。

确定企业的绩效内容，需要从企业的战略和企业的价值体系两个方面来确定，企业的战略决定了企业要追求的最终目标以及达到这些目标的基本策略，而企业的价值体系决定了企业的结果与过程之间的关系。在企业的所有资源中，最具有绩效弹性的主要是人力资源，所以企业绩效考核的内容一般包括企业发展结果绩效、人员素质绩效和对企业规范执行绩效三个方面。比如销售额与市场销售人员之间的关系，就是结果与过程之间的关系，如果企业的战略是构建强势品牌拉动企业市场地位，并且今年的市场战略目标是销售额比去年增长40%，那么企业至少需要在以下几个方面的工作进行相应的规划和设计，并设定相应的绩效目标和投入的权重：

⒈广告费用的投入（30%以上）

⒉销售人员的招募（10%以下）

⒊销售人员的培训（15%以下）

⒋传播媒体的选择（30%以上）

⒌零售渠道的扩张数量（30%以上）

⒍促销区域的推进数量（20%以下）

⒎其他（20%以下）

通过以上的业务绩效指标和工作权重的设置，就可以有效的实现企业的战略意图和价值体系目标。

而设计绩效考核的承担关系，就需要通过公司的管理结构和企业的责任分配体系来确定。比如一个集权化管理的企业和一个分权化管理的企业，下属单位的责任承担内容也是不一样的，集权化的管理结构下下属单位更多的是承担过程绩效指标，而分权化的管理结构下的下属单位更多的是承担结果绩效指标。同样，对于下属单位的负责人的选拔，分权化和集权化的管理结构要求也不一样，分权化的管理结构要求下属单位的负责人有很强的决策、规划和领导能力，而集权化的管理结构要求下属单位的负责人具有很强的执行和操作能力。

不同的企业文化下绩效管理与考核的设计侧重点有所不同，两个极端企业文化是强调团队文化的日本企业和强调竞争文化的美国企业。在日本企业，正规的绩效考核一般都针对于部门和事业单位，而在，美国企业，正规的绩效考核都直接针对于个人。对于中国企业，由于中国文化特点，中国的企业必须直接针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标准要定的非常清楚，不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准，那么不是把考核变成形式，就是把考核变成牟取个人利益的权力。

对于不同的人才素质要进行不同的考核方式。一种通常的说法是知识型员工的管理需要与传统的工人的管理方法有所不同。实际上这和企业的管理理念有很大的关系。对于知识性的员工，在管理上应当主要以结果管理为主，而让员工自己有更多的空间来用自己的方法解决问题，所以一般来讲对知识性员工的考核更多的是以结果考核为主，而对操作作业工人则以过程考核为主。

企业的绩效考核体系和企业的管理体系一样，其发展也遵循不同等级的接替理论。既企业的绩效考核管理体系是随着企业的管理基础的发展而发展的，很多国有企业的绩效考核体系还着重于对基本管理制度的考核，比如对迟到与早退的管理，而国外很多企业的考核已经集中于员工对企业文化的履行与发扬。

对员工绩效考核的结果必须与员工的个人利益相联系起来，才能够真正的达到激励的效果。使员工个人利益与企业利益以及个人的业绩紧密结合的最重要的办法就是通过薪酬设计使其得以连接。

作者：邓成华

绩效考核企业发展论文篇2：

企业员工绩效考核模式的构建与优化

【摘要】有效的绩效考核模式是企业发展的动力与基石。本文中，作者首先阐述了绩效考核模式构建的意义及其发展现状，在此基础之上，提出了绩效考核模式的构建与优化策略。

【关键词】绩效考核；意义；现状；优化策略

一、企业员工绩效考核模式构建的意义

企业员工绩效考核简单来讲就是以企业的发展目标与发展战略为评价准则，制定相应的考核指标和考核方式，对员工在其工作范围内的行为表现和工作成绩进行汇总并评价的过程，从而达到优化人力资源配置、激发员工工作热情，发挥员工个人才能，最终促进企业发展，提高整体工作水平的目的。

作为企业人力资源管理的核心工作，构建良好的、执行力强的员工绩效考核模式具有十分重要的意义：

1.绩效考核是员工薪酬评定的重要标准

通过公开绩效评估结果，公平有效的绩效考核能够得到员工的认可，将绩效评定结果作为薪酬与奖金的评定标准能够获得员工的认同，激励员工上进。

2.绩效考核是员工职业定位、升职的重要参考指标

通过对员工工作进行绩效考核，能够对员工的工作能力及其发展潜力作出更为科学的评定，以绩效考核作为员工职业定位和升职的重要参考标准能够得到员工的认可。

3.绩效考核是帮助员工快速成长的有效方式

行之有效的绩效考核能够帮助员工对自己的工作能力有一个准确的定位和评估，了解自己在企业运作中的位置，并进一步明确自己所需要提升的技能和上升空间，为员工的成长指明了努力方向，有利于人力资源的充分利用和员工个人发展。

（四）绩效考核有助于企业自身成长和内部沟通

绩效考核结果的公布和反馈是企业管理者和企业员工增强了解和沟通的重要途径，企业管理者能够深入了解每个员工的工作状态和工作业绩，帮助管理者根据员工实际情况制定企业发展策略和工作计划，为生产、采购、研发等企业活动提供决策参考，同时针对员工个人情况组织开发员工潜能的企业培训活动，为员工发展提供平台。同时，员工可以通过绩效考核了解公司的期望和标准，了解管理者的发展思路，并增强对管理者与员工之间的相互信任，为企业成长提供条件。

二、国内企业员工绩效考核模式的现状

我国企业的绩效考核起步较晚，在很长一段时间企业内并不存在绩效考核与收入标准挂钩的科学分配体系，导致国内企业的绩效考核制度落后并且缺乏实际经验。在企业绩效考核模式建立的道路上，国内企业任重而道远。

目前，随着经济发展和社会转型，绩效考核制度基本在国内企业建立起来，企业绩效考核工作大概分为以下三种情况：一类企业的绩效考核制度充分借鉴国外的绩效考核模式，企业的考核管理工作步入正轨，正在为企业发展添加动力；一类企业的绩效考核制度正在走向规范化，考核体系不断完善；另有一类企业的考核体系被束之高阁，绩效考核工作落实情况差，对于企业管理没有很大帮助。

企业的绩效考核制度在管理运行过程中，暴露出一些问题，总结如下：

1.沟通机制与反馈机制不健全

企业的绩效考核对保密性的过度强调，为绩效考核过程的公开性道路设置了阻碍。很多职工对考核结果心有疑虑，但是又无从核查，长此以往，企业员工对考核系统产生不信任心理，降低了其对企业员工发展和努力方向的指导作用。同时，除了人力资源管理部门的工作人员外，企业内部接受考核的员工对绩效考核方法并不了解，对于很多考核指标也不清楚，以至于不清楚自己工作中存在哪些问题，更无从改进工作方法，使得绩效考核成了衡量奖金的单一工具。

2.绩效考核目的与工作定位不明确

所谓绩效考核的目的及其工作定位，简单来说就是企业通过对员工日常工作进行考核，目的是要解决什么的问题。当前实施的绩效考核工作定位局限于“考核”二字，却不知考核的目的是什么。主要表现为业绩考核单纯偏重于考核，考核成为奖金分配和惩罚性措施的标尺。这种单纯与奖金多少、级别高低挂钩的考核制度让员工在日常工作当中如履薄冰，注意力都集中在如何避免犯错上面，久而久之员工对于绩效考核制度难免有怨言，认为绩效考核仅仅是公司管理者用来约束员工的工具，对自身毫无帮助，最后导致绩效考核工作无法推行。

3.具体绩效考核系统实施效果不理想

绩效考核指标设立与企业的管理活动与发展战略相互脱节。绩效考察的最终目的是促进个人发展和企业进步。因此，企业绩效考核模式中的各项指标应当与企业的发展战略相适应。目前很多指标，例如个人素质、工作能力的相关规定过于宽泛、空洞，没有将考察目标与各个部门的具体功能和发展目标相结合，无法形成反应企业发展方向的绩效指标体系。同时，多数绩效考核指标主观性和随意性成分较大，名目繁多的指标令人眼花缭乱，反而由于过于繁琐而无法执行，执行效果差的绩效考核体系无法使得员工集中精力做好工作。

三、企业员工绩效考核模式的构建与优化措施

绩效考核模式的构建必须满足以下几点作为基准：

1.行为与结果相关联

员工的工作结果不是评价员工本身工作能力的唯一标准，企业要要通过绩效考核系统获得员工工作能力的准确认识，就必须认识到：员工的行为本身也是评价内容之一，因此，构建优良的绩效考核模式必须将行为考核和结果考核结合起来。

2.企业战略目标与考核体系相关性

良好的绩效考核模式应当与企业的战略目标相挂钩，同时促进企业能够不断实现战略经营目标，并不断改善管理工作。

3.绩效考核完善化

员工绩效考核模式能够按照不同部门的职能制定相应的考核标准和量化标准，系统、全面、公正地评价员工工作业绩。

4.绩效考核模式整体稳定性

考核模式应当在一段时间内具有稳定性，其内容和考核项目切忌大幅度调整和变化，国语频繁的考核方法变动使得员工不容易适应，最终导致整个系统的可操作性降低，离开了操作性和稳定性的绩效考核模式即便在完善也是枉然。同时，频繁的考核变动还会使得员工产生不重视心理，甚至反感。

针对企业绩效考核模式存在的一些问题，作者结合自己的实际工作经验，提出以下优化措施：

（1）做好反馈与沟通工作。不公开化和不透明化的绩效考核操作方式很容易让工作能力强的员工由于没有得到及时承认而产生挫败感，也失去了对员工工作进行及时指导的作用。因此，优化绩效考核系统首先要做的做到结果公开及时且透明，让员工对绩效考核产生认同感，及时找到自己的不足之处并作出调整，使自身发展方向与公司战略方向相吻合。同时，上下级对于考核结果应当及时反馈沟通，就员工个人发展和部门发展需求问题进行沟通，有利于部门绩效改善和企业发展。

（2）明确绩效考核目的。绩效考核必须与企业的战略发展目标和个人发展相结合。首先，绩效考核应当服务于企业的发展要求，促进企业发展，提升企业绩效。同时，通过绩效考核能够真正发现员工身上的不足之处，为员工提供相关培训一做到人力资源的优化，并作为岗位分配的基准。

（3）制定切实可行的考核方式。每个企业由不同的部门组成，每个部门、每个岗位的工作性质和工作内容。绩效考核人员应当及时通过调查问卷和访谈等形式与相关部门人员进行沟通，并制定相应的考核标准。考核人员需要了解岗位职责、员工需求等，并针对工作性质和内容制定相应的岗位说明书，形成岗位标准，实现考核方式量化与标准化。

四、总结

综上所述，绩效考核是通过客观评价员工的工作能力，从而促进企业发展和员工进步。有效的绩效考核评价模式能够更好地优化配置人力资源，激发员工的个人潜能，实现员工的个人价值，最终做到员工满意，企业取得长足发展。在今后的工作当中，我们还应当不断在实践中发现问题并不断改进。

参考文献：

[1] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009年

[2] 雷永金. 论现代企业的绩效考核[J].现代企业文化，2008

[3] 肖振红，杨俊凯.企业绩效考核问题及解决之道[J].当代经济，2008

作者：郑鑫