企业绩效考核研究论文

下面小编整理了一些《企业绩效考核研究论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。[摘要]企业的竞争归根结底是人才的竞争，绩效考核制度可以提高企业的整体效率和员工的执行力，使企业管理更加有效，因此绩效考核制度的完善是企业可持续发展的关键。当前，我国很多企业缺乏绩效考核建设的经验，企业绩效考核不能很好地发挥调动员工积极性、优化企业管理的作用。因此，探讨企业绩效考核优化问题具有重要的现实意义。

第一篇：企业绩效考核研究论文

企业绩效考核及其优化策略研究

摘要：本文将对人力资源管理部门的绩效考核管理工作进行详细的内容剖析，并分析我国企业中出现的绩效考核问题，旨在找出一套切实可行的解决方案，建立科学合理的考核机制，促进我国企业的长久发展。

关键词：绩效;绩效考核;基本流程;优化

一、绪论

1.研究背景

随着全球经济国际化发展的速度越来越快，企业的发展要想走在时代前沿，不仅仅是要依靠技术的创新，对企业人力资源的管理也是重中之重。人力资源作为企业的重要版块之一，其人员的质量优劣、素质高低也是决定一个企业在市场上竞争力大小的核心因素。因此，绩效考核作为人力资源管理的重要内容，对企业员工的招聘、培训、考核、管理都有重要意义。企业要想做大做强，在市场上站稳位置，人才的储备是其重要的支撑。因此企业要善于发现人才，留住人才。绩效考核是管理员工的重要方式之一，合情合理的绩效考核机制不仅能够调动员工的工作热情和积极性，还能够对企业战略目标的实现起到保障作用，二者互惠互利，共同发展。但是，就国内很多企业目前绩效管理的现状来看，很多企业虽然采取了绩效考核机制，但其效果并不理想，存在很多问题。很多企业推行的绩效考核只是作为人力资源管理的一项内容，有的企业甚至没有真正使用过绩效考核这一管理办法。所以，绩效考核在这些企业中并没有发挥有效的作用，对整个企业管理水平的提升也造成了不良影响。

2.研究意义

从我国国内目前的企业状况来看，国家对于生物医学、医药科技公司的扶持力度很大。无论是国外医学产品的涌进，还是国内生物研发技术的进步，都代表这个行业未来前途一片光明，不可限量。但发展的同时很多问题也逐渐暴露出来。大多数企业将重点放在研发和销售上，一味的追求成果和市场占有率。企业自身的经营管理和员工的绩效考核存在较大漏洞。企业应该根据每个员工自身的优势，制定出合理有效的绩效考核管理方法，让员工通过考核后提升自我认知，加强其责任感和企业使命，从而提高企业整体绩效。

3.国内外研究现状

国外对于企业的绩效管理要比我国成熟很多。不仅理论方面，在具体实践中也做了诸多尝试。据研究发现，上个世纪四十年代，国外一些企业对绩效管理的重要性就有了深刻的认知。众所周知，绩效考核是一个具有完整流程的管理制度，归属于人力资源管理的范畴内。绩效管理的两个重要指标为关键绩效指标考核法(KPI)和平衡记分法(BSC)。我国的绩效考核制度虽然确立的比较晚，但是其发展速度不容小觑。南京大学人力资源管理学教授赵署明在其书籍《绩效管理与评估》中提出：“绩效管理就是为了更有效的实现组织目标，有专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程”。因此应根据我国国情，立足实际，建立起一整套符合我国企业的绩效考核管理机制。

二、绩效考核理论

1.绩效考核的概念

绩效考核也可以叫做绩效评价、绩效评估或绩效考评，是人力资源管理过程中不可或缺的工具。是考核主体运用科学的考核方法，对照工作目标和绩效标准，评定员工的工作完成情况，并将评定结果反馈给员工的过程。常见的绩效考评方法有BSC、KPI、360度考核。

2.绩效考核的内容

在绩效考核中，评定人和被评定人就绩效管理中存在的问题进行一个双向的沟通。评定人通过员工的绩效考核结果，指出其工作中的不足并帮助员工提高自身绩效能力，完成工作目标。绩效考核能够根据员工在工作过程中的表现进行评价，确立员工的等级，明确其工作中的障碍，制定相应的改进计划，建立起完善的考核指标体系，从而帮助员工增加工作热情，提高工作能力，创造更高价值。

3.绩效考核的方法

绩效考核的方法有很多，最主要的有以下四种：

KPI即关键绩效指标考核法，把企业的宏观战略目标分解为若干个具体工作的目标，以此不断增强企业的核心竞争力。首先，KPI基于一个重要的理论：八二法则。该理论认为，在一个系统创造价值的过程中，存在一个80/20的定律，即80%的价值，是由20%的核心骨干成员创造的。抓住核心，就能成就业绩。其次，使用KPI要遵照一个原则：SMART原则。即S明确具体的指标，M可量化的指标，A可实现的指标，R实际的指标，T有时限的指标。KPI更加适用于规模大，制度完善的企业。但由于其指标的选择比较复杂，所以落地比较难。

OKR即目标与关键成果法。美国管理学家彼得德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中首先提出“目标管理和自我控制的主张”，德鲁克认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”OKR能够最大限度的调动员工的积极性，避免重复的工作，提高各小组工作效率。

BSC即平衡计分卡法。它是一种从财务、客户、内部运营与流程、学习与成长四个方面来衡量绩效的考核方法。20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和总裁戴维诺顿在一项名为“未来组织绩效衡量方法”的研究中提出来的。平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标基础上加入了未来驱动因素。平衡计分卡的出现对于企业的战略管理和绩效考核都具有重大意义。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互关联的，它使企业管理者能够从多个角度考虑企业的发展，实现企业的战略目标。

360度绩效考核法又称全方位评估。360度绩效考核的主要内容是：自我评价、同事、下属、上级主管。它主要适用于企业战略相对稳定、组织架构稳定、人员相对稳定的成熟企业。360度绩效考核是一种全方位、多角度的考核，避免了个人偏见等主观因素的影响，能够增强企业内部部门的合作，提高服务意识。但由于其考核时间较久，成本耗费高，建立起完善的考核標准体系也相对较难。

4.绩效考核的作用

4.1有利于企业目标的实现

通过建立科学合理的绩效考核体系，运用公平公正的考核方法，从而保证考核结果的公平合理。深入挖掘企业内部原因，进行针对性的绩效考核，可以运用多种手段改善企业现状。要与员工之间建立起良好的关系，关注员工的需求，实现人性化管理。

4.2激起员工的工作热情

绩效考核结果的出现能够全方位评价一个员工，从而引导员工的行为，给员工接下来的工作指引一个正确的方向。对于员工做的好的方面，也可以给予一定的奖励，起到激励作用;对于员工欠缺的方面，给出改进意见，制定新的绩效考核计划，不仅能够让员工明确自己接下来的方向，还能够提高其自信心和自身能力，树立更强的企业责任心和自豪感，为下一周期的工作做好充足准备。

4.3在升职与薪资方面的作用

首先，通过绩效考核可以确定员工的薪资报酬。对每一个员工的劳动成果量进行评价，多勞多得，按劳付酬，从而实现公平和效率的匹配，保证劳动者权益最大化。其次，在一个企业里必然有若干个部门和职位，其对于员工的要求也不尽相同。因为每个员工都有自身的优点，因此要扬长避短，把合适的人放在合适的部门，才能实现个人能力的最大化。再通过考核，确定每个人的价值所在，从而决定员工的职位管理，岗位调配等。绩效考核的结果还可以为员工的培训提供依据，发掘员工的需求，加强员工之间的了解和相互协作，有助于将员工个人目标同企业目标达到一致，增强企业竞争力，促进企业的发展。

三、绩效考核的基本流程

绩效考核在人力资源管理乃至整个企业管理中发挥着重要的作用，绩效考核流程中对于考核指标的制定又是绩效考评的关键。因此企业应该制定好一整套完善的绩效考核流程，通过层层管理，层层考核来达到企业实现自身战略的目标。具体来说，有以下几个步骤：

1.设立绩效考核目标

绩效考核目标的设立要与企业总体目标相符合，再到各个部门的目标，最后是员工个人目标，层层递进。目标的设立总的来说有两大方面，一是业绩目标，二是个人发展目标。业绩目标要从整体细分到个人，让每一个人对自己需要达到的工作任务有明确的认识，以此提高工作效率，与客户建立长期而稳定的业务关系，从而完成绩效考核。对于个人发展目标，要根据员工自身的能力、兴趣爱好、特长等来制定，给予员工合适的岗位和符合其能力的工作任务，使其在工作中能够最大程度发挥其自身价值，提高对工作的热情，对企业文化的认可，能够正确处理工作中出现的问题，维护好人际关系，在规定的时间里完成工作任务，得到上级认可。绩效考核目标的设立，还要遵循SMART原则，即目标是具体的、可衡量的、可达到的、可相关的、有时间限定的。

2.建立绩效考核体系

依据企业的组织架构与岗位设置去设计考核体系和考核方法以及不同岗位的绩效考核方案。

实施绩效规划。针对不同的岗位实施不同的方法，再通过不同方法的应用去做绩效规划，然后输出每一个岗位的KPI考核表。

绩效实施。所谓的绩效实施就是一个绩效监控与纠偏的过程，在绩效实施中通过绩效汇报报告查缺补漏，然后制定绩效改进计划表。

绩效考核。建立绩效考核打分标准，根据考核结果制定绩效面谈表。

结果应用。绩效考核的结果要与员工的薪酬、职务级别、职业发展等挂钩。

确定绩效考核方案。企业要根据不同的岗位去设计不同的绩效考核方案，例如：中高层管理者采用年薪制的绩效考核方案;业务人员采用底薪+提成的绩效考核方案;对于职能部门采用的是结构工资制的绩效考核方案。

3.绩效评估

对于企业里不同职位的人员的绩效评估标准不同，时长也不同。大多数企业在实践过程中，结合企业实际情况，综合采用多种评估方法进行全方位评价，从而得到一个公正合理的结果。绩效评估要遵循“三公”“四严”原则，“三公”指的是公平、公正、公开;“四严”指的是：严格考核制度、严格考核标准、严格考核方法、严格考核态度。在这些原则的指导下，绩效评估工作才会完成的更加圆满。

4.绩效反馈与沟通

绩效评估的结果能够给员工在工作中明确的指引，对于在绩效考核中发现的企业经营过程中不足。企业通过和员工的面对面交流，一方面能够向员工传递其战略部署和企业使命，另一方面可以直截了当的了解到员工个人需求、工作感受。共同探讨，相互改进。拉近员工与领导层的关系，实现人性化管理。面谈的方式要轻松自在，实现平等对话，这样员工就能将自己的要求充分表达出来。企业应采纳员工的建设性意见做出相应的改进，制定出更加符合双方意愿的企业战略，实现共赢。面谈作为绩效考核中一项特殊的沟通手段，要依据客观数据，而不是主观上的意见和习惯性推断。首先，在面谈前要做好面谈准备，包括一些数据上的分析和发生的具体事例。其次，在面谈过程中，由考核主管阐述面谈的具体目的和相应流程，有助于将双方的焦虑感，控制好时间，有节奏有重点的进行。考核主管在面谈过程中更要注重被考核人的心理想法，善于倾听、先肯后否，调节好面谈的气氛。最后，双方可以就面谈的结果记录下来，形成最后的结论，填写在绩效考核表中。为下一月分或下一年度的绩效目标提供参照。

5.绩效考核的实施

绩效考核的实施要在完善的目标管理体系下，客观公正的分析和评价员工履行工作的实际情况，进行教育指导，奖惩分明。公司可以单独成立考核小组，对公司的其他部门进行考核，并在规定时间内将考核结果报给人力资源部门备案。部门负责人考核本部门员工，应根据每个员工所掌握的具体的业务来确立考核指标。部门负责人不仅要制定工作计划、考核指标，还要注重过程管理，合理有效的规避一些问题，以提供相应的辅导和资源，并根据考核结果帮助员工制定改进计划。有助于提升员工的工作能力，达到激励员工的目的。对于员工而言，能够及时准确的得到有关自己业务指标完成度的反馈信息，以便尽快采取措施，提高自身技能。通过与考核负责人有效的沟通，寻求双方共同解决问题的机会，有利于创造良好的组织绩效氛围。绩效考核的实施是整个绩效管理过程中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。绩效考核结果主要应用于绩效奖金的合理分配以及各部门负责人工作能力的评价。想要绩效考核在整个企业中发挥持久的作用，就要想方设法科学的把绩效奖金分配好，用有限的条件发挥最大的优势，转变企业形象，规范部门行为，提高员工工作效率和服务质量。

四、绩效考核的偏差

德勤作为全球领先的专业服务机构，世界四大会计师事务所之一，在上个世纪本公司内部做过一项调研：让本公司所有的经理做考评打分，结果有超过百分之六十的人出现了偏差，这就是所谓的绩效考核偏差。常见的偏差有以下七种：

晕轮误差：评估者仅以员工某一方面突出的特征而形成整体感觉，从而拓展到对这名员工所有的评估上。例如：某一员工每天准时上下班，并且同事关系处理的也很好，经常组织团队合作，到考核的时候，总是想到他的这些优点，而忽略他的不足，这就叫以偏概全。或者总是想着小王的一个缺点，在考核的时候给他记差，这个也叫做晕轮误差。

逻辑偏差：是由于评估者不合理的逻辑类推而造成的评价误差。例如：某一员工平日工作特别积极主动，考核的时候，考核人自然而然地认为他的工作业绩肯定也不会差，从而给了一个特别高的评价，这就是所谓的逻辑偏差。没有根据实际的业绩来判断，而是通过日常推测得出结果。

近期偏差：由于评估者对某一近期发生的事件记忆深刻，而对以前发生的事件逐渐淡忘。具体来说，在绩效考核过程中，考核主管用被考核人近期的表现作为一个季度或者年度的考评结果，从而产生不切实际的偏差。

趋中偏差：绩效考核主管在考核过程中由于对被考评人的业绩、工作能力不熟悉，又怕考评结果出现问题，因此采取趋中的方式，给被考评人一个不符合其自身的考評结果。所以，要加强对考核小组成员的培训，在考核开始前对被考核的每一位员工要做到全方位了解，增强其实事求是的意识，避免趋中偏差的出现，影响企业的整体考核标准。

对比偏差：评估者在无意识下将自己的行为习惯及其标准作为被考核人的考核标准，进行对比。在这种情况的驱使下，就容易出现对比偏差，评估者应遵循考核准则、细化考核内容，严格根据考核要求进行绩效考核，而不能太过于主观，影响了原有的公平公正的结果。

严苛偏差：严苛偏差在绩效考核中出现的概率相对较低。主要是由于制定的考核标准过高，对下属员工的期望值过高，在其考核评定过程中造成大部分员工考核结果不合格。这样结果的出现会降低员工的工作热情，太严格的考核标准会增加工作任务的难度系数，难以到达预期的业绩目标，使得员工自信心降低，严重的会引起工作焦虑，在工作中时刻感到压力巨大，以至于提出辞职，影响整个企业的进步。

宽松偏差：宽松偏差和严苛偏差刚好相反。是由于考核标准制定的太过于宽松，从而在绩效考核过程中一些达不到基本标准的被考核人蒙混过关。这不仅不利于企业整体的发展，也容易在部门内部形成懒散的工作风气，让一些没有真材实料的员工钻了制度的空子，而其他认真工作，有良好业绩的优秀员工被不公平的对待，伤害了员工对于企业的信任度和认可感。

五、结语

本文根据当前中国社会发展的实际情况，结合企业人力资源管理部门的相应规则，通过对绩效考核的总体理论及其考核过程中出现的问题进行了详细的说明。一个企业想要做大做强，必须具备完善的管理体系和坚定的企业信念，管理者也要拥有长远发展的眼光，灵活的思维，随机应变的能力。绩效考核的优化过程是能够推动企业不断前进的，所以，现代企业更应该重视考核的过程和结果。

参考文献：

[1]企业员工管理方法研究组，企业员工考核方法，北京：中国经济出版社，2002.1.

[2]赵晓亮、孟治国，实用员工考核与薪酬管理表格，北京：中国致公出版社，2000.9.

作者：高涵

第二篇：企业绩效考核优化对策研究

[摘 要]企业的竞争归根结底是人才的竞争，绩效考核制度可以提高企业的整体效率和员工的执行力，使企业管理更加有效，因此绩效考核制度的完善是企业可持续发展的关键。当前，我国很多企业缺乏绩效考核建设的经验，企业绩效考核不能很好地发挥调动员工积极性、优化企业管理的作用。因此，探讨企业绩效考核优化问题具有重要的现实意义。文章在分析企业绩效考核优化的重要性基础上，以DY公司为典型案例，探讨了DY公司绩效考核现状和存在的问题，并针对性地提出了提高员工的绩效管理意识、构建专门的绩效考核部门、制定合理的绩效考核目标、建立绩效考核结果反馈制度四项措施。

[关键词]绩效考核;绩效管理;企业管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.080

1 引言

绩效考核是指企业根据工作目标以及绩效标准，利用科学的考核方式对员工日常工作的完成情况、职业发展等进行评价的过程。社会主义市场经济下企业的竞争归根结底是人才的竞争，绩效考核制度可以提高企业的整体效率和员工的执行力，使企业管理更加有效，因此绩效考核制度的完善是企业长久发展的关键。一些发达国家的企业经过多年的探索，绩效考核制度已经趋于成熟，但是我国大多数企业缺乏建立绩效考核制度的经验，导致企业绩效考核的建设不能很好地发挥调动员工积极性、优化企业管理的作用。因此，探讨企业绩效考核建设问题具有重要的现实意义。

2 DY公司绩效考核现状和存在的问题

DY公司成立于2018年12月26日，位于四川省德阳市，注册资金10亿元，属于国有企业，公司目前的主营业务是物流港园区建设、运营及管理。公司共有员工50人，下设四个部门，分别是人事部、财务部、综合部和业务部。公司从建立起就采用现代化企业管理的思路，构建完善的组织机构和规章制度，比如绩效考核制度等。但是在公司不断的发展过程中，DY公司的绩效考核仍然存在以下几点问题。

2.1 考核指标单一化

2.1.1 绩效考核的标准不合理

绩效考核标准是绩效考核的基础。无论是月度考核、季度考核还是年度考核，绩效考核标准的设立都应该符合公司当下的发展定位和发展要求，同时也要根据员工所在职位的特点和工作内容来制定，这样才能更好地评估员工的工作状态。DY公司的绩效考核标准设定不合理，存在好几个关联性不大的职位共用一套评估系统的情况，没有与员工的工作内容和工作要求对应起来，也不能科学地反映员工的工作状态，这在一定程度上可能会导致员工的不满，降低员工对工作的热情或只片面地注重考核的内容而忽略本职工作，给企业造成一定的损失。

2.1.2 考核指标与企业战略脱节

绩效考核与企业的发展战略息息相关，所以绩效考核的范围和目标也应当与企业的发展战略息息相关。将企业的战略目标分散到部门，再将部门的战略目标分散到员工身上，让每位员工的责任具体化，这是保证企业整体战略目标实现的关键。DY公司在每年年底各部门、员工的绩效考核都完成得非常好，但是企业自身的绩效考核却一直不理想，这种情况是由绩效考核指標和企业战略规划不符导致的，员工和部门的绩效指标没有从企业的整体战略目标中分离出来，来自于自身的工作内容，这并不是绩效考核的原本目的。

2.2 没有考核反馈制度

2.2.1 忽视考核结果

首先，绩效考核是管理层进行绩效管理的依据，比如升职、奖励、减薪等;其次，人力部门制订员工培训计划、绩效改进计划等相关的人力资源规章制度的依据都是绩效考核的结果。DY公司虽然制定了自己的绩效考核制度，每年在绩效考核方面也支出了相当大的费用，但是后续并没有采取合理、具体的措施，这就使绩效考核没有得到原本应该拥有的作用。除此之外，DY公司的制度上规定薪酬和绩效挂钩，但是实际上没有真正和个人绩效挂钩，大多数都是由评估者的个人意愿决定，一些部门甚至为了避免麻烦采用了平均主义，完全不能发挥绩效考核的激励效果。公司每年对员工的薪酬会有一定比例的上涨，但是采用的方式是每个人都涨或上级领导主管调薪，员工完成自己分内的工作任务、或超额完成认为都没有得到应有的奖励，这会对员工工作积极性产生重大的打击，员工都不会想着努力上班涨薪，对企业的长期发展有很大的影响。

2.2.2 反馈工作不及时

上级与下级之间进行双向互动，是绩效考核的潜在观念。通过绩效考核，上级会发现下级的优点和缺点，找到合适的方法来激励员工，组织针对性的培训来提高员工的能力，这对整个部门迎接新的挑战有很大的好处，而这都需要通过双向互动来完成。DY公司的上级和下级针对绩效考核的问题沟通少，在整个考核过程中没有员工申辩、补充说明的部分，员工不清楚自己的表现和公司的期望值之间有多少差距，不能及时地进行改正，这导致绩效考核的结果没有认可度。因此，及时、有效的沟通是绩效考核的根本意义所在，考核结果的透明化、公开化也是绩效考核的重要标准，否则就起不到提高员工工作积极性的作用。

2.3 员工绩效管理意识较低

2.3.1 对绩效考核的目标认识不够

绩效考核的目标不只是为了奖惩优劣，很大程度上是对工作效率和工作结果的评价和改进，不能过分追求和强调特定的考核手段，要对绩效考核的最终目标有一个清楚的认识。DY公司的员工对绩效考核的目的性认识不够，认为绩效考核仅仅是对自己的薪酬有影响，长期以往会导致工作效率不会有明显的提高，这对于企业的长久发展是很不利的因素。

2.3.2 参与度不高

长期以来，人力部门负责企业的绩效考核，这是他们的重要职责之一。首先，DY公司的管理层只负责对进行绩效考核做出批示，而不说具体的实施方案，这证明绩效考核与企业的发展并不同步，相比于企业的战略发展来讲没有参与度。其次，人力部门与其他部门沟通该如何完成绩效考核时，员工配合程度低，不配合、敷衍的态度经常出现，员工参与度不高的情况对于绩效考核的发展也是一个严峻的考验。

3 完善DY公司绩效考核的对策措施

3.1 提高员工的绩效管理意识

正确的管理意识是管理工作取得预期效果的前提。管理层作为企业的决策者，首先，应当从自身做起，成为绩效考核的参与者和推动者，接受现代企业管理理论中一些合理的理念，用于创新;其次，为了让员工积极参与，需要在企业的各个层面进行宣传，通过奖励、表彰等方式来奠定公司绩效考核的基调，并且组织各个部门学习文件和制度，让员工真正的明白绩效考核能给他们带来什么，只要对员工的职业发展有益的事情，相信员工都愿意接受;最后，公开透明地对员工的工作内容进行评价，并根据评价结果给予匹配的奖励，这对员工的工作积极性和绩效管理意识是一个很大的提高，同时公开化、透明化的评价也能增加员工对企业的信任度。

3.2 制定合理的绩效考核指标

绩效考核的指标是绩效考核制度的关键，决定了绩效考核是否会实现有利于企业发展、提高员工积极性的目标。绩效考核指标的制定有以下四个关键点：第一，考核的指标需要在明确企业战略发展方向的同时，协调企业整体目标和各个方位目标之间的平衡，将企业目标分解为各部门的具体目标并确定每个部门的考核关键点，同时根据分配的目标完善考核方案、奖金分配等各方面的制度来满足企业的要求;第二，绩效考核需要人事系统、成本核算、企业系统等多个系统的大量数据，如何加强信息的集成度也是绩效考核需要注意的地方;第三，绩效考核指标的确定需要根据具体的工作内容来合理的制定，并且包含的内容尽量全面，比如采用平衡计分的方法，从服务质量、客户满意度、内部管理等多个方面对员工进行全面绩效考核，并且各方面都给出具体的量化指标和权重比例，这样才能对每位员工的工作情况和职业发展有合理的考核;第四，具体的绩效考核办法需要参考成功的管理案例，并考察有成功经验的企业，与行业内的企业进行交流，找出适合企业发展情况的绩效评价方法。

3.3 构建专门的绩效考核部门

任何工作的正常开展都需要执行力，所以绩效考核的正常开展也需要权威性。管理层应当牵头建立专门的绩效考核部门，给予绩效考核制度保障的基础上还能抑制部门间相互不配合的行为，从根本上提高绩效考核的执行力。其次，专门的绩效考核部门可以保证绩效考核工作的规范性和绩效考核制度的科学性和合理性，岗位界定清晰，不会出现员工間相互推脱的情况，保证绩效考核的有效执行。最后，员工人数不够的情况下，可以考虑成立绩效考核工作组等形式，不设立专门的部门，但是要保证不论是考核工作组还是考核部门，在进行绩效考核时都要让管理层作为监督，人力部门主要执行，形成考核报告，并对出现的绩效考核问题进行调整和完善，保证绩效考核达到预期效果。

3.4 建立绩效考核结果反馈制度

完整的绩效考核体系必须有用科学、合理的考核结果反馈制度，这不是绩效考核的最终环节，但却是整个链条中对企业和员工的未来发展最具影响力的环节。建立考核结果反馈制度，确定恰当的反馈方式，在进行绩效考核工作后，对比整理考核结果，将结果通过有效的方式反馈给员工或者部门，部门或者员工根据反馈的考核结果及时调整自己的工作内容，改进不足的地方，这才能让绩效考核真正的发挥作用，实现信息的对称，让员工全面认识自己和了解自己，清楚地知道自己现在的情况与期望之间的差距，明确方向，努力成长，才能实现自我价值。

4 结论

综上所述，绩效考核就是根据不同部门、员工的工作内容，结合企业自身的特点，按照一定的指标对员工的个人能力、工作业绩、工作态度等进行综合考评，这些指标可能包括工作数量、工作质量、工作复杂程度等。但是，在具体的实施过程中会存在很多问题，这就需要针对提出的问题及时改进，才能为企业实现预期目标保驾护航。

参考文献：

[1]孙晓伟. 企业绩效考核体系建设相关问题分析[J].新疆社科论坛，2006(6)：68-70，83.

[2]郭建明. 员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].城市建设理论研究，2016，6(8)：4459.

[3]杨祝，王丹. 企业绩效考核指标体系的设计[J].中国电力教育，2007(S4)：150-152.

[4]魏娜. 某企业绩效考核评价体系研究及对策[J].人力资源管理，2016，118(7)：160-161.

[5]王君. 以目标为导向的建设企业项目绩效管理研究[D].北京：华北电力大学，2015.

作者：王丽

第三篇：企业绩效考核管理问题研究综述

摘要：由于经济社会的发展，在现代企业中，人类资源的开发和管理已经成为企业管理工作的根本内容与核心。然而在人力资源管理工作中，最难建立的就是良好的员工绩效考核制度，具有科学性的绩效考核是提高管理工作的重要根据。文章首先对目前我国企业绩效考核管理的现状进行了了解，提出了有效增强绩效考核管理工作的措施。

关键词：绩效考核;管理问题;研究

引言：现代化企业作为社会成员的组成部分与国家经济发展的重要支柱，其发展规模、形式和标准化程度都会对国家以及社会的后续发展产生极大影响。伴随社会经济的持续发展，目前人民的经济收入大大增加了，所以，人民的注意力逐渐转移到物质生活与精神方面，因此造成我国人民呼吁企业开展绩效考核制度改革浪潮不断加强。

1目前企业绩效考核管理中出现的一些问题

在企业经营发展中，其影响效益的因素虽然具有多样化，但是绩效管理确实最为关键的一项影响因素。目前，我国企业绩效考核管理工作中出现的问题通常具有以下三个方面：

1.1  并未正确了解绩效考核管理实质与其内部流程构造

目前，大多是企业在开展績效考核管理工作时都对其具有错误的认识，通常表现在以下几方面：（1）一部分企业将绩效考核换了工作当成绩效考核，造成管理教条化;（2）对绩效管理的定位不清晰，将开展绩效管理的目的作为扣减工资的依据;（3）有些企业认为绩效管理只是人力资源部门的工作，和其他部门并没有什么联系;（4）对成功企业的绩效管理模式进行照搬照抄，并未结合自身企业的实际发展状况;（5）企业文化和绩效管理工作行程冲突，也就是绩效管理未能有效和企业文化融合。

1.2  绩效管理体系的建设与实施并不完善

因为市场经济经济的变幻莫测，一些新企业的管理并不完善，绩效管理在构建与实施过程中并不到位，通常体现为：（1）过于关注考核结论，将指标作为狭隘的目标，对其考核的过程具有忽视性，并未把考核与考虑到薪酬、工作反馈、培训、人员流失管理、岗位编制、招聘等工作的考核，形成了虎头蛇尾的状况;（2）企业指标系统和工作评价不匹配，并且泰国关注量化指标，并且绩效考核指标系统和工作评价没有形成绩效目标、指标链的统一相关性和方向性，同时忽略了重要指标;（3）员工自身回报方法和绩效之间的联系不清，并未最大程度体现绩效考核对员工的激励效果;（4）     绩效考核只针对下属，没有对企业最高领导进行有关的绩效考核，或者只评估经济效益。

1.3  在绩效管理中缺少辅助工作

在大多数企业中，忽视了沟通、辅助、反馈等各项工作，并且沟通并非单项沟通，必须开展双向沟通，企业并未使用绩效管理体系为工作人员工业完整有效的信息数据，造成绩效沟通与指导不佳，反馈难以实施，不能对整体绩效进行实施。此外，在开展评价活动时还具有一些不平等的现象，主观因素在指标设计过程和评价阶段混合。以上问题仅仅是企业绩效管理工作中的一些表面问题。一般来说，判断和分析问题可以由两个方面着手，也就是人的问题以及物的问题。

2加强企业绩效管理工作的具体措施

2.1  完善企业员工结构

企业人资管理质量是对企业绩效具有极大影响的一项因素，尤其是知识经济时代下，企业人资绩效能够有效加强企业市场核心竞争力，因此，企业有必要对其人力资源结构进行调整，并高度重视知识结构、年龄、梯度等各方面内容，以此来保证结构的合理性，使得企业人才队伍能够获得持续发展。

2.2  合理规划企业人力资源管理策略

企业人资规划对其人力资源管理工作以及企业的发展进程有着极为重要的影响，企业人资绩效的提升有必要将合力的人力资源规划当成基础。企业在开展人资管理规划时，应该系统的进一步分析目前市场的环境因素以及企业目前的人才情况、需求、外部人才支持、人才战略规划等，以此来制定详细的招聘、培训与和激励管理计划，保证企业管理系统中，人力资源管理的领先地位。

2.3  不断优化企业绩效管理机制

科学有效的绩效管理体系能够良好激发企业员工的潜力，使得绩效得到最大化实施。在优化企业绩效管理体系的过程中，一方面应该调整自身的认识，了解人力资源管理绩效考核能够有效增强企业管理能力和人资质量，而不是对企业工作人员能力与工作绩效的怀疑和否定。另一方面，企业在开展绩效考核时，应该注重管理人员和职工的互动，并注重评价指标的完成是否具有科学性与合理性，能否准确反映企业的实际状况。此外，还应该保证绩效考核结果的公平性，可以让员工主动接受，以此来发挥激励效果，提高员工积极性。

2.4  合理设计企业员工培训

企业应该不断加强工作人员的培训工作，提高员工的业务素质与能力，同时这也是提高企业人力资源绩效的良好方法。在开展企业员工培训过程中，应该遵守与实际相结合的原则，在制定培训计划的时候应该和员工的知识结构、年龄水平、思想状况和业务能力密切联系。对于企业工作人员的培训内容，应该保证起专业知识、文化知识、专业技能等方面的全面覆盖，与此同时，还应该把企业文化、目标、传统和制度有效结合。

2.5  规范企业薪酬体系

在企业人资绩效考核工作中，薪酬是最佳的评价方法，规范企业薪酬制度，应对企业的行业特征进行考虑，强化企业的激励下因素，并经过增加有关的福利制度以及使用差异性的激励手段，推动企业工作人员不断提高自身工作能力与综合素质，激发企业工作人员积极开展工作。

3     结论

综上所述，企业只有建立合理的绩效考核系统才能有效落实企业发展目标，提高员工业绩。根据形式来讲，绩效考核主要是针对员工工作业绩开展的，然而根据实质来讲，绩效考核是企业经验管理过程中必不可少的组成部分，其能够对企业全体工作人员的工作目标状况进行充分了解，并且能够对财务管理环境进行认识，并了解工作环境管理思想、管理机制、方式、领导与工作方法的实际运作。

参考文献：

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[2]   赵继新，徐文斌.绩效考核的相关研究综述[J].经营管理者，2015（35）：219-220.

[3]   高蕾.绩效考核理论与方法研究的文献综述[J].中国乡镇企业会计，2012，000（004）：228-229.

[4]   程芳侠.A公司中层管理人员绩效考评体系研究[D].西安理工大学.

作者：邓秋明