企业项目管理绩效考核论文

摘要：文章分析了我国施工企业项目管理中存在的一些问题，并提出了一些改进的对策。今天小编给大家找来了《企业项目管理绩效考核论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业项目管理绩效考核论文 篇1：

企业项目管理问题探讨

摘要：企业项目管理的最终目的是实现企业利润最大化，如何在确保生产安全的前提下，通过成本、质量、进度控制等手段实现经营利润的最大化是企业项目管理中值得深入研究和探讨的问题。文章在深入分析目前在企业项目管理中普遍存在问题的基础上，提出了提高项目管理水平实现利润最大化的对策建议。

关键词：企业项目；管理；探讨

企业项目管理的最终目的是实现企业利润最大化，而建设项目施工管理水平的高低、施工质量的优劣、文明施工程度、项目收益情况等与企业项目管理有直接关系。那么如何在确保生产安全的前提下，通过成本、质量、进度控制等手段并协调参建各方共同努力，实现经营利润的最大化是企业项目管理中值得深入研究和探讨的问题。

企业项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，是企业经营管理中的基础管理。企业把项目管理作为企业管理的首要任务和工作重点来抓，不断提高项目管理水平，对建筑企业的生存与发展有着至关重要的意义。

一、企业项目管理中存在的主要问题

当前，多数建筑企业已经按照现代企业管理模式，建立了以项目经理责任制为核心的企业管理体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理控制，提升了企业经营管理水平和市场竞争能力，保证了企业稳步、健康、持续发展。但是随着全球经济一体化的发展，建筑市场环境发生了急剧变化，跨国、跨行业资本的介入，造成建筑行业竞争日趋激烈，建设单位需求趋于严苛和多样化，造价透明度、垫资、压价的幅度越来越大，质量要求越来越高，工期要求越趋紧，在这样的新形势下，给企业项目管理提出了更高的要求，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。

（一）“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的企业经营原则未得到充分贯彻。

一是企业项目管理体系不完善，企业与项目的责、权、利关系界定不清，利益关系模糊，项目配套制度措施不健全，监督失控，责任制考核流于形式，执行不力。二是项目目标偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益，轻企业整体利益，导致项目盈利、企业亏损。

（二）资源配置管理缺乏系统统筹管理能力。

一是人力资源管理水平滞后，没有专业人力资源管理人才，没有建立相应的制度、措施及办法等。带来的后果就是国有施工企业的中、高级管理、技术骨干人才向股份制民营企业流失，同时伴随着管理理念、施工技术、目标客户、企业市场的流失，间接影响了公司团队的凝聚力及员工素质的提高。

二是缺乏高素质项目经理队伍建设、培养机制。对项目经理素质的提高不够重视，团队安全、质量、技术、法制等观念意识教育不够，队伍建设与企业发展战略不相匹配。严重影响企业可持续发展和员工的积极性、创造性。三是材料采购、机械设备的使用、租赁控制管理不够科学，虽然部分施工企业建立了内部租赁成本核算体系，但还存在材料采购制度执行力度不够、机械设备使用保养管理薄弱的现象，超负荷使用机械设备的现象比较突出，周转材料时有丢失、缺损比较严重。

（三）成本控制管理的预测、核算、分析体系不健全。

建筑施工企业都有一套成本控制办法，但基本上都停留在采购、分包、非生产性开支控制等价格控制层面上，未建立起预测、核算、分析体系，更谈不上全员、全面、全过程参与控制的层面。首先成本管理事前不预测，没有成本控制计划。究其原因主要是项目管理人员配备不齐，兼职严重，缺乏成本预测能力或精力。其次没有明确的成本核算指标，成本控制计划的缺失，造成责任成本的缺失，分析核算无法对照。三是成本分析停留在成本报表层面，局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析，由于缺乏责任成本核算的资料，无法开展责任成本分析。

（四）风险管理与预警、防范机制不健全。

建筑施工企业是公认的高危行业，建筑产品先定价后生产的特性决定了行业潜在的市场风险。风险控制的突出问题是多数施工企业管理层对行业风险认识不足，如行业市场爆发性向好时，企业管理层对行业分析有时误读错判，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期等成本风险失去判断；对盲目扩张带来的资源配置问题估计不足；对联营失控可能出现的利润损失、信誉下降、市场丢失的后果严重性疏于防范；对资金链断裂、资产负债率居高不下、偿债能力不足等财务危机问题缺乏防范意识。

（五）绩效考核、评估体系缺乏科学合理性

主要表现在企业项目管理责任考核流于形式，包赢不包赔；绩效考核不透明；权利、责任、利益不对称；业绩考核与工资收入不挂钩、不落实；项目部与职能部门考核不平衡，落差过大。

（六）建筑施工企业信息化建设还显滞后

目前建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、无纸化办公、企业主页建设阶段，缺乏系统设计和总体规划；对信息革命认识不足，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化的作用还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。

二、提高企业项目管理水平的对策建议

（一）理顺企业与项目的利益关系，优化项目部的组织机构。

企业管理层应建立统筹整体绩效最大化的战略思路，而不是单个项目绩效的最优，提高企业综合管理水平，增强竞争实力。要构筑适应市场变化、企业发展、运营高效的企业项目管理模式，最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系包括如何确定项目经理的授权与约束的关系，授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的企业项目管理责任，导致缺乏积极性、创造性；授权过大，公司管理层面难以对项目实施监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。应坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等，并切实落到实处。一是完善项目部的组织机构。按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业分离；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而使技术人员过多兼职，致使工程质量下降。二是完善项目经理责任制度，建立完善的企业各类定额。责任制要不断完善，使之科学化，具有可操作性，同时要制定各类管理目标定额作为责任制考核的依据尺度。

（二）优化项目生产要素资源的配置。

如何充分利用企业有限的资源，使之充分优化配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节，资源的科学合理配置直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益。一是要根据企业项目施工及环境地理因素等特点，统筹安排项目管理人员配置、资金需求、生产要素分配等总计划。二是要按照工程规模与管理水平相适应、工程技术难度与技术实力相适应、工程总量与机械设备力量相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行安排。三是完善建立企业人才库并完善考核、培养、选拔机制。要加强企业项目管理团队的建设，重点培养项目经理及高级技术人才，遵循“公开考核、竞聘选拔，量力而用”的原则，既注重业务素质，又注重个人思想品德。四是建立互利协作单位资源信息库。建立主要材料供应、专业分包、劳务分包等协作单位信息库，定期跟踪考察，及时掌握他们的经营情况、诚信度趋势实力变化，加强过程控制和跟踪管理，以便在招标过程中准确选择合作伙伴。

（三）建立和完善成本管理控制体系。

成本控制体系是指建筑企业要对各项目部设定总的成本控制目标，项目经理为第一责任人，将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。成本管理体系看起来控制责任主要是项目经理，实际上项目亏损的主要原因还是因为对项目管理的失造成的，须采取以下措施进行有效防控。一是要管理工程中项目经理责任制总控目标必须明确、科学、可操作。二是成本管理的预测、核算、分析体系要认真执行。三是公司管理层面明确责任人和奖罚办法，根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。四是加强过程控制，定期监督检查落实控制情况，必要时及时调整和完善。五是加强公司层面对主要材料、分包、劳务定价、设备核算的招标控制。

（四）健全有效的激励、约束、调控机制。

建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工、调动积极性、激发创造性、确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理、收益与奉献挂钩的原则，可适当拉开差距，并兼顾公平，认真分析、定位每个岗位的价值奉献。要特别注意测算技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程企业项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

（五）强化风险管理与控制。

建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来包括市场风险、产品风险、人才风险、财务风险四大类。市场风险是指竞争激烈、报价失策、市场占有率的丢失等。产品风险是指不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。人才风险是指专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。财务风险是指现金流断裂，偿债、工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。

（六）加快信息化建设的步伐。

信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台、提升企业形象、增强竞争实力、增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。

作者：李伟　李序成

企业项目管理绩效考核论文 篇2：

如何提高建筑施工企业项目管理水平

摘要：文章分析了我国施工企业项目管理中存在的一些问题，并提出了一些改进的对策。

关键词：施工企业 项目管理 管理机制

0 引言

随着我国城市化进程的不断加快，建筑行业也取得了巨大的发展，建筑市场竞争日益激烈，施工行业的利润也越来越低，为使建筑施工企业在这种竞争激烈的环境中获得生存和发展，企业就必须全方位提高项目管理水平，最大限度地降低成本，使施工利益最大化。

1 我国施工企业项目管理存在的不足

1.1 项目管理观念滞后

我国刚完成从计划经济向市场经济转变不久，一些施工企业经营者对项目管理的认识不深，观念滞后，没有意识到规范项目管理是提升企业整体管理水平、提高其整体竞争力的关键环节，导致长期以来项目管理无序，管理目标不明确，短期行为严重，甚至导致一些项目亏损严重，给企业造成巨大损失。

1.2 项目管理不规范，缺乏高质量的管理人员

企业的规章制度不健全，管理手段落后，企业与项目的职责、权限不清，导致经营监控不到位，常使得某些个人获得大量利益而牺牲了企业的整体利益。企业高层管理人员管理能力差，缺乏必要的现代企业管理知识，导致企业的整体管理水平低下。

1.3 项目管理制度不健全

一是很多施工企业的财务制度不健全，施工企业控制了项目管理机构的财权，但由于施工企业大多具有点多线长、高度分散的特点，难以准确预料，施工项目的各类开支，更是难以进行遥控指挥；二是党政管理制度不科学，有的施工项目管理机构过分强调党委书记的指挥权，相对地减弱了正常的经营和行政管理。

1.4 项目部职能不明，责任分工不明确，利益分配不合理

施工企业的各项目部职能不明确，有的职能部门对项目部放任不管，有的又越权多加干涉，使得一些先进的项目管理理念和体制受到旧体制的干扰，难以发挥优势。还有的项目经理部内部责任分工不明确，导致工作散乱，出现问题相互推脱责任；即使有的做出了一些分工责任制度，条条框框写的很多，操作起来部门之间责权利交叉太多，容易造成混淆不清。在处理收益时大多是先项目后企业，先项目领导、后普通职工，导致施工企业效益低，普通一线职工收入低的现象。

1.5 项目经理素质低

项目经理是一个项目部的最高领导，其能力的高低直接关系到项目目标实现的好坏，关系到工程项目能否为项目部和企业创造效益。而有的项目经理没有竞争上岗，而是企业委派的，约束力不强，其经济责任不强，往往会影响施工企业经济效益和社会声誉。

1.6 监督、审计、检查、考核机制不健全，增加了企业的经济损失

一些施工企业未对项目部设专门的监督、审计、检查、考核机构，无法准确考核项目责任目标的完成情况，仅从财务、计划、技术的报表上了解情况，使得项目部最后的经济效益无法准确地审计，这样往往会给企业造成经济损失。

2 提高建筑施工企业项目管理水平的措施

2.1 更新项目管理观念

为提高建筑施工企业项目管理的水平，企业的高层管理人员必须树立现代的企业管理理念，充分认识到项目管理在企业管理中的核心作用，摒弃传统的落后的管理方法，树立竞争意识，以便从根本上发挥项目管理的作用。

2.2 建立完整的项目管理机制和管理办法

为更好地执行工程项目的管理，施工企业应建立完整的项目管理机制和管理办法，可根据工程建设项目单件性的特点，组建“一次性”项目经理部，以防止使之“固化”成为一级行政建制，进而成为企业内部的利益主体，肢解企业的整体优势，削弱企业整体经济实力。为更好地规范企业的项目管理，应根据实际情况制定切实可行的规章制度。

2.3 建立健全管理机构，提高组织机构效率

当前大多数施工企业施工项目地域分布广、管理跨度大，为更好地实现对项目的有效管理，企业应建立健全管理机构，适当地将管理重心下移．缩短指挥链，加快信息传递，减少信息失真，使得施工企业的高层能更加贴近项目作业层，实现企业内部上下左右的有效沟通，提高组织机构效率。

2.4 加强对高水平管理人才的引进和培养

人才是企业获得生存和发展的最基本也是最重要的因素，施工企业要想提高项目管理水平，就必须具备一批懂技术、会经营、善管理的高素质管理人才。为此，施工企业应加强人力资源管理，一是加大对高素质人才的引进，并通过一定的激励措施来留住人才；二是加强企业内部人才的培训力度，提高其管理水平也业务素质。如施工企业可对项目经理进行专业培训，并经过实践和考核，取得资质证书后方能持证上岗。

2.5 分工明确，实行分明的奖惩制度，完善绩效考核机制

项目部应结合工程的具体情况，按照工种或工序进行明确地分工，确立相应的责任人，明确其具体的权利和责任，并按照其完成任务的情况实行分明的奖惩制度，以提高其工作积极性。完善绩效考核机制，改变以财务指标为主的考核模式，合理引进其他一些非财务考核指标，如施工安全、施工质量和施工进度情况等，以便更好地实行项目管理目标。

2.6 为防止企业效益流失，企业给项目的放权应适度

为更好地进行项目管理，企业必须放权给项目，这样才能使项目部精心组织施工，加强队伍管理，实现企业制定的责任目标。但放权必须适度，否则过度放权可能造成企业效益地流失，如一些项目部的管理人员可能滥用职权来谋取私利，牺牲了企业的利益。因此正确把握放权的“度”是企业控制项目良好发展的一个重点。

2.7 强化对项目经理及领导班子的激励和约束机制

一是强调内部承包合同的严肃性，做到考核到位、兑现及时，防止将内部承包合同当儿戏，敷衍了事或久拖不决，这样会降低项目领导班子的积极性；二是加强对项目经理和项目班子的思想教育，提高其责任感和危机感，让其意识到负责的工程项目不仅仅是对对企业和业主负责，更重要的是对国家和人民负责。三是企业在工程完工后应及时进行认真的总结，对项目经理及领导班子给出一个客观评价，形成一个互相学习、互相竞争的氛围。

3 结束语

总之，我们建筑施工企业的管理人员一定要抓住当前建筑事业蓬勃开展的大好机遇，同时也要充分认识到建筑市场的严峻形势，不断提高企业自身的管理水平，运用科学的现代项目管理知识，提升企业核心竞争力，这样才能使企业在工程项目中获得最大经济效益，使企业不断发展壮大。

参考文献：

[1]徐明欣，王志敏，王新杰.科学管理、提高施工企业项目管理的竞争力[J].科学管理.2005(1).

[2]王毅.企业管理概论[M].北京：中国建材工业出版社.2003.

作者：劳林昌

企业项目管理绩效考核论文 篇3：

项目管理的多维度集成创新模式研究

摘 要：为进一步提高企业项目管理的水平和工作效的，本文从多维度创新模式的角度出发，通过对项目管理的几种创新维度进行阐述和分析，在结合各维度下项目管理具体任务的基础上，对项目管理多维度集成创新的措施展开了深入研究。

关键词：项目管理；多维度集成创新；管理过程；生命周期

前言：就现阶段而言，多数企业仍然将项目管理集中在产品的时间进度管理和任务分解等工具实践层面，而并未将其纳入到多维度的企业管理工作中，从而对企业的整体发展产生了严重影响。基于此，本文则对项目管理的多维度创新模式及其开展办法做出了全面探析，以期为提高企业管理效率，并确保企业持续发展提供有价值的参考意见。

1 项目管理的创新维度及其管理任务

1.1管理过程维度

对企业项目进行分析可知，其管理过程主要包括了启动、策划以及实施和监控和总结五个阶段，且每一阶段的管理任务也具有较大差异，具体分析如下：在项目启的阶段，企业的项目管理部门应对各部门之间的关系进行协调，确保各类消息能够及时被各部门获知；在策划阶段，管理工作的重点主要集中在技术部门和企划部门方面，即对技术部门的各项技术是否达标进行检查，并审核项目企划书，对企划书中的不合理之处进行改进和完善，同时，对生产部门、维护部门等其他部门予以及时通知，使其做好随时执行任务的准备；在实施阶段，项目管理的最主要任务便是加强对执行部门的监督与管理，通过定期轮换监督人员，并辅之以科学的项目实施方案，确保项目实施的安全性和规范性；在控制阶段，需要以项目经理为核心，开展对项目实施全过程的监督和控制，在对阶段性成果进行分析和经验总结的基础上，对项目管理工作执行过程中常出现的问题进行及时上报，并积极寻求高效、快速地解决办法，为项目的正常运行提供良好的外部保障。最后，在项目的总结与收尾阶段，项目经理需要对项目实施的全过程和取得的成果与遇到的问题进行总结，并积极吸取经验教训，使管理办法得到进一步改进，从整体上提高项目的管理水平[1]。

1.2生命周期维度

项目生命周期主要包括了项目需求、策划以及实施和收尾等阶段。同管理过程维度不同，生命周期维度关注更多的是企业项目开展的步骤，即顺序。基于生命短周期维度的项目管理工作不仅要重视项目管理程序的规范性，而且还需结合具体的管理工作，针对项目生命周期，制定出各环节的的监督管理方案，并予以实施，而后，对每一环节所获得的管理成果进行总结和分析，实现对既有管理方案的总结和改进，并将改进后的方案运用至后续的项目管理工作中，从整体上提高项目管理的工作质量。

1.3集成分层维度

集成分层是指企业资源的集成分层，此项工作可在项目部这一企业临时组织部门来予以实现，通过对项目人员的积极性进行充分调动，并进一步挖掘其所能提供的各类资源，确保项目管理向着企业所期望的方向发展。此外，更高层级的组织内部，如企业领导层、决策层等，也许充分调动一切可利用资源为项目管理提供良好保障。需要说明的是，资源集成分层维度的项目管理创新，大都是以对参与各方的权利和责任进行整合作为基础的，而管理创新的前提则为基于项目及其运作环境的资源集成组织的范围，例如，企业对工程项目移民问题方法的讨论，实际上就是对国家、地方政府以及项目企业和人民进行资源重新整合分配的过程，通过对不同层级的资源进行重新整合和分配，使全部的利益相关者均能够参与到企业项目管理工作当中，促使项目管理效率的提升[2]。

1.4目标维度

项目管理的三个层次，即项目管理、项目集管理与项目组合管理的目标具有较大差异，这也是项目管理需要以目标作为主要维度之一的关键原因。项目管理的目标相对全面，主要包括了对项目的质量以及成本和进度等方面的管理；项目集管理则是以实现企业战略目标并增加企业效益作为主要目标的，是对一组项目所开展的统一管理；项目组合管理则是在企业可用资源与整体战略计划的指导下所开展的多项目（集）投资的选择与支持，其主要目的是，通过对多项目（集）进行组合优化，从而帮助企业实现其自身利益的最大化。在基于上述三个层次的目标维度项目管理的创新过程中，可引入项目管理成熟度模型，通过对项目、项目集以及项目组合的制度建设工作进行指导和协调，从而以信息化管理平台为三个层次的项目管理工作提供意见支持，加深人们对项目制度管理集成思想的转变，确保各层次目标得以顺利实现。

2 项目管理多维度集成创新措施

2.1建立健全的管理体系

建立健全的管理体系是项目管理多维度集成创新的首要任务。对企业项目的管理需要以科学且规范的管理体系为基础，这便要求企项目管理部门成员需要提高自身职业素养和专业水平，进而对管理工作的重点进行准确把握，以先进的管理方式为项目管理的良好成果提供内部保障[3]。此外，对于企业而言，还应在对历史项目的管理工作进行总结和分析的基础上，结合当前项目开展的实际情况，建立并完善相应的管理制度，如生产标准、绩效考核等，从而建立起相对完善的管理体系，确保项目多维度集成管理工作的有序进行。

2.2基于项目特点的管理模式创新

对不同项目以及同一项目的子项目进行分析可知，其各自具有的特点也不尽相同，因此，在进行具体的项目管理时，应结合项目自身特点分别制定相应的管理措施。以工程施工单位的成本管理为例，工程施工企业成本管理的目标是，在确保工程质量的基础上，实现最低的成本投入并获取最大的经济效益，这便要求工程施工企业需要正确处理好工程质量与施工成本间的关系，通过合理设定成本管理目标，并根据工程进度的实际情况，对原材料、人力等各类资源进行集中分层控制，确保所设定目标能够顺利达成[4]。

结论：本文通过对项目管理的创新维度进行阐述，在结合各维度下项目管理主要任务的基础上，分别从建立健全的管理体系、基于项目特点的管理模式创新两方面对项目管理多维度集成创新的措施做出了系统探究。研究结果表明，多维度的项目创新管理能够促使企业项目管理工作水平的显著提升。可见，未来加强对项目管理多维度集成创新模式的研究与应用力度，对于提高项目管理效率，并促进企业健康、稳定发展具有重要的现实意义。

参考文献：

[1]常海防，皮天一，張杰.多维度项目管理模式在运营商CAPEX项目中的应用[J].移动通信，2015，10（12）：85-88.

[2]车仁秋.项目管理的多维度集成创新模式分析[J].现代工业经济和信息化，2015，10（06）：93-94.

[3]林正航，强茂山，袁尚南.基于多维度项目管理模型的资源集成模式实证[J].项目管理技术，2014，10（26）：33-38.

[4]陈劲，李飞.中小企业全面创新管理模式的关键维度研究[J].管理工程学报，2011，01（02）：71-80.

作者：聂凌明