企业绩效考核管理论文

摘要：绩效考核管理是现代企业在人力资源管理上运用的一个重要手段，是企业发展过程中必不可少的重要环节，对增强企业运行效率，提高员工职业技能，激发员工工作热情有着重要作用。本文结合基层烟草企业管理实际，系统调研发现基层烟草企业绩效考核管理的现状和存在问题，为更好地发挥考核激励“指挥棒”作用提出具体对策。今天小编为大家推荐《企业绩效考核管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业绩效考核管理论文 篇1：

中小企业绩效考核管理体系的设计和实践

摘 要：企业考核体系由部门绩效考核、项目考核、员工考核三部分构成，部门绩效考核又分为年度和月度考核，本文对部门月度绩效考核进行重点阐述说明。

关键词：企业;绩效考核;管理体系

引言

绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级部门及人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

目前很多企业绩效考核存在如下问题：考核目标设定不清晰，指标设计不合理，考核流程不规范，绩效考核实际效果不理想等。

一、绩效考核原则

整体原则为结果导向、价值导向、客户导向，以及重大事件否决原则：对于安全事故、重大质量事故以及其他对公司造成巨大经济损失或名誉损失的事项，要求从重从严考核，实行“一票否决”，一旦发生，按严重程度否决绩效。

二、组织架构和职责

专门成立绩效考评委员会和绩效考核小组。其中绩效考评委员会负责绩效考核成绩的最终审批和重大绩效投诉事件的处理。绩效考核小组会由公司考核执行主体各模块负责人组建而成，负责日常考核、日常检查及记录，并在考核周期末进行考核成绩的评定。

绩效考核主管部门负责公司绩效考核体系的综合管理和公司及各部门业绩考核的综合管理工作。考核执行主体负责设计各负责模块的考核指标体系、目标体系和考核办法，并根据公司考核周期要求对目标体系进行日常跟踪和组织开展考核工作。人力资源部负责对考核结果的应用、存档、绩效改进监督工作。各部门部门长负责本部门内部目标达成，根据考核执行主体要求在本部门内部执行考核工作，负责绩效改进及奖金发放、应用。各级直线管理者有责任提高和改善下属的职业能力和工作业绩，以达成目标。

内部客户有权对部分相关指标进行评分、考核及投诉。被考核主体有权按照绩效考核体系规定对考核成绩进行申诉。

三、指标的设置

指标设计应遵循SMART原则，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本月计划要做哪些事情，計划完成到什么样程度。目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标设置要坚持各部门参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。绩效指标是与工作的其他目标相关联、与本质工作相关联。如果实现的目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，那此目标即使被达到也没有很大意义。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

指标制定应来源于月度经营计划、会议任务、上月未完成的重点工作、部门职责、“客户”要求等。

绩效考核指标应具备以下特点：1）差异性。绩效考核差异性是指企业在绩效管理规定中，对不同职责的部门依据不同的考核目的，采取不同的考核标准、考核方法、考核指标及其权重的一种特性。部门岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别。例如销售部门考核指标中销量与客户开发指标权重占比最大，研发部门考核指标中项目开发指标权重占比最大。2）序列化。工作职责相关联、部门职责相同或相近的部门作为一个序列，可划分为销售序列、研发序列、生产序列、职能序列等，在同一序列中的部门有相似的考核标准、方法、指标及权重，尽可能保证同一序列考核指标的一致性、公平性。3）动态化。考核指标执行过程中，在考核周期1/3时间之前，如出现外部环境影响或内部人员安排发生重大变化等原因，被考核部门可提出目标变更申请。部门考核目标或指标变更由部门最高领导人确认后，提交绩效考核主管部门审核，绩效考核主管部门结合公司经营需求及实际情况，综合考虑目标变更的可行性。月度目标的动态化调整，使得考核目标与实际情况贴合更紧密，更具可操作性、可达成性。

四、绩效考核的实施流程

考核周期末，绩效考核主管部门通知各考核执行主体启动各自模块的考核工作，并通知各部门提交部门考核自评。各考核执行主体根据各模块的考核指标及目标组织结果验收，并根据考核验收结果、指标执行跟踪情况、绩效记录，交由绩效考核主管部门汇总。各部门进行自评，并提交至绩效考核主管部门。绩效考核主管部门汇总后并提交绩效考核小组讨论确认。同时绩效考核小组对各部门提交的合理化建议奖励进行确认，通过后纳入部门考核结果。对于未列入当期工作目标但实际发生并造成重要影响的事项，将以直接奖惩的形式体现。达成一致意见后将各部门考核初版结果下发至各部门确认，各部门在纳期内对考核结果疑问项进行申诉，绩效考核主管部门对各部门反馈的疑问项进行沟通。绩效考核主管部门将考核结果提交至绩效考评委员会审议。同时对申诉处理未达成一致的指标进行判定，确定公司最终绩效考核结果，并执行签批。绩效考核主管部门将签批后的绩效考核结果反馈至各部门。绩效考核主管部门负责开展绩效面谈工作，各部门不足之处将在下一阶段工作计划过程中予以改进。绩效考核主管部门将过程中输出的文件进行备案存档。

五、结束语

采用“以战略为引领，以计划为导向，以考核为抓手”的工作方法，一方面各部门考核指标与公司战略目标保持一致，保证各部门开展的重点工作符合公司经营发展要求;另一方面各部门根据考核指标得分情况及绩效反馈面谈过程，可以发现长处和不足，使得高绩效部门和员工继续努力提升绩效，低绩效部门和员工不断找出差距改善绩效，促进组织和个人绩效提升。由此一来，考核这根“指挥棒”真正起到了“指哪打哪”作用，促进组织绩效的提升和年度经营目标的达成。

作者：李朝云 邵瑞梦 杨世伟

企业绩效考核管理论文 篇2：

关于基层烟草企业绩效考核管理存在的问题及对策研究

摘要：绩效考核管理是现代企业在人力资源管理上运用的一个重要手段，是企业发展过程中必不可少的重要环节，对增强企业运行效率，提高员工职业技能，激发员工工作热情有着重要作用。本文结合基层烟草企业管理实际，系统调研发现基层烟草企业绩效考核管理的现状和存在问题，为更好地发挥考核激励“指挥棒”作用提出具体对策。

关键词：基层烟草企业;绩效考核管理

基于烟草行业持续推进劳动用工收入分配制度改革，突出岗位绩效向基层倾斜的改革发展新形势要求，建立完善一套行之有效的基层烟草企业绩效考核管理办法具有重要的现实意义。绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、绩效发放及职务晋升等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现。如何以考核积聚企业改革创新发展动能，提高员工工作满意度和未来成就感，真正把考核激励的“连锁反应”转化为“乘数效应”，最大限度发挥绩效考核对基层烟草企业管理的内在价值，势必成为基层烟草企业积极探索的重要内容。

一.基层烟草企业绩效考核管理存在的问题

1.下发考核办法及考核实施滞后。基层烟草企业绩效考核管理办法通常是在上一级单位下发对本级的考核管理办法后才制定，考核办法下发时间较为滞后，导致在开展工作的过程中不能清楚知晓当年的考核目标任务。办法下发时间距离考核时间较近，日常工作不能更好地有章可循、有序推进，更会造成临近考核突击“查缺补漏”的现象。另外，在实际实施考核的过程中，实施考核的时间、考核成绩公布的时间时常晚于考核办法明确规定的时间，严重影响了实施考核后下一步绩效考核成绩的计算和绩效工资的发放。

2.KPI（关键绩效指标）不突出。基层烟草企业量化的考核指标突出存在“无重点导向作用、复杂又无区分性、长期不进行更新”三大问题。对于被考核的部门和人員来说，最关注的就是量化的考核指标即要考核什么内容。量化的考核指标纷繁复杂、内容过多、篇幅较大，基层员工在理解上和执行上会存在困难。考核的内容延续使用多年未得到更新，关键指标不突出，对关键工作不具导向性。考核指标具有不合理性，更有些过时，部分指标对基层烟站、专卖管理所不适用，而考核的内容和分值均设置成一样，造成了考核结果有失偏颇。

3.绩效考核激励导向作用不明显。基层烟草企业绩效考核管理虽从多维度实施正向激励和负向惩罚，但考核的激励效果及“硬约束”作用仍未得到充分发挥。单项奖惩一方面奖励的金额不大，另一方面惩罚的规定设置较少，正反两方面的措施比重不均衡。再者，利用考核激励措施引导职工积极参加精神文明工作的效果仍然不理想，如在组织文体活动、知识竞赛、宣传稿件及论文撰写上仍难找到干部职工积极参加，职工参与动力明显不足，本单位短板问题仍然得不到解决，激励程度不够，导向作用不明显。

4.考核过程的不良现象依然存在。尽管基层烟草企业每年都在不断地完善考核管理办法，对在各项检查考核中违纪的部门及人员做出了有关惩处规定，但在具体执行过程中，仍然存在考核人员碍于人情、网开一面、打关系分的情况。同时，有的干部对下属员工管理责任意识不强，没有真正利用绩效管理这一有效工具引导员工自主提升绩效，无形打击了优秀员工的积极性，助长了后进员工的慵懒性。

二.基层烟草企业绩效考核管理对策及建议

1.及时制定、实施考核办法。新一年企业战略目标和工作任务的变化，需要制定新一年的绩效考核办法，企业领导务必率先垂范，发挥好“领头羊”作用，不断创新思路，在岁末年初就提前谋划思考。不断强化自身对企业、对员工负责的绩效管理意识，广泛听取干部职工对考核办法的意见和建议，利用各种方式和手段，鼓励干部职工为考核办法出新招、谋实效。同时，严格督促落实考核办法的推进和实施，特别是各级管理人员要模范带头，克服被动等待安排的思想，既要当好组织者，又要当好参与者，严格按照考核办法规定的时间节点执行，推动各项工作有序开展。

2.突出绩效考核关键指标。督促各级管理人员增强责任心，聚焦工作中的重点难点、抓住关键症结，瞄准企业战略目标任务精准发力，识别和提炼出的最能有效驱动企业和个人价值创造的指标，全面提升单位和个人整体绩效。坚持“化繁为简、好用管用”的原则，细致研究考核指标的精简、量化，优化考核方式，减轻基层考核负担。同时，有效利用“动态指标”，将上级下达的阶段性、临时性、重点难点工作任务以“动态指标”下达给各部门及员工个人，实现绩效考核指标的动态调整及优化，让“动态指标”成为治理“不作为、慢作为、乱作为”的一剂“良药”。

3.切实发挥考核激励的导向作用。真正用好绩效考核管理这个“指挥棒”，发挥考核的正向激励和反向惩处作用。在考核绩效系数上更要拉开档次，让各项措施更加具体化，在奖惩金额上有所增加、范围上有所扩大，在精神奖惩方面细致思考，注重平衡正反措施的比重，做到“奖勤罚懒、奖优罚劣”，以运用考核结果的实效向员工传递干事创业、奋发进取的压力和动力。最后，要注重宣传引导，加深员工对各项激励措施的理解和认同，在履行目标责任过程中不断勘误，形成广大员工自觉、自发、共同提升工作业绩的良好格局。

4.坚持用事实和标准说话，全面客观，勇于破解考核中存在的不良现象。在考核中，可组织机关各部门和基层站所人员进行交叉考核，一方面，注重日常管控及考核，及时将日常中登记的考核事项予以公示，发挥员工检查、监督的作用，消除职工对考核结果的疑虑，真正做到用工作实绩说话、用指标数据说话。确保考核内容、考核实施主体的一致性，做到考核过程要公开，考核结果要公正。另一方面，畅通考核反馈渠道，设置意见箱，考核人员互相监督，员工对考核实施人员进行再监督，对反映的在各项检查考核中不认真履职、弄虚作假、虚报、瞒报等情形的要予以惩戒。最后，在考核办法下发后，组织员工对考核办法进行学习，让员工在全面了解考核办法的基础上，亲自动手计算个人绩效，让考核各项措施深入人心，鼓励职工积极参与绩效考核，提高考核的参与度，及时改善和修正不足之处，促进工作高质量完成。

三.结束语

总之，绩效考核管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，只有结合基层企业生产经营管理实际，有针对性地完善好各项绩效考核管理措施办法，才能充分发挥绩效考核管理巨大作用，推动企业高质量发展行稳致远。

参考文献

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2015.

[2]蒋达文.浅谈完善企业人力资源管理绩效管理的对策[J].现代国庆研究，2018（6）.

[3]韩风.浅谈完善企业人力资源绩效管理的对策[J].中国高新区究，2017（23）.

（云南省烟草公司文山州公司文山市分公司）

作者：张欢

企业绩效考核管理论文 篇3：

BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析

摘  要：现阶段，各大企业均已认清了公司绩效考核的工作重要性，并同时积极地引进了BSC（平衡记分卡）方法开展企业绩效管理工作。本文就平衡记分卡具有的实际意义和应用价值进行了阐述，同时对企业在使用平衡记分卡所需的基础准备工作和实际使用方式进行了分析和研究，并在文章中结合了相关案例，用以对平衡记分卡进行充分说明。希望本文能够对使用平衡记分卡考察绩效的企业起到促进作用。

关键词：企业绩效考核  平衡记分卡  关键绩效指标  应用原则

随着时代的发展，社会经济和科学信息技术方面的发展都有了质的飞跃，重视绩效考核管理发展的企业数量越来越多。越来越多的企业管理者希望能够构建出更加科学的、全面的新型绩效考核管理体系，能够对企业的员工做出更加有效的绩效考核管理工作，用来保证各个企业能够更加顺利地执行企业发展战略并完成企业发展目标。处于这样的背景下，许多传统的绩效考核管理方式已经不再适应于现阶段的企业发展需求，因此，施展怎样的绩效管理手段和方法才能够达成企业的绩效管理目标就成为了一项新时代的企业探讨问题。本文针对现代化企业普遍使用的平衡计分板进行了研究和分析。

1  平衡记分卡的定义及应用价值

1.1 平衡记分卡的定义

Balanced Scorecard，简称BSC，中文名称为平衡记分卡，是由哈佛商学院的多名教授在对美国10多家績效管理成绩卓著的公司在经过一年多研究分析，最后根据结论总结出来的现代企业用于考察员工绩效管理工作的一项战略管理工具。BSC作为企业绩效考核管理的一种新的方式手段，自创立以来，在大多数企业实际应用中不断完善和创新。这种管理方式能够将将企业的总体战略目标按步骤的转化成为各种平衡性质较高的工作绩效考核指标系统，同时还能够对这些数据指标的完成情况进行周期性的总结考核，进而为企业的发展战略目标发展提供更加充足的动力，构建出可靠性更高的执行基础。

平衡计分卡这种新型的绩效考核管理方式是以企业核心作为指导，然后根据部门分层设置，这样的设置更具有现实意义。在一般情况下，平衡记分卡能够从4个不同的维度对企业的业绩进行审视，即企业的顾客服务维度、财务状况维度、成长和学习维度、内部运行流程维度。这些企业维度之间存在着密切的联系，通过对平衡记分卡的使用，能够将这些数据表现的更加直观[1]。

1.2 平衡记分卡的应用价值

现阶段，平衡记分卡的应用有效地控制了以往的财务手段业绩考核具有的局限性，真正地做到了为企业修正发展战略的最初目标，平衡记分卡可以实现企业业绩考核-绩效分析-绩效修正，战略实施-战略分析-战略修正这些良性循环，促进企业整体经济提高。将平衡记分卡合理地应用在企业绩效考核的业务中，能够对企业整体经济效益向前推动。一个现代化的企业如果能够很好地使用平衡加分卡方式，能够实现企业自身的多方面和谐与平衡：非财务指标和财务指标之间的平衡;战术管理和战略管理之间的平衡;动因性指标和结果性指标之间的平衡;外部人员和组织内部人员之间的和谐与平衡。在这样的情况下，能够为企业的发展提供更加充足的动力，进一步提升企业自身的核心竞争力，增加企业的综合实力，使企业在未来的发展过程中能够有更强的硬实力去面对市场的变化[2]。

2  BSC在我国企业绩效考核管理中的应用原则与前提条件

2.1 自上而下地分解编制绩效计划

对于平衡记分卡而言，首先需要强调的是企业的整体战略目标，同时还要实现个人与集体能够和公司目标相承接，所以，需要根据企业制定的战略目标进行企业计划的编制工作，然后将计划分层次地进行下发，做到每一个员工都能够充分掌握绩效更改变化，在最后阶段形成关联，同步形成互相支持协作的企业绩效计划体制。

2.2 重点放在绩效提升而非绩效评价

固有的企业绩效考核工作重点在于对员工的绩效结果进行评价，但是平衡记分卡主要强调的是企业和员工整体绩效的上升，以整体的战略目标作为出发点，用以更好地保证企业战略目标的实现。所以，在进行绩效管理工作时，对应部门的主管和经理需要在对员工绩效进行考核的基础上，将工作重点放在提升基层员工的工作绩效方面[3]。

2.3 实施需要整个企业共同努力

一家企业的绩效需要由全体部门和所有员工来共同参与完成，企业员工的个人绩效对所在部门的绩效具有推动力，同时部门绩效又会对企业整体绩效产生推动力。在企业中，人力资源部门的工作在实践过程中更多的是担任系统建设流程中的组织者角色，同时人力资源部门还需要担任监督和提供审核方法的责任。

2.4 着眼于员工学习与发展

企业员工能否接受制度引导的主要因素在于是否能够将企业的整体利益和员工的个人利益充分地结合起来。实现绩效考核结果和全体员工的工作回报相挂钩，这样得工作流程具有的实际意义是将员工个人和企业整体相连接的发展过程。在这样的基础上，充分利用利益的推动力，对员工产生激励作用，让员工抱着高涨的工作热情，使员工能够主动地朝着企业发展制定的战略目标前行[4]。

3  BSC在我国企业绩效考核管理中的应用案例分析

中国能源建设集团有限公司（简称“中国能建”，英文缩写为ceec），在进行平衡记分卡绩效管理工作时，主要采用了以下做法：

（1）构建起平衡记分卡目标，将企业的战略目标作为发展依托，彻底整合所有的企业业务，将内部的各项工作流程进行疏通;同时还要将企业的全体员工带入到业务流程之中，是各个部门的基层员工都获得足够的参与感。

（2）按照部门职能设立工作小组，为了进一步保证平衡记分卡能够正常实施，中国能建组成了7个工作小组，分别为混合工厂厂内筹划监督小组、混合工厂厂内管理者小组、汽车用油和工业用油营销代表小组、领带人代表小组以及客户反应回馈中心小组。

（3）企业内部业务重整流程，按照制定的规章制度和行为规范进行流程的制定，同时要求全体企业职工严格按照这一工作流程配合企业的绩效考核工作，用以保证平衡记分卡能够正常有序地发展下去。

（4）构建起个人、小组、部门绩效因果树，将各个部门的工作绩效更好地和员工个人绩效与小组绩效进行连接，保证三者之间的绩效同步发展，体现出上下级之间的递进关系，从而保证全体员工都能够对企业绩效有一个更加直观的了解，提高基层员工的参与程度。

（5）根据绩效因果树，构建出个人、小组、部门之间的平衡记分卡，在将三者进行关联的同时，还要保证三者的独立性，用以各个不同工作体系之间的评比和审核，将最低的绩效指标和最高的绩效指标进行充分的调查研究，发现其中的不足之处，能够更好地帮助企业向前发展。在这样的背景下，任何工作步骤中存在的不足和需要改善的地方都能够更加清晰的展现出来，并且能够保证员工和管理者之间的工作一致性。

6.构建出统一的员工与管理者之间的奖惩制度，同时还要将其贯彻到底，坚持下去，将员工的内部工作流程培训工作提升到应有的规模和强度。在平衡记分卡管理制度实施到后期时，企业整体会和每一个企业职工产生密切的关联，与所有人的利益休戚与共，这样才能够真正的将每一个员工和企业之间的实际利益联系起来。

通过上述案例内容可以得出结论，科学合理的使用平衡记分卡绩效管理制度能够帮助企业获得更好的发展空间，帮助企业取得更加成熟的运行机制，从而为企业发展提供更加强大的核心力量。

4  结语

综上所述，对于企业而言，使用平衡记分卡制度进行绩效考核管理工作能够有效的帮助企业自身获得更加广阔的发展前景，为企业在职的每一位员工提供更加真实的企业发展参与感，使员工的主人翁意识更加强烈，从而使企业在进行战略决策的时候能够具有更加强大的执行力，保证企业制度能够更好的落实下去，在这样的情况下，企业自身的核心竞争力会不断的加强，在日趋激烈的市场竞争中取得优势。

参考文献

[1] 苗彬.中美不同文化背景下企业绩效管理对比分析——基于平衡计分卡在绩效考核中的运用[J].领导科学，2015（17），63-64.

[2] 刘方龙，姚欢欢，吴能全.构建核心价值观考核机制——基于企业文化“落地”的案例研究[J].中国人力资源开发，2019，36（4），141-151.

[3] 仪秀琴，孟勉，赵洪生.基于BSC的土地整理项目绩效评价指标体系构建[J].合作经济与科技，2015（7），76-78.

[4] 辛绍权.高校行政管理“清单式”管理模式探究[J].创新创业理论研究与实践，2020，3（6）：88-89.

[5] 吴浪.基于财务共享服务的管理会计信息化策略分析[J].科技资讯，2020，18（9）：54+56.

[6] 莊晓昕.企业绩效考核及激励机制研究[J].行政事业资产与财务，2019（14）：14-15.

作者：潘姿