企业机关部室绩效考核论文

绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。简单地讲，绩效考核就是对照岗位的目标和要求，用科学的方法评定某个单位或员工完成工作的情况并将结果反馈给单位或员工的过程。下面是小编为大家整理的《企业机关部室绩效考核论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业机关部室绩效考核论文 篇1：

鹤煤集团机关绩效评价 体系的建立与实施

鹤煤集团是一家有50多年历史的国有老企业，历史遗留问题较多，管理上存在诸多问题，管理思想滞后、员工工作热情缺乏、部门业务协调配合差、很多工作不能实现闭合管理等。特别是河南煤化集团的成立，以及全球经济危机的影响，鹤煤集团的发展面临很多挑战，鹤煤如何发展、如何在激流中涌进，如何在挑战中求生存、抓机遇？因此，鹤煤集团公司应从实际出发，采用先进的管理方法、管理模式，实施科学的激励与约束机制，做大做强企业从而应对挑战迫在眉睫。

一、绩效评价体系的建立

1.绩效评价体系建立的背景。鹤煤集团机关现有员工约350人，职能部室24个，执行企业的管理、战略、规划、安全、生产、技术业务指导等职能。机关部门职能重要、业务综合性强、交叉业务多、员工对收入分配敏感。一直以来机关工作作风存在拖拉推诿、收入分配存在同劳同酬、机关服务基层意识薄弱，甚至出现“吃、拿、卡、要”等现象。鹤煤机关作为企业管理的指挥中心，部室职能的发挥、员工的执行力直接影响基层单位的工作效率、工作面貌。为体现奖勤罚懒、奖优罚劣，鹤煤集团自2011年实行全方位、多角度绩效评价，实现异岗异酬，工资差别化。

2.全方位、多角度绩效评价内涵。所谓全方位评价是指公司领导对机关部长评价、部长对员工评价、基层领导班子对机关部室评价、基层科室对机关对口部室评价；多角度评价包括定性评价和定量评价、动态评价与固态评价、横向评价与纵向评价。鹤煤全方位、多角度绩效评价，从评价对象、评价内容、评价人等方面实施全面、科学、客观评价，实现上级对下级、基层对部室、多角度全方位评价。

二、绩效评价的实施及应用

1.绩效评价的实施原则。①定量评价与定性评价相结合原则。全方位绩效评价把评价分为定量评价与定性评价两部分，其中定性评价为评价的共性部分，属于固态评价。定量评价是针对机关部室岗位职责、当月工作重点、工作目标制定的动态评价。固态评价与动态评价根据公司实际情况，分别在评价中占一定的比例。②实事求是，突出业绩导向原则。全方位绩效评价以业绩为导向，充分体现奖优罚劣，奖勤罚懒，工作完成高效率。③评价结果与绩效工资挂钩的原则。④逐级考核原则。实行公司领导对部长，部长对员工、基层对部室、基层对机关个人的逐级评价方式。⑤坚持“领导关注什么，评价什么”的原则。每月绩效评价中把公司工作重点，领导关注重点纳入机关绩效评价。

2.绩效评价的实施。①对职能部室绩效评价。a.绩效评价指标：部室绩效评价指标包括共性指标和个性指标两大类。共性指标由考核办根据公司状况制定；个性指标由各部室自行制定，主要是指围绕公司工作目标及月度重点工作所确定的当月工作计划。b.指标权重。机关部室绩效实行百分制考核，共性指标和个性指标根据集团实际情况各占一定比重。其中，共性指标中“创新工作”项属加分项。c.绩效评价期限及程序。机关部室绩效评价实行按月考核；每月各部室按时将本月工作计划及上月工作自评报告报考核办；考核办按时组织进行现场考评，考核办将部室绩效考核结果按时报送考核领导小组审批；领导小组审批后报送劳资部。②.对员工绩效评价。员工绩效评价包括直属上级评价和基层单位评价两项内容，分别占一定比重。a.直属上级评价。按照逐级考核的原则进行，包括公司领导对部长评价，部长对员工评价。b.基层单位评价。主要从服务意识、服务质量、服务效率、服务能力等方面进行评价，包括对职能部室的评价和对员工个人（下转第27页）（上接第19页）的评价。主要包括基层对机关部室的评价，基层科室对对口部室员工的评价。c.员工绩效评价期限与程序。工绩效评价实行按月考核；绩效评价采取网络评价方式。每月考核办按时通过网络发放绩效评价表；评价人按时将评价结果反馈至考核办；考核办将员工考核结果报送考核领导小组审批；领导小组审批后报送劳资部。

3.绩效评价结果应用。①综合评价结果作为确定部室绩效工资分配系数的依据。劳资部门执行评价结果。②考核办对基层评价结果每月进行排序，连续三个月排序居后三名的部室，对部长进行问责谈话；连续三个月排序居后三名的员工调离工作岗位。

三、绩效评价效果

鹤煤集团实施机关绩效考核半年来，无论社会效益、经济效益都效果显著，可以说是在绩效与薪酬体制方面的一场变革。

1.具有时效性。绩效评价每月开展，及时对部室工作目标完成情况评价，评价结果及时兑现，绩效评价时效性强。对公司重点工作，根据时间节点时时进行跟踪评价，评价结果在当月绩效工资中兑现，实行月评价、月兑现。

2.具有针对性。绩效评价针对某一阶段部室工作主要目标、集团工作的重点、领导关注的热点进行评价，如上半年，主要针对集团生产、安全、兼并重组复工复产工作、重点项目建设等重点工作进行跟踪评价，顺利推进工作，为实现集团年度目标打下基础。

3.具有激励、约束性。鹤煤实施绩效评价后，转变了机关工作以往拖拉、推诿的工作作风，员工工作热情有了很大提高，梳理了部门业务流程。鹤煤集团绩效评价采取正激励措施，即在绩效评价结果前三名给予15%的绩效工资奖励，后三名给予10%的罚除。目前鹤煤集团上下逐步形成由以前的“要我干” 转变为“我要干”的良好氛围。

4.经济效益性强。2011年元月开始实施绩效评价后， 1-5月各项经营目标圆满完成，其中：煤炭产量676万吨，同比增加了127万吨；实现利润4.85亿元，同比增加了1.31亿元、营业收入84.04亿元，同比增加了22.24亿元，实现了安全管理的零死亡目标。

（作者单位：鹤壁煤业（集团）有限责任公司企管部）

作者：王利红

企业机关部室绩效考核论文 篇2：

浅谈企业绩效考核管理

绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。简单地讲，绩效考核就是对照岗位的目标和要求，用科学的方法评定某个单位或员工完成工作的情况并将结果反馈给单位或员工的过程。其目的是为了改善员工的工作表现，在实现目标的同时，提高单位或员工的满意度和未来的成就感，最终达到集体和个人发展的“双赢”。

绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。兖矿东华地矿建设分公司经过近两年的探索、试验，已形成了一套较为完善的绩效考核体系，经过两年的试行，在实际工作中起到了较好的效果。

一、 绩效考核前机关部室、经费单位存在的管理低绩效问题

1、工作缺乏热情和责任感。一般来讲，只要员工不犯大的错误，基本上会在管理者的岗位上坐得很稳。管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任的时候避之唯恐不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协调解决的事情找借口推脱。

2、观念和能力跟不上。有些管理者思想陈旧，观念落后，不能与时俱进。有些管理者工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，造成管理效率和员工绩效下降。

3、缺乏敬业精神。很多管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，却很少思考自己的责任与义务。缺乏敬业精神和奉献意识，在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

二、 实行绩效考核目的和重要性

企业开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

对机关部室和经费单位进行绩效考核，以绩效考核工作的激励和鞭策为导向，进一步调动机关部室、经费单位人员的工作积极性，提高业务水平和服务效率，强化内部管理，保证企业目标的实现。

三、实行绩效考核的具体做法

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。

1、进行工作分析，建立绩效考核机制为了保证一套科学有效的考核标准，确认每个机关部室、经费单位的绩效考核指标，公司开展了有效的工作分析，对每一个岗位做出了说明和描述，明确了每一个岗位职责。

2、加强领导，明确考核主体和方式公司成立绩效考核领导小组，考核采用“360度考核方法”，即主管考核、自我考核、同事考核。

（1）主管考核指上级主管对下属员工的考核，这种由上而下的考核，能较准确地反映被考核者的实际状况，也能消除被考核者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考核偏差。

（2）自我考核。指被考核者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考核者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3） 同事考核。指同事间互相考核。这种方式体现了考核的民主性、但考核结果往往受被考核的人际关系的影响。

3、确定考核周期，分部门、分员工进行考核 考核采取月度考核和年终考核两种。年终考核为全年考核得分之和除以12个月。

考核对象分为机关部室、经费单位和机关部室、经费单位员工。即对单位的考核和对个人的考核分开进行。

对单位的考核内容有：工作任务完成、遵守劳动纪律、协调配合、群众满意度、文明形象五部分。

对个人的考核内容有：工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性和自我启发六部分。

考核采取百分制。对照每一项内容，都确定了明确的评分标准。

4、注重绩效考核反馈，严格落实奖惩公司绩效考核小组每月对考核结果进行全面分析，对考核过程中发现的问题及时调整，不断细化工作职责标准。及时由管理人员和有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，对于考核者存在的不足，提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。

对考核结果按照《机关部室、经费单位绩效考核办法》的规定，及时进行奖惩兑现。

（1）对于单位的考核，月度员工效益工资额的确定，以考核结果扣分比例同比例扣减员工效益工资标准。

对年度考核得分前三名的机关经费单位给予加发效益工资奖励：第一名的加发一个月效益工资标准，第二名的加发效益工资标准标准的80%，第三名的加发效益工资标准的50%。

对年度考核得分末位的机关经费单位，给予扣减月度效益工资标准50%的处罚。

（2）对于员工个人的考核，个人月度考核得分90分以上的，按照机关经费单位月度员工效益工资确定额的100%发放；个人月度考核得分85分以上不满90分的，按照机关经费单位月度员工效益工资确定额的80%发放；个人月度考核得分85分以下的，按照机关经费单位月度员工效益工资确定额的50%发放。

四、实行绩效考核取得的成效

地矿公司机关部室、经费单位自进行绩效考核以来，员工每月效益工资同绩效考核结果挂钩。取得了较好的效果。主要体现在：

一是促进机关部室和经费单位工作作风的改善。由于实行360度考核方法，每一个员工都可能成为机关部室、经费单位的监督评价者，机关部室、经费单位的工作作风明显转变。部门之间的协调和配合进一步加强，有效地清除了过去推诿扯皮的现象。绩效考核拉近了机关部室、经费单位和基层一线的距离。

二是激发了机关部室和经费单位的工作热情。绩效考核机制推行后，机关部室、经费单位形成了全新的共识，工作热情得到有效激发。员工打破了干好干坏一个样的不良习惯，催生了危机感，增强了责任感。开拓创新、锐意进取成了每位干部的共同理念。

三是加强了员工与管理者之间的沟通。在绩效考核的全过程：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈沟通是贯穿始终的。 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。

五、实行绩效考核要注意的问题

进行绩效考核，一定要加强宣传教育。要让大家认识到绩效考核是以尊重部门的价值创造为主旨，让绩效考核思想深入职工心中，消除和澄清对绩效考核的模糊和错误认识，引导部门树立大局意识，使他们在思想上、行动上对绩效考核工作大力支持。

在绩效考核的执行过程中，坚持公开、透明，考核者要尽量排除主观因素，对考核标准有准确和统一的理解。在考核中要公正操作，对事不对人，将考核结果向所有被考核者公开，及时做好反馈沟通工作，保证绩效沟通制度化。

绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考核工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。 （作者单位： 兖矿东华地矿建设分公司人力资源部）

作者：林燕光

企业机关部室绩效考核论文 篇3：

浅谈工程企业组织绩效考核体系设计

【摘要】工程企业是一类比较特殊的企业，它是以执行工程项目为主营业务的企业，一般包括设计业务、工程总承包业务，有些企业还具有施工总承包业务。工程企业的组织机构相对复杂，人员流动性强，开展好组织绩效考核，对企业长效分配机制的建立和正常运转起着至关重要的作用。文章以笔者所属单位为模型，设计了企业内部各类组织的绩效指标体系、指标下达流程、绩效考核程序和考核结果应用于薪酬体系的方法。

【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特點，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部結算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。

七、考核计分办法

1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。

2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。

八、考核结果的运用办法

1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。

2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。

九、结语

企业开展组织绩效考核，是全员绩效考核的基础和保证，两者共同构成企业的绩效考核体系。企业只有扎扎实实开展好绩效考核，才能确保年度的各项目标指标顺利完成，才能实现稳步增长，才能够保证在市场竞争中立于不败之地。

作者：陈云祥