企业绩效考核资源管理论文

摘要：在现代企业中，人力资源管理占據着十分重要的地位，对企业运行效率、成本等都有着直接影响。在企业人力资源管理中，有许多不同的管理模式，适用于不同的情况，人力资源管理模式的选择是决定企业发展的重要因素。本文就简要阐述了人力资源管理模式，并探讨模式选择的制约因素，以为企业人力资源管理工作进步提供借鉴。今天小编给大家找来了《企业绩效考核资源管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业绩效考核资源管理论文 篇1：

企业人力资源管理外包决策研究

［摘 要］本文选择了成本节约和核心竞争力这两个影响中小企业引进人力资源管理外包的两个重要因素，通过将成本节约或核心竞争力都分为高、低两个层次，构建了包含四种类型的人力资源管理外包决策模型，并对该模型的应用进行分析说明。

［关键词］人力资源管理外包 成本节约 核心竞争力

人力资源管理外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企業或组织管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。由于人力资源管理外包具有降低企业经营成本，提高企业核心竞争力，完善企业人力资源制度等优势，因此国内外越来越多的企业把人力资源管理职能部分或全部外包给人力资源服务公司。

一、人力资源管理外包决策分析

1.人力资源管理外包的优势分析

事实上，人力资源管理外包有着其他任何一种人力资源管理模式都不具有的巨大的优势。

（1）降低企业的管理成本。是否节约成本是决定企业是否外包的主要动因之一。企业从专业咨询公司获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有处理人事工作更能节约成本。而在我国，总体上企业人力资源管理水平较低，因而管理成本较高。如果能合理利用人力资源管理外包，那么能很好的降低企业的管理成本。

（2）增强企业核心竞争力，提高企业灵活性。企业的人力资源管理工作可分为事务性管理工作和战略性管理工作两大类。前者主要包括人事档案管理、绩效考核、薪酬福利等行政性和总务性的工作，后者主要包括人力资源政策的制定、员工的职业生涯规划、组织发展规划等具有前瞻性的工作。通过人力资源管理外包，企业人力资源管理部门可从繁琐的、低层次、重复性事务中解脱出来，专注相对重要的战略性管理工作，从而帮助企业提升竞争优势、提高灵活性。

（3）提高企业自身人力资源管理水平，完善人力资源管理制度。专业的人力资源管理机构，有着人力资源管理的专业知识和技术，以及丰富的操作经验，能提供更专业的人员、更先进的文化理念、更高质量的人力资源管理服务产品。通过人力资源管理外包，企业自身人力资源管理部门大可向这些人力资源管理服务机构学习，提高自身的管理水平，完善体验内部的管理制度。

此外，通过人力资源管理外包，企业还可以将价值链中部分环节的风险，转移出去，实现风险分担。

2.人力资源管理外包的风险分析

人力资源管理外包风险是指企业把人力资源管理活动的全部内容外包的过程中，由于企业经营环节的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。

（1）外包商的选择风险。由于国内外包市场仍处于起步阶段，技术不够成熟；市场上的外包商无论是国内还是国外的，从业人员水平参差不齐、专业化程度不高等现象。此外，由于信息不对称，企业无法真实全面地了解有关外包的信息，而这些信息却又与企业利益相关，如此造成逆向选择使外包工作不到位甚至失败。

（2）企业经营安全的风险。企业在外包活动过程中，不可避免的会向外包商提供企业的一些商业信息，而一旦这些商业秘密被透露将会给企业带来很大的风险。而国内尚无完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，因而企业利益一旦受损，其权益很难得到保证。

（3）文化差异的风险。人力资源管理外包是企业与外包商合作的一个过程，必然会造成文化之间的交叉和碰撞。如果外包商不能较好地融入企业的文化中，那么将会形成文化沟通上的障碍，外包就很可能会失败。

（4）成本风险。由于信息的不对称，外包商对企业了解并不能很深入，或者说是需要花费大量的时间去了解企业，于是中间就产生了成本。这个成本很可能导致预算增加，而无法实现预期所要达到的目标。

（5）企业核心竞争力降低的风险。随着外包商的介入，企业自身的适应能力，核心能力及企业的文化都将面临考验，如处理的不好可能会造成企业专业人才流失、失去对外包项目的控制、企业失去学习和创新能力等问题，而这些问题都将直接影响着企业的核心竞争力。

另外，员工态度的问题，在认识不清的情况下很可能会引起一些误会。一旦员工认为自己的利益会受损，那么在不良反应内部扩大化的情况下会导致工作效率降低，外包工作最终将会以失败告终。

二、企业人力资源管理外包决策模型构建

事实上，企业选择人力资源管理外包的初衷无非是提升企业自身内部或外部的竞争力，在全球或区域竞争中立于不败之地。那么企业需要做的就是在日常管理中进行成本节约和提高核心竞争力。人力资源管理外包作为一项新的管理模式，其用意就在于节约成本，同时提高企业的核心竞争力。因此本文选择成本节约跟核心竞争力提升这两个维度来构建人力资源管理外包决策模型。

1.影响外包决策的核心因素

（1）成本维度。继科斯在1937年提出“交易费用”理论之后，许多学者都根据此理论进行了业务外包决策模型研究及延伸。Vining 和 Gloveman （1999）认为，在外包和自制两种选择中，存在着三种成本：生产成本、谈判成本和机会成本，后两者统称为治理成本。那么，企业在外包活动中，外包的总成本比内部总成本低的时候，才能把业务外包出去，反之则企业自制。

通过以下的计算可确定外包中是否有成本节约。假设有R=C-c。C为不实施人力资源管理外包而由企业人事部门管理所花成本。c为企业人力资源管理外包所花费用，包括了支付给外包商的服务费用c1，企业与外包商进行外包谈判中所花费的费用c2，在外包实施过程中企业进行的监督管理费用c3，以及在外包中可能出现的不可预见的成本c4；即，c=c1+c2+c3+c4。R为企业在人力资源管理外包的收益，即节约的成本。那么，如果有不等式R﹥C-c﹥0成立，企业可以考虑通过人力资源管理外包来提升企业收益水平。

（2）核心竞争力维度分析。当然，仅仅考虑成本节约是不行的，也并不能满足企业长远发展的需要。因为仅仅考虑成本节约，但没有把企业的服务质量提高上去，那么可能会出现的问题是所带来的损失也许会远远大于节约的成本。研究表明，人力资源管理外包不仅仅是企业削减成本的工具，而是更多地被作为一种战略工具来帮助企业获得更大的利益，提高企业核心竞争力。

对于我国的企业而言，特别是民营或私营的中小企业，在企业内部管理上存在着或多或少不合理性和弊端。尽管，近年来越来越多的企业注重引进高学历的人才，但由于企业自身并没有把人力资源管理提升到一个战略性的高度，缺乏一套合理的人力资源管理制度，因而没有很好地发挥人力资源管理的功能。

而对于人力资源管理外包商而言，有着充裕的专业人员，先进的专业知识与技能，以及丰富的操作经验。这是外包商的优势，同样对于一家想建立合理的人力资源管理制度的企业来说是极其缺乏但却又需要的。那么，通过外包，企业不仅可以受到专业人员的指导，并能运用先进的人力资源管理系统，企业自身的人力资源管理人才能够得到系统的锻炼，利于企业管理能力的提升，提高企业的核心竞争力。

2. 外包决策模型的构建

基于以上两个关键维度，本文建立了人力资源管理外包决策的二维模型，即成本节约——核心竞争力提升模型（见图1）。

横轴（核心竞争力提升）沿此轴越接近原点（O），则外包对企业的核心竞争力的提升作用越小；离原点越远，则外包对企业的核心竞争力提升作用越大。纵轴（成本节约）沿此轴越接近原点，则外包对企业的成本节约越小；离原点越远，则外包对企业的成本节约越大。同时，该模型中又分四个区域，即对维度的两两搭配的具体描述，由此就形成了人力资源外包决策的四种类型：

第一区域：外包不能提升企业的核心竞争力，但其成本节约比却比较高，如可降低一些固定成本、变动成本以及一些隐性成本等。这时应慎重考虑是否进行外包，外包此项业务后是否会削弱该职能的专业化程度，从而影响企业核心竞争力的保持，而保留此项业务又能否降低其成本。

第二区域：该区域是最适合进行外包的，不但成本能节约，而且核心竞争力也能提升。企业进行决策时，这两个因素是同等看待并需要进行衡量评估，且效果要显著。同时要注意过程控制，否则可能会只提升核心竞争力或只是成本节约，甚至是两个都不明显，如第三区域。

第三区域：该区域是最不适合进行外包的，不但成本不能节约，而且核心竞争力也无法提升，甚至可能会因为外包商的因素而导致成本增加，如此则是得不偿失的，此时企业则应该选择自治。

第四区域：该区域提升核心竞争力是主要的决策因素，企业看重的是在产业或行业竞争中取得领先地位，以获取更大的收益。企业并不是特别看重通过外包而节省的部分成本，节省与否影响不大，甚至有些企业在核心竞争力提升的前提下，愿意承担一定的成本溢出。当然，企业最好能控制与外包商的合作费用，尽可能节省外包的成本，注意中程控制。

三、人力资源管理外包决策模型的应用分析

（1）第一区域的企业，对成本节约的压力比较大，而对于如何提升核心竞争力则自身有一定的见解。该类企业主要为发展比较成熟的企业，自身的管理能力较好，而且具有一定的核心竞争力，但生产成本较高。如制造业，同行业产品差异性不大，本身拥有一定的市场，因而对生产成本控制的压力比较大。企业通过外包，如劳务派遣，来节省劳动力成本，以减少费用支出，但对核心竞争力能否提升则不大看重，产品有人买就行了。此外，对于刚成立的小企业来说，资金并不是很充足，而且管理能力也不是很强，企业的主要目的是生存，那么企业可以选择进行外包来节约成本，核心竞争力的提升则通过自己来慢慢摸索发展。而未来，如果企业在核心竞争力方面缺乏一定开发能力时，企业在外包时既要看重成本的节约，还要看重能否提升核心竞争力，即向模型中第二区域移动。

（2）第二区域的企业，不但看重成本的节约，而且也看重核心竞争力的提升。该类企业主要为一些小型企业，管理能力一般，资金少，成本控制压力加大，同时缺乏一定的核心竞争力，需要减少成本来提升竞争力。通过外包，企业不但节省了劳动力成本，增加公司流动资金，而且简化了公司机构，减轻了员工的事务负担，使得公司工作效率得以提升。当企业通过决策，认为通过外包不但能节约成本而且能提升竞争力时，企业应进行外包，但必须控制好企业外包项目，注意控制，否则可能只实现成本节约或核心竞争力提升，或都没有实现的情况。

（3）第三区域的企业，自身管理能力较好，企业核心竞争力比较突出，企业发展状况良好。该类企业主要为一些中型企业，资金比较充足，成本控制压力较小。企业在进行人力资源管理外包决策时，发现能节约的成本有限，同时对自身核心竞争力的提升帮助并不大，那么企业不应进行人力资源管理外包。而未来企业发展出现遇到瓶颈或者市场趋于饱和时，企业可以选择通过外包，或提升核心竞争力，或节约成本，或即节约成本又提升企业核心竞争力，即向模型中第一、二、四移动。

（4）第四区域的企业，成本控制的压力不大，但核心竞争力较差。对于这一种情况，最适合进行外包的是那种已经成熟但正在衰退的企业，对于这类企业而言，成本并不是主要问题了，而最大的危機时企业没有核心竞争力。那么在这一前提下，企业通过进行适当的改革，花大力气引进新技术来提升管理能力，或制定新的发展策略，提高企业核心竞争力现在时可行的。此外，如果能通过与外包服务商反复磋商，从而降低外包服务费用，那么可以成功的向模型中的第二区域移动了。

由此可见，企业在决策时，应先分析自身发展的特点，确定最需要得到发展的方面，然后在模型中定位，进行外包的决策。当然，随着企业的发展，对外包的需求也会随之变动，企业在模型中定位的区域将相互变动转换，比如本来不用外包的，现在需要外包了，即第三区域向第一、二、四区域变动，具体如何移动则是情况而定。如此，外包决策也相应有所变动。

参考文献：

[1] 易凌峰 朱景琪 谢哲： 人力资源管理外包决策理论的发展与启示[J].商业经济与管理，2008（2）:38-43

[2] 戴和忠 范钧 王秀昕：基于企业核心能力的资源外购战略[J].科研管理，2001（2）:27-35

[3] 赵曙明 李海霞：中小企业人力资源管理外包研究[J].南京社会科学，2004（1）:1-7

[4] 陈婷 孔美多：谢军.企业人力资源管理外包决策模型[J].现代商贸工业，2007， 19(7): 66-67

[5] 郭珂：人力资源管理外包现状及时策[J].人才开发，2008（7）:23-24

作者：王萍 马骏驰

企业绩效考核资源管理论文 篇2：

人力资源管理模式与选择因素探讨

摘要：在现代企业中，人力资源管理占據着十分重要的地位，对企业运行效率、成本等都有着直接影响。在企业人力资源管理中，有许多不同的管理模式，适用于不同的情况，人力资源管理模式的选择是决定企业发展的重要因素。本文就简要阐述了人力资源管理模式，并探讨模式选择的制约因素，以为企业人力资源管理工作进步提供借鉴。

关键词：人力资源管理模式；选择因素；探讨

近些年来，随着我国市场经济的不断发展，企业面临的市场竞争日益激烈在，提高自身竞争力是现代企业发展的基本要求。人力资源管理是企业竞争力的关键因素之一，得到企业越来越多的重视，但是，由于企业自身实际情况的不同，并不能使用统一的管理模式，科学选择适合自身的人力资源管理模式，是企业的重要工作。

一、人力资源管理模式概述

1、人力资源管理模式概念

人力资源管理模式并不是固有的，是通过在长期实践过程中，根据一定的管理理念，由管理人员或者组织人员实行的、并经全体成员认同和遵守的一种管理方式，有着确定的人力资源管理目标，并明确了管理的内容、流程和方法。

在人力资源管理模式中，既体现着人力资源的相关理念思想，也概括了同种类型的人力资源系统，在操作性上，人力资源管理模式是介于思想层面与方层面之间的，通常是以特定流程图表现出来的。人力资源管理模式是以企业的组织、文化以及环境等为基础的，根据科学的管理理论，从管理的思想、对象等方面入手，突出人力资源管理活动中的主要因素，形成可行的框架、流程图，为人力资源管理行为提供相应指导[1]。

2、人力资源管理模式类型

在人力资源管理模式的分类中，从不同的角度，其分类标准与类型也有所差异，本文采取的角度是人性假设角度，在国内外研究中，人性假设下的人力资源管理模式可以分为三类：

一是承诺型人力资源管理模式。在此种模式中，主要是提高员工对企业的承诺，使员工目标与企业目标之间保持一致，管理方式主要有加强招聘程序的公正性与严格性、建立内部职业发展通道、做好企业员工的培训、构建激励性机制以及给予员工足够保障等等。

二是控制型人力资源管理模式。在此种管理模式中，主要是控制人力资源成本，多是通过严格的管理制度，对员工行为加以规范和约束，最大程度的激发员工价值，在管理方式上，绩效考核以结果为导向，员工的培训机会较少，薪酬机制是固定的，人力资源主要来源于外部市场的雇佣。

三是混合型人力资源管理模式。此种模式介于上述两种模式之间，其管理制度较为规范，但也有一定灵活性，强调工作效率与创新精神的结合，培训大多是与岗位相关的专业知识、技巧，绩效考核是以结果、行为的双重导向，薪酬制度采取的是基础工资与绩效工资相结合的方式，既强调对员工行为的控制，也关注员工的自身发展潜力。

二、人力资源管理模式选择因素探讨

在企业人力资源管理模式选择因素中，不仅仅会受企业自身情况的影响，也会受到外部环境情况的干扰，具体选择影响因素有：

1、内部选择因素

企业是人力资源管理模式选择的主体，人力资源管理模式选择的目标是促进企业发展，必须以企业实际情况为基础，因此，企业各方面情况都会影响到人力资源管理模式的选择，具体因素有：

首先，战略因素。企业战略是企业未来发展的目标以及需要实行的步骤，包括许多方面内容，诸如经营理念、企业定位、发展模式和企业计划等，人力资源管理必须要以企业战略为中心，及时根据战略要求加以调整和改变，保持两者的高度一致性，才能确保企业战略的实现，因此，企业战略是人力资源管理模式选择的重要影响因素[2]。

其次，所有权因素。我国企业所有权简单的来说可分为国有、非国有两种，在国有企业中，薪资待遇稳定、福利条件较好，其人事管理制度大多固定；在非国有企业中，人事管理制度相对较为灵活，管理模式大多倾向于外部化。因此，在人力资源管理模式选择上，企业所有权的差异会导致其侧重点不同，选择的模式也会不同，所以，从这个角度来说，企业所有权也会对人力资源管理模式选择产生影响。

第三，生命周期因素。企业组织从建立到发展以及衰退，是有一个生命周期的，在不同的阶段，其人力资源管理模式选择也有极大不同。比如在企业初创期，企业资源有限，人才是企业生存下去的保障，但由于资金、办公等条件限制，通常不会设置人资部门，而是以远期愿景吸引人才、留住人才；在企业生长期，企业经济实力提高，员工数量增加，就需要建立人力资源管理制度来约束员工行为，使人力资源管理趋于规范化、制度化，保证企业工作正常进行。由此可知，企业生命周期是人力资源管理模式选择的关键性因素。

第四，资金规模因素。资金是企业人员聘请、组织的基础，决定着企业人数多少和规模大小，当企业资金较少时，其人员数量也相对有限，内部组织结构简单，人力资源管理较为简单；当企业资金充足时，人员数量会不断增加，内部结构日益复杂，就需要系统、完善的人力资源管理制度，保障企业人力资源价值的发挥。因此，只有企业发展到一定规模之后，才需要选择人力资源管理模式，提高人力资源管理水平，故而，资金规模会影响人力资源管理模式的选择[3]。

第五，文化因素。文化是企业的重要组成部分，在中国传统文化中，盛行的观念是“以人为本”和“中庸之道”，在这种观念下，人力资源管理更倾向于人性化、道德性以及人际关系和谐等；在西方文化中，更加重视法治，强调科学、定量分析以及个人主义，其人力资源管理具有鲜明市场化特征。因此，企业的文化特征，会在一定程度上决定人力资源管理模式选择的方向。

2、外部选择因素

企业人力资源管理模式选择并不是独立的，是与外部环境相互选择的过程，外部环境中也存在一些影响因素，主要包括以下两方面：

一是人才市场竞争因素。企业人力资源的来源大多是人才市场，人才市场竞争程度的激烈程度决定着企业人力资源获取与维持的成本、难易程度，当人才竞争较弱时，市场人才众多，供大于求，企业占据着主导地位，可以从众多人才中优中选优，人才具有较高的可替换性，企业留住人才并不需要花费过多的投资，大多会选择控制型人力资源管理模式。

反之，当人才竞争较为激烈时，市场人才优先，供小于求，企业处于劣势地位，人才获取的成本与难度会增加，此时，要想留住人才，企业就需要增大人力资源管理投资，来增强员工对企业的忠诚度，维持企业发展，企业会优先选择承诺型人力资源管理模式。因此，人才市场竞争因素对企业人力资源管理模式选择有着一定影响[4]。

二是行业技术特征因素。行业技术包括两方面内容，一是技术密集度，二是技术更新速度，行业技术密集度高、技术变更速度较快时，企业就需要加强对技术人员的培训，使其掌握新知识，才能保证企业的竞争能力和市场先进性，人力资源管理模式要倾向于承诺型；染指，行业技术密集度低、技术变更慢的企業，生产工作多为重复性的，低成本是企业人力资源管理的方向，其管理模式就要采取控制型。

三、人力资源管理模式的选择方法

从上述可知，企业在选择人力资源管理模式时，会受到企业自身和外部环境各种因素的制约，为确保人力资源管理模式选择的科学性，充分发挥人力资源管理的作用，保障企业的健康发展，还需要按照下述方法来进行选择：

1、加强对企业人力资源管理现状的分析

人力资源管理模式最终会落实在企业当前的人力资源管理上，对企业当前人力资源管理情况加强分析，是一项重要的基础工作，主要内容有：执行情况、对企业绩效的影响等方面，通过分析评价，来发现存在的问题，为人力资源管理模式选择提供准确依据，并制定明确目标。

2、做好人力资源管理模式选择的决策

在上述分析评价基础上，结合企业存在人力资源管理模式选择内、外部制约因素，确定各因素对三种管理模式的匹配关系，分析制约的严重程度，从承诺型、控制型、混合型管理模式中选择一种最适合企业当前人力资源管理需求的，才能有效促进企业人力资源管理水平提升，使人力资源创造出更大价值。

3、评价人力资源管理模式实施的效果

人力资源管理模式的选择并不是以确定模式类型为终结点的，还需要对其实施效果进行评价，具体来说，根据选择的人力资源管理模式，改善企业当前人力资源管理的机构、部门设置，并制定相应制度、完善各项工作规范，包括招聘标准与程序、培训方案、薪酬制度等，将人力资源管理模式落实到实际工作中，并对其工作效果加以科学评价，判断选择的人力资源管理模式合理与否[5]。

4、对人力资源管理模式进行适当调整

人力资源管理模式不是一成不变的，随着企业的不断发展，制约人力资源管理模式选择的因素会不断变化，需要对其进行相应调整。因此，企业应当树立动态发展的理念，跟踪企业发展变化情况，包括人力资源管理模式效果、内外部环境变化等各方面信息，对人力资源管理模式进行适当调整，使其始终满足企业发展人力资源管理需求，优化企业人力资源，促进企业绩效水平的提升。

四、结语

综上所述，人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是现代企业健康、持续发展的重点工作。在企业的人力资源管理模式选择中，由于企业自身情况的差异，并不能统一而论，存在许多影响选择的因素，包括企业内部战略、文化、规模、所有权、生命周期以及外部行业技术特征、人才市场竞争等等。因此，正确认识这些影响因素，做好人力资源管理模式选择，是企业应当重视的内容。

参考文献

[1] 肖鸣政.人力资源管理模式及其选择制约因素[J].第一资源，2010，04：64-75.

[2] 陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，04：62.

[3] 黄先莉.浅谈人力资源管理模式和选择制约的因素[J].商场现代化，2015，07：92.

[4] 沈力.人力资源管理模式的选择及其制约因素[J].企业改革与管理，2015，13：69+61.

[5] 钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国高新技术企业，2015，22：176-177.

（责任编辑：高 博）

作者：胡明岳

企业绩效考核资源管理论文 篇3：

企业人力资源外包的风险及其防范

[摘要]　人力资源外包风险是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程。人力资源外包是近些年人力资源管理领域中开展得越来越普遍的一项创新活动，并日益受到各类企业的重视。但是，在人力资源外包中也存在着很多风险性因素，例如：外包服务商选择方面的风险、企业文化冲突的风险、信息安全及经营安全的风险、员工流失与抵制的风险等等。本文首先阐述了人力资源外包风险的来源，然后分析了人力资源外包风险的理论成因，最后提出了人力资源外包风险的防范对策。

[关键词]　人力资源外包；风险；防范

一、引言

人力资源外包就是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。人力资源外包作为企业降低管理成本、提高核心竞争力、转嫁劳动诉讼风险、增强企业应变能力的重要措施之一，越来越受到各类企业的重视。国际数据调查机构IDC研究成果显示，2009年全球人力资源服务市场收入达到1134亿美元，从2004年到2009年这段时间，该市场年复合增长率为9.6％。据国际数据调查机构IDC的报告显示，2010年中国的人力资源外包市场市值达到15亿美元，而且以每年20％的速度增长。人力资源外包可以给企业带来诸多好处，近些年国内外发展也很快，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施人力资源外包的过程中也存在风险。企业在决定外包时，必然要考虑其可能产生的风险，并加强对风险的防范。

二、人力资源外包风险的来源

(一)企业自身能力约束的风险。企业自身的能力包括是否有外包的决策能力、能否适应外包带来变化的能力、合同谈判队伍的谈判能力和合同关系管理团队的关系管理能力，以及进行有效的人力资源管理外包的监控能力等。由于自身能力的局限性，在企业的外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险，外包的失败也就不足为奇了。

(二)外包成本的错误估计风险。降低成本是业务外包最原始的动机，利用服务商的专业化和规模化效应确实可以降低成本，但是签订合同之前应该对成本进行准确的预测。一般情况下，企业都能对显性的成本进行全面的分解和剖析，比如薪酬福利、办公设备、场地租赁等。然而，对于一些隐性成本，比如维护与服务商的良好关系、企业员工对完成的外包工作的满意度等，很多企业却重视不够，因此，造成企业在进行外包决策时作出错误的决定。

(三)外包服务商选择方面的风险。外包服务商的选择是整个人力资源外包工作中的一个关键环节，外包服务商选择的正确与否直接关系着企业与之合作能否成功。由于行业进入门槛低，目前，国内市场上人力资源外包服务商的数目众多，人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是，这些机构的水平参差不齐，既有世界顶级服务提供商，也有一个人一台电脑的独立顾问。由于信息的不对称，有时企业无法真正了解外包商真实的技术实力、人员实力。同时，在企业方面，一是由于人力资源部门相关负责人没有能力或没有严格遵照规程去了解服务商的實际运作情况、背景，也没有对服务商的财务状况、稳定性等进行认真核查及分析，从而无法把握来自于服务商的风险；二是由于直接负责人存在个人倾向性，导致其虽然了解来自服务方的信息，但没有充分地向后台决策层反馈，后台决策层缺乏充分有效的信息来支持决策。这种信息不对称的决策使企业误选了不适合自身实际情况的服务商，导致企业发生损失。

(四)企业文化冲突的风险。企业文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同价值观体系。每个企业都有自己认同的企业文化，都会用一定的价值观去衡量各项工作。每个企业的人力资源部门都在其独特的文化、价值观念等企业文化建设方面起着重要作用。企业将人力资源外包，使得企业失去了许多向员工传播企业文化的机会。另外，将某项与企业文化有关的人力资源活动外包，必然要求外包商了解企业的文化。但现实情况却是外包商对企业文化态度冷漠或认识不足，从而导致沟通障碍，严重的会导致外包的失败。

(五)信息安全及经营安全的风险。在人力资源外包中，企业通常会把招聘、绩效考核、薪酬管理等工作部分或全部外包，这些工作中诸如吸引人才的政策、薪酬的标准、薪酬的结构等，均属于企业的商业机密。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在一些项目中，往往会涉及人力资源以外(如市场、技术等方面)的信息。如果这些信息泄露，企业会陷入非常危险的境地。造成外包企业信息泄露的原因有两类：一类是外包服务商有意识泄露企业的有关策略信息给企业的竞争对手；另一类是外包服务商无意识泄露了外包企业的策略信息，这主要是因为人力资源的特殊性。

(六)员工流失与抵制的风险。员工是企业的特殊资源，从某种意义上来讲，这种资源的不可再生性决定了员工的重要性。资源外包活动可能给员工带来心理的某种不稳定性，从而造成企业员工的外流，使得企业员工流失的风险加大。

此外，外包过程中沟通不良也会引起员工对变革的抵制。在企业决定将一个或多个人力资源职能外包时，若不加强沟通，流言的传播就可能使全体员工和各级管理人员产生悲观的想法，外包项目会造成一种焦虑的环境。员工在无法清晰了解自身利益，或者是将外包决策看作组织奉行的仅仅是对其最终盈利结果有利的方针和政策时，他们将会对外包变革产生抵制，从而影响企业的稳定和发展。

(七)对外包服务商的服务过程缺乏有效监控的风险。对外包服务商提供服务的项目进行有效的监控是保证外包项目成功实施的必然选择。为了在预定期限内达到合同中所规定的服务标准和工作效果，外包服务商应该按照既定的程序和时间安排完成相应的工作量。如果企业没有对外包服务商进行有效监控，很容易使得服务商的工作偏离正常的方向，从而影响外包项目的按时完成和取得的效果，甚至可能直接导致外包项目的完全失败。

三、人力资源外包风险的理论成因分析

(一)交易成本理论。科斯(Coase)在1937年发表的《企业的性质》一文中首先提出了交易成本的概念。交易成本理论认为市场和企业是资源配置的两种可相互替代的交易手段，对市场交易成本的节约成为组织规模扩张的动力。当在企业内组织这些交易的成本可能超过在市场上进行这些交易的成本时，外包便应运而生。该理论还认为，由于人的有限理性和机会主义，再加上交易的不确定性、信息的不对称等因素，人力资源外包具备了产生交易费用的多种特征，这些要素都会给人力资源外包业务带来风险。

(二)委托代理理论。委托代理理论是研究在利益冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契

约激励代理人。从实质上看，人力资源管理外包体现的是一种企业之间的委托代理关系，由于存在着信息不对称，作为委托人(企业)往往比代理人(服务商)处于一个更不利的位置，在外包交易中，当交易一方掌握有另一方所未掌握的信息时，交易便处在不对称信息结构之中，风险随之产生。基于这一理论，人力资源管理外包的风险主要是由于信息不对称而产生的“逆向选择”和“道德风险”。

(三)资源依赖理论。资源依赖理论认为，一个企业的成功和生存要依赖其周边的一些组织向其提供必需的资源，但企业对外部组织的依赖存在着不确定性。一个企业对资源外部提供者的依赖程度取决于资源对企业生存的重要程度、企业对资源供应商的影响力、其他供应商或资源的替代程度。人力资源管理是一种企业必需的专门知识，如果企业将人力资源管理外包出去，会导致人力资源管理知识在企业中缺乏；也就是说，如果组织内部不存在可替代的知识来源，那么最终会导致组织高度依赖人力资源管理服务商，不利于组织的长远发展。

四、人力资源外包风险的防范对策

(一)明确外包的内容以及所要达到的目标。确定企业的哪些人力资源管理内容适合外包，这是进行成功外包的前提。对于一些属于企业商业机密或外包服务商难以提供有效支持的特殊职能，是不适合外包的。但是，对于一些常规性的职能，比如员工招聘、员工培训、薪酬福利发放等工作可以考虑进行外包。在进行人力资源管理外包的工作之前，企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期日标，不能只重视短期的利益，而忽視企业长期的发展，有了明确的目标，企业就有了清晰的发展方向。

(二)对外包进行系统的研究与规划。由于人力资源管理的各个职能领域都存在着不同的风险，在进行外包之前，应该对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析。在外包之前，企业应仔细调查外包服务商所在的市场，因为在服务过程中，服务商的问题就是企业的问题。只有通过全面的分析和研究，企业和外包服务商才能发挥各自的优势，弥补相互的不足，最终把外包的任务完成好。

(三)在人力资源外包合同中设置保密条款或者与服务机构签订独立的保密合同。外包企业向人才服务专业机构提供的信息中有相当一部分属于本企业的商业机密，这部分信息可以为企业带来短期或长期的利益。一旦信息被第三方知晓，商业机密被泄露的可能性就会增加，即使人才服务专业机构不存在泄露企业商业机密的故意，由于人才服务专业机构经常会将自己所提供的人力资源服务当成一个案例输入自己的数据库，以便以后作为参考，这样当这个案例作为参考的时候，外包企业的商业机密也有可能被间接地泄露。因此，外包企业在实施人力资源外包策略时，既可以单独签订保密合同，也可以在人力资源外包合同中附加保密条款，通过在保密条款或保密合同中限制人才服务专业机构对外包企业商业机密信息的使用，并严格限制人才服务专业机构使用这个人力资源服务案例的范围，就可以在一定程度上降低人力资源外包时企业商业机密泄露的可能性。

(四)建立外包风险的预警机制。准备实施外包的企业需成立相应机构来对外包进行全面策划，管理者应着重分析外包的风险源，估测风险的发生概率，估测其可能产生的后果，界定责任的承担者等。通过这种预警机制来预测和分析外包实施中的风险，加强前馈控制工作，从而使可能出现的外包风险损失降到最低。

(五)建立外包风险的激励约束机制与监控机制。企业和外包服务商在签订合作协议后，存在的风险主要是道德风险。道德风险主要指：假设委托人和代理人在签订契约时各自拥有的信息基本上可视为对称，但达成契约后，委托人无法观察到代理人的某些行为，或者外部环境的变化仅为代理人所观察到。在这种情况下，代理人在有契约保障之后，可能采取不利于委托人的一些行动，进而损害委托人的利益。针对这种风险，还可以采取的有效措施除了监督之外，为降低道德风险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施。同时，企业在签订外包合同时应该在合同中对服务商提出明确的要求，规定服务标准和所应该取得的成果，建立相应的监控机制。

五、结论

人力资源外包是近些年人力资源管理领域中开展得越来越普遍的一项创新活动，日益受到各类企业的重视。但是，在人力外包中也存在着很多风险性因素，例如外包服务商选择方面的风险、企业文化冲突的风险、信息安全及经营安全的风险、员工流失与抵制的风险等等。这些风险的产生有理论上的成因，也有其他方面的成因，文中主要从交易成本理论、委托代理理论、资源基础理论以及资源依赖理论等方面分析它的理论成因。防范人力资源外包风险的对策主要有对外包进行系统的研究与规划、审慎选择外包服务商、建立外包风险的预警机制、建立外包风险的激励约束机制、与企业相关员工进行有效沟通、对外包服务商实施有效的沟通与监控等等。

责任编辑：熊一坚

作者：赵航