企业财会人员绩效考核论文

摘要：随着经济全球化的迅速发展，全球范围的竞争随之展开，在激烈的市场竞争中深谋远虑，是每个企业管理的核心。绩效考核是现代企业管理的必然趋势，本文介绍了企业全面绩效管理的基本思路，阐述了全面绩效考核的环节和过程，为企业决策者提供参考借鉴。下面小编整理了一些《企业财会人员绩效考核论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业财会人员绩效考核论文 篇1：

浅议企业财会人员绩效考核方法

摘 要：财务人员绩效考核与激励是保证相关人员工作效率的重点，本文将结合企业的实际情况，阐述了企业财会人员绩效考核与激励制度的相关问题。文章先分析了企业在绩效考核与激励中存在的问题，再分别从人员绩效考核与激励制度两个方面，对相关制度的构建思路进行了研究，希望能对相关人员工作有所帮助。

关键词：企业；财会人员；绩效考核；激励制度

前言

现阶段，越来越多的企业已经认识到人力资源管理的重要性，并将绩效考核与激励作为人力资源管理的重点内容。财会人员的绩效考核与激励是企业人力资源管理中的重点组成部分，对企业相关工作的开展产生重要影响，但是在实际上，很多企业在围绕财会人员进行绩效考核与激励时依然会存在问题，对人力资源管理工作的整体效果产生了影响，因此应该得到相关人员的重视。基于此思路，我们开展本项研究，旨在指明企业财会人员绩效考核与激励之间的问题及解决思路及方案。

1 企业财会人员绩效考核与激励中存在的问题

1.1企业财务人员绩效考核中存在的问题

目前，企业在财务人员绩效考核中存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1.1考核评定标准不明确

从企业管理的角度来看，考评标准是考核的关键，对于整个考核的实施效果产生重要影响。但是在实际上，很多公司在财务人员绩效考核中尚未界定相关标准，并且也没有对考评的内容进行明确，最终影响了绩效考核的公正性。而依据考核个人的喜好对员工进行科学的考核，往往无法达到既定的目的。

1.1.2考核方法过于简单

就目前情况而言，很多公司在绩效考核过程中，所采取的考核方法主要为：被考核者充分整理自己的信息后，交给管理部门，并由人力资源部门汇总最终结果。总体而言，这种考核方法过于简单，难以发挥提高绩效的目的，考核更多的是“走形式”，对企业发展的影响并不明显。

1.2企业财务人员激励机制中存在的问题

在通过研究公司激励制度的相关问题后发现，很多公司的员工对于内部激励制度缺乏一个正确的认识，多数员工对本公司的激励制度不认可，也不能有效的参与到公司的激励工作中，甚至很多员工认为公司的激励制度缺乏公平性，所以激励制度难以在公司管理中发挥相应的作用。因此他认为，很多公司的激励制度不够完善，其中依然存在大量需要改进的内容，包括薪酬体系、薪酬分配方案等，这些都是未来人员绩效考核与激励中必须要关注的问题。通过对上述文献的研究结果进行总结后可以认为，现阶段企业在财务人员激励机制中存在员工参与激励管理的水平低、薪酬激励未体现公平等问题。

2 企业财会人员绩效考核与激励制度的构建思路

2.1企业财会人员绩效考核的优化思路

针对上文所分析的财会人员绩效考核现状，本文认为为了能够进一步提高企业财会人员绩效考核质量，在当前工作中应该将构建绩效考核体系作为工作的重点内容。

2.1.1财会人员绩效考核体系的构建原则

为了保证绩效考核体系能够有效满足企业财会人员的考核要求，在工作中必须要坚持以下原则：（1）公平性原则。企业在财会人员绩效考核中，必须要保证考核的过程、方法等公平合理，不能凭借个人喜好对财会人员的绩效考核过程、结果进行干预，并且在整个考核中，应该坚持公正的立场开展相关工作，避免直接干预考核的过程。（2）规范性原则。在财会人员绩效考核中，必须要充分考虑考核的规范性，强调相关单位或者个人对考核结果的监督。因此在条件允许的情况下，应该鼓励全体工作人员都能参与到绩效考核的监督过程中，鼓励工作人员针对绩效考核中的疑问提出问题，保证绩效考核能够严格按照相关秩序开展，提高考核的规范性。

2.2绩效考核评判体系的设计

2.2.1确定工作产出

确定工作产出是评价员工工作的重点，也是财会人员绩效考核的基础，因此从整个绩效考核的评判体系的设计来看，确定工作产出是基础工作。因此在工作产出的确定中，必须要判断员工的产出是否在组织的价值链上或者能够对企业的价值链产生直接或者间接的作用。例如，在某位财会人员的主持下，企业进行了某次投资活动并取得了利润。那么在这种情况下，就可以根据这个信息来判断这名财会人员的工作是“有产出的”，可以作为绩效评价的标准。

2.2.2建立評估指标

必须要针对不同的工作产出来确定使用的指标类型，对企业而言，所建立的评估指标可以遵照SMART原则，即“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有时限的（T）”五个维度进行判断。例如，企业所进行的一项投资活动能够对企业产生的效益是方方面面的，并且这种影响很难通过一个具体的投资收益率来形容，并且这种效益是否能够达到预期标准还会受到很多因素的制约。在这种情况下，财会人员按照组织要求为了实现预期目标而采取了各种行动，这些行动经常会受到很多未知的因素影响，所以单方面将最终结果作为评价标准则有失公允，因此需要按照SMART原则进行判断。

2.2.3绩效反馈与考核结果的应用

在绩效考核结束后，需要通过绩效反馈的方法，让绩效考核的结果得到落实，并让考核者能够通过这个过程来了解自己的业绩情况，并从整体的角度对自己的业务进行分析，寻找解决方案。当财会人员针对绩效反馈的结果与企业达成一致后，企业就有责任根据考核结果来实施具体的提高绩效的计划。例如，当企业在绩效考核中发现某位财会人员在“与客户的交流”方面存在缺失，那么在下一阶段的人员再培训教育中，就可以围绕这个问题进行针对性教育。

3 企业绩效考核与激励的相结合

根据上文研究的内容，企业在建立绩效考核机制后，需要及时的反馈绩效考核结果，并采用多种策略应用考核结果，除了上文所介绍的人员再教育外，对员工进行有效的激励也是绩效考核的应用策略之一，可以认为是绩效考核的延续。针对现阶段企业在人员激励中存在的问题，在实施应该做好以下几点工作：

（1）必须要充分采纳员工的意见，让财会人员能够参与到激励机制的构建过程中，这样才能在最大程度上保证激励机制的公正性，并且激励制度的评判标准能够得到大多数员工的认可。

（2）企业改变传统的激励机制，能从绩效考核结果的角度入手，根据绩效考核的结果对员工进行针对性的激励。正如上文所介绍的案例，对员工进行再教育也是激励的一种方法，并且能够让绩效考核结果更好的满足企业管理。同时，还可以采用加大业绩工资的方法，让业绩管理能够满足企业的要求，成为激励的重要组成部分。

（3）在条件允许的情况下，企业在激励过程中可以公开财会人员的业绩与分配结果，并通过企业公示板、企业网站、微信公众号等方法将表现出众的财会人员公布出来，并详细说明对相关人员的激励方案。通过这种方法，能够显著提高激励的透明性，在接受全企业员工监督的同时，还能发挥榜样作用，更好的推动企业财会工作的开展。

4 结束语

企业财会人员的绩效考核与激励已经成为未来企业人力资源管理的重点内容，所以对企业而言，在未来工作中必须要充分认识到绩效考核与激励的关键性，寻找改进绩效考核的有效策略，让绩效考核与激励能够有效满足企业发展的要求，成为推动企业发展的源动力。而通过对绩效考核及激励机制的调整，也会更好的使员工实现个人价值。

参考文献：

[1]史凡.试论财会人员绩效考核量化[J].财经界（学术版），2014（21）：171+178.

[2]林美玉.新财会制度下医院成本核算与绩效考核研究[J].经济研究导刊，2014（04）：158-159.

[3]刘爱云.强化考核优化村级财会管理制度[J].中国农业信息，2014（01）：273.

[4]于桂莉.中等职业学校财会技能课的考核项目及标准[J].教育教学论坛，2013（41）：270-271.

作者：姜大胜

企业财会人员绩效考核论文 篇2：

谈企业实施全面绩效考核的四个环节

摘要：随着经济全球化的迅速发展，全球范围的竞争随之展开，在激烈的市场竞争中深谋远虑，是每个企业管理的核心。绩效考核是现代企业管理的必然趋势，本文介绍了企业全面绩效管理的基本思路，阐述了全面绩效考核的环节和过程，为企业决策者提供参考借鉴。

关键词：绩效考核；企业；风险状况

一、全面绩效目标的制订

企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。

根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。

除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。

公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。

如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。

一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。

在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则——“SMART原则”。

Specific：目标要明确、具体。

Measurable：目标要有标准、可衡量。

Agreeable：目标是经过双方同意的。

Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。

Time bounded：目标的达成要有时限

具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。

①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。

②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。

③每月5号前完成月结（工作效率）。

④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。

这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。

二、绩效实现的过程管理

就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。

1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。

2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。

3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。

目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。

三、考核方案的设计

考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。

（一）激励方案的拟订

考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。

奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。

1.封闭式分配方案

此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。

此方案分三步操作。

第一步：确定奖金总额。

确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。

这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。

方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。

此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。

总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。

第二步：确定各部门奖金包。

在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。

有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部门奖金包分配到岗位。

方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。

2.开放式分配方案

开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。

此法也分为三个步骤。

第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。

第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。

第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。

第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。

平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。

目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。

（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。

（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。

（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。

第五步：确定员工奖金系数。

将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数

员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。

假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。

第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程设计

随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。

考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。

四、绩效结果的应用

前面说过，绩效考核的目的不只是为了发放奖金，更不是为了给员工排座次，而是为了确保公司整体目标的实现，并通过考核促进全体员工绩效的持续改进。明白了这一点，我们就能在处理绩效考核结果时不至于走偏。

（作者单位：厦门国贸控股有限公司）

作者：郭正和

企业财会人员绩效考核论文 篇3：

财会人员职业倦怠影响因素及管理建议研究

摘 要 财会人员职业倦怠问题是财会人员管理的历史遗留问题。该问题的存在由来已久，但是因为财会岗位本身的特殊性，同时也为了维护财会岗位的稳定性，该问题一直没有得到重视和解决。本研究以财会人员职业倦怠的现状为出发点，探讨了不同组织文化类型对财会人员职业倦怠的影响和财会人员职业倦怠对离职倾向和工作投入的影响。财会人员职业倦怠问题越来越受到管理界学者的关注，也是各企业人力资源管理应该考虑解决的问题。本研究对财会人员职业倦怠的现象及其影响因素进行了探讨，并对财会人员职业倦怠问题的解决方式提供了合理化建议。

关键词 财会人员；职业倦怠；组织文化；自我效能感

一、财会人员职业倦怠现状分析

财会人员职业倦怠是指财会类岗位上的员工因为长期从事该工作所产生的情感衰竭、去人性化和成就感低症状。财会人员作为企业资金供求关系的掌控者，在企业发展中却起到了越来越重要的作用，财务信息是各个部门之间工作协调的依据，财会人员能够在经营、投资、筹资活动中为企业带来更多获利的机会。财会人员是必不或缺的一类人员设置，他们常年与枯燥无味的数字打交道，月末和年末的工作量加大，财会知识的日益更新都将使财会人员的职业倦怠更加严重，他们的职业倦怠更应该得到高度重视。

二、不同类型组织文化对财会人员职业倦怠的影响

财会人员职业倦怠分为三个维度：情感衰竭、去人性化和个人成就感降低。在此基础上，本研究将探讨组织文化的四种类型对财会人员职业倦怠的影响作用。

1.层级型组织文化：层级型组织文化在企业中的影响体现为自上而下的企业管理模式，高层及管理者与底层级执行者之间等级制度森严，上级对下级进行管理依靠的是来自于职位的权威性。在层级型组织文化占主导地位的企业当中，财会人员之间情感淡漠，相互之间的情感交流稀缺，而面对组织任务财会人员也秉承着完成任务的心态，无法从日常工作中获取到成就感，由此可见，层级型的组织文化对情感衰竭、去人性化和成就感低均产生正向作用。

2.市场型组织文化：市场型组织文化强调的是将市场化的运营方式纳入到企业的组织管理中来，在企业管理中加入竞争和激励的因素，使得财会人员在日常工作中产生竞争的压力从而带来前进的动力，这就为原本枯燥的财会工作增添了新的元素，财会人员也可以在工作中获取成就感，久而久之，财会人员还可以在竞争的压力和激励机制的动力促进下逐步提升个人的专业素质和技能，最终实现个人成就感的提升。另外，在市场型组织文化的企业当中，财会人员在市场化的活跃分为中不容易产生去人性化的症状，也有利于防止低成就感现象的产生。

3.灵活型组织文化：灵活型组织文化强调的是企业中组织文化的活跃性，企业各管理层级之间的等级模糊，组织成员可以畅所欲言，灵活型组织文化可以激发组织活力，促进财会人员之间的情感交流，灵活性组织文化对情感衰竭呈负向影响，但是灵活型组织文化对去人性化和成就感低却没有显著影响。

4.团体型组织文化：根据霍桑实验的结论，我们知道职工不仅是“经济人”同时还是“社会人”具有社会和心理方面的需求，并且霍桑实现还告诉我们正式组织中的非正式组织对企业的发展具有促进作用。团体型组织文化在企业中形成团结一致的企业氛围，强调员工之间的相互配合、写作，有利于员工之间的情感交流，不容易产生去人性化的症状，不仅如此，团体中的相互协调配合也可以增强财会人员的成就感。综上所述，团体型组织文化对导致职业倦怠的三个维度：情感衰竭、去人性化以及成就感低都是产生负向影响。

三、对企业预防和应对财会人员职业倦怠的管理建议

（一）培养个人自我效能感，提高专业认同感

根据长期以来的研究表明，自我效能感对员工的工作热情、工作效率可以产生直接的影响。而财会人员的职业倦怠源自于长时间的重复性劳动导致职业成就感低维度，表现为一般自我效能对离职和工作投入产生部分中介效应。从理论上来说自我效能可以分为一般自我效能和专业自我效能，而我们现在主要研究的是一般自我效能——个体在面对新鲜事物时所表现出来的自信心。因此，我们不难理解，财会人员由于其岗位的特殊性以重复性简单劳动居多，在平时的工作中难以激发财会人员的一般自我效能。针对这种情况，企业应该分类解决财会人员的一般自我效能低维度的问题：首先，针对新员工，应该形成良好的新老互助模式，以老员工带新员工的方式，通过一对一的定向指导减少新员工犯错的概率，培养新员工的一般自我效能，提高员工的自信心和职业认同感；其次，面对老员工，不应该墨守成规，应该通过定期培训，开展讲座的方式将有关财会领域的新知识、新发展传授给企业员工，使企业财会人员可以紧随时代的步伐，通过这样的方式提高财会人员的实践的积极性和对财会专业知识的热情，有了丰富的财会知识作为积淀，自然而然财会人员在面对财会工作的时候就会充满信心。除此之外还应当关注财会人员的个人素质，提高财会人员自我学习的能力，可以在重复性的日常工作中发挥自身的创造力，在枯燥的财会工作中寻找乐趣，进而降低财会人员的职业倦怠感，提高工作的积极性和专业认同感。

（二）严格考勤制度，给予宽松的时间空间

财会人员职业倦怠会直接影响到财会人员对工作的投入和财会人员的离职倾向，一方面，财会人员职业倦怠对员工工作投入呈反相关；另一方面，财会人员职业倦怠对员工离职倾向呈正相关。通过上述研究我们的出结论，不同的企业组织文化对财会人员职业倦怠产生直接影响，层级型组织文化会激化财会人员的职业倦怠情绪，加剧财会人员的职业倦怠情况，与此相反，团体型组织文化对财会人员职业倦怠具有弱化、消除的作用。因此，我们必须要正式组织文化在消除财会人员职业倦怠当中的积极作用。通过企业组织文化的培养从而达到提高财会人员工作投入减少财会人员离职倾向的作用。企业组织文化的建设和培养包括职工价值观的建立、员工行为准则的规范，这些因素都是无形的，他对企业组织文化的影响是潜移默化的。要调节这些因素不能一味地靠规则去束缚员工，而是要在员工群体当中形成良好的氛围。财会工作原本就繁琐而枯燥，如果枯燥的财会工作需要财会人员在高强度的工作压力或者通过加班的形式完成，这无疑会进一步加剧财会人员的职业倦怠感，所以企业应该严格考情制度的同时给予财会人员轻松的工作环境，减小财会人员的工作压力，使财会人员可以以最为良好的状态投入到每天的工作中去，提升财会人员的工作投入。

（三）建立财会部门竞争体制，激发工作热情

财会工作由于其涉及企业的机密信息，财会人员工作一般具有较强的稳定性，但是，在市场竞争日益激烈的今天，缺乏优胜劣汰就缺乏改革前进的动力，财会岗位亦是如此。通过上述研究表明，市场型组织文化对财会人员职业倦怠的去人性化呈负相关，对财会人员职业成就感呈负相关。因此，在企业组织文化当中加入市场化的因素，通过竞争以及绩效考核的方式对企业财会人员进行管理有利于激发财会人员提升工作效率、发挥工作激情。在大部分的企业当中财会人员和行政人员作为企业的“消耗”部门不参与企业绩效考核，没有竞争的压力和提高工作效率的动力，加之财会工作单一重复的性质更加使财会人员容易丧失对财会工作的热情。企业应该对岗位部门一视同仁，将财会人员的管理纳入绩效考核体系当中，消除财会人员工作的怠惰情绪，确定财会人员的工作目标和任务，划分财会人员的工作职责，同时建立相应的鼓励机制，对高校完成财会工作目标和任务的个人给予奖励，降低财会人员的职业倦怠情绪，提高财会人员的工作热情。

参考文献：

[1]王昌庆.企业财会人员承受的压力与化解[J].会计之友，2010.（2）： 37-39.

[2]朱荣兵.会计人员工作倦怠和离职倾向关系及”领导风格-情景匹配度”的调节作用研究[D].广西大学，2013.

[3]徐明辉.企业财会人员职业倦怠问题及对策[J].交通财会，2012.（7）：75-76.

作者简介：

谢小琴（1965年9月—），女，江西南昌人，江西省图书馆高级会计师，大学本科，研究方向：会计学

作者：谢小琴