从执行力到执行率使执行从概念到动作

从执行力到执行率使执行从概念到动作（精选9篇）

篇1：从执行力到执行率使执行从概念到动作

怎样使执行力落地实处---企业稽核体系的打造

刘应民 教授

一、什么是稽核：

主要指成立专门的稽核部门，以稽核部门为龙头，形成完整的稽核体系。有部门与部门的相互稽核，流程上、下工序的相互稽核，稽核专员针对专项工作的稽核等。稽核的目的是督促任务的落实和各项制度、规定的被执行，检查进度，发现错误。通过开处奖罚单和稽核通报的方式，让犯错的人和没有严格执行规定、没有按时完成任务的人，有强烈的压力感，有被约束、被监督感，做得好的人有被承认感和荣誉感，从而在外力的影响下促成事情朝着对企业有利的方向发展。

二、稽核的目的

 通过稽核让制度与流程落地，真正得到实施与执行；

 加强管理人员的责任心，规范管理，使多项工作有序地展开，更好的激发公司全员的工作积极性和主观能动性，提高工作效率和工作质量，通过事情的过程管控来改变人的习性。

 责任：应定的义务和分内应做的事。其二，应承担的过失  责任心：做好分内事情的自觉性。

 主观能动性：人自觉努力，积极活动的特性

三、稽核的意义和作用

第一个作用：稽核最直观、最明显的作用就是帮助企业人员改善问题。第二个作用：稽核最大的作用，也是最核心的作用是改变企业人员的工作习惯。第三个作用：领导管人、流程管事的管理思想中，稽核是领导管人和流程管事两个方面的结合点和转化点。

四、全景案例分析课程大纲

怎样使执行力落到实处------企业稽核体系的打造

（一）、稽核任务书

• 稽核任务是通过每周稽核任务书进行明确的下达；稽核任务的来源：

1、项目任务书；

2、周工作总结与计划；

3、会议决议；

4、流程制度的稽核点；

5、重点攻关问题点；

• 稽核任务完成情况的分类：

1、确定完成；

2、效果确认；

3、持续追踪；

（二）、稽核控制卡与稽核点

• 稽核任务书明确了每周甚至每天的稽核任务，而稽核任务如何进行的标准就是稽核控制卡或者稽核问题点；

1、稽核控制卡

稽核控制卡是将流程制度在执行过程中的一些重要问题点抽出来，进行明确的稽核控制的工具；

2、稽核点的制定

制定稽核点的意义：

（1）有针对性的重点稽核急需改善的问题；

（2）通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失

控点，使被稽核部门更容易接受；

（3）在稽核点的制定的过程是一个学习、培训的

过程；

3.稽核检查的执行

A.检查前的准备（1）明确稽核内容（2）明确稽核方法（3）预估稽核阻力

B.执行检查

（1）现场查看（2)查看相关记录报表

(3)询问责任人

(4)询问相关人员(5)记录

C.稽核结果的反馈

(1)稽核结果的张贴公布

(2)稽核结果向高层汇报

4.实施奖罚

（三）、稽核战报

• 稽核战报的意义

1、让各部门人员意识到自己做的事情全公司的人员 都在关注；

2、在各部门之间形成竞争的氛围，激励和调动各部 门人员的积极性；

3、将部门的注意力转到自己部门任务达成情况上，改变企业人员喜欢关注其他部门问题的习惯；

• 稽核战报需注意的问题

1、排名规则的公正、公平；

2、奖惩和考核的实施；

（四）、稽核专题会议

稽核专题会议的目的：

1、保持与总经理或者老板的频繁沟通，让总经理或者老板参与稽核； 2.通过汇报与总结的方式，监督稽核小组的工作； 稽核专题会议的内容：

1、稽核小组汇报本周的工作内容；

2、本周工作中遇到的问题；

3、申诉的处理；

4、下周稽核工作计划的制定（包括稽核任务书，案例分析会的主题）

（五）、案例分析会 前期的会议准备：

1、案例的编制（针对性与准确性）；

2、可能出现问题的提前准备

案例分析会的召开：

1、会议的控制；

2、由责任人自己进行分析；

3、明确的较真态度（老板和老师）

（六）、稽核技巧：1、2、3、4、5、6、按照《稽核时间安排表》严格执行稽核； 稽核前要熟悉稽核的依据； 凡事必记录并经责任人签字确认；

所有相关责任人员参与案例分析，划分责任； 始终抱着帮助人的心态做稽核；

稽核必须公正、客观，如有不能确定则开具《整改通知书》。

（七）、稽核工作的关键点

稽核切入点的特点：

1、简单明确；

2、可高频率、耗时短的反复稽核；

3、范围集中；

.稽核切入点：

1、会议决议；

2、表单的填写；

3、5S的检查

4、异常

(八)、如何执行稽核？

1、稽核前的准备工作；

2、会议集中稽核；

3、稽核小组全体人员集体稽核；

4、按照部门依据规定逐一稽核；

5、各级领导审核程序的稽核；

6、各类表单流动的稽核；

7、时间规定的稽核；

8、进度执行的稽核；

9、目标结果的稽核；

（九）、如何树立稽核权威

1、优秀的稽核员必须具备的素质；

2、通过案例分析客观、公正划分责任；

3、通过集体稽核给被稽核者造成压力；

4、将老板纳入稽核对象，从老板开始稽核；

5、通过稽核帮助员工少犯错误；

6、违规罚金取之于民、用之于民；

7、从小事开始稽核、从动作入手稽核；

8、将各奖罚部门排比、公布、曝光

篇2：从执行力到执行率使执行从概念到动作

上世纪末，一场企业文化运动在我国企业勃然兴起，人们开始看到它对在市场中拼命挣扎的企业意味着什么！文化造势是这个时期的特色。尽管企业文化已被我们越来越多的公司所认同，但企业不同程度的实践，带来了对企业文化不同的理解、不同的定位。

从《致加西亚的信》到《执行》

xx年，我国企业界对企业文化的再次深入反思，是由两本书引发的，一本是《致加西亚的信》，另一本是《执行：如何完成任务的学问》。

阿尔伯特·哈勃德的《致加西亚的信》写于100多年前，这本用时仅一小时写就的小册子，却成为有史以来全球最畅销图书的第六名。以至于美国总统

乔治·布什惊叹：“这本书太可怕了，他把一切都说了。”

严格地讲，《致加西亚的信》讲的是美国总统与罗文之间的一段故事，它与企业文化几乎毫无关联，但是在罗文身上体现出的那一种精神：勤奋、坚韧、忠诚、服从和信用，恰恰涵盖了企业文化的精髓，也正是我们企业冀求和渴望的文化特征。布什的话或许反映出企业领导的共同心声：“那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人！”甚至我们有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”。有的老板则收回了《谁动了我的奶酪》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。

《致加西亚的信》毕竟是一个典型而生动的故事，中国企业家还需要理性思考，于是《执行》又成为众多企业关注的焦点。实际上，《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关

于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”，而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼维尔的工作是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。”在这一点上，它与《致加西亚的信》有异曲同工之妙。两者相互诠释，相互印证，相互补充。

对于已经相当长时期迷茫于如何建设优秀的企业文化的中国企业和企业家来讲，这两本书来得太及时了，它指出了企业文化建设过程中所有问题的实质。没错，我们的企业缺少的就是能够把信送给加西亚的人，我们企业文化中缺少的正是罗文上校所具备的精神。我们的企业文化之所以不优秀，缺失的就是执行文化。这两本书确实把我们的企业文化“从5万英尺的高空带回到现实的世界”，中国企业的企业文化建设由此开始落地、做实。

企业文化的关键在执行

企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。

篇3：金牌案场——从执行力到驱动力

重要性之一,在于案场要实现临门一脚、去化回款的任务。如今每一个客户都来之不易,好的销售团队能实现最大化的转化率和销售指标。在如今总体供过于求、产品差异性不大、策划概念式微的时代,案场销售团队的战斗力可能直接决定项目营销的成败。

案场做转化的任务始终未变,营销对案场执行力的要求也是永无止境的。但在今天,仅用客户转化来定义案场是不够的,案场管理也不仅仅是强调执行力那么简单。所谓互联网思维,本质上是用户思维,互联网时代所倡导的扁平化管理,就是把指挥部设置在听得到炮火的地方,让最贴近客户的人来主导决策。这种思维体现在房地产营销上,就是要把销售案场从原来整个营销链条的执行末梢,改变为营销体系的引擎;对案场的要求从原来主要强调执行力,改变为同时要求驱动力。

我们习惯的营销是自上而下的决策模式,领导拍板、下面人干活。可以说策略是灵魂、是大脑,案场销售只是手脚,策略与销售脱节的现象时有发生。但在营销越来越要求灵活快速的环境下,销售案场作为营销体系的前沿阵地和情报哨所,是所有战事信息的入口,这个行动的手脚需要和决策大脑合一。具体来说,销售案场对整个营销体系的驱动至少有以下三个方面。

首先,销售策略必须基于销售一线做出。价格、推案、促销和团队配置奖惩,必须基于精细化的案场数据,销售队伍对客户的把握度至关重要。这一点,无需赘述。

其次,推广召集策略也应由案场驱动。以前推广和销售基本是两条线,推广负责影响力和来访量,销售负责转化。这种分工方向上没错,但在营销越来越精细的要求下,泛泛的影响力和兑水的来访量意义不大,“不以来访量为目的的策划都是耍流氓,不以成交为目的来访也是耍流氓”。竞争环境越来越复杂,营销反而要更简单。除了企业和项目大品牌的树立,销售过程中推广召集强调的是务实高效,以带来有效客户为终极目标。这时候,案场不仅仅是向企划提供一张来电来访统计EXCEL表那么简单,而是要深入地了解客户信息,包括客户画像、分布地图和购房心理,并形成精细的数据分析,用来策应推广和渠道。

最后,案场还应该能够驱动产品策划。房地产营销,产品无疑是第一位的。现在产品一般由设计部基于市场部的调研报告完成,这种报告往往具有滞后性、样本量小且随机的特点。而案场每天接触到大量鲜活的客户,能够及时获得最真实的客户反馈,也能最早感知市场的温度变化,案场反馈的信息应当成为产品设计的理性依据和灵感来源。

如果从上述三个方面重新定位销售案场,我们的案场团队会肩负不一样的使命。我们的案场不应是简单地执行上级定的方案,不仅仅是接待客户完成销售,而是以销售指标为导向,以客户为中心,拉动整个销售体系。销售案场扛着最终的指标,就必须向整个营销链条传输决策信息,就应该大胆向营销体系提要求、给建议。所谓金牌案场,不仅是卖房子执行力强,而是通过案场这个引擎拉动整个营销体系向销售目标冲。只盯着案场的一亩三分地,把销售遇到的问题推诿给推广、工程乃至产品,并不足以成为一个金牌的案场经理。

篇4：从战略到执行

理论很完美，但企业如何在绩效管理中实现战略落地，校准员工目标，是许多企业的难题。对此，保乐力加中国贸易公司（以下简称保乐力加[中国]）的绩效管理实践提供了有益的借鉴。

保乐力加（中国）进入中国市场已经超过20年。2011年，保乐力加（中国）成为保乐力加集团旗下仅次于美国分公司的第二大分公司，并在接下来的两年时间里保持着稳定的业绩增长，保守估计公司将在不远的将来取代美国分公司，跃居集团第一。

公司的业绩之所以能在短短一年时间里取得如此大的进步，保乐力加（中国）人力资源总监李鹰女士认为，主要源于公司在2010年引入的绩效管理优化实践。

战略转型与现实挑战

时间退回到2009年，正值金融危机，欧美经济持续低迷，尽管中国市场依然坚挺并保有亚太区最大销售额，但摆在保乐力加（中国）面前的压力清晰而且残酷。一方面，集团总部下达命令要求保证收入与利润同时达到两位数以上的增长。另一方面的压力则来自产品和市场转型：由于原产地减产，公司需要降低中国市场对干邑产品的绝对依赖，同时应对夜店市场因经济景气度而受挫，导致家庭消费日趋上升的现实。为了继续保持并争取最大的市场份额，公司调整业务策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的绩效管理方式。

当时，孔仕覃初任保乐力加中国区董事总经理。刚到任，当年的绩效校准审核会议（Performance Calibration Meeting）就让他感到棘手异常。“那天的会议从早上8点吵到晚上8点，仍然没有达成一致。”孔仕覃回忆道。作为一个西方人，他能够理解民主决策形式对于企业文化的重要意义；而作为公司中国区的最高管理者，他同样意识到这种“众言堂”式的绩效管理方法存在的低效与主观性的短板开始逐步显露，已经不能满足组织成长的需要。

与此同时，作为国内酒类销售的领军者，公司优秀员工在市场上“相当受欢迎”，被挖墙脚的压力一直有增无减。“因为我们有很多和公司共同成长十年以上的金牌销售，甚至十五年、二十年的老员工。”李鹰坦言，“公司绩效审核会议理念非常尖端，可惜机制没有跟上。”无法精准衡量销售和市场人员成功的结果和过程，成为很多核心员工流失的原因之一。

孔仕覃总结，保乐力加（中国）的绩效管理系统存在以下问题：公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。

公司如何重塑绩效管理体系，破解战略调整和现实问题的压力？如何把这些变化和调整有效地向下传导至每一个员工？孔仕覃对此进行了深入思考。

第一，公司战略目标的实现，离不开每一个员工的共同努力。如何让每位员工的工作都能有效地支持公司战略目标？这就要把公司的战略层层分解到个人，使每个人的努力和付出更有针对性、更为有效，工作的方向也与公司整体战略相符合。

第二，建立以绩效为导向的组织文化，创建公平的工作氛围。企业发展的业绩需要明确的标准，个人贡献也要基于事实才能更好地衡量。要对不同团队和个人创造的价值客观评价，激励员工在公平氛围中不断发展。

第三，通过绩效管理的过程让员工了解自身的能力短板与需求，并牵引员工的能力提升，实现个人发展。因此，公司决心从优化现有绩效管理体系入手，通过把组织目标逐级分解，最后转换成员工具体绩效指标，让他们的绩效表现与个人发展与公司战略产生具体联结，进而保证企业的战略转型有效落地。同时，需要进一步强化绩效管理作为公司人力资源部门的基础流程，对于员工的工作目标设定、项目实施、年终考核以及个人能力素质发展所起到的全方位评价作用。

建立战略地图，强化战略传导

企业建立绩效管理体系的根本目的是保证企业战略目标的有效实现，并保持持续、稳定、健康的发展。因而，绩效目标的设定要以实现企业的战略目标为导向，要把战略目标实现所需的关键环节纳入绩效目标范畴，才能有效保证战略在企业内自上而下地有效贯彻，并在基层员工层面得到执行。

通过前期的焦点小组访谈和诊断，项目合作方的韬睿惠悦人力资源咨询团队发现，和许多企业一样，之前，保乐力加（中国）战略发展规划更多的是停留在高层管理团队，公司缺乏有效的战略沟通途径。基层管理人员及普通员工无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地出现各种各样的偏差，工作的针对性大大削弱，战略落地也就可能沦为空谈。

“以前的KPI都是自下而上地‘申报’，而我们这次对绩效管理的变革要求是建立一个有效且公平的绩效和奖酬平台，让KPI的设置能够自上而下，让绩效压力层层传导。”中国区人力资源总监李鹰进一步解释道，“这样也会使年终的绩效考核有据可依。”

因此，为了优化保乐力加中国区业务战略的绩效指标体系和绩效管理系统，项目团队从厘清战略目标开始，利用平衡计分卡的理念构建保乐利加中国区的战略地图，以逻辑简洁的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，使抽象的愿景与战略变成具体可执行的关键举措。

项目团队希望公司战略地图的建立主要解决战略的分解和各个完成途径间的逻辑关系，并为绩效的过程化管理打好基础。战略地图的核心内容即企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，形成提升员工企业潜力的企业文化（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率，以更好地满足客户需求（内部运营），使公司把特定价值带给市场，提升客户忠诚度（客户），从而增加公司收入，实现股东价值（财务）。

由于原有的绩效考核体系重团队目标结果达成而轻个人工作目标的设定衡量，项目组在进行绩效指标分解时根据每个功能块的定位和职责要求，找出相关的指标，再按照不同层级的员工各自的角色及其所承担责任进行指标分配，既保证了与战略目标从上到下的一致性，也保证了即使是再小的指标也有了落地的支点。

通过战略地图对于公司战略自上而下逐级分解，可以保证企业的战略意图能够落到实处。保乐力加（中国）新的战略目标逐一落实到不同管理层级和功能单元，对于管理者和员工而言，能感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。

科学评估，兼顾做什么（What）和怎么做（How）

绩效校准审核会议作为保乐力加延续多年的传统，每个财年由各大区负责人、职能部门总监组成的审核管理委员会，为具体到CEO以下两级的人员评定绩效，进行“论功行赏”。其他层级员工的绩效评估也会以审核会议的形式相继开展。

绩效校准会议作为一种比较先进的横向评估机制，能够最大程度上平抑传统绩效评估采用的简单粗暴的强制百分比给员工带来的负面影响，维护企业持续稳定的运营状态。然而，项目负责人韬睿惠悦人才管理咨询中国区总经理王少晖女士指出：“绩效校准大会并非适用于所有企业。实施绩效校准会议，首先意味着企业必须以科学合理的指标体系为基础，同时还要有开放民主的文化做支撑。”保乐力加（中国）有着非常好的文化环境，但因为原有的绩效评估指标设计并不科学，也没有很好地兼顾员工达到绩效目标的结果和过程，所以绩效校准会议往往出现“只以结果论英雄”的局面。

保乐力加（中国）把优化重点放在绩效指标的设计上，在绩效审核会议前端植入更多的科学评价的元素，以使其更好地发挥对于企业绩效管理的效用。

为了避免受传统绩效管理着重于指标和任务分配的影响，而将绩效考核仅仅视为一个结果导向的评估工具的倾向，项目团队遵循平衡性原则和SMART原则，在分解公司战略的基础上对公司的绩效指标体系进行设计。

所谓平衡性原则即指标平衡，是指在设计绩效指标时，要多维度选取指标。指标体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡、财务与非财务的平衡、结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，又要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。而SMART原则是指绩效指标要符合以下标准：明确具体，可衡量，可以达到，现实，有时间限制。这样就可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，有利于实现绩效考核的公平和公正性。

新的指标体系分为“what”和“how”两个部分，强调结果与过程并重的导向，纠正了过去公司过多注重结果达成的现象。

“what”部分指标就是关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），即企业战略目标分解为可操作的工作目标。这也是公司绩效管理的基础。

而在“how”部分指标的设计上，强化了员工胜任能力和相关行为的评估，纳入了公司胜任能力模型相关内容，形成关键能力指标（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大价值是可以引导员工达成高绩效的行为，从而不仅帮助绩效目标的达成，而且帮助员工能力的提升和职业生涯发展，使绩效管理成为一个“双赢”的管理活动。

在员工的职业生涯发展中，绩效管理作为一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标，提升个人能力素质的生涯历程；另一方面，公司也越来越意识到员工的素质能力培养对于企业发展的重要性，创新精神、企业家精神、团队合作、高效的道德品质等能力要求必须成为新的绩效指标体系中的关键内容。

在构建了绩效评估的双“K”格局后，项目组对两个部分不同种类的指标进行了权重设置，形成了保乐力加（中国）绩效考核指标体系。

总的来说，优化后的绩效指标体系强化了过程管理。首先，定量和定性指标结合，并使得定性指标可衡量。其次，增加胜任力评价指标，将与员工产生高绩效行为相关的评估内容补充传统绩效考核结果单一性的不足，从而实现了员工个人与企业的共同发展。

嵌入沟通，打造绩效管理闭环

绩效管理是一种管理方法，是指导员工和管理者通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。因此，要求员工在绩效计划制定、绩效实现过程以及绩效评估考核各环节的全程参与。

保乐力加（中国）在优化绩效管理系统后，将绩效沟通作为重点工作嵌入绩效管理的全过程，并强化了员工与直线经理在其中的主体作用。

首先，构建了绩效管理过程中的沟通机制。项目团队在绩效管理循环的各个关键节点都嵌入了沟通环节，从而避免因缺少沟通而使员工产生抵触心理，或不认同由管理人员单方面提出来的绩效目标和计划，或不认同主管对自己绩效的考评结果。

其次，在公司内倡导直线经理与员工进行一对一面谈并用机制确保执行。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩来自员工积极配合、双方共同努力的结果。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。直线经理在绩效管理中的责任比如日常沟通、实施监督、及时反馈和辅导等等也被纳入到新的绩效考核的体系中进行评估，从而确保绩效的过程化管理，使绩效考核的最终目的并非秋后算账而是为未来的工作和绩效形成明确的目标指向。

最后，帮助经理主管人员绩效沟通能力的提升。为了保障绩效管理的有效运行，公司有针对性地开展了一系列培训、分组会议，并起草了相关指导文件。在上海总部以及其他区域举行多场覆盖到销售经理层级的培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统：除解释为何要做这样的变革外，还讲解了相关理论，并指导实际操作——如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。

保乐力加（中国）的绩效管理分为目标设定、过程监控、评价考核和结果运用四个环节，循环往复有效地打造了绩效管理闭环。

第一个环节，目标设定。每年7月至8月，由人力资源部发出正式的邮件通告给到各功能部门，公司各级管理者与直管下属通过多次一对一面谈进行一年的绩效目标选择和计划设定。（注：保乐利加的财年是每年7月到次年6月）

第二个环节，过程监控。1月公司会进行绩效中期回顾，对员工在过去六个月中的绩效表现和能力长板和短板进行初步回顾，并对于员工KPI部分进行中期评估，评估标准分为四档：杰出的表现、成功的表现、有待提高的表现以及不合格的表现。对于KCI指标，公司考虑到个人成长的过程性，要综合看员工全年的表现，对于这部分指标只进行年终评估，但需要主管在日常进行行为观察并给予反馈。作为一个销售主导的企业，运营决策与整个外部环境的联动性高，公司每年在此时会根据市场环境和竞争对手的变化进行适当的战略项目调整。因此，公司同时给员工留了一个窗口，可以根据公司战略的变化调整个人绩效目标，当然任何调整都必须与各级主管及人力资源部沟通才能确定生效。

第三个环节，评价考核。6月，由人力资源部发出邮件通告全年绩效回顾正式启动。各部门管理者与直管下属进行一对一面谈，听取员工自评并给予员工综合反馈，形成初步评定结果。接下来，通过各部门负责人对同一层级员工的绩效校准大会完成他们对直接下属全年表现的绩效定级。

第四个环节，结果运用。7月，各部门以面谈的形式进行绩效反馈。公司根据最终的绩效考核结果确定员工年终奖励，调整新一年工资基准。8月，人力资源部收集员工的KCI指标的考核结果，以部门为单位进行整理和归纳，寻找公司层面上员工胜任能力的共性短板和发展需求，以此作为公司年度培训分析的基础，为新一年公司培训系统的搭建提供详细的数据参考。同时，每年的绩效和能力评估结果还作为员工晋升的重要依据。

可以说，绩效管理是一个持续循环的过程。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，对于企业运作过程的指导意义远远大于结果本身。

对国企绩效管理的借鉴

早在2009年10月，国务院国资委就下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，强调了绩效管理对于企业运营的重要性，要求各央企全面开展全员绩效管理，并推荐了平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法。

韬睿惠悦王少晖女士坦言，虽然以央企为代表的国有企业开展全员绩效管理多年，但是其中仍有部分企业在专业性和实效性上存在着不小的差距。具体表现在：一是绩效指标缺少与组织战略的有效链接，无法支撑企业战略的实现；二是在设计绩效考核指标时只关注短期的、结果性指标，无法牵引组织和员工的长期发展；三是组织目标与指标只分解到部门或团队而未分解至个人，缺乏绩效责任的最终落地支点；四是目标分解缺乏组织内部的横纵协同，组织无法形成最大合力，因此也难以实现组织绩效最大化；五是绩效管理系统的监控和反馈机制不健全，无法根据变化进行调整和纠偏；六是缺少绩效过程中的沟通和辅导，很难让员工认同并有能力为设定的目标而努力。

篇5：从执行力到执行率使执行从概念到动作

一场完美的婚礼就好比一场复杂的活动，而一场真正的活动单靠一个人是完成不了的，它需要一支强有力的执行团队来让人、声、光、电等等元素以最合理的方式，最恰当的时间完美配合，从而带给观众视觉听觉上的冲击，以达到情感上的抒发和共鸣。

从策划到设计，是一个并不容易的过程，必须有一个不断修改不断完善的过程，最终达到平衡。

从前期准备到现场执行，这不单要具备创意策划能力，还要有能把纸上的策划案变为现实的执行力。而执行力的好坏，直接影响到结果，也就是方案和现实的差距。从策划到设计，从想像到现实，请跟着甜爱路的脚步，看看我们是如何完成一场场完美婚礼的吧！

首先，策划师会和你们进行一次轻松的聊天，这个过程中，我们会了解你们的个性、喜好、平时的生活、感情的故事，从中提炼出最真实状态下你们的特质，不用担心于你们的故事太平凡，也不用担心找不到婚礼主题，把这些问题都交给我们来解决，你们要做的，只是放松地和我们聊天，不管你是个闷棍还是个话痨，只要你愿意，就让我们尽可能多的了解你们吧！接下来，策划团队会根据策划师采集到的资料，进行团队“头脑风暴”，讨论出婚礼主题和内容大纲。

对甜爱路来说，每一场婚礼都必须有自己的灵魂，而这个灵魂的来源，是从你们身上看到的最珍贵的东西。“出主题和大纲”是最关键也是最难的一关，即便我们是专业的策划团队，也难免有“便秘”的时候。但是请放心，我们总会找到突破口的，灵感有时候来自于你们共同的经历，有时候来自于你们的个性，有时候来自于一首歌一本书一段诗„„有时候又只是你们无意中划过的一句话、一个动作、一个眼神„„我们努力挖掘你们内心最想表达、却又不知如何表达的东西，我们愿意为你们生活中的小细节花时间，而这些小细节会让你们的婚礼带着你们自己的范儿。

当然，不是每次我们都能一举击中目标，如果那不是你要的主题和大纲，马上告诉策划师，我们会安排再次的沟通，不会占用你们太多时间，却能让你看到满意的结果。婚礼主题和内容大纲确定之后，策划师就要开始完善方案了。这可能要花费一段时间，策划师会把每一分钟发生的事情都描绘出来，包括环节的设置，环节间的衔接，音乐的起落，灯光的明暗，人员的走位，甚至于音频视频的脚本„„都会一一在方案中体现出来。

当你拿到文字方案第一稿的时候，不必惊讶于“这么多文字!”，也不必担心“很复杂”，对你们来说，很多东西都会事先制作好或者彩排过，而在婚礼现场，你们要做的并不会比传统婚礼难。

策划师会给你们解释文字方案，会向你们描述婚礼现场的效果。你们可以边听边想象，提出你们的疑问，同时说出你们的意见，之后，我们会对方案进行修改和调整，直到你们完全满意为止。

恭喜你们可以进入下一步操作了，也就是布置设计。设计师此时早已对你们的婚宴场地了如指掌，他们已经获得了很多有用的资料，比如场地平面图和各种区域的尺寸，并且已经可以根据场地的条件给出配色的建议，设计师会尽量使用你们喜欢的颜色。

设计师会根据他们对主题的理解（设计师参与了主题产生的过程）出一份意向稿，包括体现婚礼主题的布置元素、色彩搭配的比例和一些初步的形状、位置的想法。你们须在这里提出看法，设计师会保留你喜欢的部分，修改你不喜欢的部分，调整模棱两可的部分。设计师很愿意听取你们的意见，也欢迎你们提供一些参考图片，当然，请不要给设计师太多限制，也不要放弃沟通自己去动手修改设计，如果你自己什么都可以做，又何必期待别人给你带来的惊喜呢？

意向稿之后，设计师也会完善方案，将简单的意向图变成完整的效果图，比如三维的仿真效果，比如细节的平面设计，每一样都会与你确认。以确保现场每一个场景都和你们想象的如出一辙!

当然，布置方案中还有一些鲜花的设计，我们会约你们看实物，花艺师会亲自与你们面对面，当面用鲜花给你们做出1：1的实样。实样的确认过程其实就是一个调整的过程，你们可以看到鲜花制作的过程，甜爱路花艺师的手艺是有口皆碑的，每一次婚礼上，甜爱路做的鲜花都是

来宾们最想带走的礼物！

前期制作中还有一个重要环节，是音频和视频的预先采制。甜爱路团队拥有专门的音视频制作部门，包括拍摄、录音和编辑制作。在婚礼前，这些视频、音频都会提前制作完成，交给你们确认，在你们的婚礼上，这些音视频将出现在仪式中各种环节，成为你们婚礼中众多亮点之一。

婚礼气氛的渲染，除了优秀的司仪外，还需要恰到好处的音乐的衬托，在婚礼前，你们的总督导会和你们确认所有的音乐，每个环节的音乐，切换的时间点，选曲的理由，都会一一说明。

之后，督导会安排第一次彩排，我们必须教会你们一些仪式上必须做到的礼仪动作，以保证在聚光灯下，你们可以仪态大方，挥洒自如。这时候，你们对于婚礼的感觉越来越清晰了，作为主角的你们，终于开始在肢体上感受到婚礼的气息了！彩排不止一次（婚礼前会有几次，婚礼当天还有一次），我们会很严厉，因为我们不想让你们看到任何遗憾。

篇6：从执行力到执行率使执行从概念到动作

执行机构作为电厂重要的调节、控制设备, 相比于测量一次元件, 工作环境相对更加恶劣复杂, 如安装位置环境温度高、灰尘大、振动大等。执行机构能否可靠运行, 受影响因素很多, 比如执行机构的安装位置、工作环境、参数设置、安全防护、逻辑功能设计、执行机构附件的可靠性等等。

执行机构一旦出现故障, 轻则影响生产过程的精确控制, 重则危及机组的安全稳定运行。然而, 由于各方面的原因, 部分维护人员对执行机构运行可靠性要求的认识并不深入, 执行机构故障影响安全生产的现象时有发生。

2 执行机构故障案例及分析

2.1 故障一:

某机组正常运行期间, A一次风机出口电动门突然关闭, 一次风出口母管压力快速下降, 进行炉膛燃料迅速减少, 且投油稳燃不及时, 燃烧迅速恶化, 全炉膛灭火保护快速动作, 机组跳闸。

2.2 故障二:

某机组正常运行期间, A真空破坏门突然打开, 机组真空快速下降, 凝汽器真空低保护动作, 机组跳闸。

以上两起机组跳闸事故, 后经检查原因均为现场保洁人员误动执行机构就地、远方等切换按钮、面板导致执行机构被就地动作, 机组跳闸。

2.3 故障三:

某机组正常运行期间, 四段抽汽液控碟阀在运行中忽然关闭, 而备用汽源正常运行中因消缺被隔离, 导致小汽轮机工作汽源中断, 主给水流量低保护动作, 机组跳闸。

检查情况:抽汽液控碟阀就地控制箱中设有时间继电器, 用作定时活动试验。由于维护人员并未关注到此功能的安全可靠性要求, 机组运行中, 时间继电器动作, 阀门按程序关闭15%, 而关闭15%行程反馈也失灵, 导致四段抽汽液控碟阀一直关闭到全关位, 小汽轮机工作汽源中断, 给水泵不出力, 机组给水流量低跳闸。

暴露问题:维护人员对液控碟阀控制回路了解不深入, 未关注到时间继电器的定时活动试验功能;关闭15%行程开关失灵, 维护不到位, 检查发现15%行程开关为光电感应开关, 可靠性相对低, 不适应作用于重要系统的保护用设备。

2.4 故障四:

某机组运行中, 真空偏低, 运行人员启动备用循环水泵, 循泵启动联开出口液控碟阀后, 液控碟阀在全关位反馈信号没有消失, 循泵保护动作, 循泵跳闸。

检查情况:液控碟阀在全关位反馈开关为光电感应开关, 开关损坏信号一直存在, 导致循泵启动后液控碟阀仍在全关位, 循泵保护动作。

暴露问题:相关保护逻辑的设置未考虑到设备的可靠性;光电感应开关可靠性相对较低, 不适应作用于设备的保护。

2.5 故障五:

某机组一次风机动叶执行机构风机启动中无法动作。

检查情况:风机停止后检查发现, 执行机构手动摇杆被执行机构防雨罩顶住, 导致执行机构进入就地机械手动操作状态, DCS指令不起作用。

2.6 故障六:

某机组正常运行中, 部分气动调节阀门全关后内漏明显, 检查发现气动调节执行机构在指令信号为0%时, 位置反馈有时会突然升到3%左右, 又立即关闭到0%。

后经仔细检查发现:气动调节执行机构采用的定位器具有紧闭功能, 当指令小于某一定值时, 阀门强行关闭, 但该功能默认未投入, 导致当执行机构反馈波动时, 定位器随时调整以保持阀位一直是0%, 当反馈小于0%时, 定位器动作将导致稍微打开阀门。将紧闭功能设置为投入后, 当反馈小于0%时, 定位器仍一直强制执行关闭阀门, 故障现象消除。

2.7 故障七:

某机组部分给水泵最小流量调节阀打开缓慢, 满足不了快速开启的要求。

检查情况:检查发现执行机构附带气控快速排气阀, 当执行机构气缸压力大于定位器输出控制压力时, 气缸快速排气阀门快开, 但因气控快速排气阀的气缸压力与控制压力连接气源截止门处于导通状态, 导致压力一直平衡无法换向快速排气, 阀门无法实现快开。将连接气源截止门关闭后, 执行机构快开功能恢复正常。

2.8 故障八:

某机组检修中新增加的多台单电控气动执行机构调试正常不到24小时后, 部分执行机构动作不正常, 电磁阀线圈损坏。

检查情况:检查发现电磁阀选型错误, 现场为220V交流电源, 而供货电磁阀为24V直流, 工作电压不匹配。

2.9 故障九:

某机组磨煤机热风电动调节执行机构送电后, 就地操作正常。但切换到远方后, 无论执行机构先前在什么位置, DCS指令为多少, 执行机构都会自动运行至接近中间位置, 导致磨出口温度超限。

检查情况:检查发现执行机构指令信号线断线, 执行机构内部设定有断控制信号自动运行至安全位的功能, 并能设定安全位置, 将指令信号正常接入后, 执行机构恢复正常, 同时根据工艺要求, 将安全位置设定为全关位。

3 提高执行机构可靠性的对策

针对上面发生的多起执行机构故障情况, 公司热控维护人员吸取教训, 举一反三, 开展专题研究课题, 就如何提高执行机构动作的可靠性、保障系统安全进行了大量的针对性改造工作, 以下为具体的改进措施:

3.1

对重要系统的电动执行器增加就地远方状态显示, 实时显示执行机构的状态, 方便运行人员的监视与故障处理。

3.2

对现场露天电动执行机构统一制作防护防雨罩、防误动卡等, 防止人员就地误动执行机构的隐患发生, 同时起到防雨防尘的作用。

3.3

将受环境灰尘大、温度高影响频繁故障的磨煤机密封风调节执行机构、磨煤机热风调节执行机构、锅炉二次风门调节执行机构等拐臂延长, 执行机构移位至环境温度、灰尘合适的地方, 同时方便检修。

3.4

将受振动影响较大的风机动、静叶电动调节执行机构进行分体式改造, 控制单元通过专用延伸电缆与阀体部分连接, 消除振动影响, 同时方便了检修及操作。

3.5

对现场所有SIPOS电动执行机构进行参数备份, 方便执行机构故障时的在线免调试更换工作。

3.6

对电动执行机构的操作方式, 是用长指令还是短脉冲、就地是否自保持进行检查, 对掉电后阀位是否丢失进行检查, 对掉电后阀位能保持的增加电源故障报警。

3.7

对电动调节执行机构断信号后的执行机构动作的安全位置进行检查和重新依工艺安全要求设定。

3.8

对仪用压缩空气管路加装自动排油水装置及手动排水装置, 定期检查排水, 消除仪用压缩空气系统带油水严重引起气动元件故障的问题。

3.9

对现场所有气动调节执行机构定位器的强制关紧功能进行检查, 消除由于定位器功能设置不当引起的阀门关闭不严、阀门泄漏影响机组经济性的现象。同时, 对反馈连接部分进行检查, 防止连接松动。

3.1 0

将高低旁、361阀执行机构机械式定位器改造为智能定位器, 提高系统运行的经济性及可靠性, 同时方便日常的维护。

3.1 1

对气动执行机构电磁阀工作电压进行全面检查, 同时对重要设备电磁阀更换为质量可靠的进口电磁阀。

3.1 2

对循泵出口液控碟阀、抽汽液控碟阀阀门反馈开关进行换型、将光电感应开关换成机械接触式反馈开关, 提高了反馈开关动作的可靠性。

3.1 3

对较复杂的液控蝶阀等执行机构回路进行仔细核对, 参照功能说明、技术协议, 对设备功能进行全面试验, 防止意外现象的发生。

3.1 4

针对气控换向阀能够实现快开、慢关且性能稳定的特点, 可以将高低加事故疏水调节阀的快开电磁阀更换为气控换向阀, 提高系统的可靠性及稳定性。

4 结语

随着机组容量的增大和自动化程度的不断提高, 执行机构动作的可靠性对整个机组的安全运行至关重要, 所以加强对执行机构的研究, 提高其动作的可靠性, 具有十分重要的意义。我们结合运行实际情况, 对国电民权发电有限公司2*600MW机组执行机构进行了颇有成效的一系列改进, 改进后一年多来, 未再发生因执行机构故障引起的系统不安全事件, 极大地提高了执行机构的可靠性, 保障了机组的安全运行。

参考文献

[1]王中渠.大型火力发电机组事故处理及案例分析[M].北京:中国电力出版社, 2010.

[2]杨庆柏.热工控制仪表[M].北京:中国电力出版社, 2010.

[3]电力规划设计总院.火力发电厂热工自动化系统气动执行机构技术规范书[R].1995.

篇7：从“执行力”到“现场力”

为什么以独特商品为卖点的公司，突然拿不出新的热卖产品了?

为什么在连锁饮食店就餐，会频繁发生点了的菜好久也不见上来，没点的却上了?

对这些问题，或许你可以把原因归结为“执行有问题”，但这样的归结对解决问题有多大的意义呢?要知道现实中，很多企业问题一旦归结为“执行”就没有下文了。

罗兰贝格日本CEO远藤功(Endo Isao)先生给出的答案是——现场力缺失。

其实，就在中国企管界狂热追捧欧美式“执行”的时候，“现场”的概念在我们的邻国日本已开始流行。此概念的流行很大程度上得益于远藤功先生，他在20年的咨询实践中为各类企业把脉问诊，在目睹企业的各种经营状况与问题之后，明确指出企业问题频发的关键不在执行力较弱，而是现场力的缺失。他的著作《现场力》自2005年在日本出版以来，备受日本企管界青睐，迄今已再版16次。

现场力是一种什么样的力

什么是现场力?现场力是经营一线执行任务的效力，是基层员工自动自发的力量，也是一线执行人员对细微问题的感受力与行动力。

无论是丰田、花王、日产还是7-11便利店，但凡有实力的企业，都具备有实力的现场。这些一流企业的经验告诉我们，无视经营现场的感受与能力，一味强调执行，最终只会使实际执行任务的现场缺乏动力与热情，这才是导致“执行不力”的真正原因。现场力的差距，就是竞争力的差距。

如果说执行力是企业从上至下的操控力，现场力则是企业由下而上的自发力。说到底，执行是企业高层发出的指令，它以上级对下级的命令与要求为依托，建立在企业权力层级的基础上。而现场力更强调一线员工自动自发的强大力量，这既是企业创新与发展的原动力，也是以人为本、关注一线的企业文化在经营层面的体现。

从另一个层面上说，现场力也就是企业经营一线的执行力，而这种来自一线的执行力源自员工的自主意识与自动自发精神，是企业价值的真正源泉，也是企业发展的最强的原动力。

经营的执行力在现场

“现场员工的反应”是战略目标能否实现的关键要素。总结以往战略方案达到预期效果的例子，其共同的一点是执行战略的现场员工有极高的当事者意识。对管理层提出的方案，认可的部分他们积极给予配合，意见不一致的部分他们认真提出建设性的建议。在真正理解了管理者的意图并达成一致意见之后，他们能够一丝不苟地执行下去。

战略不过是“假设”而已。将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设与现实之间的差距并不断进行调整——“管理”本来指的就是这样一个过程。“现场的每个人都有主人翁意识”，“现场的每个人都会思考”，“现场的每个人都能共享信息”，“现场的每个人都能坦率地发表自己的意见”，“现场的每个人都做实事”，“现场的每个人都坚持努力”……这些听上去没有什么特别的，但只有能这样踏踏实实做事的企业，才能百分之百地出成果。

其实，“听上去没有什么特别的”的事情往往并不简单。研究那些没能取得成果的案例，往往能看到很多当事人意识淡薄，或为了避开公司内部矛盾而打马虎眼，或被自己过去的成功经验所束缚，不能对新的想法敞开胸怀。若是变革途中遇上什么障碍，现场当事人更是推诿于企业决策人的领导力或是组织人事上的问题。好不容易开始了公司战略方案的实施，往往又因为现场缺乏耐力和毅力半途而废。

因此，战略再完美、流程再完善、领导者再优秀，如果实际执行任务的现场没有激情与活力，企业的前景依然堪忧。

只有现场的每个人都有主人翁意识，都能踏实热情地完成任务，企业才能获得持久的生命力。七种手段，强化企业现场力

现场才是引擎，如何锻造企业的现场力，使企业经营更具竞争力呢?有7种手段：

1．重视发挥现场的力量。若对丰田、花王、GE、联邦快递这些具备高度运营能力的企业做一番调查，你会惊叹于这些企业上上下下对现场力重要性认识的深刻程度。在这些企业，改善运营，即“改进自己的工作方法”已成为员工工作的一部分，并且这种思想被升华到企业哲学和企业文化层面。不仅考虑自己的工作，而且能站在“如何提高工作全流程的效率、速度、准确度”的高度，现场为大局着想的思想在这些企业根深蒂固。

2．打破避事主义。随着组织的成长，员工数量越来越多，组织也当然必须更加专业化和细分化。随着公司各部门所在的地域分布越来越分散，人员之间接触越来越少，交流也会变得更为形式化。虽然是在同一公司，“一家人”的感觉却越来越淡，“看不见的鸿沟”越来越深，公司的运营也变得越发困难起来，这是任何组织也避不开的“成长的烦恼”。不采取任何措施，出现隔阂是再自然不过的事情，若不有意识地坚持努力打破隔阂，现场力就无法得到发挥。

3．主权在现场。有实力的现场是指能主动发现和解决问题，不消极等待上级的指示，积极主动地追求进步。要达到这样的目的，企业必须发自内心地尊重现场的能力和干劲，彻底下放权限。不仅要上意下达(TopDown)，还要下意上达(Bottom Up)，这样才能激发出隐藏在现场的能量。

4．确立自律循环。运营的进化是没有终点的，不断地追求更好的工作方式，这就是优质运营的本质所在。为此，必须在现场确立起PDCA(P1an-Do Check-Action)的自律循环。根据业务标准和规定(Plan)执行工作(Do)，验证自己的工作结果(Cbeck)，之后改善工作方法(Action)。

5．组织构造“可视化”。不存在没有问题的现场，无论什么样的企业都会有大大小小的问题，而且有意或无意地将这些问题隐藏起来的情况并不少见。打造现场力最重要的是将问题拿到“太阳底下”，使其变得“看得见”。让问题的存在明显化是解决问题的第一步。能看见问题，组织才能重视问题，才能解决问题。

6．发挥小组织的优势。现场力不是由一个具有超凡能力的个人创造，而是靠现场的所有工作人员集体踏踏实实地建立起来的。要激发一线人员的工作热情，重新获得失去的现场力，就必须以小编制人员为组织，坚持不懈地做一些踏踏实实的改善活动。要使每个成员都负起自己的责任，同时保证集体团结一致共同出点子、想办法。结成四个人左右的小组，是很有效的管理方法。

7．坚持到底。现场存在无限的问题，只要有问题，现场的改善就永无止境。有实力的现场永远不会停下脚步，不满足不放弃，执著于改善的意志远在一般人之上，而且这种执著能一直流传并保持在组织里。将个体的热情和组织的执著结合起来，现场力的DNA就会在企业内生根发芽。

现场只有“可视”，公司才能变强

在上述7种手段中，使现场变得“可视化”尤为重要。既然经营一线的状态与活力，是企业竞争的原动力，那么只有将所有问题放在“太阳底下”，在经营透明化的基础上增进现场力，才能获得一流的竞争力。

可视力是指企业经营透明化后一线员工对问题的感受力，是实际或潜在问题曝光后激发的行动力。所谓“可视化管理”，也叫“目视管理”，是指通过各种举措，使企业的各种经营活动“看得见”。通过塑造“看得见的工作现场”，强化经营一线的工作效力。

策略再完备、领导者再优秀、一线再积极，公司上下看不见问题，执行力无从谈起。“看不见”的现场必将毁灭，“看得见”的现场才能创造价值。

为了增强可视力，企业必须从五个层面提高自己，即做到问题的可视化、状况的可视化、顾客的可视化、智慧的可视化、经营的可视化。企业只有将可视力的锻造与现场力的提高结合起来，才能拥有持久的竞争力。

篇8：执行从计划开始

企业在用计划推进目标的执行时，会发现目标总是不能兑现。为此，执行者找到了很多原因，其中之一就是对执行计划的理解。

我们对计划的理解，仅限于按图建房。先画出图纸来，然后按照图纸打桩、浇筑墙体、上梁，一层一层地去盖，最后建成了一栋建筑，这就是我们的计划。然而在“施工”中，并不是这样的情境。设计图纸有了，地下室也建好了，但是到第一层的时候，发现情况变了，不能按这个计划执行了，这是执行者常常很痛苦的地方，为什么呢?

变化总比计划快

执行计划相对于执行情境而言，常常是滞后的，计划的方式随之也就落后了。传统的管理教科书教给执行者做计划，叫做规划论指导下的计划。好似一座城市的规划，中心区、商业区、文化区、新科技园区等等。而这样的规划是建立在城市环境没有什么变化的前提之下的，因为没有人和我们竞争。但是，企业的计划却是在变动、发展中做出的，所以当企业决定在一个区域内，建设一个高新区的时候，竞争者已经把这个地盘圈走了。因此，遇到这样的问题，企业的计划就不能像城市的规划、政府的规划，更要像军队的计划，随机应变。

以变制变

蓝图式的计划是政府的计划，而军队式的计划是博弈式的计划，就好像下棋一样，而这种博弈式的军队计划会更有针对性。那么，军队怎么做计划?

军队管理者会这样告诉执行者：派出一支部队从这里出发，先占领1号高地，形成战术支撑点，再占领2号高地，然后占领3号高地，最后发起主峰总攻，实现第2个围攻目标。

然后，管理者再向执行者介绍预备计划：攻占1号高地的难度并不大，但是占领2号高地、3号高地的时候问题是很大的，尤其是占领2号高地的时候，对方会有重兵把守。2号高地久攻不下，就要走预备路线，从对面穿插过去，直通3号高地，确保主峰攻坚战的顺利进行。

执行一项任务，不是以不变应万变，而是以变制变，军队的计划就能做到将漏洞减少到最小。

博弈式计划应对不确定性

在我国古代小说里，经常可以看到类似的内容：《三国演义》第五十四回“吴国太佛寺看新郎刘皇叔洞房续佳偶”中，刘备去东吴迎娶新娘，诸葛亮准备几份锦囊，遂唤赵云近前，附耳言曰：“汝保主公入吴，当领此三个锦囊。囊中有三条妙计，依次而行”。

诸葛亮要求赵云出发前先不准看，遇到情况才可以打开，没遇到这种情况还是不能打开的，回来要向丞相交代，再告诉将军这是什么内容。打开锦囊的前提不同，有什么情况打开什么锦囊。这就是最早的博弈式计划。

博弈式计划，从军队传播出来，最早被体育登山队所采用。到了1号营地，天气如有变化，队员就到这儿过夜休息，等待风暴过去之后，再向下一个营地前进。这样的博弈式计划能被很多的公司所接受，就源于计划执行中的变化和不确定性。

七场“意外的雪”

美国某月刊发表的文章称，金融危机对于整个世界产生了不可估量的冲击，并且波及到了社会生活的方方面面，这其中有些影响是我们已经预见的，但是另外有一些却来得有点儿“意外”。这些“意外”是：公务员更容易招募;腐败更容易滋生;温室气体排放减少;网民遭遇更多的广告;进教堂的人更多了;孩子们学会节俭了;丰满成熟女性成为新宠;更多年轻人愿意从军了;私立学校风光不再;员工更希望推迟退休;全球化进程开始放缓;危机专家更忙碌;有关“大萧条”的作品流行。其中有7项“意外”与企业经营有关：

公务员更容易招募：金融危机爆发前，25岁左右精明能干的年轻人都想着去下海挣大钱。现在情况大不相同了，由于经济形势急转直下，公务员因其稳定和被裁员风险低，成为越来越具有吸引力的工作。这意味着企业更难获取青年才俊，企业发展的人才梯队出现了“断层”;

腐败更容易滋生：受金融危机影响，世界范围内的货物和服务需求都大幅减少。在这种情况下，对于那些竭力求生存的企业而言，搞定一个数额巨大的订单无疑是“雪中送炭”，因此把持垄断资源的机构，腐败的滋生有了更便利的土壤。2009年1月份，德国一个以反腐败为主旨的非政府组织“透明国际”发表报告称，在当前的危机中，生存取代正直成为企业首先要考虑的因素，腐败必然会增加企业的“公关”成本;

网民遭遇更多广告：在经济危机下，很多企业都面临着破产的危险，报纸也不例外。为了免于破产，现在很多报纸越来越倾向于在各自网站吸引广告以弥补报纸广告收入的滑坡。因此，在浏览新闻时，网民将遭遇更多的各式各样的广告如弹出式广告、欢迎类的对话框等等，从事电话营销岗位将被网络所取代和压缩;

更多年轻人愿意从军：有调查显示，受当前金融危机冲击最大的人群是18岁到24岁的年轻人，企业的用工需要的减少，年轻从业者的流向发生了变化，而18岁到24岁正是从军的黄金年龄。部队薪水稳定，在当前风起云涌的经济形势下，军队无疑是一个不错的“庇护所”。区域性战争的可能被寻找发展经济突破所取代、而部分区域性战争已接近尾声，新入伍的士兵再也不用像以前那样，担心被派往危险地带作战。年轻从业者的流向变化，直接影响到企业员工的年龄结构;

员工更希望推迟退休：计划现在或几年内退休的“准”退休人员，因为退休金缩水，将不得不推迟退休时间。由于“准”退休人员推迟了退休时间，他们本来应该空出的职位没有了，原本有希望晋升“填缺”的人，将不得不再在现在的位子上干几年，致使企业内部的竞争会更加惨烈，员工的挫败感会增强，安于现状，寻求自己的保护和稳定;

全球化进程开始放缓：经济危机往往会造成保护主义抬头，跨境旅游有可能大幅减少，海外留学项目也会受影响，各大机构也会砍掉一些驻海外机构以降低成本。大的层面，企业自顾尚且不暇，哪里有心情去关心别的企业、别的地方发生了什么事情;在企业内部层面，各自为政，不愿协调配合的趋势渐渐蔓延;

危机专家更忙碌：经济危机使各行各业跌势不止，但至少有一个业务必然会繁荣，那就是经济危机的研讨。早就预测这轮泡沫破裂的经济学家、“末日博士”等，想必会在全球各大研讨会上兜售自己的复苏建议以及“早就告诉过你”之类的预言家般的智慧。危机专家“权威性”的影响，令企业会改善以往的战略规划。

外部大环境的“变”，给企业的规划带来更多的“乱”，在变化中发展，在变化中完善执行的计划是解决企业、部门、团队问题的起点。

需要防治计划“顽症”

在一个寒冷的早上，农夫对妻子说要去耕田。当他走到要耕的那片田时，发现耕田的设备没油了，农夫决定回家取油再过来。可是一想起耕田的设备没油，就想起家里的四五头猪早上还没喂。这耕田设备没油大不了不耕地了，可猪没喂可是要饿瘦的。农夫决定回家先喂猪。

当他经过仓库的时候，农夫看到几个土豆，又想起自家的土豆可能要发芽了，应该去看看，就朝土豆地走去。半路经过木柴堆，想起来妻子提醒过几次，家里的木柴要用完了，需要抱一些木柴回去。当他刚走近木柴堆，农夫发现有只鸡躺在地下，他认出来这是自己的鸡，原来是脚受伤了，就决定先把它带回鸡窝。

就这样，农夫从一大早出门到中午回到家，忙了大半天，晕头转向，结果猪也没喂，油也没加，柴也没抱回家，还有早上计划耕的地也没有耕。

如果把故事中的农夫替换成执行者，把田地替换成客户，把油替换成客户资料，把猪替换成电子邮件，把木柴替换成手机费等等，这样的错误，是不是每天都在企业里上演呢?

既耽误了时间，又没有完成需要做的事情，都是源于计划本身的“顽症”!那么，在制定执行计划中都常犯哪些错误呢?

计划“疲劳症”：内容过于空洞，口号较多，为执行借口留下口实，执行者没有执行愿望，对计划不认同，反应较为麻木和迟顿，上级催办缓动、不催不动，懒于行动;

计划“并发症”：目标繁杂、无序，缺少时间、空间的划分，执行者无所适从，发生执行不准确，行动时间滞后于目标要求;

计划“失忆症”：人不尽其责、人人推其责，忘记在执行中的责任，或只盯住自己岗位责任，常常推诿扯皮;

计划“缺钙症”：对执行中的突发事件没有预测和评估，意外处置方案缺失，造成只有任务没行动、有了行为没约束、执行过程没纠偏、完成结果没保证;

计划“失能症”：执行者只靠自身努力，没有能力去整合资源为执行目标服务，不知道该怎么做，向谁学着做，没有团队资源的合力支持，面对工作任务总是“死机”。

以上五种错误，都是源于执行计划要素(最终愿景、阶段目标、组织分工、预备方案、资源配置)的缺损，本着吃什么补什么的原则，有效地完善和修补计划要素，将还给你健壮的执行“体魄”。

在生活中，我们经常说“变化比计划快”，在企业计划执行过程中，我们也会发现计划总是赶不上变化。

所以在经济危机的影响下，我们要做到的是采取博弈式计划，以变应变。

篇9：构建竞争优势，从战略到执行

中国的竞争环境已经发生了本质性的变化，依靠中国市场巨大的需求拉动、依靠企业家敏锐地捕捉机会带动企业快速发展的时代已经渐行渐远。以战略导向、以能力为导向来构筑企业长短期竞争优势，已经成为众多企业的共识。然而国内外关于战略的书、文章林林总总，关于执行力的书也一度成为热点，但是意义多限于理念上的启发，对企业如何构建自身的“从战略到执行”体系的实战指导价值并不大。本文的目标是为企业界的朋友提供一套完整的战略思维和执行框架、清单，而并不想在理论上做过多的纠缠，以应对企业迫切而由现实的需求。

战略思维的起点与框架

模型1是我们在多年战略咨询与培训实践中，总结出的一套清晰而又有实战价值的战略思维(分析)框架，在很多我们所服务的企业中应用过，效果是非常不错的。这种思维框架与企业家的思维逻辑相吻合，便于企业家的理解和应用。这里从外向内简单做一下解读。

1、大环境分析

环境分析的价值在于确定环境变化对行业的影响和行业发展的趋势，企业所制定的战略一定要顺势而为，如果战略与行业的发展趋势相背离，将付出极大的代价。这里的大环境是指政治、经济等宏观环境，包含的范围很广，诸如产业政策、法制环境、汇率调整、科技发展等等都属于宏观环境的分析范畴，一般可采用PEST(政治、经济、社会、技术)分析模型。这里需要指出的是，企业家平时就应该注重宏观环境信息的收集、积累、分析，在制定企业战略时临时去收集，难免挂一漏万，效果恐怕会大打折扣。这里的小环境主要是指行业竞争环境的分析。企业在某个行业拼搏，对行业自然会有很多的感性认知，但在制定战略时，需要按照一定的模型去做理性的整合与分析，主要包含两个方面，行业竞争格局和行业竞争规则。

2、行业环境分析一竞争格局

对行业竞争集中度、竞争强度、行业竞争板块等行业竞争格局进行分析，结合一般行业发展规律，其他国家和地区本行业发展的过程，可以明确行业发展的趋势和方向。在对行业格局进行分析时，要充分认知中国市场特有的一些市场特点。中国市场是一个多元化、多层次的市场，市场竞争格局的各种指标在这些特点折射下，会发生一些变形。比如市场集中度分析，很多行业的市场集中度表面上不是很高，但在某些区域和某些层级的市场，集中度将是另外一个样子。就拿家电流通行业来说，以国美、苏宁为代表的现代连锁终端，在中国家电零售市场总体的市场份额不超过40％，但在中国的中心城市和一级城市，几家现代连锁终端的市场占有率已经超过80％，而在为数众多的三四级市场，市场占有率却远远低于40％。这些中国独有的市场特性对分析指标的影响(不仅仅是市场竞争格局指标，几乎所有的行业分析指标都会受到影响)，对企业制定战略也有非常重要的影响。

3、行业环境分析——行业竞争规则分析

行业竞争规则的分析，主要包括两部分：行业竞争方式和行业竞争焦点。行业竞争方式是指行业竞争者普遍的战略选择，比如“规模+低成本”、产品差异化等战略选择；行业竞争焦点指行业竞争围绕什么展开的，是行业竞争方式的一种外在表现。通常我们都会有这样的认知，在传统行业，行业竞争的主要方式是规模化和低成本，外在表现出来的竞争焦点可以总结为价格、终端的掌控；在新兴科技行业，创新是主要的竞争方式，竞争焦点是速度、终端、品牌。当然，不可一概而论，不同行业有不同的行业竞争规则，因为不同行业顾客的需求特点不同；同一行业在不同的发展阶段竞争规则也会不同，这是行业发展的一般规律。仍然拿中国家电流通企业来说，在现代家电终端连锁兴起之后的初期，规模化是竞争参与者普遍的选择，竞争的焦点集中在区域(位置)的争夺、价格战，未来在市场集中度进一步提高之后，竞争一定会集中在对顾客的服务和厂商关系的构建之上。分析行业竞争规则，目的是明确行业竞争致胜的关键和行业竞争规则对企业资源和能力的要求，从而明确企业的战略方向。

4、行业环境分析——行业发展的规律

这里需要补充的是，企业要对行业发展的一般规律有清晰的认知。这种认知可以从两个来源获得，一个是所有行业发展的普遍规律，每个行业都有自身的生命周期，在行业生命周期的不同时段，行业竞争规则和行业竞争格局是不同的，行业普遍发展规律的认知需从顾客需求的变化、产品、竞争格局、竞争规则等多个方面去把握；另一个借鉴其他国家或区域的行业发展规律。仍然以家电流通业为例，国际家电流通业一般要经过制造商主导、厂商博弈、厂商均衡三个阶段，所以中国的家电流通业也应遵循这样的发展规律，虽然目前中国家电厂商之间的矛盾日益恶化，但恶化到一定程度之后，一定是会走向利益均衡的合作阶段。

5、顾客需求与价值分析

需求是从买方角度讲的，价值是从卖方角度谈的，企业产品为顾客提供什么样的价值是以对需求的细分为前提的；对不同需求的客户，企业产品提供价值组合和关键价值点也是不同的。企业战略的核心命题之一就是在市场(顾客需求)细分的基础上明确自身的目标顾客。依据不同的维度市场(顾客需求)可以切割为不同的细分市场，这在市场营销学中已经有详细的论述，这里就不多谈了。

市场(顾客需求)细分从战略的角度讲，就是企业对竞争领域的选择，影响选择的因素有很多，竞争者、企业自身的资源与能力，需求的量和质等等。这里先谈谈需求量与质的分析。在对需求量进行分析时，首先要做的就是对需求总量的预测和需求量变化趋势的预测，结合行业发展的态势和阶段，可以采用对比分析法、典型分析法、因素分析法等多种方法进行预测。在总量和趋势分析的基础上，还要进行需求结构的分析，包括地区结构和顾客结构。需求的结构分析对企业竞争领域的选择有重要的意义。对顾客需求特征的分析，我们称之为对顾客需求的质进行分析。

6、竞争者和企业的对比分析

通常企业都会进行这一环节的战略分析，以明确企业竞争优势(或潜在竞争优势)的构建方向。一般采用的工具是SWOT分析框架。在给企业提供的咨询实践过程中，我们在SWOT分析框架内加入了结构分析。所谓结构分析，是指在资源层面、组织层面、运作层面分别与竞争者进行对比分析。资源层面的分析包括有形的实物资源、无形的人力资源，还有资金资源；组织层面的分析包括企业的治理结构、关键流程、组织结构、企业文化等等；在运作层面主要分析的是商业模式。竞争者的选择依据是竞争领域而不是行业，行业竞争的参与者如果与企业的竞

争领域不同，就不会构成直接的竞争关系。

战略要素与战略的制定

通过对宏观环境、行业竞争环境、顾客、竞争者、企业自身等要素的分析，企业对行业发展态势、顾客需求、企业自身的资源和能力就会有一个清晰的认知，企业的战略方向也就基本明确了；但还不够，在制定企业的战略之前，还要对企业的愿景和所处的生命周期进行分析，这二者对企业的战略确定模式和战略重点也有直接的影响。

在具体制定企业的战略时，企业有两种战略确定模式可供选择，一种是能力导向模式，一种是愿景导向模式。一般而言，企业要制定企业竞争战略和企业发展战略这两种战略，但无论是哪种战略，都必须包含运营范畴、竞争能力、网络关系等战略三要素(见模型2)。

1、企业愿景与战略的关系

什么是愿景呢?愿字上面是个原，下面是个心，也就是内心深处一种渴望，一种期盼。对企业而言，愿景是企业的一种追求和抱负，是企业长期发展的内在驱动力，一般由企业家的愿景转化、升华为企业愿景。愿景的价值在于从本质上揭示了企业存在的理由生存目的，从而指引企业的发展方向、激发员工的热情并将员工的力量整合到一个方向上。无论是中长期战略还是短期战略，不过是企业实现愿景的一种阶段性策略。战略的制定要以实现愿景为目标，企业的战略要与企业的愿景保持一致。

2、企业生命周期与战略

我们知道，企业生命也可以像人一样，分为草创期、快速发展期、转型期、成熟期、衰退期等五个阶段，每个阶段的特征与需要突破的问题不同，同样的问题在企业的不同发展阶段其紧迫性、重要性也是不同的。要了解成长的雷区，必须对企业在不同发展阶段的特征和面临的主要挑战有清晰的认识，企业掌握得好则顺利过关，继续成长，否则掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败倒闭。在企业不同的生命周期，战略的目标和战略的重点是不同的，比如在草创期，企业的战略目标是获得稳定的现金流，战略的重点选择合适的市场切入点；而在快速发展期，战略目标是快速扩张，战略的重点是避免失控。企业制定的战略必须与企业的发展阶段相匹配。

3、战略确定模式

以能力为基础来确定企业的战略，我们称之为能力导向模式，这是一种传统的战略确定模型，也是一种相对稳健的战略确定模式，其前提假设是企业的竞争优势与弱势是相对稳定的、静态的，企业所处的竞争环境也是相对稳定的。以愿景为导向确定企业的战略，是更富有进取精神的战略确定模式，企业以实现愿景和适应动态的竞争环境为目标去需要构筑企业的竞争力是这种战略确定模式的核心。

4、战略三要素

运营范畴通俗地解释就是“在哪里、针对谁、运用什么方法、提供什么产品”，“在哪里、针对谁”指的是市场(顾客需求)细分和目标市场的选择，解决的是企业竞争领域选择的问题。“提供什么产品”指为目标顾客提供具有什么样价值组合和关键价值点的产品，解决的是企业产品定位问题。产品定位有两个基本的内涵：一是产品要能够满足目标消费者的需求，也就是要同企业的市场定位相匹配；二是产品要能与竞争者相区隔，或者产品有独特的卖点，或者品牌核心价值具有差异化。“运用什么方法”指的是确定企业的商业模式。竞争能力不必多做解释，网络关系指的是如何整合企业的内外部资源。

5、发展战略和竞争战略

经过以上的分析后，企业就可以制定出具体战略。发展战略可以通过PM矩阵(见模型3)组合和市场遗漏分析具体导出，体现的是顾客导向；竞争战略明确的是企业通过什么的途径超越竞争对手，体现的是竞争导向。按照迈克尔·波特的理论，从本质上讲，企业有三种竞争战略可供选择一成本领先战略、产品领先战略、聚焦战略。在实践中，经营模式的差别化也是一种有效的战略选择，比如戴尔的经营模式。

战略执行体系的构建

如果一个战略不能得到有效的执行，战略导向、战略致胜不过纸上谈兵罢了。绝大多数公司无法成功执行既定的战略，中外公司皆是如此。从这个角度看，企业竞争优势的获得，关键在于战略的执行。

1、战略地图

战略地图自从概念提出后，已经成为公认的有效构建战略执行体系的模型。战略地图将战略的执行划分为四个层面：财务、客户、流程、学习，核心思想是因果关系链和协调一致：为达到既定的战略目标(财务层面)，企业必须选择和确定目标客户价值主张(客户层面)，客户价值的实现是战略目标实现的基础，为此必须确认和完善以战略为核心的关键流程，关键流程的运作是以人力资源、企业的信息信息管理系统、企业文化为支撑的。

2、战略金三角