从战略到执行结果体系

从战略到执行结果体系（精选6篇）

篇1：从战略到执行结果体系

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《 济 问题 探 索￣ ０ ２年 第 １ 经 ２０ ０期

论 人 力 姿 源 管 理 角 色 帕 转 换

从 命 令 的 执 行 者 到 企 业 经 营 发 展 的 战 略 伙 伴

凌云

（南 省 石 油 公 司 昆明 公 司）云

“ 力 资 源 ” 词 是 舶 来 品，文 全 称 为 “ ｍａｅｏ ｒｅ，内 的 企 业，别 是 大 中 型 企 业 为人 一 英 Ｈｕ ｎ Ｒ ｓ ｕｓ ” 国 特 了学习跨 国 公 司，微 软、托 罗 拉、孚 等 公 司 的 先 进 人 力 资 源 管 理 模 式，纷 改 头 换 面，原如 摩 美 纷 将 “ 事 部、事 处 ” 上 了 “ 力 资 源 管 理 部 ” 牌 子。其 实 中 国 企 业 要 做 的 不 仅 是 换 “ ”，重人 人 换 人 的 汤 更 要 的 是 换 “ ” 应 首 先 真 正 了 解 和 学习这 些 公 司 先 进 的 人 力 资 源 管 理 职 能 和 定 位，是 做 好 一药，才 个企 业人 力 资源 管理 工 作 的前 提。一、传 统 的 人 力 资 源 管 理

我 国国有 企业 现 有 的人 事管 理，多还 是 大 体 沿 用 计 划 经 济 体 制 下 那 套 人 事 管 理模 式，很 这种 管 理 与 企 业 发 展 战 略 相 脱 节，调 人 事 管 理 本 身 管 理 功 能 的 发 挥，重 规 章 制 度 管 理，解 决强 着 只 企 业 当 前 问 题 和 执 行 交 办 事 项，能 多 为 工 资 分 配、员 调 动、工 招 聘 等 行 政 事 务 性 工 作。由职 人 员 于 传 统 的 人 事 管 理 工 作 附 加 值 低，离 企 业 战 略 性 事 务，而 处 于 一 种 非 核 心 的地 位，作 方 式偏 因 工

也 以 被 动 执 行 为 主。在 很 多 人 眼 里，事 工 作 很 容 易 被 理 解 为 “ 人 都 能 做 的 工 作 ” 是 既 不 需人 人，要 懂 技 术，不 需 要 懂 管 理 的 “ 缺 ”，而 在 任 命 人 事 部 门 人 员 时，者 随 便 安 排 一 位 非 技 术 人又 肥 因 或 员，者 将 不 适 应 某 一 岗 位 的 人 暂 时 调 动 到 人 事 部 门，的 将 人 事 部 门 的 职 能 政 治 化，如 在 聘或 有 比

用 人 事 部 门 负 责 人 时，治 面 貌 的 权 重 大 于 能 力 与 资 格 的 权 重。人 事 部 门 给 人 们 造 成 的 印 象 往政

往 是 “ 浮 于 事、事 拖 沓，度 恶 劣、ｔ ／ 报 告 等 ” 继 而 在 纷 至 沓 来 的 减 员 大 潮 中，的 企 业人 办 态 爱 ｙＪ，有的人 力资 源部 门或 从 业人 员成 为 “ 先 士卒，身 以身 作 则 ” 精 减 对 象。的由于传 统 人力 资 源 管 理 职 能 的错 位 以 及 运 作 水平的 低 层 次，企 业 造 成 的 直 接 后 果 是 ： 给（）性 的工 资 分 配 制 度 ；二）才 大 量 流 失、秀 员 工 纷 纷 跳 槽 ；三）力 资 源 素 质 低 下 ； 一 钢（人 优（人（）力 资源 开发 —— 培训 投 资 比例小 ；五）员 众多，工成 本 不堪 重 负。

四 人（人 人

二、力 资 源 管 理 角 色 转 换 的 背 景人

企 业 的经 营 管 理 说 到 底 是 资 源 的 争 夺、新 组 织 和 利 用。我 们

面 对 的 是 全 球 一 体 化、度重 高 整 合、烈 竞 争 的 知 识 经 济 时 代，人 力 资 源 是 第 一 资 源 ” “ 最 宝 贵 的 资 源 ” 越 来越 多 的 政 府激 “，是 被 及 企 业 管 理 者 所 接 受。任 何 企 业 的 发 展 都 离 不 开 优 秀 人 力 资 源 和 人 力 资 源 的 有 效 配 置，对 于相 传统 的人 力 资源 管理 来说，业人 力 资源 管理 的职 责 已逐 渐 从 作 业 性、政 性 事务 中解 放 出来，企 行更 多 从 事 战 略 性 人 力 资 源 管 理 工 作。人 力 资 源 管 理 部 门 也 逐 渐 由 原 来 的 非 主 流 功 能 部 门，变转

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成 为企 业 经 营业务 部 门 的战 略伙伴。企 业 重组、构再 造 以及 大规 模 的减 员 变革 大 潮 都要 求 人结 力 资 源 管 理 部 门 成 为 首 席 执 行 官 的 战 略 伙 伴 来 实 施 组 织 变 革。许 多 外 国 企 业 由 副 总 直 接 负 责人 力 资 源 管 理，便 提 高 人 力 资 源 在 公 司 中 的 战 略 价 值，证 公 司 人 力 资 源 政 策 与 公 司 发 展 战以 保

略 相 适 应。人 力 资 源 管 理 角 色 的 转 换 主 要 是 基 于 对 中 国 加 入 世 贸 后，内企 业 参 与 国 际 竞 争 在国

人力 资源 管理方 面 的不适 应 性 的理性 分 析。中 国 加 入 世 贸 之 后，内企 业 将 更 真 切 地 感 受 到 商 业 环 境 的 瞬 息 万 变 与 捉 摸 不 定，这 激国 在 烈 变化 的 商业 环境 中，何 获得 与 保 持 竞争 优 势 成 为一 个 企 业 求 得 生 存 与 发 展 的关 键 问题，如 西方 最新 的企 业研 究 资料表 明 ： 来 越 多 的西 方 企 业 将 组 织 与 管 理 作 为 获 得 竞 争 优 势 的手 段，越 尤其 是 人 力 资 源 管 理。加 入 ＷＴ Ｏ对 人 力 资 源 的 影 响，的来 说 有 以 下 几 个 方 面 ： 总Ｉ ．就 业 结 构 矛 盾 突 出，力 资 源 短 缺 矛 盾 进 一 步 加 剧人 金融、险、保 电信、销 服 务 及 部 分 高 新 技 术 行 业 会 有 较 快 的 发 展，会 带 动 就 业 明 显 增 长 ； 分 并

纺 织、装、筑、材 等 劳 动 密 集 型 行 业 也 有 望 增 加 就 业，相 当

一 部 分 以 进 口替 代 为 目标 发服 建 建 但

展 起 来 的 资 本、术 密 集 型 行 业 如 汽 车、金、械、药、工 等，明 显 缺 乏 国 际 竞 争 力，能技 冶 机 医 化 因 可

出 现 大 量 失 业 ； 地 区 和 所 有 制 上 说，工 业 基 地、西 部 小 城 市、有 企 业 失 业 问 题 可 能 会 相从 老 中 国

当严 重。

就 宏 观 层 次 来 讲，国 目前 短 缺 的关 键 性 人 才 主 要 为 四 大 类 ： 一 类 是 高 层 次 人 才 ； 二 类我 第 第是 高新 技 术人 才 ； 三类 是 高素 质、合 型 的企业 高 层 经 营管 理人 才 ； 四类 是 高 级金 融 保 险人第 复 第才。这 些 紧 缺 人 才 的 培 养 显 得 非 常 紧 迫。

２ 跨 国公 司抢 滩 中 国 人 才 市 场 给 企 业 发 展 带 来 巨 大 压 力． 从 总 体 来 说，入 ＷＴ 以后，个 国 家 都 可 以采 取 关 税 壁 垒 和 非 关 税 壁 垒 的 手 段，制 各 种进 Ｏ 各 限

生 产 要 素 的 流 动，一 没 有 办 法 控 制 的 就 是 人 才 流 动。当 今 世 界 科 学 技 术 突 飞 猛 进，识 经 济唯 知 已见 端 倪，际 竞 争 １ 激 烈。各 国 之 间 以 经 济、技、防 实 力 为 主 要 内 容 的 综 合 国 力 的 竞国 ３趋 科 国 争，根到 底都 是人 才 的竞 争。自 ２ 归 Ｏ世 纪 ９ Ｏ年 代 以来，界

范 围 内 没 有 硝 烟 的 人 才 争 夺 战 此 起世 彼 伏，绵 不 断，演 愈 烈，这 些 战 争 中，国 人 才 流 向 国 外 的 情 况 已 相 当 严 重，于 人 才 频 频连 愈 在 我 由 跳 槽 而 导 致 经 营 失 败、业 破 产 的 也 不 乏 其 例。据 观 察，国 公 司 人 才 本 土 化（ｏａｔｌｎｓ 的 倾企 跨 １ｃ ｌ ｅ ｔ）ａ 向 １ 益 明 显。他 们 在 中 国 国 内设 置 “ 究 中 心 ” “ 理 学 院 ” “ 训 中 心 ” 吸 引 大 批 中 国 优 秀３ 研、管、培 等

人 才。１９ ９ ９年 初，界 十 大 石 油 公 司 之 一 的 雪 佛 龙 公 司 甚 至 将 其 亚 州 总 部 迁 至 北 京，便 对 中世 以 国 及 亚 太 地 区 业 务 提 供 人 力 方 面 的支 持 ； 国 公 司 还 通 过 猎 头 公 司 寻 找 中 国 人 才，牌 勘 探（跨 壳 中国）限 公 司 人 力 资 源 每 年 有 ５～１ 职 位 需 要 委 托 猎 头 来 完 成，整 个 壳 牌 中 国 公 司 职 位 数 字有 ０个 而

大约 ３ Ｏ～３ ５个，待 遇 丰 厚，对 于 本 来 就 人 才 短 缺 的 中 国 企 业 来 讲 无 疑 于 雪 上 加 霜。且 这３． 力 资 源 整 体 素 质 亟 待 提 高人 我 国人 力资源 数量 多但 素 质低，入世 贸后，人 力资 源 的素 质 将 会 提 出更 新 更 高 的要 求，加 对

中 国企业 在 未来 的时代 里，不 能 从 容 走 向世 界，来 越 取 决 于人 的 素 质 的提 高。中国人 口 占 能 越世 界 的 ２ ％，力 资 源 极 其 丰 富，劳 务 出 口仅 占世 界 劳 务 出 口 贸 易 额 的 ０ Ｉ，且 是 以 低 技ｌ 人 但 ．％ 而

术 含 量 的脏、、工种 居多。累 险

随 着 外 部 环 境 的 不 断 改 善，力 资 源 管 理 职 业 化 已 慢 慢 进 入 中 国 企 业 的 视 野。外 企 的 进 入人

及 各 种 软 件 的不 断 开 发、理 培 训 的 升 温、格 证 书 的 出 台，人 事 管 理 是 一 种 万 金 油 式 的 工 作 ” 管 资 “观念 正逐 步得 以改 变，力 资源 管理 正 向专业 化、度 化、性 化、学 化 的方 向发 展。据 了解，人 制 人 科目前 国 外 许 多 大 学 开 设 了人 力 资 源 管 理 专 业，仅 有 学 士、士、有 博 士 学 位 ； 府 在 资 格 认不 硕 还 政 证 方 面 也 制 定 了 多 项 措 施。全 国人 力 资 源 专 业 正 式 纳 入 职 业 资 源 考 试 范 围。可 以 预 见，久 的不

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将 来，个 人力 资 源管 理职 业化 的时 代 即将 来临，是人 力 资源 角 色转换 的 前提。一 这

三、力 资 源 管 理 的 前 景人

由 于 技 术 水平的 不 断 提 高，本 观 念 的 确 立，工 在 企 业 中 的 地 位 越 来 越 重 要，足 员 工 工人 员 满

作、活 质 量 的 要 求 将 成 为 ２ 世 纪 人 力 资 源 开 发 管 理 核 心 目标 之 一，就 是 说，业 终 将 会 意 识生 ｌ 也 企

到 员 工 需 要 的 不 是 工 作 而 是 职 业，力 资 源 管 理 角 色 再 定 位 成 为 必 然，力 资 源 开 发 与 管 理 会人 人 越 来 越 受 到 人 们 重 视，力 资 源 管 理 模 式 和 方 法 也 在 发 生 重 大 改 变，体 表 现 在 以下 几 个 方 面 ： 人 具（）力 资 源 管 理 在 企 业 减 员、组 和 企 业 整 合 中 越 来 越 发 挥 着 重 要 作 用一 人 重 １ ．在 减 员 过 程 中，力 资 源 管 理 者 在 员 工、业 管 理 者、会 及 劳 动 部 门 之 间 起 着 重 要 的 协人 企 工 调 作 用，员的 成 功 与 否取 决 于 人 力 资 源 管 理 者 对 各 方 不 同 期 望 的平衡 能 力，法 律、规 变 化减 对 法的了解 和运 用 的能力。

２ 在 重 组 过 程 中，力 资 源 管 理 者 承 担 了将 劳 动 队 伍 从 职 务 到 业 绩 的 思 维 转 换 及 建 立 团 队． 人 的 重 要 任 务，时 的 人 力 资 源 管 理 是 旧体 制 向 新 体 制 转 变 过 程 中 的一 个 桥 梁。此３ 在 企业 整合 中，力资 源 管理将 贯穿 从 战略 制定 到 实施 的 整个 过程。． 人（）来 的 人 力 资 源 管 理 的 角 色 定 位二 未 １ 人 际 交 往 角 色 ： 力 资 源 管 理 者 是 企 业 的 核 心 人 物，要 使 用 正 确 的 激 励 方 法，励 部 下． 人 他 激 以 高 昂 的 士 气 去 达 到 企 业 已 设 定 的 目标。必 须 向员 工 明 确 指 出 目标，时 告 诉 员 工 如 何 达 到 目 同标，使 员 工 达 到 目标 而 设 立 科 学、理 的 工 作 制 度，在 此 过 程 中充 当 一 名 出 色 的 联 络 者 和 协为 合 并

调者。

２ ．情 报 收 集 与 分 析 角 色 ： 力 资 源 管 理 者 在 实 施 管 理 过 程 中 要 处 处 收 集 信 息，分 析 信 息，人 并以供企 业 决 策。３ ．规 划 与 决 策 角 色 ： 力 资 源 管 理 者 的 任 务 就 是 设 法 将 价 值 观 不 同 的 员 工 用 工 作 目标 将 他人 们 拧 在 一 起，对 企 业 人 力 资 源 进 行 合 理 配 置，决 由 于 价 值 观 不 同 所 引 起 的 矛 盾 与 冲 突，导并 解 引 员 工 将 个 人 发 展 与 企 业 目标 融 合 在 一 起。４． 心 竞 争 力 的 角 色 ： 力 资 源 作 为 蕴 含 在 企 业 竞 争 优 势 中 的 一 种 难 以 模 仿 和 交 易 的 特 定核 人 的 资 源 和 能 力，企 业 保 持 竞 争 优 势 的 源 泉，然 能 为 企 业 创 造 价 值，这 种 竞 争优 势 越 来 越 容是 虽 但 易 为 企 业 竞 争 对 手 模 仿。在 未 来 的 市 场 竞 争 中，业 能 够 通 过 对 人 力 资 源 的 管 理 与 开 发，得企 获

比其 他 物 质 资 源 更 高 的 收 益，而且 能 通 过 保 持 自 身 的 核 心 能 力 — — 人 力 资 源 管 理 来 获 取 持 续 的竞 争 优 势。在 过 去，财 务 资 源 决 定 企 业 的 价 值，如 今，量 企 业 的 价 值 更 重 要 的 是 看 公 司 人是 而 衡 员。在 西 方，力 资 本 已成 为 证 券 分 析 家 分 析 企 业 投 资 价 值 的 主 要 指 标。人

总之，唯一 不变 的 就是变 化 的本 身” “。从 企 业 的 战 略、化 和 政 策 来 看，力 资 源 部 门 将 由 文 人过 去那 种 行政、务、利 委员 会角 色转 变 为学习型组 织、育 的推 动者、层 主 管的 资 源顾 问、总 福 教 高战 略 业 务 伙 伴、理 职 能 专 家 和 变 革 的 倡 导 者 等，力 资 源 的 职 能 也 从 行 政 事 务 的 被 动 执 行 转管 人

变 为 主 动 出 击 的企 业 经 营合 作 伙 伴，种 新 型 的 职 能 与 角 色 的 定 位，一 企 业 可 持 续 性 发 展 至这 对

关 重要。

（编辑 校 对 ： 晓 南）赵

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篇2：从战略到执行结果体系

刘应民 教授

一、什么是稽核：

主要指成立专门的稽核部门，以稽核部门为龙头，形成完整的稽核体系。有部门与部门的相互稽核，流程上、下工序的相互稽核，稽核专员针对专项工作的稽核等。稽核的目的是督促任务的落实和各项制度、规定的被执行，检查进度，发现错误。通过开处奖罚单和稽核通报的方式，让犯错的人和没有严格执行规定、没有按时完成任务的人，有强烈的压力感，有被约束、被监督感，做得好的人有被承认感和荣誉感，从而在外力的影响下促成事情朝着对企业有利的方向发展。

二、稽核的目的

 通过稽核让制度与流程落地，真正得到实施与执行；

 加强管理人员的责任心，规范管理，使多项工作有序地展开，更好的激发公司全员的工作积极性和主观能动性，提高工作效率和工作质量，通过事情的过程管控来改变人的习性。

 责任：应定的义务和分内应做的事。其二，应承担的过失  责任心：做好分内事情的自觉性。

 主观能动性：人自觉努力，积极活动的特性

三、稽核的意义和作用

第一个作用：稽核最直观、最明显的作用就是帮助企业人员改善问题。第二个作用：稽核最大的作用，也是最核心的作用是改变企业人员的工作习惯。第三个作用：领导管人、流程管事的管理思想中，稽核是领导管人和流程管事两个方面的结合点和转化点。

四、全景案例分析课程大纲

怎样使执行力落到实处------企业稽核体系的打造

（一）、稽核任务书

• 稽核任务是通过每周稽核任务书进行明确的下达；稽核任务的来源：

1、项目任务书；

2、周工作总结与计划；

3、会议决议；

4、流程制度的稽核点；

5、重点攻关问题点；

• 稽核任务完成情况的分类：

1、确定完成；

2、效果确认；

3、持续追踪；

（二）、稽核控制卡与稽核点

• 稽核任务书明确了每周甚至每天的稽核任务，而稽核任务如何进行的标准就是稽核控制卡或者稽核问题点；

1、稽核控制卡

稽核控制卡是将流程制度在执行过程中的一些重要问题点抽出来，进行明确的稽核控制的工具；

2、稽核点的制定

制定稽核点的意义：

（1）有针对性的重点稽核急需改善的问题；

（2）通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失

控点，使被稽核部门更容易接受；

（3）在稽核点的制定的过程是一个学习、培训的

过程；

3.稽核检查的执行

A.检查前的准备（1）明确稽核内容（2）明确稽核方法（3）预估稽核阻力

B.执行检查

（1）现场查看（2)查看相关记录报表

(3)询问责任人

(4)询问相关人员(5)记录

C.稽核结果的反馈

(1)稽核结果的张贴公布

(2)稽核结果向高层汇报

4.实施奖罚

（三）、稽核战报

• 稽核战报的意义

1、让各部门人员意识到自己做的事情全公司的人员 都在关注；

2、在各部门之间形成竞争的氛围，激励和调动各部 门人员的积极性；

3、将部门的注意力转到自己部门任务达成情况上，改变企业人员喜欢关注其他部门问题的习惯；

• 稽核战报需注意的问题

1、排名规则的公正、公平；

2、奖惩和考核的实施；

（四）、稽核专题会议

稽核专题会议的目的：

1、保持与总经理或者老板的频繁沟通，让总经理或者老板参与稽核； 2.通过汇报与总结的方式，监督稽核小组的工作； 稽核专题会议的内容：

1、稽核小组汇报本周的工作内容；

2、本周工作中遇到的问题；

3、申诉的处理；

4、下周稽核工作计划的制定（包括稽核任务书，案例分析会的主题）

（五）、案例分析会 前期的会议准备：

1、案例的编制（针对性与准确性）；

2、可能出现问题的提前准备

案例分析会的召开：

1、会议的控制；

2、由责任人自己进行分析；

3、明确的较真态度（老板和老师）

（六）、稽核技巧：1、2、3、4、5、6、按照《稽核时间安排表》严格执行稽核； 稽核前要熟悉稽核的依据； 凡事必记录并经责任人签字确认；

所有相关责任人员参与案例分析，划分责任； 始终抱着帮助人的心态做稽核；

稽核必须公正、客观，如有不能确定则开具《整改通知书》。

（七）、稽核工作的关键点

稽核切入点的特点：

1、简单明确；

2、可高频率、耗时短的反复稽核；

3、范围集中；

.稽核切入点：

1、会议决议；

2、表单的填写；

3、5S的检查

4、异常

(八)、如何执行稽核？

1、稽核前的准备工作；

2、会议集中稽核；

3、稽核小组全体人员集体稽核；

4、按照部门依据规定逐一稽核；

5、各级领导审核程序的稽核；

6、各类表单流动的稽核；

7、时间规定的稽核；

8、进度执行的稽核；

9、目标结果的稽核；

（九）、如何树立稽核权威

1、优秀的稽核员必须具备的素质；

2、通过案例分析客观、公正划分责任；

3、通过集体稽核给被稽核者造成压力；

4、将老板纳入稽核对象，从老板开始稽核；

5、通过稽核帮助员工少犯错误；

6、违规罚金取之于民、用之于民；

7、从小事开始稽核、从动作入手稽核；

篇3：从战略到执行结果体系

2006年我国发布的《新会计准则体系》, 就已经基本上实现了我国同国际会计准则体系的一致化, 使我国的资产负债表观理念得到充分的运用和体现。因此, 在我国目前的财务会计框架体系下, 资产负债表已经成为会计报告的基石。资产负债表的核心地位使得其他任何报表, 都只能是对资产负债表的某个或某些主要项目的补充和说明。

资产负债表所反映的会计要素关系对财务报表的分析和会计学都是十分重要的, 既奠定了财务理论基础, 又奠定了财务编制基础, 还使得资产负债表、利润表与现金流的相关财务比率分析成为现实。但如果对资产负债表的分析只是局限在确认、记录、计量、报告等形式下, 就会严重制约资产负债表信息的使用和提高。因此, 将企业战略要素与资产负债表相结合, 更加有利于消除只从会计角度来研究资产负债表的局限性。所以, 从企业战略的分类来看, 一般可以分为总体战略、竞争战略和职能战略。虽然资产负债表不可能按照战略管理的要求, 将财务报表的全部项目都一一对应上企业的战略发展需要, 但资产负债表的数字, 不论是从个别项目, 还是从结构框架, 或者从整体数据而言, 都能反映出非常丰富的企业战略信息。这是因为, 从企业管理的全过程来看, 企业对资产结构的根本性安排, 必然要服务于企业的总体战略。因此, 本文将对资产负债表对应的企业战略结构要素、企业战略关系要素和企业战略方向要素进行详细探讨。

二、资产负债表的战略结构要素

(一) 资产结构与企业战略资源配置结构

资产结构能清晰地反映出企业运作的思想意图和战略意图, 不同的发展战略则需要不同的资产结构, 资产负债表实现的是企业资产规模和资产结构的质量特征, 有利于利益相关者透视企业对战略承诺的遵守和企业盈利模式的把握, 确保管理层按照股东确定的企业战略有效配置相关资源。

(1) 经营性资产作为主导型的企业战略结构。以经营性资产作为企业主要资产结构的, 其战略结构十分清晰, 是以特定的产品或劳务和行业的销售与生产, 作为企业主营业务的总体战略结构, 以适当的竞争战略和职能战略为基础, 以存货、固定资产及其与市场的关系管理作为核心, 为企业的战略发展创造持续价值, 以利于在本行业内持续做大或具有持续的竞争力和竞争地位, 以保持经营性资产作为主导型企业的核心竞争力。

(2) 投资性资产作为主导型的企业战略结构。以投资性资产作为企业主导的资产结构, 往往是规模较大的大型企业或集团。其战略结构十分清晰, 是以一体化或多元化的企业总体战略为主导, 以子公司的竞争战略和职能战略为基础, 特别是以财务战略的融资战略为根基, 以对子公司的经营资产管理为核心, 通过快速扩张为企业的战略发展创造价值, 以做大做强企业或保持一定竞争力和竞争地位作为战略核心。

(3) 稳健扩张型作为主导的企业战略结构。稳健扩张型作为主导的企业战略结构, 一般是以经营和投资并举的企业, 这类企业既通过保持完备的生产和经营系统及研发系统来维持其核心竞争力, 又对外控制投资和扩张, 以实现飞跃式发展。因此, 当企业的资产结构与企业战略联系到一起时, 资产结构就成为企业实施和发展自身战略的必然结果, 并且可以认为, 资产的规模与结构就是企业战略资源配置和实施的结果。

(二) 企业资产与企业战略资源配置结构

企业负债和股东权益是企业资产的来源, 其可分成四类, 即商业资源、借入资源、入资资源和累积资源, 并且, 这些资源的利用, 充分体现在企业战略资源的配置上。

(1) 商业资源。商业资源一般包括预收款项、应付账款和应付票据, 是与用户或上下游企业进行结算时所产生的债务。企业利用商业资源的状况, 可以反映出竞争优势或竞争地位。一方面, 在企业具有高于同类企业的商业资源平均水平条件下, 企业通常具有较高的利用上下游企业资金来发展自身的能力, 另一方面, 商业资源具有综合成本低、综合偿还压力低和固化上下游企业等特点。因此, 企业对商业资源的利用应该是积极主动的, 企业应将最大限度利用商业资源作为其优先选取的经营战略与财务战略。

(2) 借入资源。借入资源一般包括应付债务、长期借款和短期借款等。影响企业选择借入资源的因素很多, 包括资金管理体制、融资环境、现有资产负债率以及融资成本等。为了实现现有股东利益最大化, 在企业具有赢利能力时、如不能利用商业资源的情况下, 应尽可能选择借款或发行债券。也就是说, 对于借入资源的利用状况及其变化的分析, 可以看出企业的财务战略意图和整体战略意图。

(3) 入资资源。入资一般包括股本和资本公积, 这是企业发展的原动力。股东的大力入资, 将具有极强的战略意图。

首先, 资本规模的安排、股东范围的选择、以及不同的股权结构设计均具有极强的战略意图。一方面, 股东范围的广泛程度、股权结构的分散程度, 都决定了企业控制权的实现方式;另一方面, 资本规模也直接制约了企业的战略发展, 其与企业的融资能力密切相关, 股东入资和融资规模决定了企业可利用资源的规模, 并制约着企业的战略意图与实施意图。

其次, 股东入资的资源形态和种类, 除了货币资金外, 还有诸如无形资产、长期股权投资、存货、固定资产等。在入资为货币资金的情况下, 其战略意图主要在于, 一是入资规模在很大程度上决定了其能撬动的债务融资规模, 二是入资规模和融资规模决定了企业能够实现的经营业务规模与企业对外扩张的能力。在股东对企业入资为非货币资金的情况下, 其企业战略意图就更加广泛。第一, 股东注入的非货币资产与企业战略的吻合度。作为入资的非货币资产, 要与企业的战略相关, 并对战略执行具有贡献意义。第二, 股东注入的非货币资产评估价值的公允性。在被评估资产估价公允的情况下, 公允的入资价值被注入企业后, 会同企业其他资产组合产生效益, 也为协调股东间的股权结构和利益奠定了基础。第三, 股东注入的非货币资产的整体协调性。整体协调性好的资产, 主要表现在资产的物理质量能够满足经营的需要, 具有无长期闲置、利用率高和积压等特性。

(4) 累积资源。累积资源是在企业的利润中, 由股东留存在企业的权益部分。这部分股东累积资源在报表上主要表现为未分配利润或盈余公积, 也是企业的累积利润。累积资源对企业的战略含义主要是, 在一定的盈利规模下, 可以通过制定不同的股利分配政策, 改变企业的财务结构, 并对企业战略形成支撑。

上述分析可以表明, 企业负债和股东权益的组合具有深远战略意义, 即利用资源来实现企业发展, 也是企业资源利用战略。显然, 处于不同竞争地位、不同发展阶段的企业, 可以采用的资源战略也是各不相同的。

(三) 资产负债表的战略结构要素

(1) 实现了从报表结构到企业战略的突破。企业战略结构资产负债表, 可将已有的流动资产和流动负债对应关系、主要关注资产、负债与股东权益的数量对应关系、负债与资产总额对应关系的结构分析提升到企业整体考察资源与战略的关系上, 从而实现利用会计数据对企业战略管理的信息解读。 (2) 实现了从资产到股东权益和负债的突破。资产负债表的分析方法, 较少关注股东权益和负债的分析。战略结构资产负债表的确立, 使得资产负债表所具有的资源配置战略和资源利用战略的特性、动态平衡、互为因果, 以及资源利用战略的支配地位, 及对资源利用战略的分析都具有一定的先导性。

三、资产负债表的战略关系要素

(一) 资源配置与战略规模结构

经营主导型企业战略执行中, 经营资产的资产负债表和具体组合的关系是资产配置的重要结构。在选择特定行业进行经营的企业中, 经营资产不外乎存贷、无形资产、商业债权、货币资金、固定资产五类。对于从事实体经营的企业来说, 在五类中, 存货的规模和结构、企业内部固定资产与存货之间的内在联系, 以及固定资产的规模和结构, 是体现经营活动选定行业的最重要信息。总而言之, 体现企业行业特征的最重要项目就是存货和固定资产的关系。

(1) 生产经营活动的组织。通过对比可见, 在同类行业中, 不同企业之间的固定资产和存货的规模及结构相比较, 可以充分了解到各企业之间, 在生产经营方面存在的基本生产效率、资源结构的安排等问题的不同信息。这些不同的信息是构成企业管理质量的基础信息。

(2) 上下游关系管理。上下游关系管理指的是企业管理中的收款管理和付款管理。可见, 上下游关系管理是贯穿整个企业经营活动的全过程, 收付款管理关系到企业战略执行过程。第一, 收款管理。目前正在改革的税收制度、增值税制度以及企业支付、结算方式存在多样化形式和一定的复杂性。因此, 对企业收款管理的考察就不能只采用应收账款周转率, 而是要分析全部商业债权和预收款项的动态关系。通过年初和年末的应收票据与应收账款的规模变化同结构变化, 以及年初和年末的预收款项的规模变化, 就能对当年的销售回款做出判断。第二, 付款管理。与其相关的资产负债表包括应付账款、应付票据、预付款项、固定资产和存货, 当固定资产采购不活跃, 且以外购存货为主的情况下, 预付款项同存货, 应付账款同应付票据的关联度高, 应付账款和应付票据, 预付款项和存货规模之间的金融关系, 可以直接反映出企业的付款管理状况。

(二) 资源利用与战略关系要素

企业资源利用应当处理“为谁干”、“如何分”和“保发展”这三个基本问题。资产负债表代表了企业资源的要求权的主体和规模, 即信贷提供者、企业雇员、股东、资金提供者等, 这已经回答了“为谁干”的问题, 企业就是为了这些利益相关者而干。而利益相关者的核心关系只有企业股东与雇员之间的关系, 和控股股东与其他股东之间的关系, 这两个核心关系的处理, 决定了企业的和谐与稳定程度。按照分配顺序而言, 先是企业雇员拿到自己的酬劳, 股东才把税后利润进行分配, 因此, 恰当处理股东与雇员的利益关系, 是企业和谐和稳定的保障, 而控股股东与其他股东的利益关系从根本上而言是一致的, 从而解决了“如何分”的问题。

同时, 企业发展的过程也是企业对相关利益如何分的协调过程, 不可能以某一方利益的最大化作为协调方式, 只能谋求契约之上的利益最优化。这就是说和谐与公平的处理各方利益关系以及各方与企业利益的关系, 应以最优化的目标进行协调, 只有解决了利益相关者的动态协调, 特别是股东与雇员、股东与企业之间的利益协调, 才有可能保效益、保利益、保发展。

(三) 资产负债表的战略关系要素

(1) 从注重资产结构提升到注重利润产生机制。利润的产生既涉及资产的规模与结构的关系, 也涉及人力资源与非人力资源的不同结构的配置问题, 这些关系形成了利润的产生机制。对企业利润产生机制的研究不再注重资产的规模与结构性分析, 而是更加注重资产之间的关系研究, 以及利润产生和各种资源之间的机制研究。

(2) 从注重内部结构拓展到注重利益协调机制。现有的分析, 多集中在股东权益的内部结构、负债的内部结构、负债和股东权益之间的结构等, 并把企业负债率和企业债务结构作为企业经营风险和财务风险的考量因素。而战略资产负债表的确立实现了将股东权益和负债的分析从内部结构拓展到利益协调, 并为挖掘企业持续发展的动力奠定了基础。

(3) 丰富了企业财务管理目标的研究。战略关系资产负债表, 使得以资产负债表中的战略关系为基础, 并且强化和丰富了财务管理目标的研究, 企业发展既是各方利益协调的建立过程, 又是利润产生的确立过程。

四、资产负债表的战略方向要素

(一) 资产负债表与战略运行活力

活力是企业产生现金流的能力。企业流动负债与流动资产的关系, 可将其主要项目分解为短期借款、货币资金、存货、其他应收款以及商业性债权债务, 这些主要项目整体上表现出企业发展的活力。其中, 短期借款是支持企业短期经营活动, 即补充流动资产的借款。而其他应收款的规模虽然不大, 当出现巨额的其他应收款时, 差额部分将为公司提供经营性资金, 以激发企业的活力。商业性债权和债务主要是因购销有关的业务, 才引起的商业性债权和债务, 一般包括应收款项、预付款顶、应收票据、应付账款、预收款项、应付票据。企业的债权和债务是体现企业自身能否产生现金流的核心项目, 也是为企业提供活力的核心。通过以上分析看见, 企业流动资产和流动负债的对应关系, 决定了企业未来发展的活力, 其运行状况体现了企业未来发展的方向, 企业通过融资活动和自身经营产生能够支持企业未来发展的现金流, 把企业的未来发展引向持续与稳定。

(二) 非流动资产与战略拓展潜力

非流动资产可分为两类:一类是经营性非流动资产, 主要包括无形资产类、固定资产类、投资性房地产等;另一类是对外投资类资产, 主要包括长斯股权投资、持有至到期投资、可供出售金融资产等。从非流动资产的构成可以看出, 对外控制性投资资产体现了企业在业务领域的扩张能力, 对外扩张是企业突破地区限制、领域限制, 以获得更大发展的主要手段, 而非流动资产的经营性则代表了企业现有的业务领域和地区区域。非流动资产的结构变化和规模变化, 体现了企业发展的潜力, 展示了企业的发展方向, 不论是经营性资产作为主导型的企业、投资性资产作为主导型的企业, 还是稳健扩张型作为主导的企业, 其业务调整或业务拓展, 都必须依赖于非流动资产的结构和规模变化。

(三) 资产负债表的战略方向要素

(1) 公司治理结构的战略方向决定企业未来发展方向。企业发展的动力决定了企业的发展方向。企业发展的动力除了保障利益相关者的协调机制, 还要决定企业的发展战略方向, 确定企业的资源配置与资源利用。因此, 关注和分析公司治理结构中的诸多要素, 比如核心人力资源的稳定性与合作态势、股权结构分散程度与变化、董事会与经理层的工作关系, 以及董事会与监事会的工作关系等, 将是把握企业发展方向的主要内容。 (2) 企业发展的战略方向集中在扩张能力。对内扩大和对外扩张是企业发展战略的两个方向。实践证明, 不恰当的扩张经营是企业不能持续发展的重要原因。 (3) 资本管理构成企业持续发展的扩张基础。企业的营运管理信息既是企业利用资源获取经营净现金的能力, 也是企业现有营运活动对于企业战略发展的重要支撑, 因此, 恰恰是企业的营运资本管理构成了企业未来发展的基础。

参考文献

[1]中国人民银行营业管理部课题组:《中央银行资产负债表管理研究》, 《金融会计》2014年第2期。

[2]袁振兴、付思思、许静等:《资产负债表产权解读》, 《财会通讯》 (综合·上) 2014年第1期。

篇4：从战略到执行

理论很完美，但企业如何在绩效管理中实现战略落地，校准员工目标，是许多企业的难题。对此，保乐力加中国贸易公司（以下简称保乐力加[中国]）的绩效管理实践提供了有益的借鉴。

保乐力加（中国）进入中国市场已经超过20年。2011年，保乐力加（中国）成为保乐力加集团旗下仅次于美国分公司的第二大分公司，并在接下来的两年时间里保持着稳定的业绩增长，保守估计公司将在不远的将来取代美国分公司，跃居集团第一。

公司的业绩之所以能在短短一年时间里取得如此大的进步，保乐力加（中国）人力资源总监李鹰女士认为，主要源于公司在2010年引入的绩效管理优化实践。

战略转型与现实挑战

时间退回到2009年，正值金融危机，欧美经济持续低迷，尽管中国市场依然坚挺并保有亚太区最大销售额，但摆在保乐力加（中国）面前的压力清晰而且残酷。一方面，集团总部下达命令要求保证收入与利润同时达到两位数以上的增长。另一方面的压力则来自产品和市场转型：由于原产地减产，公司需要降低中国市场对干邑产品的绝对依赖，同时应对夜店市场因经济景气度而受挫，导致家庭消费日趋上升的现实。为了继续保持并争取最大的市场份额，公司调整业务策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的绩效管理方式。

当时，孔仕覃初任保乐力加中国区董事总经理。刚到任，当年的绩效校准审核会议（Performance Calibration Meeting）就让他感到棘手异常。“那天的会议从早上8点吵到晚上8点，仍然没有达成一致。”孔仕覃回忆道。作为一个西方人，他能够理解民主决策形式对于企业文化的重要意义；而作为公司中国区的最高管理者，他同样意识到这种“众言堂”式的绩效管理方法存在的低效与主观性的短板开始逐步显露，已经不能满足组织成长的需要。

与此同时，作为国内酒类销售的领军者，公司优秀员工在市场上“相当受欢迎”，被挖墙脚的压力一直有增无减。“因为我们有很多和公司共同成长十年以上的金牌销售，甚至十五年、二十年的老员工。”李鹰坦言，“公司绩效审核会议理念非常尖端，可惜机制没有跟上。”无法精准衡量销售和市场人员成功的结果和过程，成为很多核心员工流失的原因之一。

孔仕覃总结，保乐力加（中国）的绩效管理系统存在以下问题：公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。

公司如何重塑绩效管理体系，破解战略调整和现实问题的压力？如何把这些变化和调整有效地向下传导至每一个员工？孔仕覃对此进行了深入思考。

第一，公司战略目标的实现，离不开每一个员工的共同努力。如何让每位员工的工作都能有效地支持公司战略目标？这就要把公司的战略层层分解到个人，使每个人的努力和付出更有针对性、更为有效，工作的方向也与公司整体战略相符合。

第二，建立以绩效为导向的组织文化，创建公平的工作氛围。企业发展的业绩需要明确的标准，个人贡献也要基于事实才能更好地衡量。要对不同团队和个人创造的价值客观评价，激励员工在公平氛围中不断发展。

第三，通过绩效管理的过程让员工了解自身的能力短板与需求，并牵引员工的能力提升，实现个人发展。因此，公司决心从优化现有绩效管理体系入手，通过把组织目标逐级分解，最后转换成员工具体绩效指标，让他们的绩效表现与个人发展与公司战略产生具体联结，进而保证企业的战略转型有效落地。同时，需要进一步强化绩效管理作为公司人力资源部门的基础流程，对于员工的工作目标设定、项目实施、年终考核以及个人能力素质发展所起到的全方位评价作用。

建立战略地图，强化战略传导

企业建立绩效管理体系的根本目的是保证企业战略目标的有效实现，并保持持续、稳定、健康的发展。因而，绩效目标的设定要以实现企业的战略目标为导向，要把战略目标实现所需的关键环节纳入绩效目标范畴，才能有效保证战略在企业内自上而下地有效贯彻，并在基层员工层面得到执行。

通过前期的焦点小组访谈和诊断，项目合作方的韬睿惠悦人力资源咨询团队发现，和许多企业一样，之前，保乐力加（中国）战略发展规划更多的是停留在高层管理团队，公司缺乏有效的战略沟通途径。基层管理人员及普通员工无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地出现各种各样的偏差，工作的针对性大大削弱，战略落地也就可能沦为空谈。

“以前的KPI都是自下而上地‘申报’，而我们这次对绩效管理的变革要求是建立一个有效且公平的绩效和奖酬平台，让KPI的设置能够自上而下，让绩效压力层层传导。”中国区人力资源总监李鹰进一步解释道，“这样也会使年终的绩效考核有据可依。”

因此，为了优化保乐力加中国区业务战略的绩效指标体系和绩效管理系统，项目团队从厘清战略目标开始，利用平衡计分卡的理念构建保乐利加中国区的战略地图，以逻辑简洁的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，使抽象的愿景与战略变成具体可执行的关键举措。

项目团队希望公司战略地图的建立主要解决战略的分解和各个完成途径间的逻辑关系，并为绩效的过程化管理打好基础。战略地图的核心内容即企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，形成提升员工企业潜力的企业文化（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率，以更好地满足客户需求（内部运营），使公司把特定价值带给市场，提升客户忠诚度（客户），从而增加公司收入，实现股东价值（财务）。

由于原有的绩效考核体系重团队目标结果达成而轻个人工作目标的设定衡量，项目组在进行绩效指标分解时根据每个功能块的定位和职责要求，找出相关的指标，再按照不同层级的员工各自的角色及其所承担责任进行指标分配，既保证了与战略目标从上到下的一致性，也保证了即使是再小的指标也有了落地的支点。

通过战略地图对于公司战略自上而下逐级分解，可以保证企业的战略意图能够落到实处。保乐力加（中国）新的战略目标逐一落实到不同管理层级和功能单元，对于管理者和员工而言，能感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。

科学评估，兼顾做什么（What）和怎么做（How）

绩效校准审核会议作为保乐力加延续多年的传统，每个财年由各大区负责人、职能部门总监组成的审核管理委员会，为具体到CEO以下两级的人员评定绩效，进行“论功行赏”。其他层级员工的绩效评估也会以审核会议的形式相继开展。

绩效校准会议作为一种比较先进的横向评估机制，能够最大程度上平抑传统绩效评估采用的简单粗暴的强制百分比给员工带来的负面影响，维护企业持续稳定的运营状态。然而，项目负责人韬睿惠悦人才管理咨询中国区总经理王少晖女士指出：“绩效校准大会并非适用于所有企业。实施绩效校准会议，首先意味着企业必须以科学合理的指标体系为基础，同时还要有开放民主的文化做支撑。”保乐力加（中国）有着非常好的文化环境，但因为原有的绩效评估指标设计并不科学，也没有很好地兼顾员工达到绩效目标的结果和过程，所以绩效校准会议往往出现“只以结果论英雄”的局面。

保乐力加（中国）把优化重点放在绩效指标的设计上，在绩效审核会议前端植入更多的科学评价的元素，以使其更好地发挥对于企业绩效管理的效用。

为了避免受传统绩效管理着重于指标和任务分配的影响，而将绩效考核仅仅视为一个结果导向的评估工具的倾向，项目团队遵循平衡性原则和SMART原则，在分解公司战略的基础上对公司的绩效指标体系进行设计。

所谓平衡性原则即指标平衡，是指在设计绩效指标时，要多维度选取指标。指标体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡、财务与非财务的平衡、结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，又要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。而SMART原则是指绩效指标要符合以下标准：明确具体，可衡量，可以达到，现实，有时间限制。这样就可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，有利于实现绩效考核的公平和公正性。

新的指标体系分为“what”和“how”两个部分，强调结果与过程并重的导向，纠正了过去公司过多注重结果达成的现象。

“what”部分指标就是关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），即企业战略目标分解为可操作的工作目标。这也是公司绩效管理的基础。

而在“how”部分指标的设计上，强化了员工胜任能力和相关行为的评估，纳入了公司胜任能力模型相关内容，形成关键能力指标（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大价值是可以引导员工达成高绩效的行为，从而不仅帮助绩效目标的达成，而且帮助员工能力的提升和职业生涯发展，使绩效管理成为一个“双赢”的管理活动。

在员工的职业生涯发展中，绩效管理作为一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标，提升个人能力素质的生涯历程；另一方面，公司也越来越意识到员工的素质能力培养对于企业发展的重要性，创新精神、企业家精神、团队合作、高效的道德品质等能力要求必须成为新的绩效指标体系中的关键内容。

在构建了绩效评估的双“K”格局后，项目组对两个部分不同种类的指标进行了权重设置，形成了保乐力加（中国）绩效考核指标体系。

总的来说，优化后的绩效指标体系强化了过程管理。首先，定量和定性指标结合，并使得定性指标可衡量。其次，增加胜任力评价指标，将与员工产生高绩效行为相关的评估内容补充传统绩效考核结果单一性的不足，从而实现了员工个人与企业的共同发展。

嵌入沟通，打造绩效管理闭环

绩效管理是一种管理方法，是指导员工和管理者通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。因此，要求员工在绩效计划制定、绩效实现过程以及绩效评估考核各环节的全程参与。

保乐力加（中国）在优化绩效管理系统后，将绩效沟通作为重点工作嵌入绩效管理的全过程，并强化了员工与直线经理在其中的主体作用。

首先，构建了绩效管理过程中的沟通机制。项目团队在绩效管理循环的各个关键节点都嵌入了沟通环节，从而避免因缺少沟通而使员工产生抵触心理，或不认同由管理人员单方面提出来的绩效目标和计划，或不认同主管对自己绩效的考评结果。

其次，在公司内倡导直线经理与员工进行一对一面谈并用机制确保执行。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩来自员工积极配合、双方共同努力的结果。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。直线经理在绩效管理中的责任比如日常沟通、实施监督、及时反馈和辅导等等也被纳入到新的绩效考核的体系中进行评估，从而确保绩效的过程化管理，使绩效考核的最终目的并非秋后算账而是为未来的工作和绩效形成明确的目标指向。

最后，帮助经理主管人员绩效沟通能力的提升。为了保障绩效管理的有效运行，公司有针对性地开展了一系列培训、分组会议，并起草了相关指导文件。在上海总部以及其他区域举行多场覆盖到销售经理层级的培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统：除解释为何要做这样的变革外，还讲解了相关理论，并指导实际操作——如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。

保乐力加（中国）的绩效管理分为目标设定、过程监控、评价考核和结果运用四个环节，循环往复有效地打造了绩效管理闭环。

第一个环节，目标设定。每年7月至8月，由人力资源部发出正式的邮件通告给到各功能部门，公司各级管理者与直管下属通过多次一对一面谈进行一年的绩效目标选择和计划设定。（注：保乐利加的财年是每年7月到次年6月）

第二个环节，过程监控。1月公司会进行绩效中期回顾，对员工在过去六个月中的绩效表现和能力长板和短板进行初步回顾，并对于员工KPI部分进行中期评估，评估标准分为四档：杰出的表现、成功的表现、有待提高的表现以及不合格的表现。对于KCI指标，公司考虑到个人成长的过程性，要综合看员工全年的表现，对于这部分指标只进行年终评估，但需要主管在日常进行行为观察并给予反馈。作为一个销售主导的企业，运营决策与整个外部环境的联动性高，公司每年在此时会根据市场环境和竞争对手的变化进行适当的战略项目调整。因此，公司同时给员工留了一个窗口，可以根据公司战略的变化调整个人绩效目标，当然任何调整都必须与各级主管及人力资源部沟通才能确定生效。

第三个环节，评价考核。6月，由人力资源部发出邮件通告全年绩效回顾正式启动。各部门管理者与直管下属进行一对一面谈，听取员工自评并给予员工综合反馈，形成初步评定结果。接下来，通过各部门负责人对同一层级员工的绩效校准大会完成他们对直接下属全年表现的绩效定级。

第四个环节，结果运用。7月，各部门以面谈的形式进行绩效反馈。公司根据最终的绩效考核结果确定员工年终奖励，调整新一年工资基准。8月，人力资源部收集员工的KCI指标的考核结果，以部门为单位进行整理和归纳，寻找公司层面上员工胜任能力的共性短板和发展需求，以此作为公司年度培训分析的基础，为新一年公司培训系统的搭建提供详细的数据参考。同时，每年的绩效和能力评估结果还作为员工晋升的重要依据。

可以说，绩效管理是一个持续循环的过程。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，对于企业运作过程的指导意义远远大于结果本身。

对国企绩效管理的借鉴

早在2009年10月，国务院国资委就下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，强调了绩效管理对于企业运营的重要性，要求各央企全面开展全员绩效管理，并推荐了平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法。

韬睿惠悦王少晖女士坦言，虽然以央企为代表的国有企业开展全员绩效管理多年，但是其中仍有部分企业在专业性和实效性上存在着不小的差距。具体表现在：一是绩效指标缺少与组织战略的有效链接，无法支撑企业战略的实现；二是在设计绩效考核指标时只关注短期的、结果性指标，无法牵引组织和员工的长期发展；三是组织目标与指标只分解到部门或团队而未分解至个人，缺乏绩效责任的最终落地支点；四是目标分解缺乏组织内部的横纵协同，组织无法形成最大合力，因此也难以实现组织绩效最大化；五是绩效管理系统的监控和反馈机制不健全，无法根据变化进行调整和纠偏；六是缺少绩效过程中的沟通和辅导，很难让员工认同并有能力为设定的目标而努力。

篇5：6大战略执行体系

定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。

执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。

二、为什么企业的执行力会出问题？

事前：领导清楚，下属不清楚。

事中：领导不清楚，下属清楚。事后：领导、下属都清楚。

三、是什么让优秀的企业迈向成功？

事前：定结果，定责任、定措施。

事中：做检查。事后：做激励，做改进。

四、执行系统的六大体系： 结果体系---改进体系---战略目标---激励体系---责任体系---检查体系

第一体系：结果体系

一、蒙蔽结果的三大假象：

1、态度不等于结果。

态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于 承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。

2、职责不能等于结果。

职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职 责只是一纸空文。

3、任务不等于结果。心中有结果，工作才会有效果。完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负 责。

结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。

二、结果的三大要素：

1、有时间。（精确到年、月、日、时）

2、有价值。能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。

3、可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。

执行结果的死穴是：含糊。

执行结果的关键是：明确。

三、结果从何而来？

1、空间上来自岗位职责。

责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。

职责——指标——结果

2、从时间上来自工作计划。

四、结果管控的两大工具：

1、月计划月结果。

2、周计划周结果。

战略结果来自于月计划，月结果。

作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。

总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。分享：

（一）人生痛苦的三大死穴：

1、放不下面子。

2、看不破红尘。

3、舍不得钱。

（二）诚信与忠诚谁更重要？

（三）如何经营夫妻关系？

1、男人的三大核心需求：

1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇 毁灭男人得一个字——呸

2）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。

3）温柔。

2、女人的三大核心需求：

1）安全感；

2）被哄宠；

3）浪漫。

第二大体系 责任体系

一、责任的定义：

1、稀释定义：

领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做

员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做

定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越 多，责任感就会越稀薄。

结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。

2、跳动定义：

责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间 所有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。

为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。

下属抛猴子的四大绝招：

第一、提问。

第二、混淆责任。

第三、找借口、找理由。

第四、利用领导的成就感。

化解猴子跳的六大绝招：

第一、锁定一对一的责任。1）不考核部门，只考核部门经理。2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。3）一件工作只安排一个责任人。

第二、责任承诺达成共识。承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。

例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是 1999 年，雷诺汽车公司注资 43 亿美元，试图挽救已经亏损 7 年、负债几 百亿美元的日产汽车公司。时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯· 戈恩临危 受命，出任日产汽车公司 CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措 施，经过不到两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。

答： 敢于公众承诺。

总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门签订目 标责任书。目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。

第三、与员工沟通责任背后的意义。

员工为什么会得过且过？

从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。

人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。有使命感的员工，就是有魂的员工； 没使命感的员工，就是行尸走肉的员工。老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之心。

老板成就大业的基础：旺盛的体能。

第四、培训员工承担责任的能力。

假设：一个国家没有教育会怎样？

一个企业没有培训会怎样？

80、90 后的员工喜欢怎样的企业？

提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从基层做起。

案例：阿里巴巴 马云 企业用的最好的高管是老板亲自培养的。

企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。老板需要的是造血，而不是输血。

员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。

第五、责任的归位。

1、作为领导，千万别一竿子插到底。

危害：1）员工的依赖性会越来越强； 2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明 他们在你这里是正确。须做到个人执行能力向团队执行力过度。

2、千万别越级汇报 6 危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。2）架空中层管理者，引起管理混乱。

3、让责任回到下属身上。

员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。

如何回答员工的提问：

1）告诉员工解决问题的思路。不是给直接答案，答案留给下 属自己想。

2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问 题的。公司请你来是解决问题的。请下属给我选择题，而不是问答题。

第六、淘汰不承担责任的员工。

企业员工的分类：

1）20%的员工，态度好，能力好。（重用）

2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训）

3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。

淘汰什么人？

1、淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。首恶不除，将会滋生众恶。

2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才 会更加珍惜。

有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。

第三大体系 措施体系

提问：如何摆脱对能人的依赖？

1、培养更多的能人。

2、用流程来代替能人。

案例：1王石：地产公司要向制造业学习才有出路。2万科七大流程体系。3肯德基，麦当劳流程管理。

一、公司层面关于流程管理。

1、什么是流程？

定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。

2、流程分类：财务、人事、营销……

3、流程分级： 一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资 二级流程：跨部门流程。如：采购、招聘。三级流程：岗位级。如：拜访流程，设备维修流程。

4、流程的表现形式： 1）图示流程；2）文字流程

5、流程制定步骤： 1）确定流程名称；2）确定流程负责人；3）确定流程设计的相关 8 部门人员。4）确定流程运行顺序。5）确定相关工具。（报清单）。6）把图示流程变成文字流程。

6、流程管理成功的五大关键。

1）推：高层为第一推动力。

2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。

3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。

4）跟：跟进检查流程执行情况。

5）优：定期召开流程优化的会议。

总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。

二、个人层面的措施。

1、后备方案。

我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状 态，我们才能控制最终的结果。

举例：1泰坦尼克号为什么让 1500 人葬送大海。答：过于自信，过于乐观。

2张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬 答：后备方案。

2）头脑风暴

通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由 提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。

原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就 9 成了一句口号。

第四大体系 检查体系

一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？

1、授权不检查，你就是在放纵错误。

2、以被领导检查为荣，以不被领导检查为耻。

制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。如果先君子后小人，大家都是王八蛋。

二、公司检查的五大平台。

1、自我检查。

口诀：任何工作提交之前检查三遍。

2、上级检查。

上级检查关键事。做到：

1）部门重点工作，重点检查。2）关键时间、特殊时间检查。

3）关键的人。如：新人，经常犯错误的人。

3、专项检查。

要求：1）职责大于级别。2）总经理必须支持。

4、第三方检查（跟踪检查）

要求：1）企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关 系。2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。

5、总裁检查（最后防火墙）小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作； 2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越 级检查主管，保持信息对称。

三、建立战略质询会。

1、什么是战略质询会？ 对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、月、季、半年、年度质询会。对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。在事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标 基础之上。

2、战略质询会的构成： 空间上：1）公司层面的咨询会。2）部门级的质询会。时间上：周、月、季、半年，年度质询会。

3、质询会的作用。

1）回顾过去，发现差距； 2）面向未来，统一行动。

4、检查的三个要点： 1）对事不对人。2）要事实，不要空谈。3）要改进，不要道歉。

5、质询会的三个准备： 1）主持人 2）工具（月计划、月结果表等）3）统一的汇报表格。

结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视什么就要检查什么。

第五大体系 激励体系

一、企业中存在三种人：

1、奉献的人：付出＞回报

2、打工的人：付出=回报

3、偷懒的人：付出＜回报

二、好的激励对这三种人的影响。

1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。

2）打工的人就向就向奉献的人看起。

3）偷懒的人在公司无法生存。

三、差得激励对三种人的影响。

1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。

2）打工的人就向偷懒的人看齐。

3）偷懒的人就会越来越多。

四、在企业中，三个能引爆的激励原则。

1、即时激励

动物为什么会被驯服？ 答：即时激励，塑造动物行为。

为什么比赛结束后会立即颁奖？

执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。执行力与即时激励有关。

即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成 行为塑造。

即时激励的操作要点：

1）奖罚不过夜。在企业管理过程中，等待会产生仇恨。领导者 必须要即时对员工的行为进行肯定和否定。

2）提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么，你就处罚什么就消失什么。

2、放大关键行为，形成集体记忆。

操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。通过奖励一人一次，可以 引发多人多次重复贡献。通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损失。2）奖励要物质与精神相结合。光奖物质，不奖精神会让员工唯利是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。

3、奖励公司给予，处罚自己拟定。

技巧：第一个承诺的人必须要有狼性。

第六大体系 改进体系

一、建立信息公布平台，让员工进入战斗状态。

1、看板平台；

2、短信平台；

3、互联网平台；

二、建立企业分享会。

作用：建立开放的分享文化，统一价值观。

1、文化类分享会。（务虚）

2、技能分享会。（务实）

3、分享会流程： 1）确定主题；2）确定分享人；3）确定参加人；4）确定互动时 间；5）总结形成文件沉淀成文化。

三、建立企业改进会。

1、什么情况需要召开改进会？

1）经常完不成结果。

2）经常出现同样的错误。

2、改进会流程。1）确定需要改进的问题； 2）分析根本原因；找到解决方案； 4）锁定责任人，限期解决。

结论：没有最好，只有更好！企业需要永不满足！

篇6：初探企业战略管理执行体系

关键词：战略管理者,企业战略,管理柔性,SMARTER,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部

企业战略执行的误区与变革方向

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合„„HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估„„以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式

赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行评估方案

战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次，职能战略的执行情况一般每评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效