西方政治文化管理论文

意识形态是观念文化的核心内容，是一定社会中占统治地位的阶级、政党的思想观念体系。在国家文化管理中坚持意识形态的指导地位是必要的，但当前文化管理中却存在着意识形态泛化现象，其基本特点是“政治挂帅”。具体表现有两点：一是政治标准第一，即把政治标准作为衡量一切文化活动、文化产品好坏毁誉的首要标准；二是文化为政治服务，即文化活动的首要功能是为了巩固政权。今天小编给大家找来了《西方政治文化管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

西方政治文化管理论文 篇1：

西方“一臂之距”公共文化管理模式探究

摘要：2016年8月，文化部部长雒树刚在全国文化产业工作会议上，阐述了“十三五”时期文化产业发展九项重点任务，其中包括推动文化产业结构优化升级、发展壮大文化市场主体、鼓励和引导社会资本进入文化领域等问题，可见，我国公共文化产业正在进入改革“深水区”。因此，本文尝试对西方“一臂之距”文化管理模式进行系统研究，分析其优势所在，以期对当前我国公共文化产业发展与改革提供有益参考和重要启示。

关键词：一臂之距；公共文化管理；启示

一、 西方“一臂之距”公共文化管理模式的优势

“一臂之距”公共文化管理模式是指：“政府对文化实体实行有限指导和管理，较为具体的管理事务由包括非政府组织等形态在内的中介性文化机构来承担，使政府更好地发挥监督作用”。“‘一臂之距’（Arms Length Principle）公共文化管理模式、政府主导型公共文化服务模式和市场分散型公共文化服务模式是得到国际公认的主流公共文化管理模式”，“一臂之距”对政府和社会的职能进行厘清，力求实现二者之间的权力平衡，被实践行为证实了其可行性，呈现出以下优势：

1. 有利于实现管办分离，提高工作效率

在如今的社会主义市场经济的条件下，群众的需求变得复杂多变，过去政府各方面事物“一把抓”已经不适合，因此，政府职能简政放权已经是大势所趋。相较于其他模式，“一臂之距”公共文化管理模式的分权管理原则有利于促进政府职能的转变，从以往的“大政府”过渡成为“小政府”，实现管办分离。一方面政府可以从繁芜的具体事务中抽离出来，更好地投入到宏观政策制定、目标设置和整体监督等工作中去，提高政府工作的效率，形成高效的公共文化管理机制；另一方面将政策制定和政策执行分别赋予不同的主体，有助于制定和执行政策的客观、科学性。被赋予具体管理和监督等职能的非政府性公共文化机构拥有相对于政府的独立性，它们与政府之间受法律保护的“委托—被委托”关系和配备的专家团队有助于公正、客观地履行职能职责，行使管理监督权力，开展一整套专业性强的工作，保证公共文化事业发展尽量少地受到政府换届等政治因素的影响，保持文化发展的连贯性和延续性，进而提高整体工作效率和效果。“一臂之距”的管理模式，既能够保证政府职能的高效运行，也能发挥社会团体的活力和创新力，还能保证文化事业随群众需要转变的灵活性。

2. 有利于发挥民间力量，形成良好的文化发展环境

“一臂之距”公共文化管理模式下的政府对基层文化组织只拥有间接管理的权力，可以有效减少权力寻租和腐败滋生，也可以保证政府公正地行使检查监督权力，营造风清气正的社会文化发展环境。此外，把中介性的非政府组织引入其中，可以改变传统意义上政府对基层文化组织的上下级领导关系，通过这种政府与基层文化组织之间的非直接接触保证基层文化协会和团体相对于政府的独立性，使它们不再将政府的评价和满意度作为唯一的衡量标准，更多地关注到社会诉求和民众反映，形成竞争机制，那些能够很好地满足民众与时俱进需求的社会组织将得到丰富的资金资助，从而有实力生产更好的文化作品，进一步吸引民间力量的注入，而缺乏创新力，不能紧跟市场需求的文化机构，则会被市场淘汰，而不是利用政府财政苟延残喘，造成不必要的浪费，形成一个发展的良性循环。这就为文化艺术发展提供了自由的氛圍和广阔的土壤，让它们不受干预地繁荣创新，依托坚实的民间力量让文化发展取之于民、用之于民，获得生生不息的前进动力。

3. 有利于实现公共资源的有效利用

权力寻租是公共资源在自上而下分配运用过程中容易出现的一类问题，其发生会造成公共资源浪费，折损政府在民众心中的形象。权力寻租往往导因于权力集中引发的管办不分和监管不力。“一臂之距”公共文化管理模式采取分权管理原则把政府对民间文化组织的具体事务管理权力和一定程度的资金分配发放权力让渡给非政府性公共文化管理机构，政府在管理权力下放的基础上更好地承担起文化领域的政策法规制定职责，发挥社会文化环境打造和全局性监督管理作用，经由中介性的非政府组织间接发挥对基层民间组织的监管作用，可以避免权力过分集中于国家和地方政府文化部门，同时也避免权力过分集中于处于中间地带的非政府性公共文化管理机构，不给权力滥用提供制度机会，保证公共文化资源公平分配、减少浪费。此外，非政府性公共文化管理机构配备的专家团队会对资金划拨和项目执行进行科学测评，保证了资源利用和分配的专业性。整个过程还注重吸纳民众参与监督，确保资源利用和分配公开透明，尽量降低因决策者本身的主观偏差和暗箱操作造成的资源浪费，保证资源尽其所用。

二、 “一臂之距”公共文化管理模式对我国公共文化产业发展的启示

当前，我国正处于公共文化产业发展的重要时期。2016年8月，文化部部长雒树刚在全国文化产业工作会议上，阐述了“十三五”时期文化产业发展九项重点任务，其中包括推动文化产业结构优化升级、发展壮大文化市场主体、鼓励和引导社会资本进入文化领域等改革“深水区”难点。为此，客观面对我国公共文化产业发展存在的瓶颈与困难，采取兼容并包的态度和全球化的视野，才能稳妥且合理地解决我国公共文化产业发展存在的问题。综上所述，“一臂之距”公共文化管理模式对我国公共文化产业发展提供了如下启示。

1. 转变公共文化管理服务理念

“公共”是国家开展公共文化管理的重要着眼点，而向民众提供“服务”则是国家开展公共文化管理的重要目标和归宿。“一臂之距”公共文化管理模式在三级管理层级架构和权力分配上都秉持着公共精神，注重捍卫民众享有的公民权，维护文化资源分配的公平公正。因此，转变政府的公共文化管理服务理念，变传统的政府主导型公共管理理念为强调服务创新的新公共管理理念，转变政府的文化管理服务意识。当前，立足全球一体化的大背景，我国正处于经济社会快速发展时期，各方面利益格局正处于动荡变动中，社会文化环境中充斥着各种文化符号、观点价值及转型期特有的矛盾冲突。为了打造具有我国特色、符合我国实际状况的公共文化，保证文化持续健康创新发展，满足群众日益增长的物质文化需求，应当转变政府的公共文化管理服务理念，加强公共文化建设涉及的各个主体对民众的服务意识，积极维护民众公平乐享公共文化管理服务的权利。公共文化服务的最终落脚点是为人民服务，不断转变公用文化管理服务理念，群众对文化建设的效果才会越来越满意，对国家的文化事业发展才会越来越认可。

2. 转变政府公共文化管理职能

政府是开展公共文化管理工作毋庸置疑的主体，承担着繁荣国家公共文化事业的责任，享有行使管理监督的权力。“一臂之距”公共文化管理模式下的政府作为三级主体之一，只享有间接管理和监督数量较大的民间文化组织的权力。这种管理模式合理界定政府参与公共文化管理的责权和职能，变传统的“大政府、小社会”为现在的“小政府、大社会”公共文化管理，让政府更好地行使政策制定和宏观指导的权力，让包括非政府组织在内的社团组织充分参与到公共文化的具体管理工作中，动员社会力量更好地满足民众的公共文化需要。当前，政府在我国的公共文化管理服务体系中占据着主要位置，承担着从宏观政策制定到具体事务管理的多种工作职责。这种管办不分的状况不仅会影响政府政策制定和开展管理的效率效果，长此以往还会造成社会力量发育不良、社会资源动员不力等问题，“随着市场经济体制的建立，文化事业管理体制应实现从政府控制向社会选择的转变。”因此，应当借鉴“一臂之距”的经验做法，通过引入非政府组织形态的第三方等方式，把一些具体文化管理事务委托给它们，让政府从一揽子的管理状况中走出来，在实践中不断转变和优化政府公共文化管理职能，合理划分政府承担的责权，通过社会力量的引入和参与丰富文化融资渠道，更好地为群众提供多元化的公共文化服务。

3. 发挥包括非政府组织在内的社会团体作用

良好的公共文化管理服务需要政府、市场和社会这三方发挥合力，实现共同治理，而包括非政府組织在内的社会团体在其中发挥着不容忽视的作用。非政府组织可以填补政府和市场之间的空白领域，既可以实现对政府政策目标的有效执行，确保资源配置的有效性，又可以保持各个基层文化组织社团的相对独立性。建国初期我国采取的是计划经济体制，政府在各项事业发展中扮演独一无二“大管家”角色。改革开放后虽然我国逐渐转入社会主义市场经济体制，但是从上到下在看待政府上依然存在这种思维定式，导致从社会力量中萌发的非政府组织在我国发展相对缓慢。因此，为了进一步解放生产力，繁荣公共文化事业，让市场更好地发挥资源配置的基础性作用，在坚持以政府为主导的基础上，应该积极培育非政府组织，让它们在相对自治的环境中成长成熟，在政府和市场之间发挥桥梁和纽带作用，激活基层文化团体和社团组织的活力，调动多主体共建文化事业的热情。通过引入非政府组织这一行为主体，改变政府和民间文化组织之间单向性上下级关系，让民间文化组织在相对自由的环境下开展文化艺术创作。

参考文献：

[1]孔进.公共文化服务供给的国际经验及借鉴[J].国外社会科学，2015，（2）：88-92.

[2]常研菲.公共文化管理的一臂之距[J].中国文化报，2015，（5）：1.

[3]孔昭林.我国文化事业管理体制创新探析[J].中国行政管理，2007，（8）：46.

作者：崔志林 赵浩华

西方政治文化管理论文 篇2：

文化治理需克服泛意识形态化弊端

意识形态是观念文化的核心内容，是一定社会中占统治地位的阶级、政党的思想观念体系。在国家文化管理中坚持意识形态的指导地位是必要的，但当前文化管理中却存在着意识形态泛化现象，其基本特点是“政治挂帅”。具体表现有两点：一是政治标准第一，即把政治标准作为衡量一切文化活动、文化产品好坏毁誉的首要标准；二是文化为政治服务，即文化活动的首要功能是为了巩固政权。在泛意识形态化之下，文化活动、文艺创作被纳入政治轨道，成为政治活动的一部分。其宣传教育作用被前所未有地强化，审美、娱乐功能却被弱化。

文化管理中泛意识形态化现象的产生主要有三个原因：第一，既有管理惯性的存在。自1942年延安整风运动后，毛泽东提出的“文艺从属于政治”等一系列观点和论断，就奠定了之后几十年文化管理与政治高度统一的基调。尽管改革开放后思想文化领域经历了数次“拨乱反正”，但由于文化管理体制改革不到位，因路径依赖导致的管理惯性依然存在，“文艺服从于政治”的管理思路仍然很有市场。第二，社会大众思维定势的影响。在过去几十年的文化管理和宣传教育之下，“政治标准第一”的文化观在社会大众中留下很深的烙印。这一观念一旦固化，便左右人们的文化需求，成为人们的思维定势，反过来影响政府的文化管理。第三，对国家文化安全形势的误判。全球化背景下，西方文化产品的大量涌入，对我国文化市场造成很大冲击，一定程度上损害了我国文化的独立性和完整性。与此同时，转型期借助互联网等现代通讯工具传播的各种思潮也深刻影响着社会大众的价值信念。在文化管理中，常常将中西方文化冲突当作意识形态冲突，将国内思潮涌动视为对意识形态的消解与侵蚀，对国家文化安全形势误判也会导致意识形态泛化。

“政治标准第一”、“文艺为政治服务”有利于维护政权稳定、增强政治向心力，在战争年代有其合理性和必要性，但在和平年代、特别是推行文化创意产业大发展、大繁荣的现时代背景下，继续坚持泛意识形态化则违背了文化发展规律，容易造成文化创造力枯竭、文化发展停滞等不良后果。此外，它还会带来文化管理主体单一、管理方法落后等问题。时至今日，政府仍然在很大程度上垄断着文化资源的配置权，掌控着文化决策的话语权。尽管平民化、大众化、市场化的都市类报刊、网络媒体、手机媒体占据了媒体行业的大半江山，电影审查仍讲求“老少皆宜”，这不仅导致国产电影题材少、缺乏国际竞争力，还一再延误电影分级，让原本“少儿不宜”的《西游降魔篇》吓坏孩子，将反映现实生活、制作水准颇高的《苹果》变为“禁果”。

文化管理的目的在于合理配置文化资源、激发社会活力，在于解放和发展文化生产力。但在泛意识形态化面前，文化这一“一定社会形态下自由的精神生产”（马克思语）仍然没有找到一条通往发展和繁荣之路。满足人民群众不断增长的精神文化需求，建设文化强国，必须克服泛意识形态化，扫除由泛意识形态化带来的种种积弊，推动国家文化治理体系和治理能力的现代化。

克服泛意识形态化、推动国家文化治理体系和治理能力现代化要做到文化治理主体多元化、文化治理方式规范化、文化治理对象分类化和文化治理理念兼容化。这其中，文化治理理念的兼容化最为根本，它也是国家文化治理体系和治理能力现代化的关键。

文化治理理念的兼容化是指在文化管理中坚持意识形态的指导地位，同时允许多种社会思想并存。克服泛意识形态化并不是要“去意识形态化”。意识形态是由国家主导的、对社会思想有着指引作用的主流思想观念体系，它是文化管理的“魂”，反映了文化管理的价值取向，决定了文化管理的规则和方式。“去意识形态化”会让文化管理面临“失魂”的危险，没有价值导向或者被错误价值观支配的文化管理必定造成社会思想的混乱，导致文化建设的停滞、甚至倒退，从而危及国家文化安全。在道德滑坡、诚信缺失、社会焦虑情绪蔓延的现时代，更应坚持主流意识形态的指导地位，更好地发挥文化所具备的丰富人类精神世界、提升个体道德品格以及促进人与人之间交往沟通的作用。

在坚持文化管理指导思想一元化的同时，还应允许社会思想多样化。社会思想多样是思想文化领域的常态，在社会转型期经济结构转换、管理机制转轨、利益格局深刻调整、对外经济文化交流频繁的背景下，各种社会思潮不断涌现，社会思想的差异和分化也愈加明显。多种思想并存有利于促进思想解放、激发创造活力，但要看到在道德失范的社会转型期，观念多元、思潮林立也可能会带来思想界的无序和混乱，这同样会阻碍文化的健康发展，不利于文化的繁荣。因此，有必要在尊重社会思想差异性和多样性的基础上凝聚社会共识。社会共识的建立，一是要继续发挥意识形态、特别是社会主义核心价值体系的引领社会思潮的作用，但须改变陈旧的、灌输式的引导方式，借助出版物、艺术馆等“有形文化”将意识形态更加巧妙、艺术地渗透、融化到人们的精神世界中去；二是要开拓更为顺畅的意见表达与利益诉求渠道，展开各种思想观念的交流对话，加深相互理解、促进相互接受；三是要重视中国传统文化凝神聚气的作用，努力使传统文化基因与当代文化相适应、与现代社会相协调，增强文化认同感，形成社会共识。

与文化治理理念兼容化相配套的是，文化治理主体多元化、文化治理方式规范化、文化治理对象分类化。文化治理主体多元化是指，从政府的单一管理转变为政府与社会力量共同治理。行业协会等社会力量参与文化治理在国内外均有成功范例，中国的五大著作权集体管理组织、美国的电影协会、法国的戏剧作者和作曲者协会（SACD）等在文化行业自我管理中所取得的成绩有目共睹。社会力量进入文化管理层只是第一步，要真正实现文化的多元共治还需允许这些社会力量带着自己的想法进行治理，因为不让社会力量有自己的治理主张或者只同意社会力量按照政府的意愿去治理，实际上就是退回单一治理的老路。

文化治理方式规范化是指，政府文化管理由行政命令式管理走向依法管理。传统的行政命令式管理大多反映政府或领导意志，并未将人民群众的意愿贯彻到文化管理中去，也不易得到人民群众的认可和赞同，而依法管理则能改变这一状况。法律是社会大众集体意志的体现、包含着人们共同的价值判断，共同价值判断的形成过程本身也是一个不同思想观念相互承认、相互兼容的过程。因此，依法管理就是依据人们共同的价值判断或兼容的文化治理理念来进行管理，这不仅能最大程度地回应人民群众的文化需求，还能提升文化治理的实际效果。

文化治理对象分类化是指对不同性质的文化企业或机构适用不同的治理方法。2008年6月，胡锦涛同志在人民日报社考察工作时就强调，要从社会舆论多层次的实际出发，把握媒体分众化、对象化的新趋势，以党报党刊、电台电视台为主，整合都市类媒体、网络媒体等多种宣传资源，努力构建定位明确、特色鲜明、功能互补、覆盖广泛的舆论引导新格局。经济社会的快速发展和科学技术的不断创新不仅使新闻媒体有了分众化、对象化的趋势，其他文化行业也同样出现了种类多样、性质各异的企业和机构。治理这些文化企业和机构不能一刀切，而应根据其在文化生产和服务中的功能和作用进行分类、按照不同类别适用相应的治理方法。分类治理能够提高文化行业的商业化管理水平，更好地发挥市场在配置文化资源中的重要作用，这也是文化治理理念兼容化的具体体现。

作者：齐崇文

西方政治文化管理论文 篇3：

提升校长的文化领导力

摘 要：校长的领导角色中包括了管理者角色，传统理论强调校长的管理者角色，现代理论则更重视其领导角色。领导者从本质上来说是文化领导者，提升校长领导力的关键就是要在文化认知、文化创新、文化管理方面增强文化领导的向度，即提升校长的文化领导力。

关键词：领导；领导力；领导角色；文化领导力

校长既是领导者，又是管理者。校长以多重角色影响师生员工，显示了在学校中的领导力。提升校长的领导力，是改进学校管理的一个重要课题。

一、校长领导角色的界定及其领导力

校长是学校的法人代表，无论是通过选举还是任命产生，过去一直简单地认为校长就是学校的最高行政领导。提起领导，汉语中有时指领导者（leader），人们通常会想到一个拥有权力的人；有时作动词用（lead），那就是管人管事。本文强调“领导是一种行为过程，是领导者为了实现预定的目标，采用一定的组织形式和方法，对群体进行率领、影响、引导的一种行为过程。”[1]由此我们认识到，成为领导者不仅仅是因为拥有权力，还包括能够在思想、行为等方面去影响别人。正因为这样，即便权力相同的领导者，其影响力也是不一样的。

领导者的行为、实践、活动有几个核心的要素：领导者、追随者、影响力，价值取向、组织目标、任务绩效。在这些要素中，影响力是至关重要的。如果领导者不能影响追随者的思维和行动，不能影响追随者的价值观和行为，那么他就不是真正意义上的领导者，只能称为高高在上的孤家寡人。领导者对追随者产生的影响力就是领导力，在英语中，lead这一单词本身还包含有（leadship）（领导力）的意思。

领导力并不是单一的能力，是领导者在领导实践过程中所表现出的各种能力的总和。这种综合能力体现在校长身上，就是教职工愿意追随校长向预定的目标迈进，同时使得教职工能够焕发工作热情并激活自身发展潜力。基于这样的认识，人们逐渐明白：“领导学校，首先是教育思想的领导，其次才是行政上的领导。”（苏霍姆林斯基语）而校长在学校里具体扮演什么角色，说法也就多了起来，人们大多从校长的职业形象来定义，如美国学者迪尔强调，校长应该扮演八重角色：历史学家、侦探家、幻想家、陶工、诗人、演员、治疗师、教育家。但如果从专业发展来定位，校长的领导包括三大范畴：①价值领导——学校发展愿景的规划者和学习文化的营造者；②教学领导——教师发展促进者和创新人才激励者；③组织领导——内部组织管理者和外部环境协调者。[2]

需要指出的是，由于传统理论只强调领导的二元性——管人及管事，人们习惯认为领导就是管理。实际上，领导和管理是有密切联系的两个概念，但本质上有不同：领导重在决策激励，管理重在执行控制。所以领导者做正确的事，而管理者是正确做事的人。但校长在学校中，既要担任领导角色，又要担任学校管理的主要责任人，所以校长的领导角色中就包括了管理者的角色。多重角色演绎的多种因素影响着校长的领导力，但归纳为最基本的因素就是法定权力、人格魅力和人文环境。

传统领导理论之所以强化管理思想，弱化领导理念，是因为它忽略了领导者的变革功能。美国领导学家科特指出：“保证组织的秩序和一致性是管理压倒一切的任务，而领导的主要职能是产生变化和运动。”领导者不但以行为适应情境，也可改变情境。领导者要主动制订未来的组织目标，塑造人们的信念、价值及态度，并发展未来的选择。所以，领导不单影响从属或成员行为的过程，也影响他们的态度、价值及信念；不单影响个别成员，也影响整个组织；不单达到目标，也要发展目标及建立组织文化。从中也可以看出，领导者从本质上来说，是文化领导者。校长的文化领导对学校表现非常重要，而校长领导力的核心正是在文化层面。

二、文化领导和文化管理—提升校长的文化领导力

文化领导的理论最早是由西方提出的，如萨乔万尼在教育组织方面提出五种领导动力模式（校长领导的五个方面：技术领导、人际领导、教育领导、象征领导、文化领导），以此来解释校长领导如何与卓越学校表现相关。香港教育学院郑燕祥教授则结合西方模式提出了学校领导的五个向度：人际领导、结构领导、政治领导、教育领导、文化领导。

第一，人际领导。学校领导者支持成员、助长合作，提高他们的责任感及满足感，并鼓励正面的人际关系。

第二，结构领导。学校领导者深思熟虑，发展出明确的目标和政策，使成员为后果负责，并提供合适的技术支持，以计划、协调及实施学校的政策和工作。

第三，政治领导。学校领导者能说服有关人士互相团结和支持，并能有效地解决他们之间的冲突。

第四，教育领导。学校领导者鼓励专业发展及教学改进，诊断教育问题，对学校教育事宜给予专业意见及指引。

第五，文化领导。学校领导者富于激发、具有魅力，并能建立影响个人和小组的使命、价值及规范的学校文化。[3]

这里，“领导”被定义为学校领导的一个向度，“领导”的含义主要指向“leadership”，即领导力。一个领导力强的校长应该是多向度领导，尤其是校长如果忽略学校生活的文化及政治因素，就不足以形成全面的强势领导。研究还表明，校长文化领导的向度愈强，学校的组织效能就愈强，且有利于学校发展改进。所以，提升校长的领导力，重在增强校长文化领导的向度，换句话说，就是要提升校长的文化领导力。

文化领导力的实质就是一种文化层面的影响力，它对领导活动具有导向、制约和示范作用。从结构层面来分析，文化领导力表现为领导者通过文化认知、文化创新、文化管理来影响组织成员，改进和实现组织目标。提升校长的文化领导力，就是要提升校长的文化认知力、文化创新力、文化管理力。

1.提升校长的文化认知力

文化认知力是一种文化反思、文化批判，以及领导者自我塑造的能力，它主要表现为文化自觉。费孝通先生认为：“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’，既要明白它的来历、形成的过程、所具有的特色，更要明白选择发展的方向。”校长文化自觉主要体现在办学过程中的思想观念和行为方式的主动选择上。[4]

（1）提升校长的文化认知力，首先在办学观念和行为的选择上要进一步指向师生的积极成长。当前，很多校长正在推进学校特色文化建设，但大多数只是表面看上去热闹，而热情往往不能维持长久，就是说那些特色文化没有生命力，根本的原因是那些所谓的特色文化缺少教育的普世价值。校长文化自觉的核心应倡导教育的普世价值，确立“以人为本”的理念，有效提升教育质量。这里的教育质量不仅指成绩，还包括其他方面素质的提升；不仅指结果，还包括学习的过程。校长应该充分认识到，学校文化姓“教育”，名“学生”，谱系是“课程资源”。

（2）提升校长的文化认知力，还须通过自觉带领师生团体走出造就了这个团体的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程。这种洞察具有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战，也是判断校长文化认知力的重要指标。

2.提升校长的文化创新力

美国著名管理咨询专家埃德加·沙因认为：“文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。”而领导者在文化创造方面有三大功能：创建、维持或毁灭文化。文化创新力表现为对学校文化的创建或维持，使学校文化保持长久不衰。校长的文化创新力可以从学校文化形成和生成的不同角度上着力提升。

（1）在学校文化形成的途径上着力。学校文化的形成途径可以分为三种类型：创生型、提升型、沿袭型。创生型文化是对学校新文化的奠基；提升型文化是对学校旧文化的突破；沿袭型文化是对学校原有文化的累加。校长的文化创新力具体就体现在对学校文化的奠基、突破或累加上。

（2）在学校文化生成的过程上着力。埃德加·沙因认为，真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，并将组织文化定义为“一系列的内隐假设，有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它借由组织成员的共享历史和期望，以及他们之间的社会互动的产出所形成[5]”。文化是被学习到的行为，领导者和组织中的各种群体在认知、感情、行为方式等方面相互影响的过程就是文化生成的过程。埃德加·沙因通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪过程，解释了文化定义中包含的诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念。校长作为学校领导者，要着力提升和校内各种群体沟通的能力，“领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”[6]另外，校长要着力构建人本化、校本化、民主化的管理文化。任何学校都有三种文化：以校长为代表的“管理文化”、以教师为代表的“教学文化”、以学生为代表的“儿童文化”。三种文化相互影响，如果“管理文化”颐指气使、独断专行、缺乏民主，对学校的“教学文化”就会产生潜移默化的影响，从而导致教师们走进课堂用校长的这种管理手段来对待学生，那么学生也就有可能受校长、老师的影响，在相处的过程中失去平等的关系。[7]所以，有人说“一个好校长就是一所好学校”，但我们更要有勇气说“好校长走了，好学校仍旧是好学校”，因为好校长一定会将好学校的灵魂植入师生的生命之中。

3.提升校长的文化管理力

文化管理是学校管理的最高境界。孙鹤娟教授在《学校文化管理》一书中指出：“文化管理就是‘人化管理’，就是以人为出发点，并以人的价值实现为最终管理目的的尊重人性的管理。”这种管理是靠管理主体和对象主体（中介主体）之间所形成的文化力的互动来实现的。实施文化管理，校长首先想到的是通过环境、标识、制度、活动、礼仪等显性和有形的学校氛围，同时也会提出学校的价值观来引领师生行为。但我们发现很多校长所倡导的那一套对师生影响不大，特别是在传统老校，任凭你校长怎样说和做，师生们总是“涛声依旧”。这里面的原因其实很简单，学校文化需要深度建构。

学校价值观外在的特征表现为师生的行为准则、思维模式、群体规范、行事哲学、游戏规则、组织气候等，价值观的深度建构需要校长在四个方面着力实践：①明确学校的愿景和目标；②通过“引导、协调、沟通、授权”等方式实施管理；③开展团队建设，优化领导班子；④强化执行力，进行变革和创新。这四个方面的实践，实际上就是学校文化管理的主要内容。校长要提升文化管理力，就要努力做一名使命型、革新型、榜样型的校长。

（1）文化管理力强的校长是使命型校长。使命型校长重视建立学校发展的愿景，“愿景就是为组织的群体树立一种必要的信仰……愿景能展示组织的特色和优势以及通过自身表现出来的品质、文化、过去的成就和对未来的期望。”[8]愿景和价值观同等重要，两者又紧密联系在一起，价值观是愿景的基础，愿景引领价值观。建立愿景需要视野，校长的见识决定视野。一所学校不同层级的领导者，有着不同要求的表现状态：校长作为学校最高领导者，见识水平要求最高，管理水平降于中等，业务水平可以居末尾；中层领导者，见识水平一般，管理水平要求比较高，业务水平也要合格；基层领导者，见识水平受局限，管理水平要提升，业务水平则要过硬。所以，校长要不断学习，提高对教育本质的认识，并在本土化和国际化视野中，构建共享的发展愿景、价值信念、理想目标，通过专业视野和道德权威来完成学校教育的最终使命。

（2）文化管理力强的校长是革新型校长。愿景意味着与时俱进，所以使命型校长必定又是革新型校长。革新型校长鼓励创新，支持改革，重视合作，努力推动教师专业发展和专业社群的形成。革新型校长善于学习反思，勇于改进学校，通过变革学校结构和建设团队文化，有效增强改革动力或减少改革阻力。这样的校长是“首长”，善于向他人发出重要及有价值的信号；这样的校长更是“高僧”，善于定义、加强及表达那些赋予学校独有性而历久不衰的价值、信念及文化丝缕。

（3）文化管理力强的校长是榜样型校长。“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。”[9]所以，领导力不光是一种能力，还包括一位领导者所具有的知识、态度、情感、意识、愿望、价值观等。领导者通过这些非权力因素的榜样示范影响追随者，重视文化管理的校长也必定是一位榜样型校长。榜样型校长是行走在校园里的符号，是追求智慧、正直、纯正品性的领导者，是追求真理、诚实、公正无私的领导者，是追求品位、自律、精神高尚的领导者。江苏教育学院王铁军教授说：“校长就是一本教科书。他在引导学生认识世界的同时自身也作为周围世界的一部分出现在学生面前，参与学生的认知过程。他在管理教师过程中，自己首先应当成为‘教师的教师’。”

参考文献：

[1][8]张俊华.教育领导学[M].上海：华东师范大学出版社，2008.

[2]王占伟.重新定位校长的角色与职能—专访上海师大现代校长研修中心主任陈永明[N].中国教师报（教育家周刊），2013-03-27.

[3]郑燕祥.学校效能与校本管理：一种发展的机制[M].陈国萍译.上海：上海教育出版社，2002：131.

[4]尹后庆.校长文化自觉与教育创新[J].上海教育，2009（09）.

[5]埃德加·沙因[EB/OL].http：//baike.haosou.com/doc/263648.html.

[6][9]F·海森贝恩，P·柯恩编.领导者的对话[M].方 可，等译.北京：中国科学技术大学出版社，2002.

[7]郑金洲.校长领导力的开发与提升[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/c26d2adaad51foldc28if10a.html.

（作者单位：江苏省常熟市梅李高级中学）

作者：李正寅