酒店员工培训策略研究论文

[摘要]由于酒店产品的特殊性，服务失败难以避免，内部员工的负面情绪将直接导致低工作满意度和低工作绩效。作为酒店和顾客之间的关键纽带，酒店员工对自身工作满意，才能让顾客满意，增强酒店的核心竞争力。以下是小编精心整理的《酒店员工培训策略研究论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

酒店员工培训策略研究论文 篇1：

酒店员工培训现状与对策分析

摘 要：酒店培训，是员工掌握服务技巧，提高服务意识的重要途径。为更好地了解酒店员工培训现状，本文采用问卷调查的方式进行分析，发现某酒店在员工培训时还存在着培训时间短、专业培训间隔时间较长、培训方式陈旧、培训流于形式以及重技能轻发展培训等问题。为了酒店的长远发展，某酒店对员工进行培训时要保证培训时间、创新培训方式、丰富培训内容、完善培训体系，以达到良好的培训效果。

关键词：酒店；员工培训；职业发展规划

目前，我国有关酒店员工培训的研究主要集中在员工培训现状、员工培训体系、员工培训策略以及酒店员工培训模式等问题。如郑然以连锁酒店为研究对象，探讨了在经济全球化背景下酒店员工培训的意义以及存在的问题[1]；邱鑫、袁天池根据无锡万达喜来登酒店的新员工培训现状以及存在的主要问题，探讨了针对酒店原有新员工培训的内容与方法[2]；王敏以价值共创的视角，对国有A酒店员工培训体系进行优化[3]；李欢采用实地调查和问卷调查的方式，以绩效成果为导向，对酒店员工培训进行分析评估[4]；翁鸣鸣在借鉴国内外相关理论研究成果，在分析厦门润丰吉祥温德姆至尊酒店前厅部新员工培训现状以及问题的基础上，提出了酒店员工培训优化对策[5]；方向红以95后员工为例，对酒店员工职业发展需求培训模式进行构建[6]。以上研究为更好地了解当前酒店员工培训现状以及存在问题奠定了理论和实践基础。鉴于酒店员工培训对酒店发展以及员工自身的重要性，笔者认为，在以后的相关研究中，需要从实践的角度分析酒店员工的培训现状。基于此，本文以某酒店为例，在分析该酒店员工培训现状的基础上，提出针对性的解决策略。
一、研究方法

（一）数据采集

为了更深入地了解某酒店员工培训现状以及在培训中存在的问题，本文采取问卷调查的方式进行数据收集。问卷调查以某酒店餐饮部、前厅以及客房3个部门为研究对象，共发放问卷200份，收回问卷195份，问卷有效率达97.5%。

（二）数据分析

1.对酒店员工培训的重视程度

数据显示，有45%的员工认为酒店组织的培训在数量上不够。35%的员工认为培训数量还可以，认为培训数量足够的员工仅占比20%。而在调查过程中，餐饮部门认为培训数量不够占员工总数的一半以上；酒店为员工提供的专业培训时间主要集中在每年的3—6月。从培训效果评估体系来看，有一半以上的员工认为酒店培训的评估力度不够，还有较多的员工表示酒店并未对培训进行信息反馈。

2.酒店在职员工培训需求

数据显示，75%的员工表示酒店没有为自己提供未来发展和职业规划的相关培训，只有小部分员工能够接受这种培训，占整体的25%。从员工自身来看，有50%的人员表示因为培训无法满足自己的实际需求而不满意酒店的培训效果。其次，酒店员工希望以案例分析和角色扮演的方式来进行培训。在培训内容上酒店员工除了愿意接受岗位技能培训之外，还希望接受与自己职业相关的一些培训。

3.酒店员工自我能力提升

通过问卷分析可知，有50%的员工认为服务技能不足，而认为岗位技能與服务技能不足各自占整体的25%。从整体来看，酒店员工对使用技能的培训需求要多于对岗位技能与服务技能的需求。当问及酒店员工目前的学习状态时，有30%的员工表示偶尔会主动学习，25%的员工则是在有工作需要时才学习，只有少数员工有学习的念头，占比为5%，从侧面表明酒店员工有学习的积极性。在对员工进行培训时要制定科学合理的培训内容，深入了解员工的培训需求，有针对性地进行使用技能培训。
二、某酒店培训过程中存在的问题

（一）酒店培训时间短且间隔时间较长

保证培训时间是酒店员工熟练掌握服务技能的首要前提。首先，由于酒店服务人员流失现象严重，酒店管理者缺少对培训工作的正确认识，一些新入职员工未接受培训就直接进行服务工作。其次，酒店员工在职培训间隔时间较长。问卷调查结果显示，酒店62.5%的员工在3～6个月会接受一次专业培训，还有一小部分员工会在3～9个月进行一次专业技能培训。培训时间较短且专业技能培训间隔时间较长，使得酒店员工难以熟练掌握岗位技能，这在一定程度上不利于酒店员工提高自身的服务能力。

（二）酒店重视技能培训而轻发展培训

技能培训可以让酒店员工提升自己对客服务的能力，发展技能培训则可以让酒店员工明确自己在酒店中的前途以及职业发展前景，技能与发展培训同等重要。酒店对于员工技能培训的重视程度要远超过于发展技能的培训。笔者通过对员工的调查发现，酒店37.5%的基层员工接受的培训多为岗位技能、服务技能培训，酒店很少为员工提供发展技能培训。这在一定程度上表明酒店较重视对员工服务技能的培训而轻发展技能培训，对员工进行岗位培训、服务技能培训以及企业文化培训有利于酒店员工更好地了解酒店，但是忽视对员工发展技能培训，则不利于酒店员工整体素质的提高和管理意识的培养。

（三）酒店员工缺少职业生涯规划培训

职业生涯规划可以让酒店员工明确自己工作的目的与意义。酒店在入职培训时，酒店培训部门为员工期许了许多个人发展的机会。例如，承诺即服务文化培训课程、责任即管理文化培训课程、TTT培训（Training the Trainer to Train）即培训师培训。而酒店对于员工职业生涯规划则只是一个规划的思路，员工的职业生涯规划并没有根植于酒店自身的实际状况，也没有与之相适应的员工激励体系。对于新入职员工缺少对职业生涯规划进行应有的教育和引导，只有25%的员工得到这一方面的培训。这在一定程度上会降低其他员工的工作积极性与主动性，导致许多服务人员在工作一段时间后因感觉没有升迁机会而最终选择离开酒店，从而导致酒店员工的频繁流动。

（四）酒店培训形式单一且方法不科学

多样的培训形式与科学的方法是吸引酒店员工参与培训的有效手段。酒店对新入职的员工多采取课堂讲授的方式，而对在职员工的培训也多是讲授方式。根据调查可知，案例分析与情景模拟最受酒店员工的欢迎，而课堂讲授这一培训方式，接受程度只占总体的7.5%。这一结果反映出酒店的员工偏向专业性强的培训，也从侧面说明酒店开展的培训还未能较好地满足员工的需求。由于课堂讲授这种培训形式，较为单调、枯燥，难以引起员工的兴趣，并且缺少针对性与实用性。此外，新入职员工进入酒店之后通常是跟着有经验的员工学习，也即“师带徒”的培训方式。由于服务人员短缺现象严重，为了让新入职员工尽早进入服务岗位，酒店培训部门会将员工直接分配给相关部门，跟着师傅领会服务技巧，未能很好地发挥培训的作用。

（五）酒店缺少对培训效果的评估

对培训效果进行评估，可以更好地服务培训工作，也可以更好地了解酒店员工的培训需求。通过调查可知，酒店的员工认为培训评估的力度不够占一半以上，还有75%的员工认为酒店并没有对培训效果进行信息反馈。由此可见，酒店在培训效果评估方面还存在着认识不足的问题，认为培训就是为了提高酒店员工的服务技能以及岗位技能。酒店多采取考试的方式对新入职员工进行培训效果评估，而对酒店在职员工的培训则很少进行评估。这样容易导致酒店的培训工作流于形式。由于培训结果未能得到及时反馈，很难为以后的培训工作提供参考。
三、对酒店员工培训的建议

（一）保证培训时间

目前，酒店对新入职进员工进行3天的岗前培训，与其他酒店相比时间较短。对在职员工培训则没有时间保证。而保证培训时间是有效培训的前提，因此酒店员工培训要有时间保证。首先，新入职员工的培训工作要有时间保证，不能太短。时间较短，难以保证培训的效果。其次，酒店管理者要正确认识培训的重要性，增加对酒店员工的培训力度。培训时间和方式的选择可根据酒店自身经营的实际情况。如酒店可延长对新入职员工的培训时间，入职培训时间可控制在15天左右；在酒店处于旺季时，可以招聘一些有服务经验的兼职人员来保证对新入职员工的培训时间；酒店也可以采取轮流的方式对员工进行分批次培训。

（二）培训内容合理化

合理化的培训内容在一定程度上可以调动员工的培训兴趣。而目前酒店员工培训主要集中在技能培训，酒店员工很少接受发展技能的培训。为了提高酒店员工培训工作的有效性，酒店要做到技能培训与发展技能培训并重。例如，对于酒店的服务人员进行技能培训时，应增加一些发展技能培训，即自我管理能力的培训、人际交往以及沟通能力的培训。对酒店管理人员进行发展技能培训时可增加操作技能的培训，即服务技能与岗位技能培训，能够让酒店管理人员了解服务过程中的操作程序与方法。有利于避免基层服务人员的服务技能过关而发展技能落后，管理人员只会“管理”而服务技能落后。

（三）有针对性地为员工制定职业生涯规划

为员工制定职业生涯规划有利于员工认清自己的能力、兴趣，能够让酒店员工更好地了解自己。为了酒店员工能够明确自己的职业定位，酒店要为员工制定职业生涯规划。首先，员工的职业生涯规划方案要有针对性。例如，对于酒店大多数员工，在设定职业生涯规划基本规范的基础上，要依靠建立完善的管理制度，如激励、晋升、奖励等有效而公平公正的激励机制；对于处于特殊性岗位和关键性岗位的员工则需要制订相应的职业生涯规划方案。对于新入职员工，由于对职业缺乏客观的认识，酒店为其制订职业生涯规划方案的重点应放在帮助其坚定职业选择上。对于在酒店进行实习的学生群里，酒店应为他们制订一个明确可行的职业规划方案，使这一群体能够明晰自己的职业发展目标与方向。

（四）创新培训方式

新颖的培训方式是调动员工参与培训的积极有效方式之一。为改善培训效果，酒店要创新培训方式。首先，除了正式的有组织的课堂式培训外，酒店可采用角色扮演的方式，通过模拟现场的案例式方法对员工进行培训。其次，酒店还可对员工进行岗位交叉式培训以及工作轮换培训。可在一定程度上减轻员工对单调岗位的厌烦情绪，提高酒店员工工作的积极性和主动性。

（五）注重培训效果的评估

酒店对培训效果进行评估有利于优化下一轮的培训计划，有利于全面认识所开展的培训工作。因此，酒店在以后的培训工作中要注重对培训效果的评估。要建立培训体系，酒店中的各部门要定期對部门培训情况进行自我评估，并将评估效果及时向培训部门进行反馈，酒店要将制定培训计划与评估培训效果结合起来。同时，要定期对各部门进行培训效果评估的跟踪调查，并将各个部门的培训效果评估纳入部门绩效考核体系之中。
四、结语

培训是提升员工服务意识和服务能力的重要方式之一，不仅有利于酒店的发展也有利于员工自身的发展。对于酒店而言，要不断地创新培训方式，保证员工的培训时间，针对员工的需求，制订有针对性的培训计划。在对员工培训的过程中，要注重对员工培训效果的评估，找出预期目标与培训实效之间的差距，针对存在的问题，对培训方案进行优化。开展培训的部门要对培训效果开展定期的跟踪调查，为保证培训效果，要将其纳入部门绩效考核体系之中。
参考文献

[1] 郑然.连锁酒店员工培训存在的问题及对策研究[J].商讯，2021（16）：190-192.

[2] 邱鑫，袁天池.新员工培训中存在的问题及对策分析：以无锡万达喜来登酒店为例[J].现代经济信息，2018（1）：62-63.

[3] 王敏.价值共创视角的国有A酒店员工培训体系优化研究[D].济南：山东大学，2020：1-20.

[4] 李欢.以绩效成果为导向的酒店员工培训评估分析[J].人才资源开发，2020（10）：75-76.

[5] 翁鸣鸣，朱毓琳.基于系统型培训模式的酒店前厅部新员工培训策略研究：以厦门润丰吉祥温德姆至尊酒店为例[J].黄渤海经济瞭望，2019（2）：49-51.

[6] 方向红.员工职业发展需求培训模式构建：以酒店业95后员工为例[J].人才资源开发，2021（4）：58-59.

作者：杨玲

酒店员工培训策略研究论文 篇2：

酒店内部服务补救中员工满意度提升策略研究

[摘 要]由于酒店产品的特殊性，服务失败难以避免，内部员工的负面情绪将直接导致低工作满意度和低工作绩效。作为酒店和顾客之间的关键纽带，酒店员工对自身工作满意，才能让顾客满意，增强酒店的核心竞争力。本文从酒店内部服务补救相关理论出发，探讨了酒店员工满意度的影响因素，构建了酒店内部服务补救对员工满意度影响的模型，探析了内部服务补救这一自变量对员工情绪和行为因变量的影响；最后，提出了酒店员工满意度提升策略。

[关键词]员工；双因素理论；内部服务；补救；满意度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.060

我国酒店业竞争日益激烈，经济全球化环境下，本土酒店面临着国际连锁饭店集团的冲击，同时人口老龄化使劳动力成本不断提高，酒店员工流失严重，某些城市甚至出现酒店“用工荒”。因此，如何培养忠诚的员工成为每个酒店考虑的问题。众所周知，酒店产品具有特殊性，因而难以避免出现服务失败。酒店一线员工在服务失败后的外部补救中扮演重要角色，无论外部补救结果如何，一线员工将遭遇挫败感或者不愉快，这一负面情绪需要管理者进行补救，这样才能让员工满意，为酒店留住员工。

1 相关理论回顾

只有满意的员工才会有满意的顾客。内部营销理论的代表学者贝瑞认为组织中的每一个人都有顾客，将员工视为内部顾客，让员工获得愉悦和满意从而爱上組织。鲍恩和约翰斯顿，提出内部服务补救的概念，指出服务失败会对内部顾客（一线员工）造成伤害，产生不满情绪，这将严重影响员工的工作满意度，使其消极怠工甚至产生破坏行为。组织必须努力使员工从各种糟糕的负面情绪中恢复过来，帮助他们建立未来处理不满意顾客的信心，这就是内部服务补救。赫斯克特（James L.Heskett）的“服务利润链模型”认为驱动企业利润的根本性因素是内部服务质量，构建了一条由企业（获利能力）、员工（满意度）、顾客（忠诚度）及企业（内在服务质量）四因素循环的闭合链——服务利润链。同时，员工与管理层之间，员工与直接顾客之间，直接顾客和间接顾客之间也构成了三大循环圈。

由于酒店服务产品的特殊性，增加了员工与顾客的接触频度和时间，顾客对于酒店产品质量的评价，对酒店的满意度高低，是基于其获得的酒店提供的实务产品本身质量高低，此外还受到顾客所接受的劳务服务质量的影响。丁桂凤 等认为，一线员工需要长时间与顾客接触，除一般劳动外，还提供情绪劳动。在面对顾客的刁难愤怒时，为了组织而选择收藏真实情感、委曲求全。此外，服务效果的主观评价往往会使遭受服务失败的顾客将不满发泄给服务员工，即便他（她）不是直接责任人。这使酒店员工遭受伤害打击，可能产生负面情绪甚至采取不利于酒店的行为。

2 员工满意度影响因素分析

2.1 双因素的影响

美国行为学家赫兹伯格的双因素理论把影响人的动机激发的因素分成激励因素和保健因素。结合我国酒店员工满意度调查结果，笔者认为大部分与工作条件和环境相关的外在因素，如酒店管理政策与制度、企业文化、薪酬待遇等处理得好，并不能起到激励作用或让员工满意，但可以预防和消除员工的不满情绪和反工作行为（如抱怨、怠工甚至离职）。相反，处理不好会引发员工不满情绪的产生，甚至采取反工作行为，这些属于保健因素。同时，工作成就感、工作挑战性、工作的发展前途等都是工作内在的因素，改善了他们，可以给员工带来直接满足和内在激励，提高员工满意度，创造顾客满意的劳动。否则，会引起员工不满，但影响不大，这些属于激励因素。

2.2 心理契约的影响

“心理契约”由美国著名心理学家施恩（E.H.Schein）提出。它是一种存在于组织和个体之间的内隐契约，心理契约反映了组织和员工双方关系中酒店的期望和报酬以及员工的期望和付出。它影响了组织绩效、员工的满意度和忠诚度以及酒店的可持续发展。作为工作满意度的内在根源，心理契约的创建和工作满意度存在高度正相关关系，酒店可以通过寻找影响员工心理契约特征的满意度因素稳定雇佣关系，营造出舒适、和谐的工作氛围，帮助员工实现自我价值，激发人力资源潜力，更能吸引新的人才加入，为组织提供更强大、更长期的人力资源保障。团队士气高涨，酒店凝聚力和竞争力不断提高，可以创造以人为本的酒店文化。

3 酒店内部服务补救中员工满意度模型的构建

酒店服务产品无形性、不可储存性的特点增加了服务失败的可能性；生产和消费同时性增加了员工和顾客的接触的频度，进而提高了顾客抱怨的概率和程度。基于双因素和心理契约理论，本研究模型构建如图1所示。

图1 内部服务补救对员工满意度影响模型

模型中酒店和员工之间存在内部营销关系。酒店内部服务补救为自变量，员工的情绪和行为为因变量。酒店内部服务补救，可以从保健因素、激励因素补救和心理契约遵守三方面实现。

根据赫兹伯格双因素理论，若想让酒店员工满意，酒店应关注激励因素的改善。然而，没有激励因素只会导致没有满意情绪而不会导致不满。若想避免员工不满意，酒店应该关注保健因素的改善。然而，即使有了保健因素，也只能预防或消除这种不满，不能起到激励的作用，只能起到维持的作用而不能直接提高员工满意度。所以员工满意和不满意中间还存在没有满意和没有不满意的过渡带。

根据心理契约理论，酒店尽量满足员工的需求和愿望，员工满意度会提高，并因其对酒店的信任和归属感愿意为酒店的持久发展而全力奉献。心理契约的主体是员工在酒店中期待是否得到满足的心理状态，表现为员工满意度相关的情绪和行为。在以提高员工满意度为目的的酒店服务补救中，这种内隐状况下的心理契约发挥着比有形契约更大的作用。

综上所述，内部服务补救对员工满意度的差异性影响表现为：①员工经历服务失败后，酒店给予员工内部服务补救（基于保健因素、激励因素或心理契约的遵守）或不予补救（不补救或反补救），对于员工满意度的影响存在差异性；②员工经历服务失败后，酒店给予员工基于激励因素的补救，能够提高员工的满意度，给员工带来组织公民行为；③员工经历服务失败后，酒店不给予员工基于保健因素的补救或不予补救（包括反补救），会使员工不满意，导致员工出现反组织行为；④员工经历服务失败后，酒店对于员工实施反补救，对员工不满意的影响大于不补救的影响，且带来反组织行为；⑤员工经历服务失败后，酒店给予员工基于激励因素的补救对员工满意度提升的影响大于基于保健因素的补救对满意度提升和员工组织公民行为的影响；⑥员工经历服务失败后，酒店基于保健因素、激励因素的补救和心理契约的遵守，对于不同年龄、性别、职位、教育程度、心理特征的员工带来的满意度提升程度存在差别，带来的组织公民行为同样存在差别。

因此，酒店内部服务补救是提升员工满意度的影响因素。当酒店员工经历服务失败时，酒店要从激励因素、保健因素和心理契约三个方面着手实施内部服务补救，有针对性地提高员工满意度，进而提升员工的稳定性、外部服务质量和工作绩效。

4 内部服务补救中员工满意度提升策略

4.1 完整的授权制度

完整的授权制度应主要包括以下三个方面。首先是授予员工工作自主决策的权力，视能力授权并加强监督。其次是在对员工授权时提供相应的人、财、物支持，提高员工的责任感和归属感，实现心理契约的遵守。员工授权的“翁格玛丽效应”，带给员工的心理暗示能帮助员工修复服务失败挫败感，恢复自信，甚至激发内在潜力。最后授权制度还应包括员工培训，使员工具备自主决策的知识和能力，当员工面对服务失败时，根据补救系统中的对策配合其掌握的相关工作知识和技能有准备地为顾客提供解决方案，外部服务失败的成功补救会相对一次性服务成功来讲更容易赢得顾客的忠诚，与此同时，提供外部补救的员工也會获得工作的满足感和使命感。

4.2 创建共同愿景

共同愿景是指组织中所有人共同发自内心所持有的意向或景象，是一种万众一心的使命感，能够创造出巨大的凝聚力，可以帮助酒店努力创造员工—组织关系的新局面，消除潜在的矛盾和对抗性。有效共同愿景的构建应该基于有效而充分的酒店—员工双向沟通，不会发生将组织目标凌驾个人之上或者将个人愿景强加在组织之上的情况。同时，酒店要主动地去了解员工的发展需要，帮助员工制订并实现职业生涯发展计划，同时也要让让员工意识到自己是酒店中的一分子，积极主动向员工传达并反馈酒店状况信息，让员工了解我们是什么，将走向哪里，其在酒店发展中应该扮演什么角色。

4.3 建立“学习创新、合作共享”型企业文化

健康而充满活力和团队意识的酒店人文氛围的营造有利于酒店发展和员工的成长。要建立学习创新型企业文化，提高员工的知识水平和酒店的创新能力，通过提高员工的创新意识来指导员工的工作和行为表现，最终完善并提高酒店的整体创新功能。建立合作共享型企业文化，在服务补救过程当中，员工的个人能力是有限的，要鼓励员工懂得相信并依靠他人来共同做好服务补救工作，在达成酒店目标上更富有成效。特别是对于酒店新进员工，加深他们对其他部门工作的理解，可以更好地提高他们的服务技能，丰富他们的相关知识。知识共享激励也消除了不同职位员工之间共享的壁垒，使酒店所有员工主动自愿去贡献他们所具备的智慧和拥有的知识，从而提高酒店的应变能力和创新水平，使酒店具有不可模仿的核心竞争力。

4.4 情感激励

对于管理者而言，入职要求只是规定了员工能力的下限。员工平时工作能力水平与经过激励后的相比存在差异。这就要求酒店管理者在“刚性管理”之外充分发挥“情感激励”的作用。在酒店现实服务补救过程当中，对员工的“宽容激励”会提高员工士气，适时给予员工安慰、表扬能够化解员工的消极情绪和培养积极情绪，促使员工采取组织公民行为。在情感激励上，管理者行为“垂范激励”会给员工带来很好的示范作用，酒店管理者处理事情的态度、方法、技巧和能力等会成为酒店成员潜在效仿的目标。决策过程中的“参与激励”帮助酒店员工树立主人翁意识，使其勇于承担责任，把酒店的目标当作自己的目标。对酒店而言也会使决策过程更科学可行、人性化。酒店的管理者和下属之间的主动沟通不仅有利于工作的开展、绩效的提升，还可以弥补管理者因工作繁忙而忽略的员工遇到的具体问题，实现酒店和员工的双赢。

主要参考文献

[1]郑风萍.旅游企业服务利润链理论探讨[J].北方经贸，2004（3）.

[2]丁桂凤，李新霞.一线员工的服务破坏行为及其控制[J].中国人力资源开发，2008（11）.

[3]肖丽.一线员工服务补救绩效管理：理论与模型[J].商讯商业经济文荟，2006（2）.

[4]赵霞.基于“ES”理念的酒店员工满意度提升策略[J].企业经济，2016（2）.

[5]万迪，魏光兴.基于心理契约的酒店员工工作满意度提升策略研究[J].江苏商论，2008（10）.

[6]孙保全.基于企业文化建设的员工满意度提升策略[J].对外经贸，2010（4）.

[7]张初兵，王品斌.一线员工服务补救影响因素评析[J].现代管理科学，2014（11）.

作者：唐化雨

酒店员工培训策略研究论文 篇3：

经济型酒店基层员工招聘问题研究

摘 要：在竞争激烈的大环境下，基层员工良好的服务将是经济型酒店制胜的法宝，因此经济型酒店必须建立一个稳固、优质、高效的基层员工招聘体系，才能够有效推动自身的发展。通过实地调研和问卷调查，对H经济型酒店的基层员工招聘现状进行研究，发现其在招聘过程中存在员工文化素质较低、管理者缺乏科学招聘意识、招聘结构不合理、招聘准备工作不充分、面试不够科学等问题。因此，经济型酒店应加强校企合作、定期开设管理层进修班、建构科学招聘体系、加强对招聘人员的培训，提高招聘工作的效率，提升基层员工素质，强化自身竞争力，实现可持续发展。

关键词：经济型酒店;基层员工;招聘周期;招聘渠道

引言：近年来，随着商务和休闲旅游的发展，经济型酒店快速扩张。由于自我市场定位精准，普通消费者将其作为外出旅游住宿的首选，经济型酒店的需求大增，截至2018年底，全国经济型酒店的门店数量达36383家。与主题鲜明、个性时尚、为顾客提供全方位服务的星级酒店相比，经济型酒店硬件设施比较相似，主要突出住宿这一服务功能。因此，在经济飞速发展、鼓励创新、市场竞争激烈的大环境下，经济型酒店要生存和发展，就必须围绕住宿这一核心功能，为顾客提供规范化、特色化和创新型的服务。

根据管理学原理，在一个组织中，组织的层次分为作业人员、基层管理者、中层管理者以及高层管理者。作业人员指那些直接从事某项工作，不必负有责任去监督管理其他人劳动的员工。从组织层次的观点出发，基层员工可以被视为“作业人员”。因此，经济型酒店基层员工就是指酒店日常活动中直接面客服务的人员，比如酒店前台接待人员、销售人员、客房服务人员等。如果将整个酒店比喻为金字塔的话，那么基层员工就是占比最大的底层部分。全面提升酒店服务质量的关键在于员工，尤其是直接为顾客提供服务的基层员工，是酒店发展壮大的基础和前提。所以，从某种意义上来讲，基层员工就是经济型酒店的形象代言人。

员工招聘是酒店人力资源管理的基础和核心内容，经济型酒店如果没有一个高效恰当的招聘机制，必然会导致人才吸收不良，进而影响到整个酒店的服务质量和运营收益。因此，经济型酒店必须建立一个稳固、优质、高效的员工招聘体系，才能够有效推动自身的发展。本文在经济型酒店快速发展的背景下，结合国内旅游消费形势，着重对H经济型酒店基层员工招聘现状进行分析，探讨其中存在的问题及制约因素，并结合实际提出相应对策，为经济型酒店建立规范高效的员工招聘体系，提升服务质量提供科学依据。

一、H经济型酒店招聘现状

1.H酒店发展概况

本文以H酒店的两个分店作为重点对象展开调研。两个分店分别有96间、90间客房，此外还有多功能会议厅、餐厅等设施，能够满足入住者的基本需求。第一分店共有员工57人，其中基层员工37人，占比65%;第二分店共有员工43人，基层员工27人，占比62%。酒店分为前厅部、客房部、财务部、人事部等诸多部门，每个部门又分很多岗位，每一个岗位都要求掌握相应的技能，不同部门工作内容、职责不同。

2.H酒店基层员工招聘现状

（1）招聘程序

H酒店基层员工的招聘流程大体分为四步：确定人员需求、制定招聘计划、初步甄选和面试评估。首先是确定人员需求，这是招聘的基础，根据职位直属管理层的意见，结合酒店整体发展，确定应聘人员的具体要求，比如性格、能力、学历、人数等;其次制定招聘计划，在这一步中要明确招聘信息发布渠道、应聘人员的考核方案、招聘时间安排等事项;然后进行初步甄选，根据有意向的应聘人员提交的材料，初步判断是否与酒店、岗位相契合，留下一部分应聘者等待面试;最后采用人员测评方法进行面试，最终确定与酒店匹配的人员。

（2）招聘周期

招聘周期是指从确定招聘需求开始，直至应聘人员正式上岗工作这一个阶段内的所有时间。对于酒店来说，职位一旦发布，就说明这个职位是酒店所需要的，如果長期没有合适的人才来填补职位空缺，会影响酒店的运营。即便这个岗位不是急缺，招聘周期越长，酒店花费的人力、物力、财力也越多。H酒店的招聘周期大概在1个月-6个月，不同岗位的招聘周期存在较大差别。

（3）招聘渠道

招聘渠道就是应聘人员获取酒店招聘信息的途径。酒店基层员工招聘渠道分为外部渠道、内部渠道两大类。内部招聘的渠道主要有内部提升、调动、工作轮换、返聘和员工推荐等;外部招聘的渠道主要有广告、人才中介机构、校园、招聘会和互联网等。两者各有利弊，内部招聘可以调动员工积极性，充分利用内部资源，员工对酒店文化比较认同，对酒店有归属感，易于提升工作效率，但选择范围有限，容易缺乏创新性;外部招聘能够拓宽酒店视野，为酒店注入新鲜血液，但是新员工需要较长的调整适应期。酒店需要根据自身的人力资源情况、经济实力、岗位特点等综合考虑，选择最适合自身的招聘渠道。H酒店针对于中层以上管理人员，偏向于内部招聘;对于基层员工，则是以外部招聘为主。

二、H经济型酒店基层员工招聘存在的问题

由于目前我国经济型酒店数量多、规模大，入住者的选择范围大，因此酒店面临很大的竞争压力。酒店要想尽可能地扩大影响力，争取客源市场，自身要提供高水平的服务，因此，经济型酒店对服务的提供者——基层员工的要求非常高。但是受行业整体大环境等因素影响，H酒店管理人员观念存在偏差，对基层员工招聘重视程度不够，招聘方式存在问题，影响了H酒店的可持续发展。

为了更好地研究H酒店基层员工招聘存在的问题，结合大量文献资料及实际情况，设计了相应的调查问卷，在H酒店两个分店的基层员工中展开随机抽样调查，共发放问卷100份，回收有效问卷93份，有效率93%。对问卷调查的结果进行分析，结合对酒店的实地调查，发现H酒店基层员工招聘存在以下问题。

1.员工文化素质较低

随着我国经济的高速增长，酒店业发展迅猛，用人需求激增。因此，酒店在招聘时往往会放宽招聘要求，比如学历、工作经验等。根据调查发现，H酒店的基层员工以年轻人为主，25岁以下的比例高达62.1%，大多数基层员工学历都是专科及以下，占比高达86.3%，而本科及以上学历占比仅13.7%。这些基层员工受过专业化、系统化教育的比例很小，大多都是社会人员经过岗前培训直接上岗，这会造成酒店基层员工专业知识和服务技能掌握不足、操作不规范、主动服务意识缺乏，进而影响酒店的发展。

2.管理者认识上存在偏差

H酒店的管理人员在思想上没有意识到基层员工招聘的重要性，将基层员工招聘工作当做一项无关大局的事情。无论是在招聘计划制定、岗位分析、招聘规划安排等聘前准备工作，还是在招聘面试等核心工作中，管理者往往都是被动的。例如，只在某部门需要人才补给时签字批准，或者在招聘面试时担任撑场面的面试官，并没有全方位实际参与到整个招聘工作中。

此外，H酒店的管理者在招聘周期、程序等准备工作的认识上也存在偏差。多数管理者认为招聘周期越短、招聘程序越少、招聘渠道越广、招聘花费越低，酒店招聘效率越高。而事实上，随意缩短周期、简化程序、拓宽渠道、压缩预算，会导致招聘工作的恶性循环。

3.招聘结构不科学，人岗不匹配

一个科学的基层员工队伍，应该年轻化、创新化、专业化、系统化，中青年比例接近1：2，并且定期晋升和调岗，保持员工队伍的适当流动性。但这并不代表要过分追求年轻，过分追求应届毕业生，也不代表要过分追求有经验的员工。这两种状态对于经济型酒店来讲都是很极端、很危险的。实地调查发现，H酒店是“照镜子”式招聘，即招聘要求以上一任员工为基准，没有考虑整个酒店的员工结构和酒店未来的发展需求，这就很容易导致酒店员工过度年轻化或者过度经验化。而事实上，H酒店基层员工结构年轻化、学历偏低端，并且缺乏系統的岗前培训，20.7%的员工没有经过岗前培训就直接上岗，31%的员工仅接受了不超过5天的岗前培训，员工技能严重不达标。

在岗位的调动方面，H酒店40.9%的基层员工未进行过换岗，而38.4%的员工曾主动要求换岗。这充分说明H酒店现实行的招聘制度不够合理，没有充分考虑到员工个性和岗位要求，也不能最大限度地激发员工潜能，进而影响到酒店的经济效益和长远发展。

4.招聘准备工作不充分

首先，H酒店招聘流程过于简单，存在漏洞。根据酒店人事制度，酒店的招聘流程分为四步：确定人员需求、制定招聘计划、初步甄选、面试评估。实际上，由于经济或者时间等条件的限制，在实施过程中，招聘流程变成了“发布招聘信息、面试”两步走。虽然步骤简化了，但是由于准备工作不足，招聘效率并未提高，高达86.2%的基层员工反映酒店招聘效率一般或较差，从提出职位申请到接到面试通知的等待时间过长。这很大程度上降低了人力资源部门的招聘工作效率，阻碍了招聘工作的顺利实施。

其次，招聘周期过短。在H酒店基层员工招聘中，55.2%的岗位招聘周期在1个月左右，而34.8%的岗位招聘周期甚至不足一个月，可能几周就要重新开始招聘，造成这种局面的最直接原因就是基层员工流动性高。而员工流动性高的原因是对酒店了解不够，与预期落差大。这也间接证明了酒店存在招聘时并未进行双向了解，只求招聘数量，不求质量的问题。

最后，不重视招聘团队建设。酒店在招聘工作进行之前，不仅需要做好招聘计划，确定招聘周期、渠道，还需要建设招聘团队。只有建设一个运行高效、结构合理、素质较高的团队，才能最大限度发挥酒店优势，招聘到合适的员工，后续的酒店发展才有意义。对H酒店进行实地调查发现，在酒店的对外招聘中，招聘团队存在个别成员态度敷衍、言语不礼貌、说辞不一的情况，严重损害了酒店的形象，不利于酒店招聘工作的进行。

5.面试不够科学

面试是酒店和应聘者的双向交流，能使两者之间互相了解，从而使双方做出更加准确的聘用与否、受聘与否的决定。我国是从上世纪80年代开始将面试纳入测评项目的，按其标准化程度分为结构化面试、半结构化面试和无领导小组讨论三种。H酒店基层员工招聘采取的是结构化面试，但就目前而言，酒店的基层员工招聘面试环节效率低、主观意识强，应聘人员留下与否很大程度上依赖面试官的主观臆断。大多数情况下，招聘人员以学历为标准来评价应聘者是否能胜任岗位工作，有的岗位面试甚至是走过场，根本没有中层管理者与专业招聘人员参与。这直接导致了面试观察片面，不能全面了解应聘者的情况，随意配置应聘人员，使得应聘者的工作潜力得不到挖掘，酒店运转效率也无法得到提高。

6.反馈机制不健全

当酒店的一个招聘周期过去，应适当总结这一个招聘周期的过失，进行自我反馈，为下个招聘周期工作的良好开展做好铺垫。由于认识固化、招聘成本有限，H酒店基本不存在招聘反馈机制。酒店管理人员认为基层员工招聘不重要，意义不大，因此对于基层员工招聘工作的评估还是以主观判断为主，以填补岗位空白为标准，认为只要将招聘任务完成就行，没有考虑到下个招聘周期的工作如何更高效、更经济地开展。而对于招聘成本的控制、招聘计划的科学性和可行性以及招聘成功率的评估等工作，H酒店“走过场”情况明显，没有落到实处。造成这一情况的根本原因在于酒店招聘体系不健全，人才储备不充足，人才配置体系不科学，招聘效率较低。

三、经济型酒店基层员工招聘对策

1.校企合作，完善酒店高素质人才培养体系

当前高等院校酒店管理相关专业存在的普遍问题是毕业生经验不足，实践经验较为缺乏，而酒店则需要高素质、接受过系统化、专业化教育的基层员工来提升服务质量，因此H酒店可以与相关高等院校建立校企合作机制，实现校企双赢。对高校来讲，可以及时根据学生实习及就业的情况来调整和完善教学计划，提高学生与市场的契合度，提升学校就业率;对于毕业生来讲，可以提高工作能力，积累工作经验，拓宽就业渠道;对于经济型酒店来讲，可以增加管理人员储备，提升基层员工素质，提升员工队伍活力，减轻酒店招聘压力，提升服务质量，完善服务体系，有益于酒店长远发展。

在完善校企合作的同时，学校方面也要加强对学生就业方面的教育，将就业课程列入必修课程，采用“真实案例+实景模拟参观”的模式，端正学生的就业态度，改变学生的就业观念，并使其结合自己的实际情况，科学地进行职业生涯规划;学校可以在每个学年中安排短期的就业实践机会，加强学生实践经验的积累。

2.定期开设管理层进修班

经济型酒店经营模式、管理模式大同小异，因此竞争的核心因素就变成了“人”的竞争。这里的“人”包括管理者和基层员工两部分。管理者是酒店的“掌舵者”，制定酒店中长期发展战略，决定酒店未来的发展路线，而基层员工主要将管理者的理念运用于实际中，是实践者和执行者。因此，酒店管理者的理念、意识先进与否就变得至关重要，只有管理者认清形势，做出正确的发展决策，善于看人、选人、用人，注重调动员工的积极性，酒店才会越来越好。因此经济型酒店要定期开设管理层进修班，不仅要注重提升管理者的管理能力，更要提升管理者的管理理念，使其走在酒店发展的前沿。

管理者要有全局观，要充分认识到基层员工的重要性。管理者在招聘时要根据未来发展情况选人、用人，而不是一味的“排外”，要勇于吸收创新人才，及时为酒店更新“血液”。同时，管理者要切实参与到基层员工的招聘工作中，在招聘周期确定、招聘渠道选择、招聘经费控制等问题上，不要专注于眼前的利益，要长远地看待，要用现在的招聘开支与未来人才带来的效益作比较，理性支持招聘工作的开展。

3.建构科学招聘体系，加强酒店文化建设

基层员工队伍要年轻化，但是也要有老员工起稳定作用。经济型酒店要充分发挥老员工的作用，带动新员工更快地成长起来。酒店基层员工队伍建设应该“中带青”，实行“一配一帮带”制度，在对新员工进行充分的岗前培训的基础上，充分利用老员工的经验，与新员工的活力相结合，两者互补，使工作效率最大化、工作效益最优化。

酒店岗位设置要因事设岗，而不是因人设岗。要从酒店的职能出发，明确自己“经济型酒店”的定位，结合市场实际需求，按照精简效能的原则设置基层工作岗位。岗位是以“事”为中心，以“服务”为核心，以“基层”为重心，而不是以“人”为中心。要客观评价员工与岗位的契合度，不能以偏颇的角度去设置、安排岗位。

同时，还要注重酒店自身文化建设。体验经济时代人们消费的不是商品，而是体验和品牌。良好的酒店形象一旦建立，就会为酒店带来无限收益，不僅有经济收益还有巨大的社会效益。经济型酒店应秉承“品质好一点，管理好一点，服务好一点”的经营理念，传承“激情拼搏、全心奉献、快乐工作、健康生活”的企业精神，加强酒店的文化建设。通过加强文化建设，经济型酒店可以确定自身的定位，锁定目标客源市场，提供优质化定制服务，聚集起一批忠实的酒店入住群体;同时，酒店文化也会深入到每一位基层员工的内心深处，提高基层员工的忠诚度，凝聚酒店力量，充分发挥基层员工的主观能动性。

4.完善招聘前期准备工作

经济型酒店不仅要在宏观层面上完善基层员工的招聘工作，在微观层面也要注重招聘细节的润色。

首先，招聘流程要标准化。经济型酒店应结合酒店优劣势，扬长避短地制定酒店发展战略，明确未来3年内或者5年内要在哪些地方开几家分店，人力资源部根据战略规划，制定员工招聘计划，然后通过具体岗位工作分析，确定用人标准;及时通过不同渠道发布信息，收集筛选应聘人信息，最后进行面试录取工作。需要注意的是，由于经济型酒店分店众多、部门较多，而每个分店、每个部门的工作环境、管理者风格、岗位性质等都各不相同，因此招聘人员在招聘时应充分考虑各分店、各部门的需求，注重用人部门的参与，加强酒店内部沟通，压缩沟通时间，提高沟通效率，缩短应聘者从提出职位申请到接到面试通知的等待时间，从而提高招聘效率。

其次，招聘周期要合理化。经济型酒店应将招聘周期控制在1个月以上、2个月以下的合理区间，秉持着高效、经济的原则进行基层员工招聘。同时，酒店可以参考阶段招聘成果，逐步建立自己的人才信息数据库。随着酒店规模的不断扩张，业务量逐渐增加，酒店的用人需求也在逐步上升，这无疑加大了招聘的工作量。因此，逐步建立自己的人才信息数据库是十分有必要的，不仅能够大大提高招聘效率，及时满足酒店的用人需求，同时也有利于酒店的人才管理和人员晋升。

最后，注重招聘团队建设。招聘团队在外代表着酒店形象，是酒店“行走的广告”，同时也直接决定着基层员工的招聘质量。所以，在招聘团队建设时，应着重选择对酒店归属度高的员工：招聘人员应秉持端正的态度，公正地对待每一位应聘者，应明确酒店用人需求，不以自己主观意愿为判断标准，还要懂得控制招聘成本，按照经济原则合理安排招聘程序，在保证招聘结果准确性的同时，以最低的成本实现招聘目的。力求在招聘过程中，不仅可以宣传酒店，打响酒店招牌，同时也能够以最少的经济付出获得最大的人才收益。

5.加强招聘人员技能培训

作为管理者和基层员工桥梁之一的招聘人员要顺应酒店行业的发展趋势，不断提升自我技能，提高招聘效率，强化整体素质，树立酒店良好形象，保持招聘队伍活力。招聘人员进行面试前的准备工作时，应根据酒店用人需求和岗位要求制定面试测评表，以使招聘者能在面试的短短几分钟内了解应聘者的综合能力、应变能力、语言表达能力、工作经验、进取心、自控能力等岗位服务关键要素。测评表制定完成后，应在面试时根据测评表的标准来评定应聘者是否适合应聘岗位。在招聘工作开始之前，应就测评表的编制和面试结果的评估等方面对招聘人员进行技能培训，从而提升招聘工作效率，强化招聘效果。

6.建立长效反馈机制

建立长效反馈机制，其意义在于节约酒店成本，提高工作效率，同时对酒店的上阶段工作查缺补漏，不断更新完善酒店的管理体系，这样可以提高酒店的运转效率，同时也能减少一些不必要的经济支出。因此，反馈机制的建立对于酒店的基层员工招聘也同样具有重要意义。经济型酒店应建立基层员工招聘工作的反馈机制，并根据酒店自身实际情况，如所处地区经济、风俗习惯等去调整机制，使之与酒店更契合。当一个完整的招聘周期结束时，酒店应及时总结周期内招聘工作的收获和过失，争取在下一个招聘周期中发扬优点、避免缺点，不断优化招聘流程，选择最佳的招聘渠道，合理安排招聘周期，科学建设招聘队伍。

四、结论

基层员工直接对客服务，代表了酒店的形象。经济型酒店应注重基层员工的招聘，从招聘队伍、招聘计划、招聘渠道、招聘周期、面试等各个角度优化基层员工招聘工作，从而提升基层员工的素质，改善基层员工结构，提高酒店的服务质量，强化自身优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]安洁.我国酒店行业员工招聘与流失的困境探析[J].经济管理，2015（8）：17-21.

[2]卢文英.酒店企业在招聘过程中存在的问题及其策略研究[J].市场周刊，2019（01）：172-173.

[3]张锦鸿.经济型酒店人力资源管理的问题及对策研究[D].抚顺：辽宁石油化工大学，2010.

[4]刘小红.经济型酒店人力资源的问题与对策[J].九江职业技术学院学报，2015（1）：80-81.

[5]李晓川.星级酒店一线员工招聘的新思考[J].管理观察，2017（27）：50-51.

[6]任洪.经济型酒店要把好培训这一关[J].北方经贸，2016（10）：155-156.

[7]蔡思.人力资源管理中的招聘问题探究[J].商场现代化，2018，878（17）：73-74.

[8]李昌蔚，周凌洁.酒店企业在招聘过程中存在的问题探析[J].经济管理者，2016（6）：131-133.

作者：罗玉洁 孙源苑