高职院校绩效考核论文

摘要：随着高职院校人事制度改革的不断深入及现代人力资源管理理论的影响，高职院校绩效考核取得了很大程度上的进步，考核工作开始步入更多元化、更精细化的科学管理阶段，但仍有一些问题普遍存在。本文对高职院校的绩效考核工作进行了全面的剖析，分析了绩效考核存在的问题，并在此基础上，提出了加强高职院校管理人員绩效考核的具体对策，旨在提高高职院校的管理水平。下面是小编精心推荐的《高职院校绩效考核论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

高职院校绩效考核论文 篇1：

关于高职院校绩效考核体系设计与实施的探讨

摘要：建立科学的绩效考核体系，对于实现高职院校的发展目标具有重要意义。本文认真分析了高职院校绩效考核中存在的问题，并积极探讨了高职院校绩效考核体系设计与实施的具体措施与方法。

关键词：高职院校；绩效考核；设计实施

在构建高职院校管理体制过程中，建立科学、健全的绩效考核体系，加强对教职员工科学、合理的绩效考核，对激励教职员工求真务实，提高管理水平和治教治学能力，提高工作效率与质量，实现高职院校的发展目标具有重要意义。

一、绩效考核的定义

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定考核对象完成工作任务，履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象的过程。它包括三层含义：绩效考核是管理的组成部分，是一种管理行为，它是运用一套系统的制度性的标准、程序和方法进行考评；绩效考核是从组织目标出发对考核对象工作情况进行考评，并使考评工作与其他管理职能相结合，推动组织目标的实现；绩效考核是对考核对象在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

二、高职院校绩效考核存在的缺陷

一是考核定位模糊。绩效考核的核心问题是考核的定位，定位不准，考核就失去意义。目前，高职院校绩效考核定位偏差主要表现在不少高职院校绩效考核是为年底发奖金评等级，使绩效考核成为年终“分红算帐”，很难起到管理过程的控制和激励提升的作用。

二是考核指标笼统。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也是比较难以解决的问题。许多高职院校在制定绩效指标时，仅仅停留工作态度、工作能力、工作业绩等一些笼统的概念上，指标没有科学地量化和细化，教职工不知道在日常工作中如何去努力，做到什么程度才能达到标准，考核者对考核对象的业绩也很难准确地做出判断和评价。

三是考核的方法不够科学。常规的做法是先由教职工个人作出小结，进行自评分，再依据个人总结部门领导再进行打分，平时不考核，年底算总帐，无法起到管理过程的控制作用。另外，教职工进行自评分和领导评分，由于缺乏量化指标，评分难免带有主观性和感情因素，考核结果难免缺乏客观性、公正性。

四是考核结果利用乏力。考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环。目前，许多高职院校不注重考核结果的反馈和利用，一方面表现在没有对考核结果进行认真客观的分析，以帮助教职员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高；另一方面表现在绩效考核结果没有与教职工的使用和薪酬紧密挂钩，结果使考核起不到应有的激励和监控作用。

三、高职院校绩效考核体系设计与实施

1.进行充分的准备工作，为绩效考核创造良好环境。根据高职院校改革和发展的实际需要，应在原组织结构的基础上，重新设计学院的组织结构。设计新的组织结构的基本原则是：解决现行学院管理模式中存在的多头指挥现象等问题，整合职能、精简机构、提高效率。与原组织结构相比，现组织结构的主要特点是：围绕战略制定、实现院系二级管理、行政后勤机构设置扁平化、设置连接装置保持组织弹性、部分行政职能实体化。

2.实行科学的目标设计，明确绩效考核的内容和标准。高职院校应同时考察教职工的“工作结果绩效”和“工作行为绩效”两个方面。在工作结果目标的设计方面，高职院校应根据“教代会”提出的学院发展战略目标，每年年初下达本年度的工作目标和工作任务；学院各部门根据学院下达的年度工作目标和工作任务，结合本部门的工作职责，将学院的目标和任务分解并落实，同时与学院签订年度绩效目标责任书；部门以岗位职责为基础，将本部门的年度工作任务落实到每位教职工，教职工根据自己的岗位职责和工作目标分解。各岗位工作职责的确定以职位说明书为基础。职位说明书经教职工本人与部门负责人确认签字后，上交学院绩效考核管理小组。在工作行为目标的设计方面，高职院校应坚持教师的行为表现是主要工作目标得以实现的基本原则。

3.加強对绩效考核的过程管理，发挥绩效考核的控制作用。过程管理是对绩效考核过程的检查和监督，通过过程管理，一方面把握工作进度，发现问题，及时纠正；另一方面，为年终绩效考核提供第一手资料。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是保证教职工能够完成所设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。高职院校对教职工实施绩效管理的过程主要包括以下几个环节：首先，及时帮助教职工了解自己工作进展情况。其次，做好咨询。进行咨询的目的，是在教职工没能达到预期的绩效标准时，借助咨询来帮助教职工克服工作过程中遇到的障碍。再次，定期对教职工工作目标的实现进行监测，并就实现绩效目标的计划达成共识。最后，教职工应该能够自己管理绩效。

4.实施客观公正的绩效考核，确保绩效考核的客观性和有序性。实施考核，即在双向沟通基础上制定的绩效计划和考核标准，采用科学的方法，考核和评定所有教职工对绩效计划（包括工作结果绩效和行为绩效）所履行的程度，并且将评定结果反馈给教职工的过程，以确定其工作绩效的优劣过程。在绩效考核的具体实施上，要对考核者和被考核者双方都实施考前培训，考核尽可能多角度、全面地去评价，不但要考核各项指标的完成情况，而且要考核创新和改革情况。要坚持用同一尺度去实施考核，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。考核要能客观全面地反映出被考核者在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况，并能客观反映他的工作能力与水平。

5.注重绩效考核的结果利用，促进绩效的提升。考核结果有效的利用能促进教职工对绩效考核的重视，使教职工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展；考核结果如不有效利用，考核工作也就失去价值。通过公平、合理的绩效考核与评价，来确定每位教职员工对完成教学、科研或者管理工作中的贡献，并给予奖励。通常的做法是将“工作结果”考核结果作为员工提薪、奖励的主要依据，“工作行为”考核结果作为员工任用、晋升的主要依据。对那些绩效较差的教职工，将对其进行组织上的工作谈话，对其提出改进工作的要求，给其改进工作的机会。对于那些考核不符合上岗要求的教职工，应考虑安排其待岗培训后重新上岗，对于那些经过多次帮助教育仍无改进的教职工，应按照规定与其解除劳动合同。同时，有效的激励系统还应反映不同教职员工的需要，这样才能更充分地使得绩效考评的结果得以运用。

参考文献：

[1]秦工，高职院校教师绩效考核体系完善研究[J].华中师范大学，2011

[2]黄一心，事业单位管理干部绩效考核的探讨 [J].科技管理研究，2011

[3]王芳，NU公司生产部门员工绩效考核体系优化设计[J].首都经济贸易大学，2016

[4]刘凤梅，高职院校绩效考核体系研究 [J].湖北工业大学，2016.

作者简介：邹群峰（1980- ），男，湖南祁东人，湖南铁道职业技术学院轨道交通装备智能制造学院副书记兼副院长，讲师。

作者：邹群峰

高职院校绩效考核论文 篇2：

高职院校绩效考核存在的问题和改进对策

摘要：随着高职院校人事制度改革的不断深入及现代人力资源管理理论的影响，高职院校绩效考核取得了很大程度上的进步，考核工作开始步入更多元化、更精细化的科学管理阶段，但仍有一些问题普遍存在。本文对高职院校的绩效考核工作进行了全面的剖析，分析了绩效考核存在的问题，并在此基础上，提出了加强高职院校管理人員绩效考核的具体对策，旨在提高高职院校的管理水平。

关键词：高职院校；绩效考核；问题；对策

高职院校的绩效考核是根据每个教师所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对教职工在日常工作过程中所表现出来的工作态度、工作能力及工作业绩进行考核和评价，以考核结果为依据来判断考核者是否与其所在岗位相对口[1]。绩效考核是高职院校人力资源管理工作的重要组成部分，能使教职工充分了解自身的优缺点，使其更好的对自身的工作进行反思，扬长避短；绩效考核为奖惩激励、竞聘上岗提供科学的依据，方便构建公平合理的竞争氛围，有利于提高教职工队伍的整体水平。

一、高职院校绩效考核存在的问题

（一）绩效考核理念比较落后

很多高职院校的绩效管理仍然比较落伍，还处于初级阶段，在设计相关的绩效考核方案的时候没有立足本校的实际状况，只是比较机械的引用其他比较成功的模式，忽视自身的特点，这样的绩效考评体系是不能发挥其应有的作用的。绩效考核一般需要从四个方面来对老师进行全面的考核，即：德、能、勤、绩这四个方面，全面的考核不光需要注重这几个方面，还需要设计相关的定量考核，设置的考核内容需要贴合实际，要有针对性，要关心和注重老师的未来成长空间，要注重职业院校的长期发展，而不能为了考核考核，让考核只是一种形式，这样势必不能发挥考评的最终引导作用也完成不了考评的既定目标，那绩效考评就没有任何实际意义了。

（二）绩效考核方法单一陈旧、缺乏科学性

目前大多数高职院校常常采用的判断法和述职法去对学校相关的中层干部完成考评的认证，在个人完成相关总结后，由相关领导人员或者全会参评人员投票决定其是否合格，或者是否可以给优秀，其实这样的评价势必会存在一些不公平、不公正的现象，会存在一些面子分，人情分，如果考评这样推行势必会打击相关老师的参评积极性，也会影响到其相关的工作开展。这样的考评大多是凭感觉来弄，非正常因素和人情化、情绪化、功利化等主观因素使绩效考核不能真实的反映被考核者的真实情况，考核结果缺乏真实性。

（三）绩效考核机制不完善

最初由于我国的经济建设成绩不显著，也导致我国相关的高职教育这一块发展比较滞后，因此在这一块的相关管理建设研究也比较缺乏，当前很多高职院校的绩效考评体系都比较主观，欠缺一定的科学性、客观性。不过，仍有少数的高职院校在这一块做得相对较好，但是也存在不少的问题。绩效考评存在的相关问题也会影响到学校工作人员的工作积极性，也会影响到学校的长期稳定发展，因此这个问题必须要充分重视起来。在日常的考评实际工作中，考评往往由于受到人为因素的影响，加上考评体系设计的不完善，考评指标的不明确，让绩效考评往往只是形式化，考评不具备全面性，缺乏了考评的意义。有些单位只注重部分的考评结果，不注重考评的连续性，比如有些只注重年底考评，有的呢只注重平时的考评，考评中人为感情的印象比较重，缺乏客观性，导致考评比较随意，也让考核结果缺乏真实性和公信度。参与考评的人员也不能从中获得自我价值的体现，相反考评的不公正还让部分人会产生一些情绪，影响其日常的工作积极性和主动性。

（四）绩效考核结果缺乏反馈，没有充分应用

对于考评的相关结果一定要积极的反馈，要注重和受考评的人员强化交流和沟通，对于考评结果，针对那些做到好的要树立榜样，宣传；对于那些考评做的差的，要主动了解其做得不好的原因，然后交流如何改进，让他们更加全面的认识到自己的优势和不足，更好的推动自我的全面发展和进步。如果考核只是形式化的推动，那会让考评的质量大大受损，并且这样的考评一结束，相关人员根本就不知道自己哪里做得不好，哪里是做得好的，那就谈不上自我的改进和全面进步，也不能帮助教职工们进步。在对于考评结果的利用上，要注重激励手段的使用，要充分调动起人员的积极性，做得好的可以给予一定的精神和物质奖励，激发他们做得更好，也可以激发其他老师向他们看齐。

二、高职院校绩效考核改进对策

（一）加强宣传，转变理念

通过各种方式广泛宣传绩效管理理念、以人为本是构建先进的绩效文化，转变绩效考核管理理念的有效途径。通过深入宣传，详细介绍绩效管理的理念、意义和方法，开展相应的公共讨论。发动全校教职工积极参与到人力资源绩效管理系统的设计中来，广泛听取他们的意见和建议。提高管理者和教职工参与的积极性，提高员工的工作效率和工作能力，使广大教职工成为最终受益者。现代管理理论告诉我们，人们对某项工作的认识程度，影响着从事该项工作所持的态度，而态度的认真如何，又对工作结果发生重要作用。广大教职工应摒弃“为了考核而考核”的观念，注重以人为本的管理理念，摆脱单一的管理模式。教会教职工制定自己的绩效计划，并科学的管理自己的绩效，使其更好的实现自我发展和自我完善。

（二）运用科学、合理的考核方法

科学、合理的考核方法直接决定着考核结果的可信度及考核过程的可操作性。科学采用360°和KPI等考核方法，明确考核标准，建立适应高职院校的以量化考核为主、定性考核为辅的评价体系[2]。为明确各岗位职责，可编制岗位工作说明书，也为绩效考核提供了科学依据，按岗位责任制进行目标管理。考核评分可先由被考核者进行自我评分，再由本部门同行评分、督导团考核评分及服务对象评分，最终得分按一定权重综合计算。对于思想道德品质、爱岗敬业精神、职业素质等难以量化的指标，采取定性考核的方法。提高关键指标的比重，将定量和定性考核有机结合起来。

（三）健全完善考核机制

科学实施绩效管理的根本是建立公平、公正、公开的绩效考核规章制度，建立权威性的考核机构。同时，要完善考核的相关配套制度，建立科学、公平、合理的薪酬管理制度，建立健全考核责任机制、约束机制、申诉机制和反馈机制。绩效考核必须与激励相挂钩，构建赏罚分明、及时兑现的激励机制，尽可能的实现人尽其才、优劳优酬，广泛调动教职工的积极性[3]。明确考核者的权责，防治滥用权力，出现问题要认真分析、及时解决，保障考核结果的客观性和真实性。

（四）充分应用考核结果，加强反馈

绩效考核结果的公示，并不代表着绩效考核的结束，绩效面谈是考核结果反馈的最有效渠道，是绩效管理的核心，具体是指考核者与被考核者就考核反映出的问题及考核机制本身存在的问题开展实质性的面谈，并探讨解决对策。减少教学管理中的问题，优化教职工工作方法，提高教学满意度。（作者单位：广东食品药品职业学院）

参考文献：

[1]沈进.高职院校教师绩效考核存在的问题及改进对策[D].湘潭大学，2013.

[2]关云珠.地方高职院校教师绩效考核政策问题与对策研究[D].华南理工大学，2014.

[3]杨宗霖.高职院校辅导员绩效考核研究[D].西南财经大学，2014.

作者：李小燕

高职院校绩效考核论文 篇3：

战略地图在高职院校绩效考核中的应用与研究

摘 要：绩效考核是战略实施的有力保障，文章以战略地图为理论基础，并进一步阐述与平衡计分卡的关系，总结出战略地图的特色和优势。在此基础上对战略地图通用的四个层面进行分析、转换、调整，通过战略分析法绘制出高职院校发展的战略地图，并建立高职院校绩效考核指标体系，为实现高职院校的战略目标探索一条科学的、有效的绩效考核方法。

关键词：战略地图 高职院校 绩效考核 平衡计分卡

高职院校以规模扩张为竞争主题的时代已经进入尾声。特别是国家用三年时间建设100所高职高专示范院校，引领高职高专院校办学向内涵和质量提升转型，内涵和质量建设已成为未来各高职院校中长期的发展战略主题。为了实现高职院校内涵和质量建设的战略目标，基于战略地图的绩效考核开始被研究应用于高职院校的战略实践活动中。

一、战略地图理论概述

战略地图是罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在应用平衡计分卡（Balance Scorecard，BSC）的实践过程中提出的。为了帮助企业更好地运用平衡计分卡，让每个衡量指标都满足战略目标和驱动因素的因果逻辑关系，使组织围绕战略协同化，描述战略清晰化，两位大师提出了战略地图的概念，并进一步将其系统化，形成了战略地图的完整框架。

战略地图的核心思想是因果关系链和协调一致性，主要内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和效率（内部流程），使企业把特定价值带给市场（客户），进而实现股东价值（财务），最终实现企业战略目标。战略地图的核心思想和其独有的框架结构共同决定了它是强有力的战略绩效管理工具。

二、战略地图的特色和优势

战略地图作为战略管理工具在全球企业界影响巨大，之所以被认可并被广泛应用，主要有六个突出特色和优势：

1.战略地图强调了“差异化”。战略地图理论本质上是特别强调战略差异化，将组织战略分解，实现战略落地，将战略转化为每个员工的具体行动方案，同时战略地图具有组织战略的动态进化特征。以差异化为本质的战略对组织来说意味着有所为有所不为、意味着关注和突出重点，差异化特征提高了组织战略实施的准确度，提高战略实施效率。

2.战略地图有独特的框架形式。战略地图理论保持了平衡记分卡的四个层的框架形式，即财务、客户、内部流程和学习成长四个层面，并进一步构建起自己的理论体系。增加了细节层和颗粒层两个层次的东西。细节层用以说明战略的时间动态性；颗粒层用以改善清晰性和重点。增加的两个层使战略地图更加清晰，避免战略要素的遗漏。

3.调整整合无形资产与组织战略协调一致。战略地图通过构建战略工作组群、战略IT组合和组织变革议程，使无形资产，即人力资本、信息资本、组织资本分别与战略主题高度协同。以进一步衡量无形资产的“战略准备度”，进而确定无形资产的战略投资组合，实现无形资产与组织战略的协调一致。

4.战略地图是建立在因果关系上的严密逻辑整体。战略地图四个层面之间具有内在的因果逻辑关系。组织战略是结果与原因之间的过程假设，每个人都清晰这个假设，才能采取正确的行动方案。这使得组织整体战略与组织个体行动取得了关联。因果关系既是组织战略的贯彻路径，还是组织战略驱动力的传导路径。

5.战略地图的分解转化过程是实现战略落地的关键。战略地图的分解转化过程是把组织战略分解转化为可操作的、可衡量的、可用以指导和激励组织成员的具体目标、指标和目标值，让战略成为组织内每位员工的日常工作。分解转化主要从两个方面实现：一是纵向通过因果关系将组织战略转化为各层面战略；二是横向利用“细节层”、“颗粒层”和目标、指标的构建以及行动计划、预算的跟进将组织战略进一步分解到部门和个人的并能被衡量或评估的业绩指标。

6.战略地图的协同优势。战略地图理论中，组织协同度越高，组织效率就越高。从一定角度上来看，一个组织的高度战略协同是构建战略地图的最终目的。因此，战略地图四个层面目标的协调一致是价值创造的关键。

三、戰略地图与平衡计分卡的关系

战略地图的作用是逻辑严密的、假设性的描述了一个组织战略实现的具体过程。平衡计分卡的作用则是根据战略地图的描述在这一逻辑严密的关系牵引下，将一系列的假设转化为具体的目标、指标和对应的行动方案。战略地图是一张图。平衡计分卡是一系列的表格。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来，它是平衡计分卡理论体系中的重要组成部分。平衡记分卡理论的发展经历了三个阶段，可用公式抽象表示：

第一阶段，“平衡计分卡”，它被看作是业绩衡量的工具；

第二阶段，“平衡计分卡+战略地图”，它被看作是战略管理工具；

第三阶段，“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”，它被看作是战略执行工具。

卡普兰和诺顿著名的平衡计分卡三部曲中《平衡计分卡》关注的是战略衡量；《战略中心型组织》关注的是战略管理；《战略地图》关注的是战略描述。战略描述、战略衡量、战略管理是战略成功执行的三要素，他们给出了两个等式：

战略成功执行的三个要素之间的关系是：如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）；如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）。

两位大师认为“不能描述的，就不能衡量；不能衡量的，就不能管理。”可见，战略描述是战略衡量的前提，绘制战略地图是平衡计分卡设计的基础。绘制战略地图又必须是以平衡计分卡的四个层面为框架模板。所以说战略地图和平衡计分卡的关系是你中有我，我中有你，内容统一，形式有别，作用互补的关系。

四、海南职业技术学院发展的基本情况

海南职业技术学院（以下简称海职院）创建于2000年1月，是海南省第一所独立设置的高等职业技术院校。是海南省政府与企业共建的股份制大学，实行“产权股份化、运作企业化、后勤建设社会化”的办学模式。2005年学院实现“万人大学”的办学规模；2010年12月，成功通过“国家示范性高等职业院校”项目验收，成为海南省唯一的国家示范校。

学校拥有1个国家级教学团队和6个省级教学团队，1名国家级教学名师和5名省级教学名师。拥有1个国家级精品专业，4个省级特色专业建设点。拥有3门国家级精品课程，16门省级精品课程。在当地具有一定的知名度。

学校是海南省“温暖工程”和“百县百万农民工培训计划”承担学校，中国扶贫培训“雨露计划”和“阳光工程”的骨干实施学校，设有海南贫困地区劳动力转移培训基地。学校还是海南省唯一向国外选派留学生的高职院校，先后与法国、英国、加拿大、美国等国外教学机构展开合作，形成国际教育合作交流的良好局面。

五、绘制海南职业技术学院战略地图

近几年，海南省高职院校规模扩张迅速，但和该省发展高职教育的目标还有一定距离。海南省高职院校还有规模发展机遇。但国家控制招生计划，且国内人口结构变化生源数量萎缩，出国留学或移民也越来越多，加上各地出现了高招的地方保护主义，这对海南省高等教育发展带来了非常大的冲击。海南省是个经济不发达的省份，经费投入与高职教育发展需要相比还远远不够。值得期待的是，海南省建设国际旅游岛机遇难逢，对各类人才的需求将更加旺盛，直接获得参与建设国际旅游岛项目的机会也将会大大提升学校的实力和知名度。

（一）海南职业技术学院发展战略SWOT分析

1.优势。一是国家示范校建设的惯性推动。作为海南省唯一的高职国家示范校，会在政策、资金、社会资源等方面得到政府、董事会及社会各界的进一步重视与支持。同时，也将带动办学理念更新，加快人才培养模式改革、专业与课程建设以及教学条件建设。二是改革创新的思想理念。海职是具有改革创新精神的学校，股份制办学走在行业的前沿，内部管理推行“小机关、大教学”的思想，大力开展校企合作等等。三是专业特色优势逐渐显现。学校拥有中央财政支持建设的三个专业和省财政支持的两个专业。这几个专业都具有地方特色，且在全国高职院校中差异性优势明显。

2.劣势。一是办学条件相对不足。由于建校十年来的迅速发展和办学投入不足，学校在师资队伍、教学场地、教学设备等方面存在欠缺。特别是由于学校主要依靠学费收入滚动发展，随着内涵与质量建设要求日益突出，基础条件建设的压力将进一步加大。二是管理体制建设亟待加强。股份制办学体制决定了学院教育教学规律与经济规律互为支持又互为矛盾。当前，学校法人治理结构需进一步完善，领导体制和管理机制需进一步规范。三是教师待遇偏低，流动性较大。学校虽为公办实是民营，无财政拨款保障。教师待遇与省内高校相比普遍偏低，尤其是中老年关键人才比较看重的退休保障问题一直无法解决，对吸引人才与留住人才不利，学校教师流动性较大。

3.机会。一是国际旅游岛建设带来发展机遇。国际旅游岛建设有效发掘高职教育人才市场，带来生产、建设、管理、服务领域的高素质技能型专门人才的旺盛需求。二是海南省政府重视发展高等教育。海南省十二五高等教育规划中明确在办学规模和资金投入方面加大支持力度，更有利的是无论公办民办均可参与分享。

4.威胁。一是国家高职教育发展方向转型。我国高等职业教育正从规模高速扩张向更注重教学质量、更注重内涵建设转变。二是海南省经济与社会现状总体薄弱。目前，与其他省份尤其是经济发达地区相比，海南省企业少、力量弱、规模小。学校走“校企合作、工学结合”办学路子的难度很大，校外办学资源与就业市场有限。三是高职教育竞争日益激烈。海南省高职教育的竞争会越来越激烈。公办高职院校有政府投入保证，民办高职院校一般资本比较雄厚。相对股份制的海职院两边都不靠，只有在夹缝中求发展。

（二）海职院战略重点

通过SWOT分析，表明海职院面临着“机会与威胁并存、优势与劣势同在”的形势。面对激烈的竞争，学校必须未雨绸缪，科学制定发展战略。依靠内部优势、利用外部机会，在地方政府的扶持下，推进新校区建设，推进高职教育国际化，创建海南高职教育品牌。充分发挥自身优势规避威胁，努力加大内涵建设、推广特色，吸引优势生源，合理发展规模。利用机会填补劣势，推进管理体制改革，发展校企合作。回避外部威胁，走出开放办学、终身教育服务的新路子，弥补自身不足。

（三）绘制海职院战略地图

根据对海职院战略分析，明确了海职院战略重点。围绕学校愿景，绘制符合海职院实际的战略地图（图略）。

六、基于战略地图建立海职院的绩效指标体系

根据海职院战略地图，结合教育部高职高专人才培养评估体系，以利益相关者层面为例建立海职院的绩效指标体系。如表2利益相关者层面指标体系。

根据绘制的海职院战略地图从四个层面分别建立相应的指标体系。各层面之间存在因果逻辑关系，各层面之间的绩效指标同样存在因果逻辑关系。并且要把握好各指标之间的平衡关系，即结果性指标与驱动性指标的平衡；外部指标与内部指标的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；长期指标与短期指标的平衡，做到符合战略相关性、全面均衡性、重要性和协同促进原则。一般各层面指标要控制在3-7个，全部指标控制在16-25个，便于抓住战略重点，实现整体控制。

七、绩效指标体系分解

整个学校的绩效指标体系建立完毕后，要使战略落地，最终落实到每个人的日常工作中，还必须进一步将指标分解到部门单位和个人。继续分解绩效指标可按照四个层（下转第219页）（上接第217页）面归类分解，但因部门单位和个人不具备一个完整的组织功能，因此不强求四个层面都必须涉及到。见表3战略绩效指标分解到部门单位。

为了使部门单位和个人指标群与学校整体指标体系紧密联系并有所区别，工作分出轻重缓急，可在四个层面的归类基础上进一步分为关键绩效指标和常规绩效指标。在做绩效考评时，关键绩效指标占得权重比例要大，常规绩效指标配合进行考核。以利益相关者层面的指标为例，将战略地图中各指标分解到部门单位和个人后再追加工作常规工作指标形成指标群。

在建立好各级绩效指标体系之后，需要进行一致性检查。同时，检查处于同一层次人员的绩效目标是否具有可比性。在此基础上，根据各项指标对实现学校战略目标的重要程度，运用层次分析法等方法进行量化分析，确定其权重值。

八、结束语

本应用研究，可以供其它高职院校参考，不同性质的院校，办学条件不同，发展目标可以不同。所以，在具体应用时，结合实际转换战略地图各层面的先后顺序或修正各层面包含的具体内容，使绘制的战略地图各层级间因果关系和驱动关系自然连贯，具有较强的可操作性。

总体来讲，为将战略地图原理应用于绩效考核，须完成以下四个方面的要求：一是全体教职工围绕战略协同工作；二是上下充分溝通，使每个人的日常工作都是在有效的执行战略任务；三是让基于战略的绩效考核持续进行，成为封闭的循环流程；四是取得学校权力层的支持，并推动实施。做到上述要求，基于战略地图开发的绩效考核才能更好地推动学校发展战略的实现。

参考文献：

[1] 曲士培.中国大学教育发展史.北京大学出版社，2006

[2] 赵恒平，戴绊.高校教师评价与考核信息系统的开发.武汉理工大学报，2005（4）

[3] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.刘俊勇译.战略地图.广东经济出版社，2005

[4] 张晗，杜纲.战略地图在高校战略制定中的应用与研究.社科纵横，2011（7）

（作者单位：海南职业技术学院 海南海口 570216）

（责编：贾伟）

作者：马忠良