基于BSC原理的高职院校教师绩效指标体系设计

1 高职院校教师绩效指标的设计原则

高职院校教师的绩效不同于其他人力资源的绩效, 与一般普通高校教师的绩效相比, 也有其特殊性, 这就要求我们在进行高职院校教师绩效指标体系的研究和设计时要充分考虑以下几个原则。

1.1 SMART原则

高职院校教师绩效指标要体现SMART原则, 是指绩效指标设计应坚持以下五个原则[1]: (1) 具体性 (Specific) , 是指高职院校教师绩效指标设计应当细化到具体内容, 要切中特定的工作目标, 能表明一定具体行为, 且随情景变化而变化, 有明确的实现步骤和措施, 不能是含糊不清的。 (2) 可衡量性 (Measurable) , 指高职院校教师绩效指标应当设计成数量化的或行为化的, 能够尽可能对指标进行量化分析, 且所需的数据或信息是可获得的。 (3) 可实现性 (Attainable) , 指高职院校教师绩效指标体系中, 细分的指标是教师在教学和科研过程中, 通过自己的努力可以实现的, 在时限之内能够做得到的目标。 (4) 工作相关性 (Relevant) , 指高职院校教师绩效指标应该是实实在在的, 可以证明和观察得到, 而非假设, 并且考虑到该指标是否与教师的教学与科研工作职责相关。 (5) 时效性 (Timebound) , 指高职院校教师绩效指标应当是有时间限制的, 关注到效率的指标, 设计教师绩效指标时应考虑到不能用一个评价将来行为的指标来评价当前的教学科研行为。

1.2 市场导向原则

高职院校是培养生产一线的应用型、技能型人才, 市场需求是高职院校教育发展的原动力教师是培养各类人才的主力军, 教师培养的人才要面向市场, 适应市场, 满足市场。这就导致高职院校教师绩效考核要受人才市场的制约。这就决定了设计教师绩效指标时应贯彻市场导向原则, 绩效指标不仅包括传授知识理论, 还应包括教师对学生实践能力、技能技艺的引导与培育等内容。

1.3 面向发展原则

教师绩效考核的根本目的是充分调动教师的积极性, 通过发展教师来实现学校的目标。考核指标体系是针对高职院校教师而言的, 体系的确定要着眼教师的整体应当有利于教师自身各种能力的培养和素质的提高, 使教师能正确地认识到自己的优点和不足, 并能充分发挥自己的长处和弥补自己的缺陷, 激励教师不断发扬优势克服不足, 改进工作, 提高教学质量, 实现教师的自我认识、自我改进、自我完善和提高, 推动高职院校可持续发展。

1.4 全面系统原则

高职院校教师绩效指标应该反映高职院校教师教学科研工作的全面性。高职院校对教师的要求是多方面、多层次的, 具有较强的岗位针对性。因此, 绩效指标既要有教学成绩的评价, 又要有育人成绩的评价;既要有理论教学成果的评价, 又要有实践教学成果的评价;既要包括教学活动指标, 又要包括科研工作指标。制定指标必须与高职院校教学科研的实际相结合, 把有关职业教育的内容在项目中体现出来。

注:资料来源于参考文献[4]

1.5 因地制宜原则

由于学校自身规模和实力不同, 直接决定了教学科研规模的差异;同时高职院校的实力与条件各不相同, 即使同一层次的高职院校其情况也不尽相同, 这在客观上要求不同高校在设计自身的绩效指标体系过程中也应该充分考虑到以上情况。因此, 高职院校在设计教师绩效指标体系的过程中必须充分考虑到学校自身的客观条件和发展目标, 绝不能盲目照搬照抄, 应该因地制宜, 制定适合学校自身发展的教师绩效指标体系, 更好地引导教师的工作。

1.6 量质结合原则

定量研究是用数值来表示分析研究的结果, 其资料客观可靠, 统计分析科学精确;而定性研究侧重于对研究对象质的方面的分析评价, 可从总体上掌握研究对象的基本情况。因此, 评价体系中定性分析是对定量分析的有效补充, 其评价特点更全面、深人, 能真实再现评价对象[2]。应主张定性评价与定量评价相结合, 强调定性评价, 实现评价方式的多样化, 使考核结果更具综合性和导向性。

2 平衡记分卡的基本原理

2.1 平衡记分卡的基本结构

美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (Robert S.Kaplan) 和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿 (David P.Norton) 在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上, 经过长达一年的潜心研究, 于1992年在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡记分卡的第一篇文章《平衡记分卡——提高业绩的衡量方法》, 首次提出平衡记分卡的概念。平衡记分卡的设计思想是从企业战略与绩效指标相结合的角度出发, 提出了平衡记分卡的概念框架, 将其内容概括为以下四个维度:财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度[3]。这四个维度, 也就构成了平衡记分卡的基本结构, 如图1所示。平衡记分卡就是企业通过财务 (Financial) 、客户 (Customers) 、内部流程 (Internal Business Progress) 、学习与成长 (Learningand Growth) 四个方面的指标来考核自身的业绩, 展现企业的战略轨迹, 以实现企业的战略目标。

具体来看, 平衡记分卡各个维度的内容分别如下。

2.1.1 财务角度

财务角度的目标是解决“股东如何看待我们?”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意?”这一类问题, 告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用, 是否达到了股东及出资人的要求, 因此财务方面是其他三个方面的出发点, 更是战略的归宿。常见的指标应从盈利指标、资产运营、偿债能力、增长能力等几个方面来考虑[5]。

2.1.2 客户角度

客户角度的目标是解决“顾客如何看待我们?”和“要达成我们的财务目标, 我们必须满足怎样的客户需求?”这一类问题, 体现了公司对外界变化的反映。卡普兰和诺顿以市场占有率、现有顾客保留率、新顾客取得率、顾客满意度、顾客盈利率作为客户服务的五大核心指标。

2.1.3 内部流程角度

内部流程角度的目标是解决“我们擅长什么?”和“要使我们的股东和顾客满意, 我们需要在哪些业务流程和内部运营上超越他人?”这一类问题。其内部流程角度的指标主要包括:设计能力、设计水准、制造效率和安全性等。这些过程能够创造未来企业的价值, 推动未来企业的财务绩效。

2.1.4 学习与成长角度

学习与成长角度的目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为实现财务目标和客户需要、内部运营我们需要具备什么样的技能和知识?”这一类问题。组织的学习和成长有三个主要的来源:人才、系统和组织程序。学习与成长角度的相关指标主要包括:员工的素质、员工的满意度以及企业信息的获取能力等。

注:资料来源于参考文献[7]

2.2 平衡记分卡的特点与功能

平衡记分卡作为一种绩效管理工具, 突破了财务作为唯一绩效指标的衡量工具, 做到了多个方面的平衡。与其他传统的绩效考核体系相比, 卡普兰和诺顿认为, 平衡记分卡有以下创新点[6]。

2.2.1 以战略为中心

平衡记分卡将企业战略目标围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标, 并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标总把战略置于体系中心位置, 一方面, 它可以阐明企业的远景战略并且在整个组织中传播以达成共识;另一方面, 它能够把部门目标、个人目标与企业的战略目标相结合, 通过将员工个人报酬与考核指标联系起来的办法促使员工努力达到个人的绩效目标, 从而实现整个组织的战略目标。卡普兰和诺顿又进一步把这一方法整合成一个管理体系, 使之超越了一个绩效测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架, 如图2所示。

2.2.2 实现财务指标与非财务指标的结合

平衡记分卡突破了单一财务指标考核的限制, 从客户角度、内部流程角度、学习与成长角度以及财务角度共同考虑设计综合性的绩效考核体系。这在一定程度上克服了传统绩效考核方法的局限性, 实现了企业绩效考核的全面性和有效性, 有助于企业获得长期稳定的经营和发展。

2.2.3 实现有形资产与无形资产的配置

平衡记分卡试图提供一个能将财务资本 (或有形资产) 和智力资本 (或无形资产) 的有效配置联系起来、能够创造价值战略的全新框架。平衡记分卡的特点就在于能够清晰地表述无形资产如何与有形资产进行良好的配置、以创造异于别人的顾客价值观与良好财务业绩的过程。

2.2.4 实现过程管理与目标管理的并重

平衡记分卡的另一本质特征是既注重对经营目标完成程度的管理, 又注重对经营目标实现过程的管理。以平衡记分卡为中心的绩效管理系统一方面通过财务指标来对企业目标完成程度进行管理;另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础, 分别设置客户、内部经营过程和学习与成长等3方面非财务指标来对企业目标完成过程进行管理, 进而达到过程管理与目标管理并重的效果[8]。

2.2.5 实现短期目标与长期目标的平衡

随着竞争的加剧和市场的快速发展, 要求企业不仅要关注短期目标, 更要注意监控与企业长期发展目标相关的诸多因素, 例如客户满意、员工的学习和发展等。平衡记分卡使用非财务指标和因果关系链, 它克服了单一财务指标的短期性和片面性, 达到了兼顾短期目标和长期目标的目的, 保持了两者之间的平衡, 使企业能够完全地了解自己未来发展的全方位的情况。

3 高职院校教师绩效指标的设计步骤

3.1 四个维度转换

卡普兰和诺顿在2000年指出:由于对大多数非盈利组织和公共部门而言, 财务指标并非是最主要的目标, 平衡记分卡在非盈利组织和公共部门中采用时必须要重新调整以适应组织发展的需要[9]。高职院校采用平衡记分卡来构建教师绩效指标时, 四个维度必须进行相应转换和顺序调整。

3.1.1 财务维度。

对于高职院校来说, 虽然也存在着财务方面的问题, 但是其以非营利为目的的性质决定了财务指标并不是绩效考核的重点。尽管如此, 可是高职院校也有自己的“股东”——政府、学生、公众、企业等都对高职院校进行了投资。尽管他们的投资不要求金钱上的回报, 但是同样要求有产出, 这种产出就是高职院校所培养出来的毕业生、所研发出来的科研成果以及为社会所提供的知识服务, 其实质就是要求高职院校能够围绕“股东”的要求, 做出相应的贡献。另一方面, 高职院校教师作为一个独立的个体, 与学校的关系基本上是“聘用与被聘用”的关系, 同样要求教师能围绕学校的战略目标, 做出自己的贡献。而教师是高职院校实现战略目标的主体, 是为实现使高职院校“股东”满意的主体, 每一个高职教师在面对广大消费者的教育投资时, 他们的角色就是教育这种特殊服务的提供者[10], 其贡献的大小直接决定了高职院校贡献的大小。因此, 可以把“财务”维度转换为“贡献”维度, 既体现了投入与产出的关系, 又反映了高职院校长期发展的要求。

3.1.2 客户维度

高职院校虽然没有待售的产品, 却也有自己的产出, 并且这些产出也只有被接受被认可了才能够实现其劳动的价值, 才有其存在的意义。就教学而言, 如果把学生作为服务的对象, 那么教师的教育授课行为就是高职院校所提供的产品;如果把培养出来的学生作为高职院校的“产品”, 那么为学生提供工作的企事业单位就是高职院校的“客户”。就科研而言, 科研成果自然是高职院校“制造”的“产品”, 那么利用科研成果的国家、社会就成为这种产品的接受者。因此, “客户”维度不需要转换, 但具体内核则与企业绩效考核的客户维度有所不同。

3.1.3 内部流程维度

对于高职院校来说, 同样存在要使“股东”和“客户”满意的问题, 同样需要教师的“擅长”和能力, 因此, “内部流程”维度不需要转换, 只需要对其内核进行重新界定。

3.1.4 学习与成长维度

高职院校教师同样存在“如何进步”和“如何提高自己的能力”问题, 因此, “学习与成长”维度也不需要转换, 只需要针对高职院校特点重新丰富其内涵。

经过上述分析, 可以认为, 在高职院校教师绩效管理中, 平衡记分卡的四个维度转换模型如图3所示。

3.2 构建绩效指标

通过对高职院校战略目标、教师绩效特点等的分析, 运用KPI的相关原理与方法[11], 构建的高职院校教师绩效指标如表1所示。该绩效指标体系由目标层、4个主准则层和21个分准则层指标构成, 每个分准则层指标又由若干方案层指标构成。需要说明的是, 根据各高职院校具体情况的不同, 教师绩效指标体系在细节方面也存在着差异。

摘要：高职院校教师绩效指标体系的设计必须遵循一定的原则, 如SMART原则、市场导向原则、面向发展原则、因地制宜原则、量质结合原则。平衡记分卡作为一种绩效管理工具, 突破了财务作为唯一绩效指标的衡量工具, 做到了多个方面的平衡。只要对平衡记分卡的四个维度进行合理转换, 就能将其应用于高职院校教师绩效指标体系的设计之中。文章最后还给出了具体的高职院校教师绩效指标体系的内容。

关键词：平衡记分卡,高职院校,教师绩效指标,指标设计

参考文献

[1] 王玉洁.高等学校建立科学的教师绩效考核制度的思考[J].沈阳农业大学学报 (社会科学版) , 2007, 2, 9 (1) :63～64.

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[3] (美) 保罗·尼文.平衡记分卡——战略经营时代的管理系统[M].北京:中国财政经济出版社, 2004:10.

[4] Kaplan R.S.&Norton D.P..Using the Balanced Scorecard as a StrategicManagement System[J].Harvard Busi-ness Review, 1996 (1～2) :61～76.

[5] Chariene Marmer Solomon.Strategic Performance Measurement and Man-agement in Multinational Corporations[M].South-Western College Publishing, 2000:17～19.

[6] Kaplan R.S.&Norton D.P..Linking the balanced scorecard to strategy[J].California Management Review, 1996 (4) :53～79.

[7] 罗伯特·S·卡普兰, 戴维·P·诺顿.战略性绩效管理:平衡记分卡的应用[J].中国企业家, 2002 (4) :96～97.

[8] 陈文标, 郭武燕.基于平衡记分卡的绩效管理系统构建[J].科技与管理, 2004 (3) :55～57.

[9] 罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.战略中心型组织:如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣[M].北京:人民邮电出版社, 2004:128～138.

[10] 阚雅玲.新时期高职教师的角色定位研究[J].番禺职业技术学院学报, 2007 (1) :8～11.

[11] 于晓瀛.用平衡记分卡及KPI进行企业绩效评价[J].理论研究, 2007 (4) :39～40.