企业职业培训管理研究论文

摘要：本文基于中西方企业人力资源管理现状和特点，对不同文化背景下中西方企业人力资源管理模式进行对比，总结成功经验，以期为国内企业人力资源管理实践提供参考。下面小编整理了一些《企业职业培训管理研究论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业职业培训管理研究论文 篇1：

家族制企业管理模式的发展趋势探讨

[摘 要] 我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社 会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代 企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

[关键词] 家族制；管理模式；趋势

[作者简介] 江小毅，浙江省丽水学院经管学院系主任，高级讲师，研究方向为企业管理。(浙江 丽水 323000)

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒(A .Chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业及管理方式的演进

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter. Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

参考文献：

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京：商务印书馆，1987.

[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海：译文出版社，1999.

[3][美]克林·盖尔西克，等.家族企业繁衍[M].经济日报出版社，1998.

[4]李小伟.家族企业管理模式选择[J].现代管理科学，2004，(2).

[责任编辑：喻 俊]

作者：江小毅

企业职业培训管理研究论文 篇2：

中西方企业人力资源管理对比研究

摘 要：本文基于中西方企业人力资源管理现状和特点，对不同文化背景下中西方企业人力资源管理模式进行对比，总结成功经验，以期为国内企业人力资源管理实践提供参考。

关键词：人力资源；管理模式；文化差异；对比

一、前言

目前，全球经济一体化已经不可逆转，我国社会主义市场经济体制也已确立，在这种背景下，现代企业所要面对的形势日益复杂，来自内外的生存和发展方面的压力越来越大，企业要想获得持续发展，就是要不断提升自身的核心竞争力，而人力资源是企业取得和维系竞争优势的关键要素，加强人力资源管理显得尤为重要。与国外企业人力资源管理相比，国内企业对人力资源管理理论的认知程度和实践的实现程度，仍存在很大差异，通过二者的对比分析，探索有益的经验，有着重要的战略意义。

二、中西方企业人力资源管理现状和特点分析

1.西方企业人力资源管理现状和特点

西方现代企业管理模式发展至今共经历了管理原理、管理原则和管理方法等阶段，现已形成了一套较为系统的管理思想体系，其中以人为主是西方现代管理一项基本原则，将人的问题视为一切管理的核心问题，人力资源管理在企业管理中处于核心地位，在企业管理中必须正确认识人、激励人、使用人，以美国为例，自进入到知识经济时代后，美国企业人力资源管理呈现出两大特点：其一是注重企业文化建设，企业管理尤其是文化建设的着眼点在于“人”，重视个人的能动性、人与人以及人与组织之间的协调，激发员工的责任感和使命感，使其能够参与到管理中，而非仅是作为被管理对象；其二是学习型组织的发展，将人力资本与智力资本列入企业发展计划中，通过追求知识资本来推进企业的发展。人力资源管理具体可概括为选人、识人、育人、用人和留人五个方面，通过对招聘管理现状分析可明确西方企业的选人特点，招聘工作通常会应用多种评估手段，且尤为注重追求招聘环境的科学技术性；通过对甄选管理现状分析可明确西方企业识人特点，即重视专业分工，合理选择甄选手段，如胜任力模型的应用；通过对培训管理现状分析可明确西方企业育人特点，即构建全程、多层次的员工培训体系，培训方法灵活、形式多样，注重对人力资源的开发，培训工作的目的性和实用性均较强；通过对绩效管理现状的分析可明确其用人特点，即善于综合运用绩效管理工具，绩效评估与职位和培训紧密连接；通过对薪酬管理现状的分析可明确其留人特点，具体体现为薪酬构成多样化、企业福利特色化、岗位评价清晰化，细化薪酬制度，遵从工资自治原则。

2.中国企业人力资源管理现状和特点

随着国外企业纷纷进入中国市场，国内企业逐渐走向世界，现代企业管理模式已经在全世界范围内建立，在借鉴国外企业管理成功经验中，国内企业的人力资源管理模式也在逐渐发生转变，中西人力资源管理在理论、技巧、方法等方面均有着明显的共性，同时又受到国内经济、政治、文化、法律等因素影响，人力资源管理模式的构建势必要考虑到自身实际情况，进而呈现出自己的特。现阶段，中国企业人力资源管理仍存在着浓厚的政治色彩、惯用伦理道德来约束人的行为、情义观的价值理念等问题，从人力资源管理的五个方面来看，具体体现为企业对招聘工作的关注度不够、招聘工作缺乏专业的人力资源招聘负责人、招聘渠道单一，缺乏专业的甄选手段；培训体系不完善、投入不足、对培训效用的认识不足，培训工作短期行为效应明显又期望过高，不重视人力资源的开发，人才流动性较大；绩效管理脱离企业战略目标，相关指标设置不合理，绩效管理重在绩效考核，忽视员工的参与，作用未能充分发挥；薪酬管理制度、监督制度和沟通机制不健全，忽视对员工的精神奖励，难以调动其工作积极性。

三、中西方企业人力资源管理模式的差异对比

1.招聘与培训工作差异

西方企业将招聘工作视为人力资源管理最为重要的前沿环节，为提高招聘环节的专业度，多会设立专门的管理部门，而中国很多企业多将招聘工作交由事务性部门负责，二者对招聘和甄选工作的重视度存在很大差异，受重视程度和专业程度的影响，中国企业人力资源管理招聘工作的渠道较为单一，所应用的技术手段也相对有效，以德国为例，德国企业非常重视拓展招聘渠道，如内部推荐、内部选拔等内部渠道，以及网招、校招、行业协会推荐等外部渠道，通过对求职者进行完整性测试来最终确定人员的留取，在引进人才和发现人才方面，中德企业之间存在很大差距。西方很多国家将职工教育提高到战略高度，实行双轨制职业教育，教育体质与就业体制衔接较为紧密对培养高素质的职工起到了很好的作用，相比较而言，无论是初始职业培训，还是在职专业培训，国内仍存在很大差异，目前国内初始职业培训主要是指中等职业学校，而在大力推进素质教育的背景腺癌，职业教育被弱化，国内企业在职培训更加注重短期效用，这种短视行为与企业的长远发展不相适应，培训投入产出效能较低。

2.绩效与薪酬管理差异

中西方管理思想本身存在一定的差异，不同文化背景下，企业管理采用的约束方式和激励方式也不同，在绩效管理方面，主要体现为管理认识差异、管理体系成熟度差异、员工参与差异、指标设置科学差异和评价方式差异，西方企业管理模式的构建遵循着以人为本的原则，对绩效管理体系、过程及对企业长远发展的影响有较为清晰的认识，绩效管理以企业战略目标为导向，员工参与度较高，通过绩效管理能够有效改善企业与员工之间的关系，利于问题的解决，而国内很多企业的绩效管理仍局限在绩效考核在一项，绩效沟通不到位，员工参与热情降低，对工作目标的理解存在偏差。以德国企业为例，企业战略与绩效目标多采用平衡计分卡来连接，并将战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效结合为统一整体，使企业目标与员工目标趋于一致，相比较而言，国内很多企业绩效管理指标的设立缺乏量化，与战略目标不匹配，评价实施方式所参照的标准较多却不具体。在薪酬管理方面，中西方企业在薪酬体系、员工知情参与权、监督沟通管理等方面存在很大差异，就员工知情参与权而言，西方企业员工有着高度的知情参与权，员工能够参与工资的制定与调整，与企业所签署的劳动合同对自己应获得的实质上、形式上的待遇均有明确的规定，而中国很多中小企业员工，除了基本工作和社保外，对很多劳动福利和条件还缺乏了解，尤其是一些企业在具体执行过程中并不遵从相关制度，严重损害了员工的利益。

3.人力资源规划的差异

从资源观角度来看，企业拥有的资源是构成其核心竞争力的基础，其中人力资源是重中之重，在很多情况下起到决定性作用，在知识经济时代，人力资源更是企业发展最需要、也是最稀缺的资源，企业提升核心竞争力最有效的途经就是加强人力资源管理，因此，西方企业尤为重视人力资源管理，并将人力资源规划提升到战略高度。与西方企业相比，国内很多企业都缺少核心竞争力，出现这一差异很大一部分原因在于未能掌握强大的人力资本，人力资源优势未能充分发挥出现，西方企业在制定人力资源规划时多聘请专业人士，这充分体现出其对人力资源规划的重视，而国内很多企业对是否需要制定人力资源规划仍存在困惑，即便有了人力资源规划，在执行过程中也未能得到有效配合，再有就是受到外部市场环境的影响，行业结构趋势发生变化后，企业战略目标也要适应做出调整，原有的人力资源规划自然无法落实。

四、企业人力资源管理的成功经验和有益探索

从人力资源管理实践角度来看，以西方发达国家为代表的人力资源管理模式已经呈现出相互融合的发展趋势，中国企业在构建自己的人力资源管理模式时一定要结合自身实际，对中西方人力资源管理模式存在的差异进行系统分析，借鉴西方企业成功经验，找出自身不足，具体应从以下三个方面入手：其一是对人力资源管理文化进行创新，现代企业管理尤为注重文化的力量，中国文化中的管理思想仍具有价值层面的指导意义，如以人为本、尚和等思想，应在现代企业管理中得到继承和发展，同时还应学习和吸收西方文化中的可操作性理论，如经验主义、理性主义等，借此构建适应中国的现代企业人力资源管理模式；其二是重视对内外部影响因素的分析，目前中国企业人力资源管理有很多需要改进的地方，如在人力资源配置方面应以培养为主引进为辅，在人力资源管理过程中应注重发挥员工价值，在人员激励中应注重物质奖励与精神奖励的结合，从外部影响因素来看，有必要完善人力资源外部的制度环境，重视先进管理模式的引进，创建员工人工的企业文化，从而实现企业的良性发展；其三是将人力资源规划纳入到企业战略计划中，将其提升到战略高度，视人力资本为企业的第一资本，重视人才培养，将其作为企业的一项长远投资，通过对招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理环节进行优化和完善，在选人、识人、育人、用人和留人方面均取得实时性突破，提升企业核心竞争力，为企业的持久发展奠定基础。

五、结论

综上所述，随着经济全球化趋势的加强，地区之间经济文化交流越来越频繁，企业要想在激烈的市场竞争环境中立足，必须不断提高自身核心竞争力，其中人力资源管理所起到的作用尤为突出，人力资源在不同国家、不同行业乃至于不同企业均会表现出不同的特点，探究这一差异的内在原因及影响因素，具有重要的现实意义。

参考文献：

[1]冯雪，许亚平.对比中西文化探讨我国企业人力资源管理模式[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015，11（6）：6-7.

[2]管虹.中西方企业人力资源管理的比较[J].现代经济信息，2014，12（4）：89-90.

[3]颜婉婷.民营中小企业人力资源管理目标分解与控制研究：以高新技术型J企业为例[J].现代经济信息，2014，20（5）：162-164.

[4]翟维丽，郭小芳.中西方高绩效人力资源管理差异化分析[J].江苏科技信息，2012，13（4）：12-13.

[5]傅缨茗，廖磊鑫.国内外企业社会责任对比研究——基于企业社会责任的人力资源管理探讨[J].兰州学刊，2012，16（5）：134-137.

[6]闫一达，杜玉青，刘永强.国内外企业人力资源管理模式的对比探究[J].现代经济信息，2012，10（2）：92-93.

作者：吕莹 陈博

企业职业培训管理研究论文 篇3：

基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理

摘 要：虚拟人力资源的日益发展，对企业职业生涯管理产生了一些不可忽视的影响。如职业模式、职业发展过程、职业生涯阶段和职业生涯管理主体的变化等等，这都给企业职业生涯管理提出了新问题。面对这些新问题，要完善企业职业生涯管理，必须采取一些相应的对策：进行更准确的职业定位，引入无边界职业生涯管理，加强后职业生涯管理，注重自我职业生涯管理等。

关键词：虚拟人力资源；职业生涯管理；企业

Enterprise Career Management Based on Virtual Human Resource

YU Jianli， QＵ Bo

(School of Management， Dalian University of Technology， Dalian 116024， China)

Key words:virtual human resource; career management；enterprise

1 引言

随着知识经济和信息技术的迅速发展，人力已经成为企业发展的关键性战略性资源，虚拟人力资源成为一种日益发展的趋势。这也给企业职业生涯管理提出了新问题。加强基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理，对于企业职业生涯管理的理论和实践具有一定的指导意义和参考价值。

2 虚拟人力资源与企业职业生涯管理的概述

2.1 虚拟人力资源

国内外很多学者对虚拟人力资源（virtual human resource）进行了探讨，提出了自己的定义。根据McNerney的观点，认为其是指包括语音应答系统、桌面计算机和多媒体等自主服务技术在人力资源的应用［1］。较为普遍接受的是Lepak ＆ Snell的定义“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”［2］。信息技术是其存在的物质基础，伙伴关系是其存在的结构关系基础，网络化结构是其存在的形式，帮助组织获取、开发、配置人力资源以充分发挥组织人力资源的作用是其目的，组织战略需要是其驱动力。

虚拟人力资源具有如下几个特征：（1）多样性。不仅包括组织内部基于信息系统的人力资源实践的网络化结构，跨组织、跨地域的人力资源实践的网络化结构，而且还包括基于核心能力的人力资源实践的外包活动。（2）独立性。虚拟人力资源能够突破时空间的限制，迅速整合组织所需要的人力资源来达到组织目标，即能够使人力资源实践的自由度加大。（3）柔性。虚拟人力资源借助其网络化结构而使人力资源管理每个步骤的实现都充满灵活性，增强了适应性。（4）协作性。即强调基于注重个体责任、尊重个体工作方式基础上的合作关系。虚拟人力资源产生的原因有：信息技术的发展；企业的虚拟化；人力资源管理的变革。其形式包括：虚拟团队；人力资源外包；员工自助服务。

Lepak ＆ Snell根据企业资源理论和交易成本理论，提出了虚拟人力资源的框架模型。价值和独特性两个维度的结合，有助于理解虚拟人力资源如何结构化以实现战略性、柔性、效率和顾客导向这四个目标。在虚拟人力资源背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被“外向化”，藉此强化人力资源管理确定外包，后者意指独特性维度，人力资源实践虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。人力资源活动的价值是指帮助企业获取竞争优势或发展其核心能力的能力。如果某一人力资源活动对顾客越有益、相对于其配置费用而产生的战略性利益越大，则该活动的价值越高。人力资源活动的独特性是指某一人力资源活动是企业或组织专有的，在外部市场是稀缺的。这两个维度结合起来，将组织的人力资源活动分为四种类型：核心性人力资源活动；传统性人力资源活动；外围性人力资源活动；独特性人力资源活动［2］。如图1。

2.2 企业职业生涯管理

企业职业生涯管理(enterprise career management)是指企业实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法［3］。也有人认为，企业职业生涯管理是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。

企业职业生涯管理是企业实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作主动性、积极性的丧失。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。企业职业生涯管理包括：对员工进行准确的职业定位，美国著名职业指导专家施恩教授提出的包括技术能力型、管理能力型、创造型、安全稳定型、独立型五种职业锚的职业锚学说，可作为职业定位的参照；有针对性的职业培训，在确定了职业生涯路线后，还需要以相应个人与企业的培训作为辅助措施；开通职业发展通道，职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道，可以包括管理、技术或营销等，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理通道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。按照职业锚理论，企业应根据每一位员工的特点设计职业生涯路线，并结合日常表现提供职业发展通道；对企业职业生涯阶段的划分和对不同阶段的管理。传统职业生涯一般分为成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段和下降或衰退阶段，并针对不同阶段的特点采取相应的管理措施。

3 虚拟人力资源对企业职业生涯管理的影响

随着企业变得更具有灵活性，雇员也变得更具有灵活性。人们的工作模式改善了，人们的职业生涯也改变了。像攀登职业阶梯式的工作方式已成为过去，因为工作将被重新计划以符合新的经济现实。管理者花费很多时间沿着横向而不是纵向的阶梯移动，在扁平化的组织中，不再存在单一的职业道路、企业主式的道路，而存在合同性的工作以及多种自由挑选的机会。虚拟人力资源影响下的新工作模式由于其具有流动性、柔性及突破距离限制的特性，而使员工的职业选择和职业生涯发生了重大变化。具体包括职业模式、职业发展过程、职业生涯阶段和职业生涯管理主体的变化等。

3.1 职业模式的变化

虚拟人力资源的一个坚实物质基础是先进的信息技术，信息技术的发展促使职业多样化。新职业的产生使人们拥有更多的职业发展机会，但同时也使部分从事简单脑力劳动的白领失去了工作机会。虚拟人力资源使人力资源的招聘、开发、配置进一步突破了时间和空间的限制，因而，其对工作模式的影响也主要体现在时间维度和空间维度。从时间纬度而言，由长久小变的全职工作模式转变为不断变化的临时工作模式。新的工作模式具体有：自我雇佣模式、个人自主创业模式、兼职工作模式、短期合同工作模式。其总体特征有两个：一为并非永久为某一组织工作；二为并非全职为某一组织工作。虚拟人力资源催生并普遍化了这些新的工作模式，新工作模式又对工作者的职业生涯产生深刻影响。虚拟人力资源强调通过不同方式获取组织所需人才和技能，其聚焦点是整合散居不同组织和世界各地的所需人才。

3.2 职业发展过程的变化

人力资源管理的虚拟化运作及其职业模式的灵活多样性，使员工的职业发展过程发生了重大变化。职业发展通道由过去直线的僵硬的模式变为多向的动态的模式。员工一生在一个组织或少数几个组织内的职业发展历程变成为在许多个组织内或自我雇佣式的不断改变工作的一生，是“跳槽”的一生，员工的职业发展历程是由一个个“跳槽”的结点组成。多重职业身份也更为普遍化。传统人力资源范式下的工作模式使组织成员在某一特定时间或某一时段只能拥有一份工作，相应仅有单一的职业身份。而虚拟人力资源范式下的工作模式，由于时间上的弹性化和办公室的虚拟化，使更多的组织成员在某一时段内拥有两份或更多的工作。这种现象将会非常普遍化，实质上在一个较短的时段内，拥有多重职业身份，更能发挥人们的才能，同时也带来一些问题。员工的职业发展历程就是学习的历程或是不断接受培训的历程。一方面，随着环境剧烈变化，企业对员工要求会不断变化，以求满足变化了的需要，这就要求员工要主动寻求各种培训机会，不断学习新知识；另一方面，多重职业身份及不断的跳槽，也要求员工具有多种技能，不断更新知识。因而可以说员工的职业发展过程就是一个学习的过程。

3.3 职业生涯阶段的变化

虚拟人力资源范式下的工作模式还促使了人们职业生涯发展阶段的变化。传统职业生涯一般有成长阶段、探索阶段、稳定阶段、维持阶段和下降阶段。尤其是在下降阶段，人面临着退休，没有工作机会可以选择，原因是由于衰老而无法对付长时间的辛苦工作。然而，在虚拟人力资源范式下，弹性化和办公地点的虚拟化却为“退休”老人提供良好工作机会，他们可以在家中工作，也可以短时间工作。总之，他们可以根据自己体力、技能和时间而能够发现大量的工作机会，从而使其职业生涯得到延伸，使其职业发展的下降阶段得以推迟甚至消失。虚拟人力资源范式下的职业生涯相比较于传统的职业生涯还更具有持续性。传统职业生涯因工作时间和工作地点的限定，而使那些特殊群体和妇女的职业生涯容易中断。而虚拟人力资源下，由于工作时间和工作地点的灵活性使那些暂时身体不好的人或哺育婴儿的妇女能够继续拥有自己的工作，从而也使她们拥有了更具持续性的职业生涯。另外，虚拟人力资源下的时间弹性化工作模式也有利家庭事务的社会化［4］。

3.4 职业生涯管理主体的变化

过去企业和职业都相对比较稳定，员工的职业生涯发展主要是由企业来管理。在虚拟人力资源背景下，随着企业组织变化的加快，职业的稳定性相对变低，职业生涯管理的主体也在发生变化，职业生涯发展将主要由个人管理而非由企业管理。员工出于对企业是否能长期提供工作岗位的忧虑，不得不考虑自己的职业前景。一方面，员工感到有必要接受职业生涯指导；另一方面，员工感到需要发展自身的能力，以保证可以继续被雇佣。现在自我职业生涯管理越来越重要，而且与过去相比，从观念到内容都有变化。职业生涯管理的主体，现在是组织和个人均进行职业生涯管理，也许将来有些组织的职业生涯管理完全由个人来进行。Hall 和 Moss敏感地观察到了这种变化，认为职业管理的主体在发生变化，未来的职业发展将主要由个人管理，而非组织管理；未来的职业发展是连续的学习，是自我导向的、关系式的、在挑战性的工作中进行；未来的职业发展不一定是正式的培训，不一定是再培训，不一定是向上流动［5］。

4 基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理对策

虚拟人力资源的发展，给企业职业生涯管理带来了深远的影响。面临虚拟人力资源的新问题，企业职业生涯管理要想成功运作，应该采取如下几点对策：

4.1 进行更准确的职业定位

新职业的不断涌现，员工更忠诚于自己的专业和个人目标而对企业忠诚度下降。企业应该明确并强调企业的宗旨目标和愿景。根据员工的专业和个人目标确定其职位，改变过去更多考虑企业需要和目标的作法。首先，企业在员工开始工作之初，就应该尽力让每个员工了解企业的宗旨和目标，并力求使其个人目标与企业目标拟合。及时获取员工相关反馈信息，针对不同情况进行个别沟通。其次，注重过程控制。即要经常与员工沟通当前企业运行的状况，目标达成的情况，并要求员工自我检视并纠正与目标和宗旨的偏差。再次，协调个人目标与企业目标间的可能冲突。由于地域和文化的不一致、员工工作的柔性及企业的目标导向性，在个人目标和企业间可能发生冲突，企业应进行协调，并同时促使员工进行自我协调。组织的动荡和变革，将会使个人对职业的承诺相应地加强，保持自己的竞争力。

4.2 引入无边界职业生涯管理

职业生涯领域的新现象或者发展趋势为：雇员不再是在一个或者两个组织中完成终身职业生涯，而是在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯，学者们将这种现象称为“无边界职业生涯”(boundaryless career)。无边界职业生涯的本质是突出职业生涯的不稳定性或者动荡性，这里的边界可以理解为职业、组织和工作责任等属性［6］。组织的变化使得组织内的各种角色相应地变化，这种变化使员工遇到了许多新的挑战，适应不断变化的角色，扮演与以往不同的新角色等等。面对新的挑战以及特殊的现实，过去，职业生涯发展可以分成几种类型，人们的职业生涯相对比较稳定，在一定的框架内变化发展。而现在，这些老框架的边界已经被突破，组织内流动变成组织内或者组织间的流动，相对有规律的职业生涯发展路径逐渐转变为相对不确定的发展路径。此外，个人的职业角色本身受组织再造，技术更新等的影响也在不断被赋予新的含义，这本身也是一种变化。无边界会对职业生涯成功产生直接的影响，无边界不但导致成功的标准发生变化，而且也导致成功的难度增加，成功的标准不再是薪水和职位，可能是同级别流动，可能是跨国和跨地区流动。虚拟人力资源往往是跨地域、跨组织的人力资源活动，这种跨地域、跨组织的人力资源活动往往依赖网络虚拟化运作。具体包括全球工作团队、虚拟项目团队等形式。无边界职业生涯管理要借助网络化结构有效获取和配置人力资源，为职员提供良好的学习、培训机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训与学习，促进企业员工职业发展。

4.3 加强后职业生涯管理

后职业生涯管理指向工作后的职业发展和变化，而早期的职业发展阶段对前职业有某种程度的偏爱。比如Ginzberg的职业发展模型把幻想阶段(儿童期)、尝试阶段(青少年期)、过渡阶段(青年期)作为职业发展阶段的重点。随着人的寿命的延长和工作时间的增加，后职业生涯管理也越来越重要。Miller和Form建立的毕生发展模型显示了向后职业倾斜［7］。过去，职业生涯的探索(20岁开始)、建立(35~40岁)和维持(45岁以后)三个阶段时间比较长，现在这三个阶段的完成时间缩短，但可能需要循环多次，不止一次完成。因此，人们可能多次面对职业生涯危机，需要具有更强的适应能力。处于职业生涯中后期阶段的员工往往具有比较丰富的经验或熟练的技术，在知识经济时代这些方面的作用更加重要，企业需要充分利用。不少企业已经认识到这一点，并采取咨询或反聘等形式加以利用。如发挥处于职业后期的员工对处于职业前期员工的指导作用。针对职业生涯阶段变化、下降期推迟甚至消失，加强职业发展的中期与后期管理，充分发挥人的职业潜能，是企业职业生涯管理的必然选择。

4.4 注重自我职业生涯管理

随着职业生涯管理主体的变化，职业生涯管理将以自我职业生涯管理为主。但这并不是说组织不再对职业生涯管理承担责任，而是说组织在职业生涯管理上的角色发生了变化。组织的责任变为为员工的职业生涯管理提供必要的支持和激励。如安排挑战性的工作、提供必要的发展信息和发展资源等，以帮助员工进行职业生涯发展［8］。员工的职业发展历程是其自我管理的历程。由于不断寻求新工作的过程填充了其职业发展的过程，而寻求新工作必须以员工（特别是核心性人力资源）的自我管理为基础，即了解自身优势，知道在何时和怎样变换工作，能够抓住机会、不断提高，以获取成功。职业生涯管理主要是由个人自己而不是企业负责［9］。特别是知识型人才具有强烈的成就欲望和成长需要，开展职业生涯规划，可以使知识型人才清楚地看到自己在组织中的发展道路［10］。在虚拟人力资源条件下，自我职业生涯管理变得越来越重要，员工应对职业不稳定的最好方式就是不断地变革自己，管理好自己的职业生涯，使自己有较高的适应性，这样才能在职业竞技场中始终保持竞争优势。

参 考 文 献：

［1］ McNerney D J. Welcome to virtual HR ［J］. HR Focus, 1995, 72(8): 3.

［2］ Lepak D P, Snell S A. Virtual HR: Strategic human resource management in the 21st century［J］. Human Resource Management Review, 1998, 8(3): 215234.

［3］ RosensteinE. Career planning and managing in high tech organizations［J］. International Journal of Human Resource Management, 1992, 3(3): 477496.

［4］ 颜士梅.战略人力资源管理［M］.北京：经济管理出版社，2003.90105.

［5］ Hall D T, Moss J E. The new protean career contract: helping organizations and employees adapt［J］. Organizational Dynamics, 1998, 26（3）: 2237.

［6］ 庞涛，王重鸣.知识经济背景下的无边界职业生涯研究进展［J］.科学学与科学技术管理，2003，（3）：3335.

［7］ 陈璧辉.职业生涯理论述评［J］.应用心理学，2003，（2）：6063.

［8］ 康淑斌.知识经济背景下企业生涯管理的变革与发展［J］.科技与管理，2003，（5）：125127.

［9］ Heijden B . Prerequisites to guarantee lifelong employability［J］. Personnel Review, 2002, 31（1）: 4461.

［10］ 张向前.知识型人才及其激励研究［J］.预测，2005，24（6）：9-13.

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作者：喻剑利　曲　波