企业管理培训论文

今天小编为大家推荐《企业管理培训论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。一直以来，企业培训令众多HR经理伤透脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多HR挥之不去的痛。

第一篇：企业管理培训论文

发现企业培训问题合理打造培训流

随着市场竞争激烈的加剧，所有企业纷纷把培训放到重要的位置，且不惜血本，花费很多人力、物力、财力，力求通过培训为企业打造竞争力。然而，很多企业培训后感到收获甚微，付出与回报不成比例，培训效果与预想相差甚远。到底是什么原因造成这种现象?企业培训存在哪些问题?如何建立自己科学的培训体系，使其真正起到为企业战略、业务服务的目的?

本文从多方面列举了我国企业实施培训过程中出现的问题，并针对问题提出了一些解决建议，力求为企业开展培训工作理清一个清晰的思路，为企业节约培训成本，使企业培训效益最大化。

一、企业培训存在的问题

1.培训过于盲目

很多企业老板、经理都意识到培训的重要，但不知如何做。有的企业的做法是老板到处参加各种MBA工商管理课程班、高级经理培训班，学了一些新的理念，但回到企业中感到与基层管理者的差距越来越大。于是老总派中层主管去参加一些公开课，或请讲师到企业内部进行培训，好与下属步调一致，以得到整体管理水平的提升，但仍不成体系，很多该学的没学，学了的没用，“长板越长，短板越短”，不能转化成价值和经济效益，存在着盲目性，社会上流行什么学什么，像唱流行歌曲一样，一阵热。

2.培训缺乏事先计划

当培训机构来推销课程，或者企业出了问题才想起了培训，不知道自己究竟需要哪方面培训，有的是看培训师的名气，名气大就听，不管内容是否适合自己。不少企业觉得效益好不需要培训，企业效益不好时，首先砍掉的是培训费，没有年度培训计划和预算。

3.培训过度脱离实际

一些企业对培训缺乏正确认识，存在培训过度现象。社会上举办的各种培训班，企业都要派人参加，不顾自己企业管理基础、人员素质、所处的环境，培训不能因人、因地、因时制宜，盲目引进管理模式，揠苗助长，脱离企业的实际情况。

4.培训内容缺乏科学性

没有开展培训实施调研，培训重点与学员的期望不一致。很多学员不了解培训内容，没有做好相应准备，只是被动地听，培训没有解决他们的困惑。

一些讲师靠一个实战动作打遍天下，事先也没有和企业进行充分的沟通，谈的大多是时间的安排和费用问题，导致很多课程的设置不是很适合企业的实际，削足适履的讲义最后会导致没有解决企业的任何问题，毛病依旧在，优点不用求。企业也往往是高中低层一起受用一个课程，到头来角度不一，见解不一，效果不好。量身定做和为需而培更加显得奢侈和不太现实。因为内部培训计划不明确，对员工需求把握不准，加上和讲师沟通有限，在选择老师上也喜欢其成名的课程等等，导致培训内容华而不实，和企业的需要严重脱节。

5.培训过程缺乏统一协调性

许多企业培训准备工作不周，组织培训时才发觉很多东西没有准备好，整个培训组织过程总是显得手忙脚乱。培训过程中常常出现意想不到的问题，如培训偏题、培训冷场等，许多培训组织者对此束手无策。另外培训结束就万事大吉，培训后续工作无人管、无人问，培训内容得不到落实。

6.培训评估工作不合理

许多企业现在错误地将培训当天的满意度调查作为考量培训成功与否的唯一标准，可是却常会出现培训时热热闹闹，所有人员斗志昂扬，可是培训结束后发现这些受训者并没什么变化，就好像没有受过培训一样。或者是感觉讲的内容很好，但不知如何在实际工作中运用。

其实培训的效果绝不只是看当时培训师“临场发挥”的好坏，而是要将培训的信息植入受训者的大脑，而且通过实践和不断在实际工作中矫正才能达到最佳的效果。借鉴国际知名企业，我们可以看出他们对员工培训的重视程度目前远远高于国内企业，而且已经形成从训前到训后的一整套完备培训评估体系，保障培训的效果转化为企业效益。

二、合理打造企业培训流程

以上种种，使培训不能真正为企业服务，不能实现效果产出最大化。其实，所有培训活动应该建立在一定科学体系基础上，科学制订培训计划，分层次、分岗位、分职能，全方位建立自己的培训体系，这样企业才能做到培训为企业战略服务，起到应有的作用。通过分析并结合当前国内企业培训现状，笔者认为要获得良好的培训效果必须将企业培训分成以下几个阶段进行：

1.确定培训需求

培训需求分析即企业要不要做培训的决策问题，这是进行培训前的首要问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析。作为开展企业培训工作的第一步，首先必须弄清楚的是，企业是否需要进行培训，即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务，员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容。

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持，一定的情况下，培训是否符合需要。

人员分析——确定哪些人员需要培训。包括分析、查找、判断业绩不佳的原因，是知识、技能或能力不足，还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训，确定员工是否做好培训准备。

工作(任务)分析——首先需要确定员工根据职务说明书，需要完成哪些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训中强调哪些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，是很难知道业绩不佳是否是培训的问题。

2.明确培训目的

培训目的指培训活动的预期成果。确定培训需求后，就要明确培训的目的。设定培训目的是员工培训的一个必不可少的环节，因为只有明确培训的目的，才能明确培训的方向、内容以及组织形式等。“凡事预则立，不预则废。”企业培训也是如此。企业做员工培训，首先要明确培训的目的是什么，是什么原因要做这场培训，通过培训要解决哪些问题，要起到一个怎样的目标效果，培训何时做最为合适。

必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训，还是因员工的岗位技术不熟练而选择做岗位的技能培训，或是企业文化和发展战略相关的培训。企业必须结合当前公司存在的实际问题，对培训的目的进行一个明确的定位。笔者认为，做培训的宗旨就是要针对企业的短处或不足，有的放矢地提出独到的解决方案，让员工听完课后马上就能运用，这也就是培训所讲的内容一定要符合企业自身实际情况，所举例子都要站在企业的角度进行认真筛选，既要实践性强又能起到活学活用的效果，只有这样，才能真正符合培训的目的。

3.选择培训方式

接下来就是选择培训方式的问题，方式有三：有针对性地组织员工参加专家的公开课程，邀请专家到企业来进行有针对性的内训，通过购买课程包的方式组织员工收看。不同的培训目的及需求要求人力资源部门合理地安排培训的方式。一般来看，公开课程由于学员的行业领域、素质高低的差异，讲师或专家都很难有针对性地一一去诠释和解决问题，公开课程大都内容比较宽泛，倾向于管理思维的拓展和启发，比较适合于中高层人员参加，这样比较有利于拓展其管理经营的思路。与公开课相比较，邀请讲师或专家为企业进行内培更加具有针对性，更能解决企业存在的实际问题。但是不合理的讲师甄选和学员配置，同样会降低培训质量。

4.锁定受训人群

企业的受训人群可根据组织的管理层次来界定。根据组织的管理层次，员工可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般操作人员。不同的管理层次其工作的重心是不同的，所以在培训之初，应合理划分受训人群，做到根据不同的部门、不同的岗位、不同的员工，合理组织受训人群。

5.拟定培训主题

在对受训人群做好细分以后，接下来就要对这些人群的培训需求做清晰的调查，明确培训的主题。做到为合适的人做适合的培训，要能保证员工通过培训把所学到的知识、技能适应工作需要，保证培训的效果。一般情况下，企业的高层培训应主要以解决创新和企业家经营意识等问题为主，中层管理者主要应解决拓宽知识面、掌握管理知识和技能问题，一般员工侧重于一般知识和最基本技能，解决基础知识和技能差等问题，防止员工工作技能退化。

根据员工在组织中的不同层次，确定他们工作的重点，有针对性地进行合理的培训，确定合适的培训主题，才能产生良好的培训效果。

6.甄选合适讲师

企业培训的讲师或是咨询师，并不在于其知名度，最为关键的是他能否为企业解决实际问题，沉下来而不是浮在空中，参与到企业一线操作而不是单纯地理论说教。现在很多企业都流行请市场上炙手可热的讲师到企业作内培，同一个教案，同一种说教，在很多企业都是同一套说词，讲师讲完课后，拿着钱走人了，至于培训的效果只有企业老板事后心里最清楚。

针对存在的问题，笔者建议企业应建立“三位一体”的优秀培训师资队伍，即以企业培训中心为主体的专职培训师队伍，以企业中高层优秀管理人员为主体的兼职培训师队伍，以重点高校、国际名企、著名培训机构和政府机构等为主体的培训专家队伍，从而建立稳定的培训专家库。

7.巩固培训内容，拓展培训效能

对于大多数企业来说，培训就好像一种流行时尚，培训过后也就结束了。却忽视了后续的跟进和延伸。其实培训对企业来说应是一种体系，如果培训的效果是100%的话，笔者认为培训的现场效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠会后企业自身结合讲师的后续跟进和延伸来实现。

有这样一个案例：一个做食品包装的企业，在短短的两年内年销售额由两千万上升到近1个亿。而在培训方面，该企业的年培训支出都在10万元以下，但是企业的精神面貌在每次培训后都能得到很好的改善，员工的积极性都能在很长的一段时间内得到淋漓尽致的发挥，团队配合和执行力都能做得非常到位，为企业的发展带来了强有力的动力支撑。很多企业同行都感到非常不解，纷纷去参观讨教。该企业老板的解释却非常简单：我把每次培训会都当成公司员工思想改造和技能改造的会议，在会后，结合企业的特点，采取灵活的方式，把老师讲的每一点都真正地落实到员工的工作和企业的管理实践中去。采取定期总结，分组讨论、岗位竞赛、培训师现场沟通等活动，和员工共同分享工作和学习的经验，让课堂学习的气氛一直延续到员工的日常工作实践中去，真正让员工从中有所得，有所取。

其实，无论是对于企业还是对于培训师来说，课程的结束并不意味着培训的结束，最有效果的培训往往是课程结束后企业持续的跟进、贯彻以及培训师后期结合企业问题具体的辅导和指点。所以，对于企业来说，培训结束后与培训师的经常性沟通也尤为重要。

8.作好培训评估

培训评估是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。培训评估工作要结合这四个方面的综合数据，才能反应培训工作的最终成果。

(东北财经大学津桥商学院)

作者：李　浇

第二篇：分层培训破解企业培训失效难题

一直以来，企业培训令众多HR经理伤透脑筋，一不小心培训成为“鸡肋”的尴尬想必曾是很多HR挥之不去的痛。也许，我们可以找到诸多理由：老板不够重视、员工不够努力、讲师不够优秀、课程不够理想⋯⋯然而，一旦理由成为借口，培训的现实价值就沦落成为不得不走的“程序”.

对于培训，很多管理者认为只是人力资源部的一项常规工作，对于培训在组织建设中所能发挥的核心功能，往往认识不清。在目前营销组织的培训中，常存在以下两种误区与现象：

1.形式主义。主要表现为：只重培训的形式而不重内容，只重视培训的数量而不重视质量，只重场面的壮观而不重实际的效果，为培训而培训，误认为只要进行了培训就会取得相应效果。

2.教条主义。主要表现为：基本照搬其他企业的培训形式与方法，而不结合本企业实际，不能形成特色的培训方案体系与政策。这些认识上的误区，渐渐使营销组织的培训问题成为企业管理者的头疼话题。

问题及原因

1.战略目标与方向不清晰 企业的各项组织管理工作，应始终以企业经营战略目标为轴心，没有清晰的战略目标做指引，包括团队建设与培训在内的各项工作则失去方向，高层的战略意图也就无法通过培训的手段，有效地传递到中低层。

2.高层管理者重视不够 很多的“一把手”习惯做甩手掌柜，认为培训只是人力资源部门的一项具体工作而已。高层的不够重视，可能带来两个后果：其一，整个组织自上而下，无法形成重视培训的氛围;其二，培训所需的资源与投入得不到保障，导致培训工作的开展束手束脚。

3.中层管理者认识偏差 由于对培训认识上的偏差，一些部门的负责人，在行动上表现出轻视或表示培训是负担与多余，也会影响到员工参加培训的积极性与纪律性。整体中层在培训上认识的不统一，会给培训的系统性与持续性带来障碍与困难。

4.人力资源部工作不得力 主要表现在三个方面：首先，没有将年度的培训体系与同期的组织建设战略有机结合起来;其次，在培训体系的设计上，不能将培训对象与培训教材、教师及方式有机结合，提高针对性;再次，培训后，轻视对培训效果的分析评估等工作，不能针对存在的问题进行及时检讨与调整，提出改进措施。

定位培训

观念决定行动，解决认识问题是采取正确行动的基础和前提。而认识问题的解决最重要的就是要对培训在企业营销组织中的地位和作用有一个正确的定位。

1.企业战略良性发展的理性选择 近年，从国内各类企业的发展路径与方式来看，可分两类：第一类是通过捕捉机会与资源的投入，形成“量”的扩张;第二类是通过经营模式的不断创新，形成“质”的提升，卓有成效地保持赢利的持续增长。从战略上讲，第一类企业将逐渐走向“红海”，而第二类企业在走向“蓝海”。从战略的高度重视培训，逐渐建立科学培训体系，建立学习型组织，是企业战略良性发展的理性选择，也是营销组织健康成长与稳健壮大的前提和基础.

2.企业组织功能建设的基础 按照人民大学博导包政教授的观点，企业要想持续创造辉煌，必须将营销策略思想逐渐落实到组织形态上，并依赖组织功能长期与持续的建设，才能逐渐发育出竞争对手难以复制的核心竞争力。营销组织的培训，是营销组织思想建设与组织建设的基础工作，因此必须将培训规划纳入企业的战略层面去考虑，逐年加大总体预算。

3.企业持续创新的系统工程 培训对于企业成长的作用，如同中医科学的养生哲学，是循序渐进的，是一项必须长期坚持的系统工程。首先，由于各企业所处的行业与发展时期不同，对培训的具体要求也不同;其次，企业的发展和队伍的成长都有不同的阶段，所以要求整个培训体系与时俱进，从形式到内容上需要不断创新;再次，企业外部市场、技术、政策、信息网络等方面日新月异的变化，也需要企业的培训体系，能够有持续的创新与发展。

分层的针对性培训

营销组织的培训有其本身的独特性，有别于生产、研发、行政或财务等其他体系，因此，企业在制订培训政策、教材选择、教师选择与方式选择等方面，都需要因人、因时、因地制宜，以保证培训的针对性与有效性。

基层培训：促成“三心” 人员构成与培训要点：基层是组成企业的基本细胞与肌体，通过培训，提高他们的基本能力与素质，是企业成长的基础。营销基层人员的特点是：人数庞大，分布广泛，一般年龄偏小，工作经历与资历相对较浅。培训要点可以概括为“三心”：一是使他们清晰与明了企业的总体战略方向与经营宗旨，统一思想，逐渐形成长期服务于企业的“忠心”;二是使他们掌握与提升工作技能，提高工作效率，逐渐形成职业化的“专心”;三是严格遵守公司规章制度与纪律，增强他们工作的“责任心”。

培训方式与方法：基层培训采取的方式无非有两种：第一，定期大规模的“广种博收”。主要指年度、半年度或季度举办全体或部分基层人员大会，统一思想，传播文化，提升个人技能，进行相关的大型培训。第二，日常小规模的“喷灌”与“滴灌”。主要指企业应用低成本的方式(如网络或影视资料)，利用就近或当地师资资源进行短周期的培训，内容主要侧重于基本的技能与技巧。

实例一：A企业是行业中名列前茅的机械制造公司。在进入常州区域市场时，市场的占有率较小，与其主要竞争对手市场份额的相对占有比例为1∶9。由于A企业在常州区域的团队刚刚组建，队伍整体稚嫩，年龄偏低，基层员工技能水平低，甚至连口头表达都不尽人意，悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中。我们采取的培训方式如下：第一，组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段，并在观看电影后展开讨论，形成统一思想。在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，各办事处一般有人员5~8名，以住点为单元，每天清晨提前15分钟上班，选择一本精炼的小故事集，每天由一人朗读3~5分钟故事，其他人发言1~2分钟，以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三，由总部提供教材与光碟，针对业务人员、技术人员和销售辅助人员，利用晚上或周末时间，开展每周一次的专业技能培训。第四，针对新市场，定期召开区域性的骨干会议，汇总各类信息，研究竞争策略，提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过3个月至5个月的持续培训，效果明显，常州区域的业绩持续上升.

中层培训：形成“三力” 人员构成与培训要点：中层管理者是企业骨干部分，他们的培训效果将决定企业的成长与稳定。中层培训的要点主要是形成“三力”：一是增强组织“向心力”，是对组织文化与经营宗旨的认同;二是增强其“外功力”，主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力，具体体现于业绩持续提升与关键客户的突破;三是增强其“内功力”，主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力，即管理与培育销售团队的能力。

培训方式与方法：中层培训主要通过半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩，总结经验和教训，鼓舞士气之外，还有两项重要任务：一是通过培训与学习，提高管理者的综合管理素养;二是通过沟通与交流感情，了解队伍状况，加强管理团队本身的情感与价值观的认同。

具体的培训方式包括以下三个方面：第一，长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习，主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。在实践中我们选择了以下书籍：《如何成交》(乔·吉拉德著)、《战略营销管理》(包政著)、《卓有成效的管理者》(德鲁克著)、《打造金牌销售团队》(秦毅著)、《人性的优点》(卡耐基著)、《论语的心得与感悟》(于丹著)、《我的成长可以复制》(唐骏著)、《领军之道》(李凯城著)。第二，集中性的思想教育与引导。第三，有针对性的个别思想交流与沟通。

实例二：C公司某区域市场近期业务持续低迷，经他们初步分析，主要是管理干部队伍思想不够统一，对局部短期利益过于计较，无法坚定地执行集团的战略思路，管理班子也缺乏凝聚力。针对上述状况，我们组织管理团队观看电影《大转折——挺进大别山》，观后组织每个人结合现实进行发言。发言内容包括：

第一，对电影情节谈两到三点的启示(阐明细节);

第二，结合电影的启示谈谈企业现状及存在的问题;

第三，结合启示，谈谈对现实工作改进的思路与建议。通过每人15分钟左右的发言，我们就可以看出每个干部对集团战略的个人理解，也可以洞悉每个人的思维方式，更可以发现每一个人对集团新战略与组织文化的认同度及应变的柔性。

实例三：D公司随着华东区的业务发展，培养年轻的准中层梯队已迫在眉睫。准中层梯队年轻、冲劲足、热情高，但在区域市场的策划与办事处人员等内部管理上往往没有章法，胡子眉毛一把抓，无法做到发展方向感、平衡感与安全感三者的统一。为了迅速给他们移植管理者的“头脑”与“五脏”，连续7次(每半个月1次)给他们进行《管理者的七项技能》的培训。每次培训后做三件事：一是通过小组发言与评比，评选出3~5名“最佳发言者”，并给予适当的奖品，以鼓励他们深度思考、积极讨论与勇于发言的表现;二是要求每人填写一份《培训意见表》，既评价了讲师(可能是内部管理者)的授课水平，也可对培训的方式、内容提出意见与建议，以利于培训工作与时俱进不断改进;三是培训后的两天内，每人必须写一份300~500字的启示与小结，经所在大区经理审定后报到总部人力资源部备案，以利于总部从中分析当期的培训效果。

通过上述学习，他们认识到过去那种仅靠忠于职守，任劳任怨，仅靠精准的专业知识与技能是远远不够的。这样，可以让他们在短期内建立起“卓有成效是管理的核心精髓”的理念。

高层培训：建立战略性思考 人员构成与培训要点：营销组织的高层管理者不仅是指营销总经理，还包括策划总监、财务总监、人力资源总监，以及各大区总监和专家顾问团队。高层管理者自身的管理、成长与成熟，决定了营销组织的整体培训。

高层培训的要点是在他们心中系统地建立起三种战略性思考：一是战略格局与演进思考，即作为营销高层，必须对全国乃至全球的经济生态、对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野，并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化，有敏锐的直觉与感悟。二是建立战略的组织思考。这类思考是指营销高层，最终必然成为人力资源的专家与组织文化的建设者。三是建立个人的事业思考。营销高层往往出身于“肉食性动物”，由于企业成长与竞争的压力，使企业的资源与关注点会暂时过于集中在营销层面上，短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业短期的“富贵病”。因此，营销高层持续的事业发展与周期性的转型，将影响企业未来的发展与转型。

培训方式与方法：培训方式的选择有两点：第一，“走出去，作周期性的大补”。“走出去”通俗而言就是“农村干部一定要进城来”或“去比较大的城市旅旅游”，这属于战略投资，必须投入一定量的时间、金钱与精力。例如去高校读MBA、EMBA或总裁培训班，参加行业性或专业性的年会，追寻自己感兴趣的名师讲座等。第二，“静下来，作长期性的小补”。“静下来”是指高层管理者必须静下心来，长期坚持系统学习，通过反复读几本好书或名著，逐渐形成与提高自己在工商管理理论方面的偏好与涵养，并定期进行总结。在十几年以前，日本各城市均有由企业家自发组织的德鲁克研究会和巴纳德研究会，部分企业家围绕着一两本专著反复仔细研读，这充分反映出日本企业家对学习与自身成长的理性思考。

作者：吴曼 林武

第三篇：提高电力企业培训师培训能力的探索

摘要：电力体制改革对企业人才培养工作提出新的更高要求，培训师队伍建设及培训师培训能力提升成为实现培训目标的关键。提升专职培训师的综合能力，持续提升兼职培训师的培训能力，搭建专、兼职培训师融合的舞台，完善培训机制及培训师制度建设，将成为提高电力企业培训师培训能力、提升培训品质的有力保障。

关键词：电力企业培训;培训师培训能力;培训机制;培训品质

国家电网公司在不断深化“两个转变”，全面推进“三集五大”体系建设，着力构建“一特四大”电力供应新体系，全力建设“世界一流电网、国际一流企业”的快速发展期，对人才培养工作提出了新的更高的要求。大力实施“人才强企”战略，不断加大教育培训工作力度，逐步建立覆盖全员的集约化教育培训体系，是公司队伍素质提升的重要保障。在企业培训具体实施过程中，除了建立和借力于一支基本素质牢靠、专业素质过硬的专业培训师队伍之外，充分挖掘公司内部人才资源优势，逐步建设一支义务精湛、素质优良、结构合理、规模适当的兼职培训师队伍，支持公司的知识创新和技能传承，也是符合现代企业培训规律的正确选择。在培训师队伍的建设过程中，如何做到互通有无，相辅相成，彼此共进，真正达到专、兼职培训师的无障碍融合，如何全面提升培训师队伍的综合素质，变单一的授课能力提升为培训能力的全面提升是实现“人才强企”最终目标的关键。而建立提高培训师的培训能力的多种途径和有效机制将提升培训师队伍的成长速度，是保证电力企业培训品质的重要环节。

2013年开始，国家电网公司在公司内部开始执行兼职培训师认证培训及持证上岗规定，并鼓励专职培训师参加国家企业培训师认证考试取得国家企业培训师资格，全面启动了对企业内部培训资源优化整合与培训能力提升的策略。在具体实施过程中，有一些问题值得思考，一些做法值得推广。

一、如何全面提升专职培训师的综合素质

专职培训师队伍在电力企业培训体系的建设中始终发挥着稳定的作用。因为专职培训师的选材及成长通道通常在最大程度上满足了一个培训师在培训过程中所需要的讲授能力，专业的教育学、心理学的培训背景、专业知识的储备、多年的授课经验、传统的组织教学管理模式都决定了专业培训师在专业讲授能力上有一定优势。但是，随着新时期培训市场的转型及学员培训需求的多样性，传统的授课方法已不能适应企业和员工的更大需求，单纯的授课能力已不再是衡量一个优秀企业培训师培训能力的唯一标准，全面提升培训师的综合能力势在必行。

综合起来，一名优秀的电力企业培训师通常需要具有如下综合能力：在基本素养方面，要具有培训师的职业道德，具有良好的职业修养与风范，了解电力企业的企业文化。在基本技能方面，要充分掌握成年人的培训心理以及培训师的不同培训风格对培训效果的影响;了解现代企业培训理念及公司人力资源开发与培训的模式;具有良好的语言表达和沟通协作能力;具有多媒体课件的制作能力。在培训教学能力方面，要具有科学严谨的教学设计能力，培训目标定位准确、培训内容完整有针对性、培训教学过程与方法设计符合成人学习特点、培训考核设计能最大限度地实现培训效果的呈现;要具有规范有序的理论教学和实训教学能力，组织教学规范化、理论授课方法多样化、培训现场调控生动化、有效化、实训指导针对化。在培训管理能力方面，要具有培训需求与培训项目策划能力;要有培训教材及资源开发的能力;要积累实训项目的开发与管理经验;要了解培训项目的流程管理和评估管理;要有教研活动组织能力及必要的培训课题研究能力。

在近几年的实践操作过程中，越来越多的电力企业培训机构和专业培训师开始从以上多方面进行培训师能力的全方面提升与培养。比如以项目负责制的方式让专职培训师参与培训项目的组织策划与实施的全过程，使培训师真正了解企业与学员的实际培训需求，实现培训设计的最优化;大力进行实训室的建设和改造，使专职培训师的实训技能和实训室建设能力得以提升;深入开展科研课题的研究与探讨，在一定层面上提高了培训师开展学术研究的能力和信心。

即便如此，需要重视的是，在全面提升培训师综合素质的过程中，目前很多培训企业实施的是重点培养、以点带面的模式，这样的做法固然在一定程度上创造了培训品牌，开创了一定的培训市场，但从长远的角度看，如果传帮带的工作不能严格贯彻落实，培训师的年龄梯度如不满足结构性发展的要求，长期发展下去势必造成长板更长、短板更短、人才断档的局面，不利于培训师队伍建设的良性发展。

二、如何持续提升兼职培训师的培训能力

兼职培训师是电力企业培训师队伍的重要补充。兼职培训师通常是在某个专业领域有着优良业绩的优秀员工或管理者，他们具有良好的职业技能，但在一定程度上可能缺乏必要的培训技能，尤其是培训设计能力与培训过程控制能力有待持续提升。开创兼职培训师培训能力持续提升的通道是保障企业培训发挥最大效果的有力途径。

2013年，国家电网公司开始组织兼职培训师认证培训工作，并组织相关专业人员开发了一套《国家电网兼职培训师认证培训专用教材》。教材开发呈现以下原则：

一是系统性和针对性相结合的原则。公司建立了兼职培训师分类管理制度，根据业务分工，兼职培训师分为3大类36个专业小类。根据培训能力，兼职培训师分为初级、中级、高级三个管理层级。本套教材以知识点和技能项为切入点，充分考虑不同起点的兼职培训师认证培训需求，采用任务导向模式，分层次、有针对性地提炼模块内容，高级别知识和技能梯次向下覆盖，分别形成面向初级兼职培训师、中级兼职培训师的认证培训系列教材。

二是实用性与前瞻性相结合的原则。本套教材充分考虑兼职培训师候选人群(优秀经营管理人员、各级专家人才等)的时间情况，从成人学习心理规律入手，提供基本的培训教学方法，指导基本培训能力提升训练，具有很强的实用性。同时，注意借鉴先进的培训理念，依靠后厚实的培训经验引导，结合公司的实际培训工作需要进行了创新和应用研究，力争兼顾培训的阶段性目标和长远目标，为兼职培训师职业拓展提供帮助。

三是统一性与灵活性相结合的原则。本套教材采用统一的模块化结构，相同模块在不同层级的教材中采用统一的逻辑和语言风格，力求用简单的方法、关联度高的语言表述有用的知识和技能。教材兼顾集中培训课时数以及自学的延伸性因素，在培训内容上进行了适度的纵向挖掘、横向延伸、多方联系，使认证培训工作更具灵活性，为实现规定化培训提供了依据。

尽管在电力企业内部首次开发兼职培训师培训教材，且开发时间紧、任务重，难免会在某些内容上有所疏漏或重点详略上与实际工作稍有脱节，但在该教材的具体使用过程中仍然可以得出这样的结论：如果各企业能有效组织好兼职培训师的培训能力提升工作，不是单纯地以笔试考试是否通过的方式机械考察培训师的培训能力，而是在真正意义上以全面提升兼职培训师的培训能力为主导进行相关培训指导工作，而且在具体实施中真正做到持续、分阶段的提升策略，那么一定会在一定层面上真正改变兼职培训师专业能力强、培训能力弱的状态，最终达成以兼职培训师补充专职培训师队伍、提高企业培训力量的目标。

三、如何搭建专、兼职培训师相融合的舞台

在以培训途径提升电力企业员工工作能力的实践过程中，在培训发展前期通常会走一条以专业培训师为主、兼职培训师为辅的道路，而随着企业对兼职培训师需求量的增加以及兼职培训师队伍的不断壮大，在未来时期内承担培训任务的主力军将逐渐从专职培训师逐渐过渡到兼职培训师。而专、兼职培训的成长又是一个相辅相成、互通有无的过程。搭建一个专、兼职培训师相融合的舞台将有助于专、兼职培训师共同成长。

在具体操作过程中，电力企业内部近期已经在专职培训师中开展了兼职培训师资格认证师的培训，首先挑选一部分综合素质优、专业分布均衡的专职培训师，然后集中进行培训能力综合培训，在更高层面上全面提升专职培训师的综合素质及培训组织、培训方案设计、培训课题研究等专项能力，在此基础上再分层次开展由专职培训师承担培训任务的兼职培训师认证培训，从而从专业的角度提升兼职培训师队伍的整体综合素质，并不断提升兼职培训师的培训技巧。

在辅助兼职培训师成长的同时，专职培训师一方面需要不断提升自己的专项培训能力，多方获取先进的培训理念和培训方法，不断增强培训效果，实现培训目标。另一方面，也需要深入一线调查、研究、学习，了解企业及员工的培训需求，掌握更多的现场实践经验，努力提高自己的专业水准。在这个过程中，兼职培训师又将成为专职培训师的培训师。因为他们有更多的现场经验，有更好的实操本领，有更强大的解决实际问题的能力，有更多的途径了解员工及企业的实际培训需求。

在实际工作中，创造更多的专、兼职培训师相互联系的机会，将一方面有助于专职培训师在专业能力有更进一步的提升，另一方面也有利于兼职培训师在培训能力方面的提升。

四、如何完善培训机制及培训师制度建设，提高培训品质

在电力企业培训体系建设过程中，培训品质的提升是企业的关注点，随着企业变革的不断深化，以及员工培训普及度的提升，企业和员工对培训品质提出了更高的要求。一次高质量的培训从培训需求预测、调研到培训项目的设定再到培训内容的选择以及培训方式的选取都要经过严格把关与审查，在力求规范的同时也要具有一定的灵活性。通常来说，完善的培训机制和完整的培训师制度建设是提高培训品质的保障。

给什么人培训，培训什么样的内容，用什么样的方式进行培训，培训多长时间，分几个阶段进行培训，如何激励员工参加培训，如何减少目前企业中发生的部分人员重复培训的情况，就需要有一定的培训机制来保证，真正的目标是使需要培训的人有时间有机会接受必要的培训，使更多的接受培训的员工心甘情愿来参加培训，让更多的员工成为培训的受益者。

同时在企业内部，从注重专业实践能力和专业知识、注重专兼职相结合、注重选拔与培训相结合、注重动态管理、建立良好的企业专几个方面建立并管理好专兼职培训师人才库，将在一定层面上保持企业培训师队伍的优质化，为企业培训的可持续发展提供更可靠的保证。

总之，本着以人为本、各取所需、互通有无、共同发展的原则，在电力企业内部逐步建立和实施一整套完整、有效的专兼职培训师成长通道，不断提升电力企业培训师的综合素质和培训能力，为电力企业提供更多、更优质的培训，是实现电力企业可持续发展的重要手段之一。

参考文献：

[1]劳动和社会保障部中国职工教育和职业培训协会.企业培训师培训教材[M].北京：新华出版社，2008.

[2]苏庆民.国家电网公司兼职培训师认证培训专用教材[Z].

(责任编辑：王祝萍)

作者：邹贵荣 王英