跨国咨询机构管理模式与成功经验

跨国咨询机构管理模式与成功经验（共8篇）

篇1：跨国咨询机构管理模式与成功经验

为了向客户提供更多有价值的东西，他们不断改进咨询的工作方式。他们十分注重与客户共同工作，以互动的方式进行运作。一方面，他们与客户的高级管理人员共同组成工作组，分析、探讨问题，展开严谨的解决问题的活动，这样的方式有助于彼此加深对议题的理解，随着议题发展而对最后建议方案形成共识；有助于客户自身娴熟的知识与咨询技能、专长和经验的最佳组合与发挥，而营造推行变革最有利的条件。另一方面，由高级管理人员组成的客户小组，参与咨询的全过程，且在整个过程中得到及时的培训，从而逐渐增强变革的决心，十分有助于提高实现目标的可能性。

安达信咨询公司大中华地区总裁威尔信说：“本公司之所以能够脱颖而出，主要是我们的员工能与客户共同涉及并推行各种解决方案。我们决不会将客户的计划束之高阁，而是与客户携手使计划成功。”

通过这种独特的工作方式，许多著名企业客户也认识到，他们之所以要求咨询公司为他们服务，毫不夸张地讲，咨询公司的革新能力、创造精神以及认识问题和解决问题的能力，对他们在市场竞争中起到了重要作用。

吸引、发展、激励和保留杰出人才

人才优势是著名国际跨国公司竞争力的基础。拥有最优秀的员工，提供最优秀的服务，优先致力于培训人才，以提供各行业专用的解决方案，从而提高客户的市场竞争优势，是国际跨国咨询的核心价值之一。

首先他们以严格的筛选和优厚的起薪，引来顶尖人才。某公司每年的5万个应征者中只有500人脱颖而出，在中国平均125人中录用1人。他们不仅考虑被录用人员优秀的教育背景，还要求有一定的实践经历、实际的工作能力和良好的敬业精神，以及未来的发展潜力。这些注入公司的新鲜血液，在接下来的5年中，必须接受长期密集的.训练和教育，包括分析和解决问题的技巧、沟通技巧、团队精神以及已有的客户关系等等。公司也注重让新人接触不同企业中的不同议题，并迅速累计诸多的经验供培训咨询人员使用。某公司一年用于员工培训费用占其全球营业额的6%，每年均5亿美元。以前人们往往把公司的教育看成是“成本中心”而今已作为一个潜在的“利润中心”。“招聘最优秀的人才，给予最佳的培训，造就最好的咨询顾问，为客户提供最优质的服务”已成为许多跨国公司的行为准则。

客观的考核、晋升激励机制是跨国咨询公司吸引人才的又一有效手段。他们的观念是公司的高级管理人员既要对上级公司的主管负责，又要对公司的发展负责，同时也要为下级创造良好的发展机会，若你的下级几年得不到发展，则上级负有责任。为了保证对每个人进行客观的评价和合理晋升，大多数公司对咨询人员确立明确的工作目标，由公司总部组成独立的考评小组对每个员工进行独立、客观的考评，考评结果作为晋升的主要依据。考核不合格者，公司会以恰当的方式解聘。他们还十分注重培养开放、无等级观念的工作氛围，工作人员自我管理、自我约束、彼此真诚、建立团队的精神、勇于对问题提出异议，在这样的气氛下，员工的创造性得到了最大程度的发挥。

快速反应的全球协作网络

建立高效率的全球信息协作网络，注重建立自己的知识管理系统是跨国咨询公司在复杂多变的环境中，作出快速准确的反应，获得竞争力的主要措施之一。了解

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篇2：跨国咨询机构管理模式与成功经验

咨询师是去年十二月份报名的，我是在8月份就买了教材，准备考试的，平时保证一个小时的看书时间，考前三个月，保证二个小时的时间，考前一个月，尽量有时间就看书，最后一个星期，全力以赴看书。期间没做过一套完整的试题，主要是做题花的时间太长。我至少看过教材三遍以上，第一遍，以每月一本书的速度，第二遍，一月二本书，第三遍，二月五本书，最后时间，随意看书。通过近年来的职业考试，我有一些浅薄的心得：

1.信心是关键。职业考试绝对是比高考、研究生、四六级考试要简单，所以对自己一定要有信心。既然是报了名，就得下定决心一定要过，千万不能抱着试一试地态度。如果自己还没有准备好，就不要报名。一鼓作气，再而衰，三而竭。考试不是考得越多就能过，过的人大多数是一到二次过的。

2.教材是宗旨。职业考试其实是没有重点和重点可言的，反正就是一本书，今天出了这个，明天就会出那个，范围广，内容浅，

也就是说必须得把教材吃透。该记的一定要记，记不住的也要多看几遍，至少混个眼熟，选择题四选一，有感觉就有判断。盲目的做题收效不大，毕竟题只是点，考试考的是面。

3.时间是前提。至少应该距离考试提前一年准备，说是一年，跑去上班，家庭，朋友等一大堆的事情，真正可以用来复习的时间其实没多少，而且真正能够进入临考状态的也就那不到三个月的时间。千万不要有“大考大玩，小考小玩”的想法，那是正对学校而言的。职业考试就是要争分夺秒，把平时能够利用的时间都利用起来，不能怠泄。

4.计划是方向。没有方向就会迷失。一开始就应该制定出比较符合自己实际的考试计划，写不写下来都无所谓，但自己得清楚，在具体的过程中要不断地与制定的计划做比较，并做出相应地调整，主要目的是时刻了解自己备考的进度以及掌握的程度，直至考前都必须处于临考的状态。

5.心态是保障。好的心态就会有好的发挥，成与不成可能就在于谁的心态更好。不要不把考试当回事，也不要把考试太当回事，毕竟考不上又不是没饭吃，始终保持一个平和的心态，尤其是在考场上，耐心地做完每一道题，即使没有把握也要尽力而为。当走出考场时，我可以对自己说，我已经把我这段时间的努力全部发挥出来，没有什么遗憾的。

篇3：跨国公司在华研发机构管理模式

一、跨国公司在华研发机构的组织结构模式

1. 建立独立的R&D机构。

独立的R&D机构是指跨国公司在中国成立的独立的研究中心或技术开发中心。这些研究中心或技术开发中心一般都直属于跨国公司在中国的控股公司, 同时又是跨国公司全球R&D网络的一个分支, 从属于R&D总部管理。成立独资的研究开发中心是跨国公司在华投资最成熟、最集中、最高级的形式之一, 是其在华R&D投资本地化的具体表现。其主要任务是研究公司长期发展所需的关键技术。如微软公司在中国设立的微软中国研究院, 摩托罗拉在中国设立的摩托罗拉中国软件中心等, 都属于此种模式。

2. 在具体的业务部或者合资企业内部设立R&D部门。

很多跨国公司都是以事业部的形式来管理的, 每个事业部经营一类产品, 事业部之间相互独立。为了使企业正常地进行生产, 消化和吸收所引进的先进技术并且开发出满足市场需求的产品, 几乎所有企业都有研究开发部门或与企业相配套的技术开发公司。这一类型的研发部门主要从事与生产密切相关的技术开发工作, 实现R&D本地化。如朗讯科技通讯设备有限公司R&D部, 通用电器 (GE) 在华企业中的R&D中心等, 都属于此种类型。

3. 建立联合的研究中心。

此类研究中心由跨国公司与中国的大学、研究院所等共同建立, 一般由外方出资提供先进的设备, 利用中方的场地、人员和技术力量研究开发由外方公司所提供的研究开发项目。与独资R&D机构不同的是, 它一般由中方管理或双方合作管理。如北邮———北电电信研究开发中心就是由北京邮电大学和加拿大北方电讯公司共同组建的。

二、跨国公司在华研发机构管理制度的特点

1. 中外管理文化的交融。

在华研发机构为了实现其降低研发成本、有针对性地开发出适合中国市场的产品以及利用中国优秀科技人才的战略目标, 采取了研发人员本土化的策略。如IBM中国研究中心拥有的60多名研究人员全部是中国人;朗讯科技有限公司旗下的贝尔实验室更是拥有中国优秀的科研人员达500人之多。但研发机构人员的本土化同时也给跨国公司的研发管理带来了新的挑战。由于国情不同和文化差异, 当跨国公司将其成熟的管理制度运用于中国的研发机构用来管理和激励中国的研发人员时, 很容易产生中外双方的冲突和碰撞。因而跨国公司都非常注重中外文化的融合。通用电器 (GE) 在华研发中心为了适应中国的国情和中国人的习惯, 在管理中加入了许多“中国特色”, 在福利待遇上与美国的研发机构有所不同, 如四餐 (包括夜宵) 免费, 免费发放工作服, 免费为员工租房, 医疗费100%报销等。许多跨国公司的研发机构都努力创造一种既有西方式管理的科学性又有东方式管理的艺术性的管理文化, 使跨国公司丰富的研发管理经验能与中国文化实现有机的与和谐的交融, 增强中国本土研发人员的认同感和归属感, 提高了研发活动的效率。

2. 不同知识背景、不同专业技能人员的相互协作。

研发活动同样是一项团队合作活动, 只有紧密协作, 各展所长, 才会形成无与伦比的团体创造力。因此, 跨国公司在华研发机构一般都会建立许多职能交叉的专家小组, 将涉及到产品开发的各种职能, 如技术开发、产品测试、市场开发、用户培训等融为一体, 让每个人都能了解新产品开发的全过程和相关工作。例如, 爱立信软件研发中心不仅有软件开发人员, 还有一些从事技术服务的市场营销人员, 他们同技术人员一起完成软件的开发工作。而在IBM的研发中心内, 不仅有计算机通信方面的专业人才, 还有从事语言翻译和文字编辑的人员, 甚至还有从事美工和工业设计人员, 他们共同完成产品的开发。

3. 宽松的有利于个人成长的研发环境。

研发活动是一项创造性的活动, 研发人员一般都具备很高的知识素养, 高效的研发活动只有在宽松的管理环境下才能顺利地开展。跨国公司在华研发机构大多采用非命令式的宽松的人性化管理方式, 多方参与共同承担风险的决策方式和鼓励冒险和奖励冒险的激励方式。IBM中国研发中心的人员就经常到IBM位于日本、美国的IBM实验室与那里的同事一起工作, 了解和掌握IBM乃至IT行业最先进的研究成果。微软的研究员只要觉得需要, 就可以按自己的计划进行, 经费问题已经远离他们的关心范围。大部分研发机构都不对其研发人员的行为加以严格的约束, 而崇尚自我管理。在一项对跨国公司研发人员的问卷调查中, 82%的人员认为个人才能可以得到充分发挥, 而对公司环境的满意程度更是高达90%。宽松的研发环境最大限度地调动了研发人员的积极性和主动性, 激发了他们的活力和创造力。此外, 跨国公司还非常注重研发人员的培训, 摩托罗拉公司规定其研发人员每年必须接受不少于40个小时的培训, 与此相适应, 公司每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用用于员工的培训。

4. 过程与结果相结合的考核制度。

考核制度在很大程度上决定着研发人员的行为导向。研发过程是一项对协作要求非常高的活动, 既要求个人的高效, 更注重团队的表现。因而, 跨国公司在华研发机构在进行人员考核时, 既重结果又重过程;既要考核个人的绩效, 又要考核个人的协作能力。如贝尔实验室就在如下两个领域对员工的业绩进行考核:首先, 考核工作结果。作为贝尔的员工, 一年前你的主管会和你坐在一起给你制订今后一年你的工作目标、学习目标和发展目标等等, 并在保证合理的基础上, 征得双方的同意。一年后, 贝尔实验室会根据已经双方同意的工作目标、学习目标, 看你达到了没有, 并以你的工作结果为基础进行考核。第二, 贝尔更倾向于对工作过程的考核, 即看你在工作中的具体行为。比如, 你是不是一个只注重个人发展而不注重团队的人, 你是不是能够与其他员工知识共享, 你是否能带新员工, 你是否愿意帮助遇到困难的员工, 你是否愿意倾听别人的意见, 等等。过程与结果相结合的考核制度实际上是要求员工既要能够“单打独斗”, 又要能够“协同作战”, 而这其实也就是研发人员最为重要的基本素质。

三、对中国本土研发的启示

1. 必须重视自身R&D能力的培养, 建立自己的R&D机构。

跨国公司的研发机构对于其公司的发展有着不可估量的作用。一流的企业必须要有一流的研究院, 未来技术创新的中心在企业, 一个企业没有自己的研究院就不可能成为一流的企业。中国的本土企业要应对跨国公司的挑战, 就必须要有自己的研发机构, 从而提高企业的核心竞争力。我国的一些知名企业在这个方面已经先行一步, 如春兰、联想、海尔等企业纷纷建立了自己的研究院并给企业带来了巨大的效益。同时, 我们也可以组建研发战略联盟。在全球经济一体化的背景下, 市场竞争已经从公司之间的竞争发展为与供应商和销售商结成紧密的战略联盟。与销售商联合, 直接获取市场信息, 从而克服牛鞭效应;与供应商联合, 从整体上考虑公司的研发活动, 从而提高研发活动的水平。

2. 必须要有高效的科研管理体制。

中国的本土企业应该从科研活动的客观规律入手, 结合本企业的实际情况, 建立自己的灵活高效的科研管理机制。力争做到拥有一流的高科技人才、良好的创新氛围、顺畅的科研成果转化机制和拥有自主知识产权的核心技术和产品。构建超地域的网络型的研发组织, 这正是未来跨国公司研发活动的新视角。跨国公司在华子公司的生产部门、销售部门、供应商、销售商以及大学和研究所构成了其在华的研发网络。从外部来说, 它又同跨国公司本国的研发机构和跨国公司在其他地区设立的研发机构构成了全球的研发网络。通信技术的发展使得信息和技术在整个研发网络中的传播和共享变得畅通无阻, 不同的地域和文化使得研发活动和组织学习兼收并蓄, 而网络型的组织构架又加速了新知识和新技术的整合和吸收。

3. 充分利用外部资源。

跨国公司在华研发机构实现了对外部资源的充分利用, 比如各大跨国公司纷纷对中国的高校进行资助, 并与不少高校及研究所开展了多样化的联合研究开发工作, IBM公司与清华大学软件技术中心共同建立了北京鼎新信息系统开发中心;福特汽车与复旦大学联合建立了汽车电子技术联合研究所;摩托罗拉与清华大学合作建立了摩托罗拉北京亚洲制造研究中心。同时, 与中国本土有实力的企业的合作, 如福特公司与山西大同汽车合作进行灵活燃料汽车的开发等等。而虚拟式研究中心更是将对外部资源的利用发挥到了极致。中国的企业在组织其研发活动时不应该仅仅把目光停留在本企业的内部, 而应该积极地走出去、请进来, 充分主动地利用外部资源。如创维集团从美国硅谷招聘世界顶尖的研发人员, 并且在国内数十所高校内建立了创维的研究机构。而广东科龙集团更是同美国亚力桑那大学和中国科学院自动化所三方共建了研究所。我国的大型企业如果能够充分地利用国内和国外的科技资源, 必将极大地增进企业的技术竞争力。

4. 应有计划地设立海外的R&D机构。

篇4：跨国咨询机构管理模式与成功经验

摘要：上海家化历经百年，成长为当代中国本土最大的日化企业，其中葛文耀功不可没。抛开葛文耀与平安信托的控制权之争，在葛文耀的领导下，上海家化的运营管理稳步而扎实，成为上海家化不断发展的坚实基础。文章从上海家化的内部控制和外部合作两个方面，详细剖解上海家化运营管理的成功之道，以飨中国日化企业及其他轻工企业。

关键词：家化；运营管理；毛利；基本策略；成功经验

一、 引言

上海家化（集团）有限公司（以下简称家化集团）可以溯源到1898年，从一个小的日化公司成长为当代中国本土最大的日化巨头。家化集团在时任领导者葛文耀领导下1985年就开始以市场为中心来开展经营活动。到1990年，家化位居全国化妆品行业之首，各类产品的市场占有率达到了16%，形成了良好的品牌效应。1999年1月20日，上海家化（集团）有限公司成立，1999年10月20日上海家化联合股份有限公司（以下简称家化）成立并于2001年3月15日在上海证券交易所上市。在原董事长葛文耀的家化战略构念中，开发、开辟distance和佰草集产品和市场，进入药妆市场，收购“可采”民族品牌，要复活“双妹”，从传统日化向时尚产业升级（丁琳，2008），实施多品牌的自主品牌战略（王道军，2010；陈志宏，2010），重塑了中国日化品牌（邓羊格，2005），实现了本土日化品牌的突围（罗雯和何佳讯，2005）。2013年9月18日，家化公告公司董事长葛文耀提出退休申请，一场围绕葛文耀与平安信托之间的“控制权之争”、葛文耀“历史功绩”及家化的“未来之路”的舆论关注被推向了高潮。葛文耀一直被视为家化灵魂人物，其提出退休申请公告当天家化股份股票开盘一字跌停也正应证这一影响。抛开家化内部纷争，本文将仅分析葛文耀在试图引入战略合作伙伴前其在家化运营管理上的基本策略和成功之处，以剖析其创造如此重要影响力的根本原因，以飨中国日化企业。

二、 上海家化运营管理的基本策略

1. 内部控制。

（1）生产和质量管理。家化一直通过科学管理，重视产品生产和质量管理。早在1985年时家化就面临着“生产饱和”、 计划、质量、损耗等“失控”的问题。无论是“饱和”还是“失控”，根本原因是技术改造与生产设备长年投入不足，欠债太多，最终形成恶性循环。面对这样的困境，葛文耀没有气馁，没有维持现状，而是想方设法，加快发展。他的判断是：以长远来看，化妆品须率先进入市场，关键是家化能否经得起市场考验，这就看产品能否得到消费者的青睐。于是，他决定把“生产点转移”，即将“友谊”、“雅霜”等低档产品通过技术转让或联营形式，转移到当时在上海市郊建立的生产基地进行生产，使这些基地成为家化的生产中心和成本中心；而家化本部则以研发、市场研究为重。此举使“饱和”、“失控”问题得到有效缓解，销售也不断增长，从1985年到1987年的三年里销售增长分别达3 000万、5 000万、3 000万元。

化妆品具有小批量生产的特征，无法大规模机械生产，但即便是小批量生产，对产品的生产过程和质量也必须高度重视。要保证生产质量，必须加大员工培训，增强员工产品质量意识，加强员工对生产程序的了解，尤其是对关键工序点的熟练程度，提高员工的操作技能。

从原材料来看，与材料采购相关的员工，不能同时兼任两项职能，原材料采购订单由总监下达，科研部门推荐备选原材料，质量管理部负责审核，并经过不记名投票选择所用原材料，最后由采购部负责采购该原材料。所有的过程是透明的，职能分开，从源头上保证了员工本身不会因公谋私而采购到不合格的原材料。

在质量管理程序上进行规范化管理，与国际接轨，家化在1995年通过了DNV挪威船级社认证，并获得ISO9001质量体系国际认证，从而获得了进入国际日化市场的通行证，这也成为第一家通过国际认证的中国本土化妆品企业。

（2）内控制度。家化有一套非常严格的内控制度。审计的重要性是在20世纪90年中后期才开始重视起来的，但家化早在1988年就成立了审计部门和法律部门，审计归葛文耀分管，什么都可以查。在葛文耀看来，企业经营有两个风险，一个是管理上的风险，另一个是道德风险。道德风险就是，在中国的管理环境下，经营中往往给回扣，包括审计事务所，法律事务所也给回扣，企业经营环境很差，但家化从来没有忽视过反腐败。为此，家化制订了一条最重要的规则就是领导不能协调业务，包括所有的采购性业务，领导都不能协调。葛文耀本人也以身作则，在家化25年的时间里，没有碰过一分钱的广告业务、一分钱的采购业务、一分钱的项目。所有来找葛文耀求情做一些业务的时候，都被他婉拒了，他说：“我做过20多年领导，从来没碰过一次业务，你不要叫我破了这个规矩”。他说“这么做也是保护我自己”。

最重要的是，家化有一套严格的内部控制程序，从制度上防范管理风险和道德风险。1993年开始，家化围绕采购、广告、销售、项目、公款消费和现金管理等6方面制定了“六项企业内部控制制度”，特别强调任何企业高管不得介绍业务。如广告业务，品牌经理有权决定做与不做，但价格却由传播部去谈判；采购业务，战略采购部在网上查价格，在网上发布采购订单，而采购员只是有权去催货，无权对价格进行变动。对违反这套程序和制度的，家化会对犯禁者进行处理，对明显违反公司程序，对公司造成损失，不论是谁，都会把犯禁者调离原岗位，起到威慑作用。这样的处理，既体现了制度刚性，也体现了管理温情。自从1992年以来，家化处理了800人，其中有几个是非常骨干的员工。

尽管如此，葛文耀自己估计，最多只能管到90%多，不可能管到100%，是因为整个环境太差。现在所有的购买行为都可以拿回扣，而且国家好像没办法治，这给管理带来很多困难。但是家化还是非常严格地“反腐败”、搞“廉政建设”。葛文耀说，这样才可以问心无愧地把公司这些工作都抓好，这个是家化的一个特点，这也是家化能够做到今天、发展到今天非常重要的一个方面。所以，葛文耀对此很自豪，开玩笑说：“现在国家反腐败问题大家也很关心，家化在这方面大概比我们国家要做得好一点”。

（3）成本控制——毛利思想。葛文耀在很多场合一直提“毛利”这个概念，而且也用毛利来分析家化的经营管理状况。尽管中国财务制度没有“毛利”这个概念，但西方企业也重视毛利。在中国财务制度尚没有与西方接轨的时候，国内一直用“净产值”和“利润”来衡量企业经营情况。而在家化公司，毛利一直被高度重视，在董事长葛文耀看来，毛利的作用很大：①毛利近似于净产值，是公司价值创造能力的体现，因为家化生产就是要创造新的价值；②毛利是利润的源泉；③毛利是一些经营资源的来源，是企业生存能力和竞争能力的标志。因为毛利减市场费用、销售费用、科研费用，财务费用和管理费用以后就变成利润。所以毛利很重要，对于在市场上竞争是至关重要的，只有提高毛利率，企业才会有足够的费用。如果没有毛利提高，仅有销售提高，那么企业就没有足够的费用去提升竞争。但毛利一直不为所重视，在葛文耀看来，以前经常提产出，净产值是一个产出，但又投入到生产中，既是产值又是投入，是横跨当期和今后的一种资源。而当期投入在长期来讲也是一种资源，是一种未来发展的潜力。所以，毛利更加重要，是分析和掌握企业经营过程和结果的重要工具，而且做预算用毛利工具很容易做。家化毛利高的到80%，低的到20%，而且高毛利产品的比重也越来越高，到2009年9月份，家化的毛利达到55%。葛文耀常打比方，假如利润率有3%的话，销售净价提高1%，就会增加1/3的利润；假如利润率是5%的话，销售净价提高1%，就会增加1/5的利润。为此，葛文耀还专门撰文——“毛利经济与净产”，讨论毛利的重要作用。

毛利的高低也反映了企业的综合素质，因为毛利的提高涉及到多个方面，包括科研创新、创意设计、品牌运营，还有落实到时尚品牌、奢侈品牌的店面。葛文耀认为，毛利率上的差距是中国企业和国外企业的主要差距，中国企业只有达到国外同类企业相当的毛利水平，既讲毛利高低又讲毛利整合，才能逐步具备与国外大公司相近的科研条件、市场营销条件、生产条件和员工的工作生活条件。而现在的家化在科研、员工工作和生活条件等方面，并不比外资巨头企业差。其他行业，如首饰行业的上海嘉定老庙黄金有限公司和上海老凤祥有限公司，毛利率只有6%～10%，远低于家化。许多企业也开始学习葛文耀一直提倡的“毛利”思想，其中就有上海市政协委员、全国人大代表，光明乳业前董事长王佳芬，她说最有体会的是企业的毛利，销售在增长，毛利开始提高，当时有几个数据是很明显的，毛利提高比销售提高要快得多。

2. 外部合作。

（1）国际合作。家化的国际合作也走了一些弯路，这是早期中国引进外资的尝试，今天回过头来看，这恰恰说明，中国国有企业在一个好的领导者的带领下是可以做好的！家化的国际合作可以分为以下几个阶段：

①早期的资本合作探索：1990年～1995年，这一阶段主要是引入国际资本阶段，这也是家化国际合作的初步尝试，但这一尝试并不成功。1990年家化的销售额已达到45亿元、上缴利税1.08亿元。在当时的全国500强里家化能排到200多位。尽管今天看来，这些收入并不多，但从历史的眼光来看，当时的企业规模普遍较小，还没有那么多大集团、大企业。在化妆品行业，家化的地位遥遥领先，超过行业内的第二、三、四、五名的收入总和。

早在1988年家化就和庄臣公司有合作谈判，但由于庄臣公司主要业务是清洁用品、杀虫剂等，尽管在美国的市场占有份额是第一，而且从20世纪70年代开始做一些香波护肤品之类的产品，但化妆品业务并不大，也不强，所以家化并不愿意和庄臣公司合作。不过，1990年，宏观背景发生改变--浦东开发，但是没有项目入驻，此时，庄臣提出来他们愿意来投资，条件是与家化合资，而且要控股家化。上海市为此召开3次会议，时任总经理的葛文耀也提交了反对性意见的报告，但最后政府还是决定合资。值得庆幸的是，庄臣没有控股家化，家化这个母体被保留下来。这样，家化和庄臣的合资项目就成为金桥开发区的第一个项目。在这个合资项目中，家化旗下的占家化2/3的销售额的两个品牌“美加净”和“露美”被转到该项目中来，而且大部分员工和生产场地、设备都进入合资企业。剩下的尽管仍然叫“家化”，但此时的家化已经变成一个“小家化”了。庄臣当时尽管投入数百万美元为家化发展生产，但其目的是为了发展自己的品牌，而让当时有近20%市场份额的“美加净”退出目标市场，家化自身的销售额也因此从1990年的3亿多元则猛降至1991年6 000万元。

由此可见，家化的此次国际合作并不成功，而且差一点成为灾难。这从另一个侧面反映出，政府干预企业经营有时候会削弱企业的发展，造成“合资陷阱”。

②品牌回归：从1995年开始，回购“美加净”等品牌，并致力于发展被隐藏的老品牌。1991年1月1日，葛文耀调任合资公司任副总经理，17个月后，1992年6月，葛文耀又重新回到了家化。而此时，家化的销售只有1.7亿元，净资产只有4 000万元，与合资前相比，萎缩得很厉害。此前远远落后于家化的“霞飞”、“可蒙”却在家化合资期间纷纷做强起来，销售额都是4亿多元。1995年，家化毅然决定从合资企业中回购“美加净”、“露美”这两个品牌，但此时，“露美”完全失去了市场基础，“美加净”则丧失了市场第一的地位。与此同时，宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头冲击着“美加净”。到2002年，家化增长陷入最低谷。通过葛文耀的努力，在差异化理念下，家化通过整合产品线、央视广告，进一步拓展销售网络，不断加强全国范围内的铺货力度，而且由于“美加净”品质稳定、附加值高，在手霜市场上重新夺得第一品牌的交椅，但即便如此，“美加净”也仅仅占据不到3%的市场份额。与此同时，家化还全面整合了销售季节集中在冬季的“美加净”和 销售季节在夏季的“六神”两大品牌的广告资源、渠道资源及其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。

③渠道合作：主要是通过与国际化妆品巨头合作，互借彼此的营销渠道，国际巨头希望借助家化在中国的影响和渠道扩大市场，家化希望借助这些巨头进入西方国家高端市场。早在1989年时，家化就开始与欧莱雅、狮王、法国科迪、丝芙兰等国际公司展开技术研发、渠道与供应链、人才培养、商业模式等方面的合作和交流。自2005年以来的国际合作数量增加三倍，如“清妃”品牌与法国幽兰组建合资公司，推出家化产的幽兰品牌化妆品。还有来自法国、加拿大、日本、罗马尼亚、印度等众多化妆品公司都有意与家化进行合作。他们希望借助家化在国内渠道方面的优势迅速打开中国市场，而家化则希望掌握高端品牌日化的国际化运营经验。除品牌化妆品生产与销售方面的合作外，家化还积极加强在终端销售、美容、SPA等新业务方面探索国际合作路径和模式。

（2）物流外包。家化的产品有其特殊性，种类多，长期流动的单品多达上千种，而且既有廉价洗发膏，也有高档化妆品。每种类型的产品在销售渠道、销售区域、销售频率方面都有自己独特之处，物流网络需要同时配送上千种不同类型的产品，这是家化需要着力解决物流难题。另一方面，家化的销售网络早已从城市扩展到农村。物流网络也覆盖到了这些地区。家化物流以往的基本流程是产品不能从工厂直接到货架和客户手里，必须经过中转仓库和经营部再配送到各个销售终端。复杂的物流过程，造成了较高的成本，而且家化供应商较多，也缺乏较为专业化的物流队伍，另外，由于化妆品小规模多批量的特征，物流系统难以达到规模效益，因此，物流总成本居高不下。而且在“中国概念”的品牌差异化核心战略指导下，六神、美加净、佰草集等品牌销售收入迅速攀升、网络变大，货量迅速增长，这再一次挑战着家化的物流系统，尤其是在仓储和配送方面。家化要通过降低成本提升自己的竞争力，做大做强自己的主业，迫切需要选择第三方物流实行专业化的物流服务，以降低物流成本，提高物流效率。最终，家化决定将中转仓库、经营部的库存及全国各地的配送都外包给第三方物流，由第三方物流公司进行专门运营管理，而家化自己的物流部门只保留必要的管理人员，其主要职责也主要是负责制定家化全年的产品配送计划及查库等工作，监管第三方物流公司的仓储、配送情况。

在选择第三方物流时，对物流供应商的“硬件、技术、观念”等方面进行比较，不能匹配家化物流要求及其发展趋势的不能作为供应商。但这并不意味着一定要选择国内最好的物流公司，而是应该选择最适合家化物流特征的物流公司。为此，家化在选择物流承包商时，从服务价格、服务质量及服务效率三个方面，制定了KPI的考核指标，按月召开物流大会，并按照针对物流配送制定的KPI指标来考核第三方物流公司的物流配送情况。家化的物流外包合同实施年度合同制，即每年一签，自2001年实施物流外包后，于每年9月根据对当年物流运作情况的考核结果对次年的物流公司配送、仓储、长途运输的区域进行重新划分。并且，家化与第三方物流公司建立项目工作组，制定制操作指南，明确操作流程及相关责任。通过这样的管理，家化与物流公司建立了战略合作伙伴关系，双方受益。家化借助于专业化的物流公司，为家化节省了资金、人员，也提高了物流效率，降低了物流成本低。为防止物流彻底外包后，会受制于物流公司，家化没有将物流全部外包给一个供应商，而是由不同的物流公司（包括惠尔物流、中集物集装箱、鹏飞物流、中北物流等上海物流企业）负责家化在不同区域的物流配送。

家化通过整合与外包，使库存与物流成本大幅下降，每年节省近千万元的成本。

三、 上海家化运营管理的基本经验

1. 家化重视生产细节，一直注重产品质量，这支撑了企业品牌，内控制度，保证了企业良好的运营。质量是企业生存之本，材料源头，从生产过程，有效控制产品质量，在为赢得客户打下基础，在品牌竞争激烈的化妆品市场，好的质量有效支撑了家化品牌。内控制度则有效防止了生产运营过程中的人情因素，即保证了质量，又保护了员工。

2. 经营思想的创新为企业提供新的经营管理策略。独特的经济思想——毛利思想，则提供了简单易行的运营策略。这成为家化控制成本，提高率润率的有效手段。

3. 合作共赢的思想，为企业发展赢得更多商机。运营管理从内部延伸到了外部（张东生、张静，2009），家化，无论是与国际品牌渠道合作，还是与物流公司合作物流外包，借助了彼此的优势，实现共赢。家化与国际品牌合作，既是国际品牌借助于家化渠道打开中国市场的过程，又是家化借助国际品牌打开国际高端市场的过程，这样的合作实现双赢。而家化与第三方物流合作，成为成本优势，实现了低成本运营。

参考文献：

[1] 丁琳.上海家化：向时尚产业升级[J].IT经理世界，2008，（22）：65-67.

[2] 王道军.上海家化的多品牌战略[J].上海国资，2010，（12）：39-41.

[3] 陈志宏.上海家化坚持不懈打造自主品牌[J].上海经济，2010，（11）：60-63.

[4] 邓羊格.上海家化重塑中国日化品牌[J].中外管理，2005，（6）：31-33.

[5] 罗雯，何佳讯.上海家化本土品牌突围之路[J].企业管理，2005，（4）：70-75.

[6] 高殿军.现代企业运营管理发展的新趋势[J].山东工商学院学报，2006，20（3）：35-37.

基金项目：中国博士后科学基金面上项目资助（项目号：20090460283）和特别资助（项目号： 201003092）；国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合发起的“中国式企业管理基础科学研究”项目（项目号：DRC-CEC-THU 050310）。

作者简介：余吉安（1979-），男，汉族，南京市人，北京林业大学经济管理学院副教授，清华大学大学经济管理学院博士后，清华经管领导力研究中心研究员，研究方向为中国式企业管理科学、资源集成与战略、区域发展战略与规划；谢滨（1964-），男，汉族，江西省永新县人，清华大学工学博士，清华大学经济管理学院副教授，研究方向为运营管理。

篇5：跨国咨询机构管理模式与成功经验

企业生存空间的不确定性，导致了部分企业不能长寿经营

企业生存空间的不确定性是指一定的企业在一定的时期存在于一定的生存空间中，如有的企业产品只能在临近地销售，有的企业却可以在全国范围内甚至进入国际市场；有的企业仅生产少数几种产品，一旦发生行业性生存危机，企业将别无选择，有些企业可以有效地跨行业多元化生产，因而具有较大的生存空间；有些企业在该行业中处主导地位，而部分企业只能在市场的空隙中生存，企业的生存空间具有空间上的延续性和拓展性，企业的生存空间有可能越来越窄，但也有可能不断扩张。企业的竞争是对生存空间，也因而不得不面临不同的生存环境，在这过程中，企业可能出现“水土不服”、“环境不适”等症状，如许多企业一旦进入新的市场、涉足新行业就举步维艰、处处受阻，生存空间的不确定性在一定程度上造成了企业的生存风险，

具备多种角色和和使命的企业，同时也具备了很多企业的短板

企业是一个自组织、自调节的开放性系统，不断地与外界交换着能力、信息和资源，它是一个由企业、社会、自然形成的共生共荣的有机整体，其所从事的业务活动具有较大复杂性。首先，随着社会化生产的分工的发展，企业产品化生产与营销中的链条不断加长，生产经营活动中的组织协调日趋复杂；其次，技术进步加快，产品生命周期缩短，增加了新产品开发的复杂性和对市场以及产品进行预测的难度；另外企业规模扩大伴随着资源的更大投入，对人才素质的要求也越来越高。除此之外，现代企业的管理涉及到对企业战略、营销、技术、供应链、生产、人力资源、财务等多个职能体系的管理。

企业作为社会组织存在于社会中，其具有多重使命和任务。这些多重使命和任务使得企业经营活动日趋复杂，加剧了企业生产经营失败的可能性，进而导致了企业的生存风险。

当企业的变化赶不上外部环境的变化时，企业将很被动，长寿经营就无从可谈

随着经济全球化和社会分工的越来越细，产品更新速度加剧，产品差异化程度降低，小者对产品的多样化、个性化要求也越来越来，即使是跨国性、特大型的企业也不可能单靠自己的实力来完成对所有新技术、新产品的研究和开发，因为企业在生产经营活动中不可避免地会受到企业的各种竞争性生产要素在数量、质量和结构上的约束，不同的企业也会因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。当然，外部环境变化、生产经营活动的复杂性和难度超过企业的实力与能力时，企业生存风险就可能随之发生。

篇6：跨国咨询机构管理模式与成功经验

“我每天好像都在看一出大戏。”朱海对我说。他是看戏的人，当然更是演戏的人。1987年，施耐德电气在中国创建第一家合资工厂，将微型断路器带入中国，结束了“刀闸”时代，成为中国进入安全用电时代的里程碑。

与那些生产家用消费品的跨国企业不同，这是一家低调的公司。过去的这些年里，施耐德电气以精密制造和专业服务的能力，像一个并不显眼却不可或缺的零部件一样，嵌入到了庞大的“中国制造”的产业链条之中。如今，中国已经成为仅次于美国的第二大市场。还有一个值得记录的细节是，如今的施耐德电气全球总裁兼首席执行官Jean Pascal Tricoire正是因为在中国任职期间表现优异而得以升迁，他是一位能娴熟地使用中文对话的“中国通”，还有一个非常中国的名字——赵国华。而现任中国区总裁朱海则是施耐德电气在中国本土市场培养起来的高级职业经理人，这种组合在世界500强之中都是极为难得的。

关注施耐德电气，从一开始，我们就把它放在了“跨国公司与中国成长”这个话语环境之中。

研究中国当代商业史，跨国企业始终是一个不能绕开的群体。在中国的市场上，正是国有公司、民营公司与外资公司的相互竞争、博弈，构成了中国商业发展30多年间最壮丽的图景。

当跨国企业进入中国市场之初，似乎全世界都认为它们将凭借技术和管理上的优势，在世界上这个人口最多的国家赚得盆满钵满，在与中国企业的竞争中大获全胜。然而，这种美好的想法在日后被证明是“过于乐观”。《华尔街日报》前记者麦建陆（James McGregor）在《十亿消费者》一书中写道：“我看到，众多的西方管理者充满信心、飘飘然地来到中国，结果却被他们的中国竞争对手、中国政府或中国合作伙伴碾倒，要么就是陷入不切实际的预期、急躁和缺乏常识中去。”跨国公司的先进管理经验，需要进行本土化的改造，方能在中国市场上取得“1+1>2”的效果。这可能是很多跨国企业在中国折戟沉沙、遭遇惨败后得出的惨烈教训，也是为数不多取得成功的跨国企业参悟到的一条经验。

从书中记叙可看出，施耐德电气进入中国市场分成三个阶段。第一个阶段是“投石问路”，通过合资工厂的方式，初步了解中国市场。第二个阶段是“摸着石头过河”，在此阶段，开始有规模地在不同地域、以不同形式跟众多伙伴展开并购合作。第三个阶段则是现在，施耐德电气可以游刃有余地采取合适的方式开展在华业务。以此渐进的方式，企业规避了各种风险，显示出务实的战略观和执行力。

在我所接触的跨国公司中，施耐德电气也许是本土化改造最为彻底和成功的企业之一。对此，赵国华曾总结了四条：第一，施耐德电气重视和当地伙伴的合作关系。他们做任何业务，一定会和当地合作伙伴进行，这些合作伙伴会把科技融合成为解决方案。第二，他们非常信任本土人才，施耐德电气中国区总裁是中国人，财务负责人也是中国人，整个团队的思维都是中国式，他们有很多的权力自行决策。第三，中国团队也有全球决策能力，他们召开全球性会议时，一定会有中国团队在场参与决策。第四，拥有一支当地的研发团队非常重要，因为他们最明白当地的需求，研发的产品和解决方案可以很快地推向市场。

正因为有如此透彻的本土化理念，使得这家公司摆脱了“水土不服”的常见病。2006年，施耐德电气与浙江温州的德力西集团等额出资成立“德力西电气有限公司”。这宗交易案从一开始就引起了很多的不安，而最终却在双方的妥协与合作之下顺利地完成了磨合。这是跨国公司与中国民营企业在资本并购中非常罕见的成功案例，本书对此进行了细致、生动的描述，日后将可能成为各家商学院的常用案例。在2012年春夏之交，施耐德电气以战略投资人的身份被动地卷入了国内最大照明企业雷士照明控股有限公司的股东纠纷事件，这则是另外一个值得跟踪观察的新型案例。

施耐德电气在产业转型上的经验，是本书的又一个亮点。

1993年，路易斯·郭士纳在陷入重大危机的IBM推动变革，彻底摧毁旧有生产模式，调整结构，挖掘服务在制造业中的价值。从此之后，制造型企业向服务型企业的转身几乎是全球企业界的一个革命性课题。在施耐德电气调研时，我非常震撼地看到了这种转型的价值和能量，这家企业显然已不再是一家生产低压电器、插座或断路器的制造型工厂，它提供的商品是“服务”、是“应用软件”、是“一揽子解决方案”，它的高成长性建立在“全球能效管理专家”这个新的定位之上。本书的第六章、第七章、第十章和第十一章详尽地记叙了这一转型的所有理念和方法论，这是精华所在。

本书是蓝狮子财经出版中心第一次以世界500强中的跨国公司为对象，进行的专题案例创作。在过去七年里，我们完成了万科、阿里巴巴、华为、联想、TCL、绿地、吉利等40多家中国本土企业的案例研究。而此次的调研，让我们得以从一个更广阔的视野来观察一家跨国企业在中国的二十五年成长经验。

本书作者陈斯文以及他的创作顾问、知名财经作家郑作时对施耐德电气的描述显示出了极好的商业洞察，从而使本书显示出不一样的分量。随着中国经济的向前发展，我们能够更加理性、更加开放地看待跨国企业。某种程度上，这也决定了我们所能达到的高度。

“中国是世界上最复杂的市场，中国人看问题的方法也与西方不同。如果在中国成功的话，很大程度上也可以在全球取得成功。”赵国华说。二十五年，施耐德电气的中国故事，正可以为这段话做一注脚。

篇7：成功的跨国应聘

为了应聘成功，他首先找到一位在外企工作的朋友取经，近距离感受了美国人的思维方式。之后，在简历制作上他摒弃了如今很多同学面面俱到的写法，着重写了担任大学精算学会主席和已经通过了“北美精算师资格考试”8门课程中的四门两项内容。小沈认为：一所知名高校的精算学会主席，足以说明自己的综合能力，而“北美精算师资格考试”是世界4大精算师资格考试体系中最权威、最难通过的考试，自己刚上大四就通过了4门，足以说明专业知识的学习情况。然后小沈集中精力，查找资料，结合与美国人交谈时的感受，用1000多字写了他对这家公司的了解和他对精算这个职业的认识，由此组成了简历材料。

简历寄出的第22天，美国公司给他打来电话，就一些问题与他进行了沟通，并进行了一些测试，这种沟通、测试反复几次后，他们又打电话找小沈的系主任和学校有关部门的人员详细了解他的情况。随后进入了令人难熬的沉没期。5天、10天，当第12天时，小沈的手机愉悦的铃声响了起来。小沈赶紧抓起电话，“How are you……”听筒里传来纯正的美式英语。美国公司通知他到芝加哥面试，签证、往返机票、宾馆全部由他们出面、出费用办理、安排。

小沈的同学们知道消息后都很惊讶，可小沈却没有大家认为应该有的那么兴奋，立即镇定下来。第二天他马上抽时间到音像书店，买来国家礼仪顾问金正昆教授的讲课影碟，听金教授讲参加应聘时应注意的种种礼仪礼节。

2006年5月21日，小沈只身来到芝加哥。22日一早，在咨询公司接待人员的引领下走进了面试现场。一进门小沈吓了一跳，只见屋里齐刷刷坐着6位考官，都是部门经理级人物。小沈很快让自己平静下来，礼貌地问候和自我介绍后，大大方方地坐下来，等待提问。

人力资源部的一位女经理首先开腔：“你为什么要来应聘我们公司？”由于这是回答第一个提问，小沈马上在心中告诉自己：“一定要沉着！尽量放慢语速，这样一则可以保证对方听清自己的话，二则可以给自己回答问题留出一定的思考时间。”提醒完自己，小沈语速平缓地开了口：“据我所知，华信惠悦公司是一家享誉全球的管理咨询公司，目前在世界30多个国家拥有6000余名专业顾问，为各地企业提供一流的咨询服务。如果能加入这样一个公司，我会感到非常荣幸，同时我认为，在贵公司这样的企业提供的平台上，一个专业人员能接触、掌握到本行业最前沿的东西……”小沈边回答，边仔细观察考官的表情，随时准备刹车。见考官听得一直很专注，小沈知道自己的表达没什么大问题，于是就把自己认为该说的话都说了才收住话语。

这个问题刚答完，另一位考官紧接着问：“你对报酬有何期待？”“只要和与我同等条件的人一样，我就非常满意了！”小沈回答得不卑不亢。此后，几位考官轮番“轰炸”，提出了“你考大学时为什么选择了精算专业？”“请你举例说一件在大学期间遇到的最棘手的事，告诉我你当时是如何解决的？”等一系列问题，从职业认识、人生哲学到专业知识、处世方法等，不仅包罗万象，而且跳跃性很大，现场气氛很严肃。

小沈虽然对答如流，但心想：“老这样下去自己总是被动的，必须改变一下现状。”于是他鼓足勇气，瞅准机会开始以中国人漫谈的方式回答提问，时不时还用“您说呢？”“您认为呢？”“是这样吗？”等口气，尊重而亲切地反问一两个小问题，小沈这种方法还真灵，谈话很快缓和了气氛。再后来大家就像在聊天一样了，有一位考官问小沈：“你怎么看管理咨询对一个企业发展的作用？”小沈从容回答，他回答时这位考官不时插话，你一言我一语中小沈也问了他几个问题，每次这位考官都认真作答，有的问题讲起来还滔滔不绝，结果20多分钟后才回过神来，笑着问小沈：“是我考你呀，还是你考我？”逗得其他考官一起哈哈大笑，应聘现场的气氛变得轻松起来。

面试从8点开始，整整进行一上午。临分手时，考官们热情地与小沈相拥道别，小沈从考官们的神情中看到了希望。

小沈面试回到家中的第三天，就接到了美国公司的电话通知：“你被录用了，年薪5.5万美金，毕业后就来报到，其他待遇合同里都有，随后寄给你，如果没异议请尽快签字。”

2006年10月10日，小沈来到芝加哥，成为芝加哥分公司200多名员工中唯一一名中国人。毫无疑问，小沈的求职是很成功的。他的成功，除机遇外，关键在于：他对未来的就业形势有相对清醒的分析；他有敢于到世界大坐标系里寻找职业位置的勇气和信心；他在简历制作过程中有一套独特的方法；他参加面试时有一种冷静的心态和灵活的应变措施。可以说正是这些因素的有机整合成就了他。

■编辑 张金余

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篇8：跨国企业老经验失灵

全球化行进到今天，看起来略显奇怪：越来越多的本土企业强势壮大，竟渐有稳压跨国竞争对手一头的态势。在新兴市场，这种现象尤其明显。联合利华CEO保罗·波尔曼最近指出，他们最顽固的对手来自迅速成长的各地本地企业。“宝洁不是我们最大的竞争对手。”他说，“我们在新兴市场面对的大部分竞争来自当地的企业。”这种观点很普遍。据调查，73%的大型跨国企业高管认为，在新兴市场，“本土企业比其他跨国巨头的竞争力更强”。

不久前，很多观察者对跨国企业的无限扩张表示担忧，觉得它们正在“接管”全世界，部分跨国企业的收入甚至超过了小国家的GDP。然而，一些数据（2013年）却给我们展示了另一面：联合利华和雀巢只分别占据了7%和5%的中国冰淇淋市场，市场的真正主导权掌握在两家国外人几乎从未耳闻的中国企业手里：中国蒙牛乳业占据14%的市场份额，内蒙古伊利集团占据19%份额。中国洗衣粉市场中，宝洁占据11%的份额，是外国品牌中表现最佳的公司；排在宝洁前面的是两家中国本土企业——纳爱斯集团（16%）和广州立白（12%）。家电市场也是类似的结构：中国本土企业占据主导地位，海尔第一，市场份额占比29%，美的第二（12%），格兰仕第三（4%）；德国罗伯特·博世和日本三洋两大国际巨头只占据了利基市场（各自的市场份额均低于4%）。

中国并非特例，类似的情况也发生在其他新兴市场，如印度的冰淇淋和啤酒市场，巴西、俄罗斯、印度和中国的传统零售业，印度和中国的智能手机市场。甚至电子商务方面，中国有阿里巴巴，印度有Flipkart，俄罗斯Ulmart也胜过亚马逊和易趣，占据了统治地位。

在各国本土企业的攻势下，跨国企业在不少行业与领域里节节败退。研究数据指出，大多数新兴市场和行业的顶尖本土企业浮出水面、快速攫取市场份额的时间集中在2009-2013年。在如今的全球环境下，跨国企業想要战胜日益强大的各国本土企业，必须提升思想战略，超越过去“全球一体、局部适应”的信条，及时打响全面本土化战役，努力将自身业务与目标市场当地的销售网络、社会文化有机结合，创造出新的优势；必须去塑造当地市场而非简单适应。

跨国优势“衰弱”

多年来，跨国企业作为资本的有效流通渠道赚得了大量利润，譬如很难流通的无形资产——产品设计、技术、管理体系和公司文化等。这些资产在跨国企业内部的流转总体比从公开市场更有效率。因此，在与本土企业竞争的过程中，跨国公司更具竞争优势。

然而，很多因素侵蚀了这种优势。

首先，为了降低成本，跨国企业越来越关注那些可以带来高收益的项目。低价值的业务活动被外包到离岸的新兴市场，创造了一个开放的全球市场，一些国家的本土企业也可以从中获取物资与服务。外包必然还会带来更加模块化的设计。总之，曾经封闭的价值链打开了，新兴市场的本土企业们能够获取各种标准部件，继而通过整合创造出类似、甚至更优质的产品。

中国的小米公司就是一个典型案例。标准化与外包让小米可以制造出一代代外观时尚、功能齐备的智能手机，在仅仅五年后成为中国市场上排名第一的智能手机。2014年第四季度，小米占据了全中国13.7%的市场份额，超过苹果和三星。小米手机全部基于Qualcomm reference designs，在跨国竞争对手的代理制造厂商里生产，使用的是来自同一供应商的标准化组建。小米的MIUI系统类似谷歌的安卓系统，但它有一个优势：每周根据百万中国用户的反馈予以改进。

其次，人才和商业服务市场越来越全球化。十年前，几乎没有经验丰富的外籍人士会去新兴市场为当地企业服务。而今，全球人才池流动性大幅提升，很多新兴市场企业雇佣了大批外籍专家来填补知识与能力空白。譬如小米就从谷歌挖了一名巴西人才Hugo Barra，作为安卓产品管理部门的副总。

此外，成功的新兴市场企业还开始通过跨境兼并重组来获取资产、能力和知识。

总之，跨国企业不再是唯一有效的资本与知识全球转移渠道。新兴市场本土企业可以通过越来越有效率的全球市场获取品牌、产品模块、技术与人才，并使用这些资产推动创新，增强自身在母国的竞争力。

“主场优势”威力

即便新兴市场企业不可能通过全球化享受到跨国企业独享的各种技术与品牌资本，但它们可以通过五种战略建立“主场优势”：1.紧密联系消费者和终端用户；2.与本土供应商建立良好伙伴关系；3.培育本土人才并构建人才库；4.建立标准与制度环境；5.更广泛地参与社会价值的创造等。

如果要找一家最典型的“主场优势”企业，非巴西化妆用品巨头Natura莫属。Natura占据巴西化妆品市场（全球第三大市场）的20.4%，超过了所有的跨国企业竞争对手（包括欧莱雅、宝洁，甚至1958年起就进驻巴西的雅芳）。60%的巴西家庭使用Natura产品，该公司2013年的收入高达33亿美元。

Natura成功的第一要诀就是紧密整合经销商，并通过经销商拉近与消费者的距离。Natura没有采用既有的传统零售渠道，而是利用超过100万名美容顾问（主要为女性）建立销售网络；公司也没有给这些顾问们划定负责区域，而是由她们根据自己的社会关系自行决策，最终实现了地方社区全覆盖。美容顾问之上仅设客户经理一个层级，负责直接领导和处理数百名顾问的日常工作。

其次，Natura的成功还在于其整合和协助建设了本土的供应链。其拥有超过5000家小型供应商，与32个村庄合作，由它们从热带雨林采集安迪拉木、古布阿苏等原材料。Natura开发的很多产品配方都充分利用了产自巴西多元化生物圈的天然原料，也拉近了公司与地方村镇以及供应商的联系。这种良好的伙伴关系还使Natura成为了环保包装先驱：其带领化妆品行业启用包装再利用，塑料使用量下降了83%。巴西当地的供应商也乐于与Natura合作，这种关系十分有助于提升供应能力与知名度，作为回报，供应商也会给予Natura更低的价格与更加个性化的服务。

第三，Natura已经成为巴西当地民众的就业首选。该公司在巴西屡获殊荣，从“最受尊敬企业”到“女性工作的最佳场所”再到“最负社会责任的公司”。它的名声吸引了大批巴西大学毕业生、管理者和技术人员。他们不仅胜任工作，而且强烈渴望通过在Natura工作来参与国家发展。

再者，Natura与监管方和政府保持着良好互动，甚至促成了有利于自身业务也有利于国家的立法修改——主要是关于保护生物多样性，既能确保公司产品原材料供应，又保护了环境。此外，Natura耗资8000万美元，与巴西北部偏远地区的地方政府合作设立系列研究实验室，进一步探索巴西本土原材料的使用。

此外，积极履行社会责任。Natura支持各类团体就社会与环境主题开展活动，唤醒民众对巴西可持续发展的认识。它还是实践三重底线（“triple bottom line”）的先驱，三重底线由英国学者约翰·埃尔金顿提出，指的是在扩展或获取资源和经济价值时兼顾环境和社会的和谐统一，即经济、社会、自然环境三方面的平衡统一。Natura于是成为了其他巴西公司纷纷效仿的对象，也赢得了当地社会各界对公司的认同与支持。

走向“全面本地化”

面对不同地区市场的不同需求，跨国企业已经很善于根据地方情况调整产品与服务。即便是全球性产品的象征麦当劳“巨无霸”也在为了适应地方需求而改良。譬如，麥当劳的印度餐厅里，巨无霸被鸡肉王公代替了，而以色列的巨无霸为了符合犹太教教规去掉了芝士。

然而，这种调整与改良——即便包括供应链本土化——并不能形成与Natura等本土冠军企业一样的竞争力与收益。换言之，面对Natura与小米这些新兴市场本土企业，作为外来者的跨国公司很难模仿或获取上述“主场优势”。更习惯于直接引进母国经验做法的跨国企业该如何“回击”？跨国企业必须真正把自己嵌入目标市场，深入市场布局、供应链、人才培育、调控网络以及更广泛的社会各个方面——从局部调整适应走向全面本地化。跨国企业要把自己打造成一种两栖动物，出生于一种环境（水中），也能在另一种环境里安家（陆地）。

全面本地化并不意味着跨国企业要重回过去松散的“子公司联邦体系”——强势的区域经理几乎完全自治，仅受到财务约束，而是要保持全球协调，但在全球事务上应做出一些改变。

1.全球总部与区域总部的领导层要转变思维方式。总部应向区域子公司分权，共同决策区域市场未来的发展；不可强制要求区域因循守旧，遵循标准化的产品设计。

2.提升区域经理的层级与水平。现在很多跨国企业的区域代表都是权力有限的“大使”，为了适应各国市场与消费者、供应商、监管方等，跨国企业必须派出更加得力的区域负责人。

3.全面本地化可能需要与地方供应商或其他企业进行合资，必须谨防贪污和知识产权剽窃。

4.有时公司为了进一步成长需要开展并购，那么必须合理选择标的公司，并购后的运营也须步步为营。

5.全面本地化还要求跨国企业勇敢入驻潜在市场开疆拓土，即便市场的潜力没被完全证明。

6.总部高管们必须努力寻找新的全球机遇，多与各地合作商交流。

一项新的跨国任务

总有一些牛气的跨国企业不为新兴市场本土企业所动，还把自己的外国属性变成一种优点，譬如可口可乐、李维斯、迪士尼仍旧可以在全球贩卖美国生活方式，普拉达仍在向外国客户提供意大利时尚，而保时捷和宝马则凭借不断升级的德国引擎走俏全球。过度调整或者全面本地化反而会降低这些品牌及其公司的特征优势，削弱其独一无二的吸引力。

不过，更多跨国企业的传统优势正被全球化蚕食，照搬母国的经验势必遭受打击。因此，高管们必须做出抉择：强化突出外国属性，还是进行全面本地化整合。如果是后者，那么总部与区域高管们都必须做出相应调整，跳出曾经指导公司全球化发展30余年的思维模式，拥抱一项新的跨国任务：区域一体、全球调整。

来源：MIT Summer 2015 Research Feature