跨国直接投资管理论文

【摘要】跨国直接投资方式的选择作为影响海外子公司经营绩效的关键因素之一，其决策过程包括两个递进阶段：先选择海外子公司的建立途径（以跨国收购的方式还是绿地投资的方式），再确定海外子公司的股权比例（采用合资还是全资的方式）。本文以此为框架，对各阶段FDI方式的优缺点进行了全面分析，以期为国内日益增多的FDI行为提供决策参考。下面小编整理了一些《跨国直接投资管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

跨国直接投资管理论文 篇1：

海外子公司股权选择影响因素分析及启示

【摘要】跨国直接投资的股权比例选择是国际化经营及战略管理的重要议题。跨国公司选择怎样的股权方式经营海外子公司，受到母公司内部控制需求、国外市场产业进入壁垒以及东道国宏观经营环境三个层面因素的影响。本文在分析各层面因素与投资者战略决策倾向之间关系的基础上提出几点启示，以期能为国际化经验匮乏的国内企业提供有益的参考。

【关键词】海外子公司 多数股权 少数股权 影响因素

一、引言

随着经济全球化进程的进一步深入，越来越多的企业被卷入全球化竞争浪潮之中。跨国直接投资（FDI）作为国际经济活动主要构成方式之一，其规模越来越大。依据《世界投资报告2006》的统计，2005年世界各国流出的FDI总额增长率为29％，达到了9160亿美元。在众多开展FDI的企业当中，一些企业很好地将自身竞争优势和国外市场的有利资源结合，取得了巨大的成功，如GE等。但因国际化而陷入困境的例子也屡见不鲜，如明基收购西门子手机业务、TCL的系列收购等。这些企业失败的重要原因就是对国际化经营风险缺乏充分的认识，没有采取适当措施防范海外经营的不确定性。选择适当的股权比例是控制海外子公司经营风险的途径之一，因为不同的股权比例意味着跨国公司需向国外配置的资源的数量不同，其海外核心资产风险暴露程度也不一样。由此可见，海外子公司股权比例的选择是跨国经营的重要战略决策。

二、海外子公司股权选择的影响因素

跨国公司决定在某个国家开展直接投资之后，就要选择在海外子公司中拥有少数股权还是多数股权。股权选择是跨国公司非常重要的战略决策，必须综合权衡跨国公司内部控制需求与外部经营风险。

1、跨国公司内部控制的需要

跨国公司在海外直接投资时必须向国外转移一定数量的优势资产，但东道国本土合作者的投机行为可能会导致技术泄漏、搭便车（Free Riding）等掠夺风险。跨国公司的研发能力越强，技术优势越明显，产生技术泄漏的可能性越大。因此技术能力强的跨国公司倾向选择高股权比例控制海外子公司的经营，实现跨国公司核心技术收益的最大化。对所有共用商标的子企业来说，总公司的品牌和知名度如同一项公共产品，如果能够使用世界知名品牌，合作者就有很强的动力投机，通过降低产品质量牟利，造成高额的监督成本。因此通过建立品牌实现产品差异化的跨国公司也倾向于选择高股权控制的方式。总之，核心竞争能力越强的跨国公司，越会倾向于采用多数股权的方式控制海外子公司的经营。

2、海外市场产业进入壁垒

如果跨国公司在国外市场实施产业多元化扩张战略，那么海外子公司的产品与母公司主导产品关联较少，跨国公司原来所积累的生产管理能力、市场营销能力会被大大削弱。这样，在东道国市场上，跨国公司需要补充大量有关新产业的知识性和资源性中间产品，如生产技术、熟练的劳动力和营销渠道等。然而这些中间产品往往被当地企业所控制，跨国公司用契约方式购买或生产这些中间产品的成本很高，此时最有效的方式是同这些企业合资以获得海外生产所必需的中间产品。

而如果跨国公司在国际市场上对木材、石油、橡胶和矿产等资源性产业进行投资，从企业内部战略需求出发，跨国公司倾向于采用高股权比例。但是东道国政府一般禁止外国投资者控股本国资源性企业，并且这些资源通常被本土利益集团控制。这些利益集团能利用其先发优势（First Mover）获得各种租金收益，跨国公司想要进入这些资源性产业，只能通过降低海外子公司股权的方式换取东道国市场的准入资格。

3、东道国宏观经营环境

东道国的政策、制度、经济发展水平以及东道国同母国之间的文化差异都会影响跨国公司的股权选择战略。为了保护国内企业，东道国政府可能会对外国资本进行各种限制，包括规定国外投资者产业选择、最低投资额度或者最高股权比例等，甚至还会审查资本来源。在一些发展中国家，东道国政府还可能利用其垄断立法权变更法律、税收制度甚至直接没收外国公司在本国的资产。跨国公司很难将这类系统性风险内部化，只能降低其在子公司股权比例。相关研究表明，东道国政策风险水平越高，跨国公司越倾向于采用低股权控制的方式，以降低固定资产的潜在风险暴露。

国家之间文化差异对海外子公司股权比例选择同样存在很大的影响。东道国、母国之间的文化差异越大，投资者在东道国遭遇的沟通障碍就越大。这一方面增加了跨国公司在东道国市场经营的信息沟通成本，另一方面也阻碍了其核心竞争能力的跨国转移。因此，在文化差异较大的东道国市场，跨国公司倾向于通过高股权比例加强对子公司的控制，促使不同的价值观、制度在跨文化组织内部更好地融合，提高子公司的经营效率。当然，如果东道国系统性风险较大，则会放大组织内不同文化之间的融合风险，此时跨国公司会作出相反的决策，在海外子公司中选择较低的股权比例，减少向高风险国家配置资源，控制跨国经营风险。

三、对我国企业跨国投资战略选择的启示

随着2008年人民币汇率的加速升值以及劳动力工资水平的不断上升，国内企业的国际贸易条件急剧恶化，采用出口的方式参与国际竞争受到的制约越来越多，跨国直接投资成为国内企业进一步发展壮大的必然选择。但是跨国公司在海外子公司中的股权比例选择实际上是一个比较复杂的问题，必须综合考虑企业内部优势、海外市场产业壁垒以及东道国宏观经营环境的影响。

1、国内企业应利用积累的比较优势，提高海外子公司的股权比例

我国作为全球最大的转型经济实体，在大力接受发达国家产业梯度转移的同时，还可以依据比较优势原则，在其他发展中国家建立高股权比例的子公司，将在国内积累的相对核心优势利益最大化。如重庆的“摩帮”利用在国内积累的低成本控制能力，在越南建立多家控股企业，生产价廉物美的各种款式摩托车。他们不仅占据越南本土市场的多数市场份额，还利用越南子公司基地带来的物流成本优势向东南亚市场拓展，打破日本摩托车企业在该区域市场独大的局面。

2、国外资源性产业进入壁垒一般较高，国内企业可以通过降低股权比例的方式换取东道国市场的准入资格

资源性项目的跨国直接投资，必须充分考虑东道国政府市场准入风险。因为东道国可能会以防止市场垄断或者保证国家经济安全为由，阻扰外资向本国资源性产业的渗透。如中海油集团对美国尤尼科公司的收购案、五矿集团对加拿大诺兰达公司的收购案，在经济上来讲，美国和加拿大的公司都不吃亏，但是东道国从政治角度进行了审查，使得项目中止或无法顺利进行。因此，国内企业在向资源性产业开展跨国投资时不要以控制东道国企业为目标，这容易招致东道国政府的反感。如中国铝业对国际著名的矿业企业力拓的股份收购过程就非常务实。中国铝业为了防范必和必拓矿业并购力拓形成矿业资源垄断而给自己未来发展带来的不利影响，仅仅收购力拓9%的股份，而不是和必和必拓争夺力拓的控制权，并且在成为力拓单一最大股东之后，中铝声明不进驻力拓董事会。结果该项投资获得了澳大利亚政府的核准，也打乱了必和必拓的战略部署。

3、在与中国文化差异较大的国家投资，企业应采用高股权方式加强海外子公司的控制

国家之间的文化差异不仅表现在语言沟通上，更体现在国内外员工做事风格和社会价值观的差异上。许多在国内行之有效的办法在国外就难以执行。如国内对员工精神奖励能够让员工产生很强的归属感，提高员工的工作绩效，但是国外员工强调的是企业和员工之间的雇佣关系，并且这种关系也仅仅体现在每天8小时之内。这种文化价值观的差异很容易造成中方人员同本土员工之间的冲突。如果采用高股权比例的方式，一方面能够增加从国内外派员工的数量，另一方面可以利用行政权力逐步向本土员工灌输母公司文化，降低组织内部融合成本。

4、对东道国经营环境状况掌握的越少，海外子公司股权比例应越低

由于国内企业发展历程不长，国际化经营的经验不足，缺乏对东道国政治、经济和法律方面规章制度的了解，尤其是对东道国的税收制度、工会政策等操作性较强的游戏规则了解更少。有实力的企业最好事先向国际知名专业机构咨询，否则可能会遭遇意想不到的障碍。如TCL在巨额亏损的压力下，董事会决定从2006年第三季度开始对欧洲业务实施战略收缩和重组，试图裁掉部分员工以降低欧洲业务的运营成本。但TCL高管发现裁掉冗员远非事先预料的那样简单。欧盟国家的惯例是公司裁员必须经工会同意，工会一般会要求老弱病残不能裁，只能裁掉年富力强的员工，这完全不同于TCL之前的人事经历。结果TCL为了摆脱日益扩大的亏损额，只能交出一笔不菲的合同补偿金，使企业付出了沉重的代价，让中国教父级的企业家李东生也不得不承认当初的投资举动过于草率。所以企业在决策之前，可以先通过试探性的投资，逐步增加经验，深入了解东道国相关制度规定，进而降低在东道国经营的风险。

总之，在当前我国国际贸易条件不断恶化的情况下，虽然有“走出去”国家战略的支持，但是由于国内企业积累的国际化经验较少，并且企业自身抗风险能力较弱，所以在国际化扩张时必须全面考虑各方面因素的影响，选择适当的股权比例，实现企业的可持续发展。

【参考文献】

[1] Brouthers,K.D. and Brouthers, L.E. Why service and manufacturing entry mode choice differ: the influence of transaction cost factors, risk and trust[J]. Journal of Management Studies, 2003(40).

[2] Chen，S.F. and Hennart,J.F. Japanese investors’ choice of joint ventures VS whole-owned subsidiaries in the US: the role of market barriers and firm capabilities[J]. Journal of International Business Studies，2002（33）.

[3] Delios，A.and Henisz，W.J. Japanese firms’ investment strategies in emerging economies[J]. Academy of Management Journal.2000（43）.

[4] Gatignon，.H. and Anderson,E. The multinational corporation’s degree of control over foreign subsidiaries： a empirical test of a transaction cost plain[J]. Journal of Law，Economics and Organization.1988（4）.

[5] Hennisz，W.J. The institutional environment for multinational investment[J]. The Journal of Law Economics & Organization.2000（16）.

[6] Hennart，J.F. The transaction costs theory of joint ventures：an empirical study of Japanese subsidiaries in the United States[J]. Management Science，1991（37）.

[7] 联合国贸易和发展会议：世界投资报告2006[Z].

（责任编辑：周 波）

作者：刘明前　庄培章　王宗军

跨国直接投资管理论文 篇2：

跨国直接投资方式及其比较探析

【摘要】跨国直接投资方式的选择作为影响海外子公司经营绩效的关键因素之一，其决策过程包括两个递进阶段：先选择海外子公司的建立途径（以跨国收购的方式还是绿地投资的方式），再确定海外子公司的股权比例（采用合资还是全资的方式）。本文以此为框架，对各阶段FDI方式的优缺点进行了全面分析，以期为国内日益增多的FDI行为提供决策参考。

【关键词】跨国直接投资 收购 绿地投资 合资

国际化经营的企业在确定为什么（Why）要开展跨国直接投资（Foreign Direct Investment，以下简称FDI）之后，就需制定相应的国际化战略：向哪个市场（Where）FDI以及如何（How）开展FDI，其中如何开展FDI又包括选择什么样（What）的产业以及采用哪种（Which）方式。由此可见，FDI方式的选择是企业国际化战略决策的重要组成部分，全面分析FDI方式具有重要的理论与现实意义。

一、FDI方式选择的研究维度

FDI方式的选择作为企业国际化经营的重要战略决策，理论界的研究主要从两个维度展开（Barkema&Vermeulen，1998）：一是跨国公司选择何种途径建立海外子公司，即采用跨国收购（Acquisition）的方式还是绿地投资（Green-field Investment）的方式（Herrmann&Data，2006）；二是在海外子公司中选择何种股权比例，即采用全资还是合资的方式（Anderson&Gatignon，1986）。

大多数研究者都是将以上两个维度割裂开来进行研究，即使有学者将跨国收购、绿地投资以及合资方式选择作为一个议题（Woodcock et al，1994；Anand&Kogut，1997），也是基本上将收购、绿地投资视为全资方式。这种研究现状一方面引起了理论视角的混淆，另一方面也与现实情况不符合，因为企业在国外开展跨国收购或者绿地投资时，很多公司只是收购目标企业部分股权或者同本土企业合作共同出资新建企业。实际上这两个維度是统一决策的两个方面，两者在程序上存在递进关系：先决定采用何种途径在海外建立子公司，再选择在子公司的股权。各阶段FDI方式之间的关系如图1所示。

二、FDI方式的内涵

FDI作为一种重要的国际市场进入方式（Entry Model），一直以来都没有一个比较全面的定义，其主要原因是企业国际化进入方式的研究在20世纪80年代才起步。美国沃顿商学院教授Root在研究出口、技术转让、FDI三种国际化进入方式选择时，正式提出了国际化进入方式的概念，认为进入方式是指跨国公司的产品、技术、人力资源、管理以及其他资源进入国外的制度安排（Root，1984）。在该研究中，以在国外建立企业制度为目的的FDI方式只是作为国际化进入方式中的一种，后来的研究者对FDI的具体方式进行了更为深入的研究。Anderson从海外子公司股权选择的角度出发，认为FDI方式是一种便于企业控制海外企业经营的治理模式（Anderson&Gatignon，1986），依据对海外子公司控制程度的大小，跨国公司可以选择全资、合资以及契约方式开展跨国经营。而Hill基于海外子公司建立途径选择的视角，认为FDI方式是跨国公司在国外组织企业经营的形式（Hill et al，1990），跨国公司可以采用收购本土企业的方式组织经营，也可以在东道国新建企业开拓市场。

无论是海外子公司的建立途径选择，还是股权比例选择，研究的对象都属于FDI方式的选择，但以上各方的定义均难以包容其他人的研究。基于以上分析，本文认为FDI方式是指企业的人力资源、管理、资本以及其他资源进入国外的一种投资安排。通过该定义，第一，排除了产成品出口的方式，因为跨国移动的生产要素仅限于跨国公司的人力、技术、管理、资本以及其他资源。第二，研究对象针对的是投资行为，不包括跨国特可经营、技术转让等契约方式。第三，FDI方式是一种投资安排，这种投资安排包括选择收购还是绿地投资的方式建立海外子公司，以及选择采用合资还是全资的方式开展经营。

三、FDI方式的比较

现实生活中，跨国公司有的通过收购东道国企业的方式建立子公司，有的则选择在东道国新建。同样，在海外子公司经营控制方面，有的是跨国公司和本土合作伙伴共同经营，而有的则由跨国公司独家经营。这种战略选择差异产生的根本原因是各FDI方式既有自己的优势，又存在一些难以克服的缺点。

1、海外子公司建立途径分析

（1）跨国收购方式的优点和缺点。跨国收购方式主要具有以下一些优点。一是可以增强跨国公司的市场力量。很多公司可能拥有核心竞争力，但却由于规模不够而限制了企业资源和能力的充分利用。为了能够比竞争对手以更高的价格出售产品和服务或者以更低的成本提供产品和服务，跨国公司通过收购竞争对手、供应商或者与该产业高度相关的业务，可以进一步巩固企业核心竞争力，获得更强的市场控制能力。如2008年10月卡夫就通过收购达能的饼干业务，进一步加强了自己在全球饼干市场的霸主地位。二是可以降低新产品研发的成本和风险。企业通过自身的力量在内部开发新产品并将其推向市场往往消耗大量的公司资源和时间成本，通过跨国收购的方式则可以直接获得目标企业的相关技术和生产设备，而且在投资之前就能对新产品未来的市场前景进行预测。另外，收购其他企业已经成型的产品，还可以避免研发投入失败的风险。三是可以降低产业多元化壁垒。为了培育新的经济增长点，企业往往需要向新的产业领域扩张，而仅靠企业自身积累开发其不熟悉的新产品相对比较困难。但通过收购目标产业中的相关企业，可以获得企业发展所积累的技术、市场知识以及生产管理知识等，突破目标产业的进入壁垒。四是可以重构跨国公司的竞争力范围。如果企业的经营状况比较依赖某个市场，那么一旦该市场的竞争加剧，则会严重影响企业的财务经营状况。而通过跨国收购的方式实现区位多元化经营战略，可以降低企业对单一市场的依赖。五是可以加快在东道国市场布局。对于制造业来说，收购方式的重要特点是可以省掉建立新厂的时间，迅速在东道国形成生产、销售的能力，满足东道国的市场需求，更好地把握市场机遇。如中国洗涤用品市场的后来者联合利华通过收购中国的传统品牌上海白猫，利用白猫已有的品牌知名度和销售渠道，市场份额很快接近先进入中国的竞争对手宝洁。

但收购的方式也存在一些缺点。一是内部难以整合。在收购目标企业之后，跨国公司需要解决不同企业文化之间的融合、不同财务控制系统的连接以及被收购公司原有管理人员的处理等问题，整合难度可能是决定收购行为能否创造股东价值的唯一重要因素。二是依附资产的处置增加了收购的成本。在目标企业中，投资者的目标资产往往同不想要的资产（Unwanted-assets）混合在一起，这样不仅会增加收购的成本，而且如果东道国资本市场的退出机制不完善，跨国公司还可能被迫卷入未经规划的产业。三是难以准确评估目标资产的真实价值。很多行业的收购失败案例往往来源于收购之前价值评估不充分，要么高估了目标资产的真实价值，要么低估了企业未来潜在经营风险。一项完整的跨国收购需要评估的方面涉及上千条内容，包括评估目标企业的财务问题、税收问题以及员工队伍的重新整合问题等。如TCL收购阿尔卡特手机业务之前没有充分评估在欧盟裁员的成本，结果为处理冗员付出了沉重的代价。

（2）绿地投资方式的优点和缺点。对于海外绿地投资方式来说，优点与缺点同样也是兼具。其优点，一是投资者自己选择工厂的地点和规模。绿地投资的方式可以让投资者在东道国经过周密的考察，选择最适合企业发展战略的生产地点及生产规模，掌控子公司的初始资本投入以及后续资本投入。二是投资者自己设计工艺流程、布局生产设备。能够开展FDI的企业，一般离不开其内部生产能力的支持，所以在海外新建工厂时，投资者可以按照自己熟悉的生产工序设计工艺流程、布局生产设备，降低设备调试运转的成本。国内的家电巨头（如康佳、海信）在向其他发展中国家FDI时，大多采用绿地投资的方式，其原因就是为了在国外复制低成本生产能力的优势，更好地为企业全球化战略服务。三是避免不必要的多元化。海外子公司的产能往往是跨国公司国内生产能力的延伸，可以确保不会卷入自己不打算开展的业务领域，进一步做大做强主营业务。

但是绿地投资的方式存在建立时间较长的缺点，因为新建企业除了组织必要的资源外，还要选择工厂地址、建厂房、安装生产设备，并安排管理人员、技术人员以及招募生产线工人以及制定企业发展战略等，要消耗企业大量的时间和精力。例如新建一个资本密集型工厂可能需要二三年的时间，这样一旦国际市场变化较快，就可能出现新厂建成后，市场行情与建厂前的预期相差甚远的状况，致使企业的投资目标落空。同时，绿地投资的方式需要向海外配置更多的资源，加大了企业资产风险暴露的程度。另外，在设立企业的过程中，可能会受到东道国政府法令的干扰。例如，在美国设立工厂要经过EPA（有关工厂污染的问题）和OSHA（有关企业生产安全的问题）的严格检查才能取得营业许可，而收购现存的企业则不会遇到这样的问题。

2、海外子公司股权控制方式分析

（1）合资方式的优点和缺点。合资方式的优点主要体现在以下几个方面。一是能够获得本土合作伙伴的互补性资源。这些资源不仅包括合作伙伴的资本投入，还可能涉及技术、人才、市场知识甚至营销网络等难以从外部市场直接获得的隐性知识（Tacit knowledge）。二是降低在东道国的资产暴露风险。跨国公司通过采用和东道国伙伴利益共享的经营机制，出让海外子公司的部分控制权，可以减少向海外配置资产的规模，从而降低资产在海外市场的暴露风险。三是完善跨国公司全球化经营战略支持与服务体系。比如，同东道国合作伙伴合资之后，不仅可以利用合作者的采购渠道为跨国公司的其他子公司采购原材料、零部件等生产要素，还可以利用其营销渠道销售产品以及收集关于新技术和顾客偏好等方面的信息，为跨国公司在全球范围内调配资源创造条件。四是改善投资主体与东道国政府之间的公共关系。在很多发展中国家，东道国政府会出台相关政策限制国外投资者进入特定的产业。通过与本土企业合资，则可以规避政府的这些歧视性待遇。

国际合资方式的不足之处，一是难以避免合作方的机会主义行为。合资企业毕竟是潜在竞争对手之间的合作，企业的建立主要是为了各自的战略需要或者解决一些暂时的困难。因此随着经营环境的变化和各自资源条件的改变，不同的投资主体之间为了自身利益最大化可能会陷入权力控制之争，从而影响国际合资企业的存续期限。二是企业内部难以协调。因为合资企业由多个投资主体共享产权，并进行共同管理，但是由于各方的投资动机、经营经验以及对企业未来的预期存在差异，导致在合资企业经营过程中内部难以协调统一，影响企业经营的效率。三是国家文化背景差异阻碍合资企业内部融合。对于国际合资企业而言，投资者具有不同的国家文化背景、社会价值观，可能进一步增加合资各方相互融合的难度。

（2）全资方式的优点和缺点。对全资企业而言，跨国公司作为唯一的出资人，独立承担海外经营的风险和获取收益，因此海外子公司的经营协调相对简单，产权也比较稳定。另外，跨国公司通过全面控制海外子公司，可以更好地维护垄断技术、经营诀窍、商标信誉等无形资产，降低机会主义成本。最后，全资企业的设立过程比较简便。只要外部环境基本相同或相似，跨国公司就可以通过复制第一家成功企业的方式在东道国市场持续扩张。这样可以节约大量市场调研、企业规划、厂房设计、人员配备等方面的成本，而不必同合作者进行烦琐的谈判。如麦当劳、肯德基采用这种发展模式在全球取得了巨大的成功。

当然，通过全资的方式实现对海外子公司完全控制的同时，跨国公司必须向海外配置数量更多的资源，资产的质量也要求更高，相应地增加了企业暴露的风险。另外，全资的方式很容易让子公司成为母公司的附庸，导致子公司丧失独立性，经营机制陷入僵化，当东道国市场经营环境变化时，海外子公司难以作出快速的反应。最后，全资的方式容易受到东道国政府的限制，资源性产业的跨国投资尤其如此。

四、小结

综上所述，FDI方式作为企业人力资源、管理、资本以及其他资源进入国外的一种投资安排，其战略选择过程一般是先确定以何种方式在国外建立子公司，再选择海外子公司的股权比例。但无论是跨国收购与绿地投资之间的选择，还是合资与全资之间的选择，都面临扬长避短的取舍。这样就要求决策者以企业的整体战略为指导，结合企业内部资源及东道国的宏观经营环境，选择适当的战略决策，实现企业的战略目标。

【参考文献】

[1] Anderson，E. and Gatignon，.H. Model of foreign entry：a transaction cost analysis and propositions[J]. Journal of International Business Studies，1986（17）.

[2] Anand，J. and Kogut,B. Technological capabilities of countries， firm rivalry and foreign direct investment[J]. Journal of International Business Studies，1997（28）.

[3] Barkema，H.G. and Vermeulen，F. International expansion through start-up or acquisition：a learning perspective[J]. Academy of Management Journal，1998（41）.

[5] Herrmann，P. and Data， D.K. Ceo experiences：effects on the choice of FDI entry mode[J]. Journal of Management Studies，2006（43）.

[6] Hill，Peter，W.L. and Kim，W.C. An eclectic theory of the choice of international entry mode[J]. Strategic Management Journal，1990（11）.

[7] Root，Franklin R. Some trends in the world economy and their implications for international business strategy[J]. Journal of International Business Studies，1984（15）.

[8] Woodcock，C.P.，Beamish，P.W. and Makino，S.Ownership-based entry mode strategies and international performance[J]. Journal of International Business Studies，1994（25）.

（責任编辑：周 波）

作者：刘明前　庄培章　王宗军

跨国直接投资管理论文 篇3：

跨国公司如何防止核心技术的扩散

[摘要] 防范核心技术扩散是当代跨国公司风险管理的新特点。在技术风险管理上主要采用转让时机策略、国家类型策略、转让方式策略、母公司差别策略等，提高核心技术的内敛型成份，更多地采用通过协议合同等契约式的风险管理。决定战略联盟成功与否的关键因素有：合作伙伴的风险防范，联盟组织机构的风险防范和战略联盟管理中的风险防范。

[关键词] 技术风险管理 内敛型 母国中心化 战略联盟 风险

21世纪，当代发达国家纷纷步入经济时代和信息化社会。跨国公司已认识到技术优势对于长期保持国际竞争力和提高风险防范能力的重大作用，并对其海外投资风险管理战略作了相应的调整：从通过资产控制向通过技术控制过渡，跨国公司对其核心技术扩散的防范及其风险管理出现了新的特点。

跨国公司战略目标的选择与风险管理的策略是紧密相连的。围绕技术优势的控制，当代跨国公司的战略导向正在发生重要的转变，即从传统的利润导向型和市场导向型向技术导向型转化。利润导向型突出利润回报率，强调应尽快收回资金，改善流动资金周转，强调通过降低各生产要素成本、运输成本及规模经营等以降低经营风险。市场导向型要求在风险管理中以最小的市场动荡，避免市场暴力，以取得较大的市场份额。而当代技术导向型则强调在风险管理中应把技术控制作为首要目标，通过海外投资以取得专有技术，强调产品多样化，以获得和发展新的产品和生产线；强调在风险管理中对专有技术实施严格的控制，防止技术的泄露。与此相适应，在技术风险管理上呈现出以下特点：

一、实施技术风险管理策略

跨国公司在技术控制上既要充分发挥技术的优势，又要防止技术过早地泄露，在技术风险管理上主要采用以下策略：

1.国家类型策略。跨国公司一般首先向发达国家转让技术，经过若干年后再将同一技术向新兴工业国（地区）转让，最后才向其他发展中国家及地区转让。

2.转让时机策略。当技术处于创新阶段时要实施严格控制，一般不宜转让;在技术发展阶段，处于优势、有利地位的跨国公司也不予以转让;对成熟阶段的技术，大多数跨国公司会予以转让;当技术处于衰退阶段时，跨国公司则千方百计地寻找买方。跨国公司所采用的这种技术管理策略旨在延长技术的生命周期，防止技术的失控。

3.母子公司差别策略。跨国公司将尖端科学研究开发、关键技术、产品品牌、技术标准、全能实验室、优秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必须交回母公司，不得自行转让，以确保跨国公司对核心技术扩散的风险防范。

4.转让方式策略。跨国公司在向发达国家转让技术时，往往采用联合研究与开发或技术互换等方式，而对发展中国家和地区由以技术投资较多,而且往往转让的是成熟的技术或衰退的技术。

为了进一步防范核心技术的扩散，当代跨国公司海外投资研究与开发一般采用母公司中心化的动作模式。即其分支机构虽分布于各东道国，但核心技术创新能力始终保持在母国研究与开发总部。总部主要从事基础技术研究和把开发的新产品推向全球市场，而其海外分部则以技术当地化为主要任务，负责核心技术的消化、吸收和改进。母公司成立一个专门负责各研究与开发分部技术转移的机构，有利总部研究与开发的规模经济和对核心技术的严格机密的控制。

二、提高核心技术的内敛型成分

作为跨国公司技术优势的载体主要有四种：一是物质资源（如厂房、场地、存货等）;二是无形资产（如品牌、版权、专利、信誉等）;三是人力资源（如员工个人智力、经验等）；四是组织资源（企业文化、组织技术、控制程序、公共关系等）。作为跨国公司的领先技术不仅具有自然科学属性，同时也具有社会人文属性。从社会人文属性角度看，蕴藏于人力资源、组织资源中的先进技术往往具有偶发模糊性，即跨国公司的垄断优势与其可控技术资源之间的某种必然联系往往是隐晦的，从而不可能被竞争对手完全理解和掌握。一般而言，跨国公司的领先技术由两种成分构成:一是外显型;二是内敛型。前者可以符号化显示为图纸、外观设计和技术说明等，后者却只存在于人的大脑之中。一项技术的复杂程度越高，其中内敛型成分所占比重越大。内敛型成分的非符号化保证了复杂性很强的核心技术不易扩散。

三、依据技术因素，选择风险管理模式

跨国公司技术水平的高低，是决定其风险管理策略选择的重要因素之一。当跨国公司拥有较高的技术水平时，为了不泄露技术，一般倾向于采用控制性较强的风险管理模式，如采用独资形式以加强技术的控制。当然，在技术更新日新月异、产品周期越来越短的今天，如果单靠独资的形式来防范技术的外露的泄漏，势必影响技术的进步和市场的扩张，跨国公司越来越多地采用合资形式下的风险管理策略。

为降低区域性性风险和防范核心技术的扩散，跨国公司开始较多地转向通过协议合同等契约式的风险管理。例如，跨国公司通过向海外协议方企业提供管理、技术、专门知识（技能）、商标和向协议方企业提供产品或企业形象设计等从而获得海外经营权。这种契约式的经营战略较以往海外直接投资具有较强的风险防御能力。其中，许可证转让、专有权转让和分包合同是最基本的形式。当前每年全球许可证转让费高达1200亿美元。可口可乐、麦当劳等是全世界转让专有技术或专营权有成功典型。美国耐克公司的鞋和服装和生产分包给了40多个不同的国家和地区。上述公司主要采用合作、合同为核心的契约化风险管理方式，对技术风险的控制起了重要的作用。

四、加强对跨国战略联盟的技术风险管理

随着跨国战略联盟与合作的发展，跨国公司在结构上逐步演变为“全球网络公司”。它具体表现为两个互相交错网络的拓展与延伸：一是由跨国公司通过海外直接投资在世界各地建立的海外子公司所组成的公司内部网络；二是跨国公司通过全球性战略联盟与合作而与其他竞争公司建立的公司外围网络。跨国公司内、外两大网络互相渗透、互相补充，构成跨国公司海外直接投资的战略基础和经营体系。根据最近的一项调查，日本公司55%的生产物资供应是来自公司外部合作网络，40%是来自公司内部网络，只有5%是来自非合作性交易。

跨国公司的网络化结构大大增强了其抵御技术风险的整体实力。国际竞争要求参与竞争的企业必须实现经营范围的地区多样化、全球化，通过全球生产经营网络，使其在最短的时间内、在最广泛的市场上应用新的技术成果，加速技术创新的成本回收，有效地补偿了局部地区的风险损失。

战略联盟既作为当代跨国公司技术风险防范的新形式，同时又面临着技术扩散的风险因素。一般而言，决定战略联盟成功与否的关键因素有：合作伙伴的選择，联盟的组织结构以及对联盟的有效管理。

1.合作伙伴的风险防范。选择适当的合作伙伴是建立战略联盟的首要关键环节。合作伙伴必须能分担新产品开发的风险，获得至关重要的技术、技能等资源；合作伙伴不能是机会主义者，否则要冒失去技术、市场等巨大风险。

2.联盟组织结构的风险防范。在选定合作伙伴以后，战略联盟的技术风险管理通常集中在以下几个环节：

(1)在设计联盟的组织结构时要防止不应转移的技术发生转移。在风险管理中一般通过签订协议,严密组织产品的开发、设计、制造、销售及售后服务全过程,保护技术秘密,防止发生泄露。

(2)在联盟协议中加入有关保护性条款，禁止联盟企业与本公司竞争。通过制定合同条款排除合作伙伴通过结盟而进入本公司原有市场并成为竞争对手的可能性。

(3)在结盟时，要求双方实际投入一定的资源，以减少对方的机会主义行为。例如，施乐和富士结盟时制造复印机以供应亚洲市场的过程中，尽管富士起初要求双方签署一项协议或某种非正式安排，而施乐则坚持要求双方成立一个股权对待（50∶50）的合资企业，从而使双方都做出了实际投入。为获得较高的投资回报率，双方便会努力合作。同时，施乐向富士转让复印机技术时，也减少了风险。

3.战略联盟管理中的风险防范。在选定了合作伙伴并建立了适当的联盟结构后，战略联盟的风险管理便集中在核心技术的控制及其管理上。战略联盟的技术风险管理涉及到许多因素，其中一个重要的因素是文化差异。由于这种文化上的差异，使得联盟在技术风险管理中彼此缺乏信赖并难以协调。管理人员在与合作伙伴交往时必须充分考虑到这种差异。加盟各方管理人员之间的私人友谊和互相依赖能减少他们在核心技术控制与协调中的摩擦和冲突。这种私人关系网可以在公司之间形成一种非正式的管理网络，它常常有助于解决各方在技术合作中产生的问题和冲突。

参考文献:

[1]熊小奇:跨国公司对核心技术的控制[J].跨国公司论坛,2002.9

[2]熊小奇:跨国企业风险管理[M].安徽人民出版社.2003.7

[3]Steven T:Walsh Jonathan D·Linton. The competence Pyramid:A Framework for Identity in grand Analyzing Farmland Industry Competence [J].Technology analysis & strategic management.2001,(03)

作者：洪　霄　徐　林