跨国企业人才管理论文

如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。以下是小编精心整理的《跨国企业人才管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

跨国企业人才管理论文 篇1：

跨国企业的新兴市场制胜之道

如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。

BCG近期对150多位跨国企业高管进行的全球化就绪度调查（BCG Globalization Readiness Survey）显示，虽然跨国企业在新兴市场设定了宏伟的目标，但要实现这些目标，它们在新兴市场现有的企业能力（特别是吸引和保留当地人才的能力）需要得到大幅提升。此次调查的主要发现包括：

·跨国企业在新兴市场中拥有远大的目标。超过四分之三的企业（78%）预计在新兴市场的市场份额会有所提升，但仅有13%的企业有信心与本土竞争对手一较高下。

·近四分之三的受访者（73%）表示本土企业是其所在公司的主要竞争对手。相比较而言，只有40%的受访者认为总部设在发达市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手，50%的受访者认为总部设在新兴市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手。

·平均而言，在跨国企业最核心的20名高管中，仅有9%常驻新兴市场，而其他绝大多数仍远在千里之外的成熟市场。

·尽管有报道称中国经济增长有所放缓，但57%的受访者仍表示中国是其所在公司最重要的新兴市场。

我们的调查结果显示，跨国企业拥有正确的发展重点。新兴市场的确是未来增长所在，但跨国企业并未充分掌握制胜之道。

多头并进

中国市场是跨国企业最注重的发展重点，但并非唯一的重点市场。在我们的调查中，分别有57%的受访者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市场，东南亚和俄罗斯则分列第四位和第五位。

近三分之一的受访者表示墨西哥是其所在公司的重点市场或最优先市场。四分之一的受访者表示中东和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及东欧是其所在公司的重点市场或最优先市场。

撒哈拉以南非洲地区也开始受到跨国企业的关注：17%的受访者表示该地区是其所在公司的重点市场。位于不同地区和行业的企业对撒哈拉以南非洲地区的关注程度也有所不同：27%的日本企业、24%总部位于新兴市场的企业以及23%的消费品企业将该地区视为它们的重要市场。

新兴主流市场

新兴市场对受访企业整体收入的贡献平均达到28%。虽然这一比例低于新兴市场在2012年对全球GDP的贡献（38%）。但新兴市场仍是跨国企业用来弥补过去由成熟市场带来的增长的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亚洲和新兴市场获得的收入占比从十年前的不到10%增加到了现在的30%。该公司预计未来几乎所有增长都将来自这些市场。

企业表现与发展重点

在调查中，我们要求受访高管首先评定以下13种能力在新兴市场中的相对重要性：增长目标设定及执行计划、最高领导层的支持、适当的注资、本土化的业务模式、本土化的产品、有效的销售和分销、对市场和客户的深层了解、人才的吸引和保留、有能力的当地团队、强有力的当地领导团队、熟知本地商业环境、当地合作伙伴关系以及当地政府合作关系。然后，我们要求受访高管根据这些能力维度对其所在公司的实际表现进行评估。而每位受访者的回应极其相似。

·公司总部的高层领导必须帮助制定雄心勃勃的计划和目标，并给予支持与协助。

·强大的当地人才团队决定了企业能否走上成功之路。

·对市场的深层认知和为新兴市场量身定制的业务模式至关重要。

·跨国企业必须具备广泛的能力：受访高管均表示这13种能力都是重要或极其重要的。

而受访者认为最重要的能力正是那些跨国企业认定自身表现欠佳的能力。最值得注意的是，受访高管表示其公司在吸引和保留人才方面与所需能力要求相差最大。（参阅图1）

除了吸引和保留人才之外，跨国企业在强有力的当地领导团队、本土化的业务模式以及增长目标设定及执行计划方面存在的能力缺口均达20%以上。

诚然，不同的跨国企业存在能力缺口的程度各异。市场表现优异的企业与市场表现相对落后的企业在最关键能力上的表现差距是两至三倍。这一点丝毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表现优异的企业必然具备较强的能力。同样，这也表明表现优异的跨国企业正在专注的发展方向是正确的。

远大目标和领导力。跨国企业高管希望从高层领导团队获得的不仅仅只是资金支持。受访者们表示，与总部帮助设定目标、制定计划、提供运营支持和强大的领导力支持相比，适当的投资相对没有那么重要。一位医药企业的高管表示，在新兴市场取得成功的最关键要素包括“正确的战略、一致的管理以及持续的投资”。

以家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands）为例：该公司26亿美元的年收入中有60%以上来自新兴市场，而印度尼西亚刚刚取代德国成为该公司的头号市场。特百惠公司首席执行官Rick Goings不断在公司内外对重点发展的新兴市场给予大力支持。他将70%的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。Rick Goings认为，跨国企业若要实现两位数增长，则必须转变观念，不能再将成熟的本土市场视为核心市场，而把其它所有市场都视为“国际市场”。他表示：“与新兴市场相比，成熟市场的人口数量较少且增幅较小。相比之下，全球90%的人口和10亿新中产阶级消费者都集中在新兴市场。这些消费者通过互联网以及全球化的交流了解并渴望获得我们的产品。企业若要实现增长，就必须身处增长所在的市场。”

西门子（Siemens）也在积极塑造自身在新兴市场的地位。该公司的监事会首先通过各国管理层了解该地区的情况，随后每位监事会成员会到当地与客户、政府官员以及其他利益相关方进行为期两天的会晤。这些会议有助于为西门子的投资决策提供依据。

跨国企业还可派遣领导团队常驻新兴市场，以表明企业高管层对这些市场的支持。施耐德电气（Schneider Electric）最近将包括首席执行官赵国华（Jean-Pascale Tricoire）在内的数名资深高管的办公室搬到了香港，以更好地把握增长机遇。日本跨国企业Brother集团同样决定将高层领导的办公室迁至新兴市场。

而其它企业则鲜有这样的举动。即使是在那些来自成熟市场且增长速度超过市场水平的跨国企业中，只有不到半数的企业在新兴市场派驻了一位以上排名前20位的核心高管。对于那些增长速度远远低于市场水平的企业而言，情况则更加糟糕。（参阅图2）

本地领导能力和人才管理。领导能力和人才管理在新兴市场中尤为重要。例如，在印度尼西亚，到2020年中层管理人员的需求与供应缺口预计将达到40%至60%。

一家消费品企业的高管认为，跨国企业在新兴市场面临的最大挑战是“找到态度、天资、能力、成熟度和文化适应性都面面俱到的合适人才来推动企业在未来十年内实现两位数的增长”。

虽然许多跨国企业在新兴市场建立了强大的雇主品牌，但越来越多的本土企业已能有效地与跨国企业争夺顶尖人才。在中国，2012年最佳雇主50强中有32家为本土企业。（参阅BCG于2012年5月出版的文章《应对中国市场人才问题的四大方法》）

实力雄厚的本土企业在薪资方面可以匹敌乃至超过跨国企业水平，而且还常常为雇员提供股权薪酬。相比之下，外界一致认为跨国企业存在限制职业发展的“玻璃天花板”，而当地员工则利用跨国企业的工作机会作为美化简历的“踏脚石”。

一些跨国企业已积极制定项目和计划，在这些市场中发展和培养人才。马士基集团（Maersk）明确致力于在新兴市场雇用和培训当地人才，并为他们提供到其它国家工作的机会。马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）表示：“无论你来自哪个市场，你都有机会获得提拔或是到不同的国家工作。我们正在发展中市场增加顶尖人才的招聘活动，希望使公司内部人才的技能和文化背景更加多元化。”跨国企业若要明确在新兴市场的人才需求，最佳方式之一是进行战略性的人员规划，为未来的人才供需情况建立模型并确定填补差距的方式。

诚然，人才供应取决于企业对员工储备的预期，并将人员流失、晋升等流动因素考虑在内。而人才需求则与企业的战略和发展规划直接挂钩。同时，企业应预测并模拟几种不同的人才需求情景。若能尽早发现人才短缺或过剩的情况，就可以利用招聘、挽留、交叉培训、调动和外包等多种手段进行补救。

这样的分析可以从根本上改变企业领导者对人才挑战的看法。例如，一家在华运营的大型企业集团发现，若要实现其五年发展规划，则必须招聘、培训并培养2000名中层管理人员，而这一数量相当于该集团在华员工总数的三分之一。鉴于此，该集团彻底改变了人才发展思路。

深层的市场了解和本土化的业务模式。在新兴市场大获成功的跨国企业已经开始采用正确的方法来了解消费者的真正需求以及自身所需采取的业务模式。一位受访者表示，跨国企业若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解当地客户的需求并采取本土化的业务模式和运营模式”。

要做到达一点并非易事。仅仅针对新兴市场推出成熟市场产品的廉价简化版是远远不够的。企业需要了解当地客户的需求，并在必要的情况下对产品进行相应调整。例如，海尔集团（Haier）为印度消费者开发了一款洗衣机，这款产品能够在印度城市公寓常见的低水压环境下运行。百胜餐饮集团（Yum！ Brands）专门针对中国市场定制旗下餐厅的产品和服务并以此而闻名。如今，该集团在中国市场拥有约6000家门店。施耐德电气充分放权给当地领导团队，允许他们在遵循公司价值观和文化的前提下自主采取行动来赢得当地市场。

星巴克（Starbucks）首席执行官Howard Schultz深知，全球性企业在提供本土化产品和服务时需要进行权衡取舍。他说：“我们必须了解并克服的挑战是在国际化和本土化体验之间达成平衡。我们既要提供全球客户所期待和要求的星巴克体验，又要适当地体现本土相关性——无论是当地美食、门店设计、定价，还是按照本地消费者口味定制的菜单——以充分展现我们对本地客户的尊重。”

跨国企业有必要采取这些行动，原因在于当地竞争对手要比跨国企业更加专注于本土市场。一位参与调查的跨国企业高管表示：“在世界各地存在大量极具吸引力的市场机遇。跨国企业的重点较为分散，而本土企业则大多极其专注。”

本土企业还拥有其它一些优势。它们可能是国有企业，或是受到国家的优待。本土企业可能与重要的利益相关方建立了稳固的关系，并且更加了解本土的法规。与那些在海外进行生产制造的跨国企业相此，本土企业的劳动力成本更低。

本土企业更加不惧风险，因此它们能够比大多数跨国企业更迅速地响应市场变化。一位受访高管表示：“（竞争对手能够）更快、更灵活、更好地应对市场机遇和威胁。”

缩小表现差距：制胜新兴市场的检查清单

新兴市场的快速经济增长暂时掩盖了许多跨国企业的不足。业绩实现12%的增长似乎是不错的结果，但是当整个市场都在以15%的速度增长时，这个结果就不会被视为成功。随着新兴市场经济增长的放缓以及竞争更加激烈，以前表面上的成功逐渐暴露出问题。一位首席执行官指出：“业绩增长往往会掩盖许多管理方面的问题，从而被企业所忽视。”

在新兴市场斩获成功的企业都拥有清晰的战略，同时能够在不同市场和职能部门中把总部和当地团队的能力很好地结合起来。所有企业都需要在这些市场中抓好战略重点并增强战略能力。

下列这份检查清单可以作为行动指南，帮助跨国企业在新兴市场中设定正确的发展路线并采取正确的行动举措。

新兴市场机遇和目标

——识别最重要的新兴市场机遇。

——针对不同的市场和客户群来确定发展重点。

——确定具体目标和所需的资源要求。

市场了解与认知

——明确自身与其它跨国企业以及当地竞争对手相比具备哪些优劣势。

——在宏观和微观层面开展定性和定量市场调研。

——深入分析主要市场中的领先产品和服务，了解这些产品和服务吸引当地客户的原因。

——了解主要新兴市场中多种分销和营销渠道的运作方式。

业务模式和产品组合

——根据市场情况，建立、测试并改善业务模式。

——针对主要市场的需求，找出需要对产品和定价作出的调整。

管理利益相关方

——找出并发展与主要利益相关方（包括政府官员、非政府组织官员、社区组织以及战略合作伙伴等）之间的良好关系。

——评估企业是否愿意通过并购来加速增长，了解主要利益相关方对建立合作伙伴关系的接受程度。

——深入分析当地市场情况，发掘潜在的并购对象和合资目标。

组织和人员

——严格评估企业在新兴市场中的当地组织实力。

——根据企业的增长目标来评估人员需求。

——制定培训和人才培养计划，以确保企业拥有强大的当地领导团队和高效的中层管理人员。

——发掘新兴市场中具有潜力的“新星”，并使这些人才有机会走上与成熟市场人才同样的快速发展道路。

管理层和总部的支持

——确保与新兴市场相关的问题（特别是在领导层面和人才、资源配置和业务计划）一直置于董事会和高层领导团队的议程上。

——在新兴市场城市召开董事会议，并与当地消费者、客户、非政府组织以及政府机构进行交流。

——在新兴市场派驻重要的高层管理人员，并让“新星”人才在新兴市场之间进行轮岗。

——使资深高管团队的奖励机制与公司在新兴市场的表现挂钩，从而使他们共同确保新兴市场业务取得成功。

——确保总部员工拥有所需的技能以及明确的职责，从而积极协助新兴市场业务进行业务模式调整、预测和最佳实践分享。

这份检查清单提醒跨国企业注意新兴市场的发展机遇以及亟需全面解决的能力差距问题。波士顿咨询公司（BCG）的新兴市场加速发展项目（EMAP）提供一种实地考察方法，旨在帮助企业明确目标和发展重点并消除能力差距。

依靠业经证明的方法和实践，跨国企业能够在新兴市场上更具竞争力，成功地赢取市场，而不仅仅只是适应市场。它们有信心可以与本土竞争对手一较高下，并为成功而战。

作者：Amitabh Mall 麦维德（David C.Michael）Lori Spivey 崔安祖（Andrew Tratz）Bernd Waltermann 魏杰鸿（Jeffrey Walters）

跨国企业人才管理论文 篇2：

制胜新兴市场的13种能力

如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。

波士顿咨询近期对150多位跨国企业高管进行的全球化就绪度调查（BCG Globalization Readiness Survey）显示，虽然跨国企业在新兴市场设定了宏伟目标，但要实现这些目标，它们在新兴市场现有的企业能力（特别是吸引和保留当地人才的能力）需要得到大幅提升。此次调查的主要发现包括：

·跨国企业在新兴市场中拥有远大目标。超过四

分之三的企业（78%）预计在新兴市场的市场份额会有所提升，但仅有13%的企业有信心与本土竞争对手一较高下（参阅图1）。

·近四分之三的受访者（73%）表示本土企业是其所在公司的主要竞争对手（参阅图2）。

·平均而言，在跨国企业最核心的20名高管中，仅有9%常驻新兴市场，而其他绝大多数仍远在千里之外的成熟市场。

·尽管有报道称中国经济增长有所放缓，但57%的受访者仍表示中国是其所在公司最重要的新兴市场。

我们的调查结果显示，跨国企业拥有正确的发展重点。新兴市场的确是未来增长所在，但跨国企业并未充分掌握制胜之道。

市场多头并进

中国市场是跨国企业最注重的发展重点，但并非唯一的重点市场。在我们的调查中，分别有57%的受访者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市场，东南亚和俄罗斯则分列第四位和第五位（参阅图3）。

近三分之一的受访者表示墨西哥是其所在公司的重点市场或最优先市场。四分之一的受访者表示中东和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及东欧是其所在公司的重点市场或最优先市场。

撒哈拉以南非洲地区也开始受到跨国企业的关注：17%的受访者表示该地区是其所在公司的重点市场。位于不同地区和行业的企业对撒哈拉以南非洲地区的关注程度也有所不同：27%的日本企业、24%总部位于新兴市场的企业以及23%的消费品企业将该地区视为它们的重要市场。

新兴市场对受访企业整体收入的贡献平均达到28%。虽然这一比例低于新兴市场在2012年对全球GDP的贡献（38%），但新兴市场仍是跨国企业用来弥补过去由成熟市场带来的增长的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亚洲和新兴市场获得的收入占比从十年前的不到10%增加到了现在的30%。该公司预计未来几乎所有增长都将来自这些市场。

企业表现和发展重点

在调查中，我们要求受访高管首先评定以下13种能力在新兴市场中的相对重要性：增长目标设定及执行计划、最高领导层的支持、适当的注资、本土化的业务模式、本土化的产品、有效的销售和分销、对市场和客户的深层了解、人才的吸引和保留、有能力的当地团队、强有力的当地领导团队、熟知本地商业环境、当地合作伙伴关系以及当地政府合作关系。然后，我们要求受访高管根据这些能力维度对其所在公司的实际表现进行评估。而每位受访者的回应极其相似。

·公司总部的高层领导必须帮助制定雄心勃勃的计划和目标，并给予支持与协助。

·强大的当地人才团队决定了企业能否走上成功之路。

·对市场的深层认知和为新兴市场量身定制的业务模式至关重要。

·跨国企业必须具备广泛的能力：受访高管均表示这13种能力都是重要或极其重要的。

而受访者认为最重要的能力正是那些跨国企业认定自身表现欠佳的能力。最值得注意的是，受访高管表示其公司在吸引和保留人才方面与所需能力要求相差最大（参阅图4）。

除了吸引和保留人才之外，跨国企业在强有力的当地领导团队、本土化的业务模式以及增长目标设定及执行计划方面存在的能力缺口均达20%以上。

诚然，不同的跨国企业存在能力缺口的程度各异。市场表现相对落后的企业在最关键能力上的表现差距是市场表现优异的企业的两至三倍。这一点丝毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表现优异的企业必然具备较强的能力。同样，这也表明表现优异的跨国企业正在专注的发展方向是正确的。

远大目标和领导力

跨国企业高管希望从高层领导团队获得的不仅仅只是资金支持。受访者们表示，与总部帮助设定目标、制定计划、提供运营支持和强大的领导力支持相比，适当的投资相对没有那么重要。一位医药企业的高管表示，在新兴市场取得成功的最关键要素包括“正确的战略、一致的管理以及持续的投资”。

以家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands）为例：该公司26亿美元的年收入中有60%以上来自新兴市场，而印度尼西亚刚刚取代德国成为该公司的头号市场。特百惠公司首席执行官Rick Goings不断在公司内外对重点发展的新兴市场给予大力支持。他将70%的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。

西门子（Siemens）也在积极塑造自身在新兴市场的地位。该公司的监事会首先通过各国管理层了解该地区的情况，随后每位监事会成员会到当地与客户、政府官员以及其他利益相关方进行为期两天的会晤。这些会议有助于为西门子的投资决策提供依据。

跨国企业还可派遣领导团队常驻新兴市场，以表明企业高管层对这些市场的支持。施耐德电气（Schneider Electric）最近将包括首席执行官赵国华（Jean-Pascale Tricoire）在内的数名资深高管的办公室搬到了香港，以更好地把握增长机遇。日本跨国企业Brother集团同样决定将高层领导的办公室迁至新兴市场。

而其它企业则鲜有这样的举动。即使是在那些来自成熟市场且增长速度超过市场水平的跨国企业中，只有不到半数的企业在新兴市场派驻了一位以上排名前20位的核心高管。对于那些增长速度远远低于市场水平的企业而言，情况则更加糟糕（参阅图5）。

本地领导能力和人才管理

领导能力和人才管理在新兴市场中尤为重要。例如，在印度尼西亚，到2020年中层管理人员的需求与供应缺口预计将达到40%至60%。

一家消费品企业的高管认为，跨国企业在新兴市场面临的最大挑战是“找到态度、天资、能力、成熟度和文化适应性都面面俱到的合适人才来推动企业在未来十年内实现两位数的增长”。

虽然许多跨国企业在新兴市场建立了强大的雇主品牌，但越来越多的本土企业已能有效地与跨国企业争夺顶尖人才。在中国，2012年最佳雇主50强中有32家为本土企业。

实力雄厚的本土企业在薪资方面可以匹敌乃至超过跨国企业水平，而且还常常为雇员提供股权薪酬。相比之下，外界一致认为跨国企业存在限制职业发展的“玻璃天花板”，而当地员工则利用跨国企业的工作机会作为美化简历的“踏脚石”。

一些跨国企业已积极制定项目和计划，在这些市场中发展和培养人才。马士基集团（Maersk）明确致力于在新兴市场雇用和培训当地人才，并为他们提供到其它国家工作的机会。马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）表示：“无论你来自哪个市场，你都有机会获得提拔或是到不同的国家工作。我们正在发展中市场增加顶尖人才的招聘活动，希望使公司内部人才的技能和文化背景更加多元化。”

跨国企业若要明确在新兴市场的人才需求，最佳方式之一是进行战略性的人员规划，为未来的人才供需情况建立模型并确定填补差距的方式。

诚然，人才供应取决于企业对员工储备的预期，并将人员流失、晋升等流动因素考虑在内。而人才需求则与企业的战略和发展规划直接挂钩。同时，企业应预测并模拟几种不同的人才需求情景。若能尽早发现人才短缺或过剩的情况，就可以利用招聘、挽留、交叉培训、调动和外包等多种手段进行补救。

这样的分析可以从根本上改变企业领导者对人才挑战的看法。例如，一家在华运营的大型企业集团发现，若要实现其五年发展规划，则必须招聘、培训并培养2000名中层管理人员，而这一数量相当于该集团在华员工总数的三分之一。鉴于此，该集团彻底改变了人才发展思路。

深层的市场了解和本土化的业务式

在新兴市场大获成功的跨国企业已经开始采用正确的方法来了解消费者的真正需求以及自身所需采取的业务模式。一位受访者表示，跨国企业若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解当地客户的需求并采取本土化的业务模式和运营模式”。

要做到这一点并非易事。仅仅针对新兴市场推出成熟市场产品的廉价简化版是远远不够的。企业需要了解当地客户的需求，并在必要的情况下对产品进行相应调整。例如，海尔集团（Haier）为印度消费者开发了一款洗衣机，这款产品能够在印度城市公寓常见的低水压环境下运行。百胜餐饮集团（Yum！ Brands）专门针对中国市场定制旗下餐厅的产品和服务并以此而闻名。如今，该集团在中国市场拥有约 6000家门店。施耐德电气充分放权给当地领导团队，允许他们在遵循公司价值观和文化的前提下自主采取行动来赢得当地市场。

星巴克（Starbucks）首席执行官Howard Schultz深知，全球性企业在提供本土化产品和服务时需要进行权衡取舍。他说：“我们必须了解并克服的挑战是在国际化和本土化体验之间达成平衡。我们既要提供全球客户所期待和要求的星巴克体验，又要适当地体现本土相关性—无论是当地美食、门店设计、定价，还是按照本地消费者口味定制的菜单—以充分展现我们对本地客户的尊重。”

跨国企业有必要采取这些行动，原因在于当地竞争对手要比跨国企业更加专注于本土市场。一位参与调查的跨国企业高管表示：“在世界各地存在大量极具吸引力的市场机遇。跨国企业的重点较为分散，而本土企业则大多极其专注。”

本土企业还拥有其它一些优势。它们可能是国有企业，或是受到国家的优待。本土企业可能与重要的利益相关方建立了稳固的关系，并且更加了解本土的法规。与那些在海外进行生产制造的跨国企业相比，本土企业的劳动力成本更低。

本土企业更加不惧风险，因此它们能够比大多数跨国企业更迅速地响应市场变化。一位受访高管表示：“（竞争对手能够）更快、更灵活、更好地应对市场机遇和威胁。”商

跨国企业人才管理论文 篇3：

寻找和留住人才：在华跨国企业的管理挑战

2001年12月，中国加入WTO，标志着全球各地的企业迎来了前所未有的中国新商机。时至今日，虽然大部分财富500强企业在中国都设立了分公司或办事处，但随着跨国企业建立并实施其发展战略，吸引和留住人才成为困扰在华外企的首要问题，同时人才的保有也成为外企登陆中国市场的关键成功要素之一。可见，不管是在全球市场，还是在世界第四大经济主体——中国市场，人才管理仍然是跨国企业必须面临的首要挑战。

智睿咨询有限公司(DDI)和美国人力资源管理协会(SHRM)最近公布了主题为“飞翔的人才：留住员工—中国2006—2007”的最新联合调研报告，报告显示，企业内部员工的高速流失在中国已经司空见惯，73％的被调查者在过去的一年到一年半的时间内辞去了上一份工作，22％的被调查者在未来一年内可能会辞职。每年，30％—40％的跨国公司高级经理更换工作单位，其主要原因是在原公司内缺乏晋升与发展的机会，而在其他地方却能得到更好的发展。

另一方面，面对人才的大量流失，跨国企业也正在中国不断探索着其特有的吸引人才和管理人才的模式。美国人力资源管理协会(SHRM)采访了合益集团中国区董事总经理陈玮和微软中国高级人力资源经理Joe Hoskin，通过分析在华企业在中国人才管理的主要挑战和趋势，深入探讨了中国企业领导力开发的复杂性，和企业为了平衡雇主和员工需求而创建的能为企业带来竞争优势的种种方法，揭示出中国当前人才管理的诸多问题。

主要挑战和趋势

美国人力资源管理协会发现，面对中国各行业整体员工流失率持续上升的困境，企业的人力资源管理者正努力避免人才流向竞争对手。陈玮认为，吸引和留住人才的关键要素是雇主品牌，因此许多企业正在采取建立或强化其雇主品牌等措施，以吸引在过去难以吸引到的人才。

育才优于寻才

跨国企业招聘的人才主要来自四个方面：外籍人士、中国港澳台人士、海归人士以及中国大陆本地人士。随着中国国际化进程的加快，虽然会说英语的人不少，但众多的跨国企业却仍苦于难以找到拥有合适技能的人才，而且还有具有强劲竞争力的中国本地企业及政府机构等与外企争夺人才。另外，还有一些因素影响企业人才资源库的建立，比如许多中国人的居住地远离沿海大城市，他们由于家庭因素而不愿意迁移，所以企业能够获得的资源也有限。再如，尽管大多数中国大学毕业生能够阅读和书写英文，但是口语能力仍然欠佳；而且严苛的教育体系注重理论学习、死记硬背，导致毕业生缺乏创造性和创新精神，缺乏跨国企业所需要的项目管理能力、横向思维和综合多种概念的能力等。2007年，大约有5百万大学生毕业，但是仅有30％的人能够找到专业对口的工作。

鉴于以上分析，要留住人才，第一个挑战即人才的开发。实际上，正如陈玮所说，人才管理是相当复杂的问题。今天，企业不只是将员工送出去参加MBA课程，而且正在采用一系列的综合手段，例如国际化体验、教练制、导师制等，也同时注重对高科技(例如电子远程课程和环球网络会议)的利用。微软作为在中国跨国企业的领头羊，对人才挑战有着深刻的认识，Hoskin说：“拥有清晰的人才战略正变得越来越重要。”微软公司的首要挑战是寻找合适的人才加入企业，微软人力资源部通过校园和人才市场等多种渠道招聘企业所需的新员工(例如软件开发工程师、项目经理等)。但是，面对中国教育体制和劳动力市场的双重局限性，想要在中国市场上找到适合的人才比较困难。因此微软中国认为，与其守株待兔，不如在企业内部精心打造和培养人才，建立一个能够培养人才并让人才因感到自身价值而真正忘我工作的良性用人环境。

打造人才发展通道

在跨国企业建立切实的员工继任计划也是人才管理的另一个重要挑战。将员工继任计划视为人才管理战略的关键组成部分，微软在这方面成绩也很突出。他们认为要保有人才，“重要的是要让员工认识到，他们无论从技术晋升阶梯或是管理晋升阶梯均可以取得卓越的成就。中国的员工希望能够有一个领导或经理的头衔，但是真正的大挑战是建立人才发展和职业晋升的通道。”Hoskin说。美国人力资源管理协会的此次调查发现，由于中国的变化速度远远超过世界其他国家，所以人力资源管理者必须能够提供迅速满足员工发展需求的机会，否则大量的人才就会流失到那些能给他们提供更好机会的企业中去。但是我们也必须注意到中国的员工面对企业和国内市场的快速发展，也呈现出急躁、急功近利的短视取向，因此必然产生这样的矛盾，即如Hoskin所说企业只给“拥有必需的技能”的员工提供“拥有更多责任和义务的岗位”。因此企业在进行人员流失管理时，必须分清哪些员工是企业真正需要的核心人才，进而给予良好的发展空间。

领导力有待提升

在中国，拥有坚实的管理技能和人际交往能力同时又有海外工作经验的人才十分稀缺，而且很多时候，当员工同上级关系不好时，企业也会失去人才。例如，合益集团的“2007高管报告—赢在中国”中显示，76％的被调查者认为中国管理人才的匮乏是他们面临的主要挑战，仅有32％的被调查者认为他们对于领导人才管理得不错。其他两个重要挑战是激烈的市场竞争和知识产权保护。合益集团中国董事总经理陈玮认为，企业正在逐步意识到领导风格是留住人才的一个重要维度，不再简单地将金钱作为激励手段。

此外，许多跨国企业也正在创建特别的培训项目来解决领导人才匮乏的难题。以微软公司为例，由于项目经理们既需要技术知识的深度也需要优秀的沟通和项目管理技能，所以人才比较难找。为了缩短现有人才知识与能力的差距，微软从美国总部派来员工为中国的新员工传授知识和技术。为了赢得竞争力，这家公司正在完善其领导力开发项目，以便根据人才的不同技术或管理的经验以及领导潜能，更具体地将人才进行细分。

重视文化影响

好面子、依赖家族关系、非直接的表达方式和“关系”都有着深深的中国哲学根基，同时也是外企在华人才管理必须遵从的潜规则。举例来说，“关系”是指人们之间的联系和生意人之间的个人关系，建立良好的关系首先要获得尊重和信任。比如，一个组织可以通过聘用中国员工推荐的求职者从而赢得中国员工的尊重和信任。企业要开发实施有效的人才管理项目，关键在于担任人力资源管理、管理或领导职位的西方人能够理解中国的文化概念及其对职场行为的影响，而只有更好地理解了中国的文化理念，才更有可能吸引和留住人才。

最可能影响人才管理的文化/社会的力量体现在中国的新一代员工身上。这些上个世纪70年代后期和80年代出生的人将对工作环境产生极大的影响。正如中国合益集团陈玮所解释的，由于中国的独生子女政策，子女自幼受到家里的

娇宠，很少挨批评，因此往往习惯了在生活中得到大人们的极大关注，也期望在工作中得到人们的关注和支持。因此，在公司里，领导者和人力资源管理者必须理解他们的期望，并建立相应的人才管理战略，更多地让他们根据自己的意愿行事而不是强制性地命令其行事。

留人——重在有个好上司

美国人力资源管理协会认为，要留住人才，一些无形的因素会起关键作用。例如，翰威特咨询公司的“中国2007最佳雇主调查”发现，大部分最佳雇主是跨国企业，因为他们提供良好的工作环境、职业发展机会，员工之间能建立融洽的关系。这些都是提高员工参与度的要素。另外，DDI和SHRM的调查发现，如果有个好上司，个人的贡献得到承认，有展示才能的机会，而且公司有很强的领导力，则员工离职的可能性会比较小。

同样，从DDl和SHRM的更为详细的调查数据表1也可以看出，一个组织要想扎实有效地留住人才，拥有好的老板和一线管理者非常重要，因为一线管理者是企业与员工交流的直接层面，是企业在员工心目中的微观代表，只有一线管理者管理有方，能够经常进行员工调研、面谈和讨论，才能及时发现员工管理过程中的问题，并在员工心目中树立良好的企业管理形象。还有，组织中宏观和微观的人才生态环境对留人也非常重要，其宏观层面主要是指员工是否认同企业，是否为成为该组织的一员而感到自豪：而微观层面则是指与员工息息相关的工作团队是否和谐，它直接决定着员工的工作是否舒心、微观的人才生态环境是否优质等。

同时，此次调查还发现，企业人力资源管理中的重头戏并不是影响员工去留的首要因素，比如在日常工作中投入较大的培训、员工福利等内容，在员工满意度调查中只排到了第6位和第19位，可见在华外企要想更好地留住企业核心人才还必须有意识地调整日常工作重心，这样才能有的放矢。

微软中国的人才管理

在中国，微软最重要的人才库是计算机学科的毕业生。微软的Hoskin说：“我们需要一个强大的平台来吸引和培养他们”。在今后的三至五年内，这家公司预计将在中国大规模地扩充其员工队伍，将从1200人扩展到3000人。要实现这个目标，微软会在其中国研发部门年投资1亿美金。“那将是在人才方面的大投资，而其最终结果是带来智力资产、人才和他们的能力和才干。”在微软，品牌在吸引和留住人才方面起着关键作用。Hoskin认为，作为底线，向未来员工表明的第一件事就是他们将能够参加高层次的技术研究工作，开发将改变全球亿万人民生活的产品，“这个远景对人们极具吸引力。”

为了留住人才，微软力图创建个更好的工作环境。公司内设立了按摩椅供员工休息放松，上下午提供新鲜水果和饮料，在每个单位设有星巴克咖啡店，每一层楼设有X—box游戏机、双人对抗游戏和乒乓球桌。针对直接从学校聘用的众多毕业生，微软专门将工作环境模拟为学校环境。结果是，员工乐在其中，努力工作，大家自愿延长了工作时间。

微软严肃对待人员培训和发展。目前，微软中国研发部门有大约100个培训项目，比如提高操作技能和工作流程有效性的工程卓越项目，提供国际性体验的项目(包括马可波罗项目和丝绸之路专家项目)。在马可波罗项目中，美国总部经验丰富的工程师被派往中国研发部门，驻点3至6个月，讲授技术和开发流程。丝绸之路专家项目将中国本地员工派往美国轮训4—6周，了解微软文化，认识产品团队伙伴成员，增加和提高产品知识和能力，同时也了解美国的文化。回国后，他们再将知识传递给微软中国研发部门。这两个项目均是从学习和经营的目的出发。总体来看，这些具有创新性质的行动，体现出微软的人才管理战略很好地服务于公司的使命。

今后的5年将是在中国的跨国企业的关键发展阶段，微软将继续培养人才并加大投资生产下一代影响全球亿万人的微软产品。比尔·盖茨在最近次访问中国时强调，公司将一如既往地致力于中国环境保护，并且计划开发新产品和软件从而给全球大约50亿人带来社会的和经济的机会。Hoskin认为，微软将精心描绘其全球战略，开发出创新型产品，并且将寻求能够开发、生产和完善这些产品的人才。他介绍道：“为了推动微软的发展，我们必须培养最优秀、最聪慧的领导者。”

如果希望在今天中国的商业浪潮中胜出，跨国企业的领袖们就必须更民主、更有远见。至关重要的是，要在人力资源上不断地投资。美国人力资源管理协会的研究表明，要吸引、培养和留住人才，跨国企业必须建立、规划和实施创新型的解决方案，而要取得长期的成功，则需几代人有效实施人才管理项目。

作者：Ｎａｎｃｙ　Ｒ．Ｌｏｃｋｗｏｏｄ