跨国公司绩效管理论文

摘要：对于集团管控下的上市公司而言，企业文化建设既是关系到企业经营管理的重要基础工作，同时也是促进企业经营管理发展的重要手段。今天小编为大家精心挑选了关于《跨国公司绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

跨国公司绩效管理论文 篇1：

跨国公司文化差异下的绩效管理策略

【摘要】本文研究了大型企业集团跨国文化下的绩效管理策略,首先分析了高绩效的企业集团的跨国文化特点,然后提出了具体的高绩效企业集团的跨国文化的构建策略。

【关键词】大型企业集团;跨国文化;绩效管理

Under Multinational corporation cultural difference

achievements management games

Xu Ning

【

【Key words】Large enterprise groups; Transnational culture; The achievement effect is managed

在世界经济发展中,因各国经济发展的不均衡、市场成熟程度的不同,一些国家因巨大的市场、良好的环境成为国际投资热点。巨大的差异蕴藏了无限的商机和广阔的市场,但差异也是把双刃剑,在跨国企业利用其获取竞争优势的同时,也为企业管理设置了文化差异的障碍。据统计在全球范围内的跨国经营中,因技术、财务或战略方面的因素导致的搁浅只占30%~70%的失败是由于文化沟通不畅、跨文化管理无效造成的。员工不同的文化背景,使文化差异成为影响跨国公司管理效果的一个重要因素,给绩效管理带来了难度。绩效管理是在制度管理的基础上,努力去改变员工的行为,提高企业的经营绩效;而要让企业绩效得到持续的改进和提高,则只有从文化管理的角度出发,来引导和改变员工的思想,使高绩效的企业文化形成一种强势驱动力。高绩效的企业文化可以对员工的行为准则和价值观进行调整,使他们在特定条件下采取正确的行动,促进组织绩效的改进。实施绩效管理的原则之一是公平与效率,这就必须有员工的参与、决策的透明和同事的信任等,这些都与企业文化息息相关。所以,只有营造一个坦诚、互助、信任的高绩效企业文化,才能为绩效管理的有效实施打下良好的基础。因此,构建适应于跨国经营的高绩效企业文化,以优秀的企业文化来引导员工的思想,规范员工的行为,改善员工的绩效水平,从而提高企业的经营业绩,已成为跨国企业成功经营的必要条件。

1 高绩效企业集团的跨国文化特点

一个高绩效跨国公司的企业文化,是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化,跨国企业的合金文化应包含以下特点:

1.1 具有较强的文化包容性:跨国企业的经营面对着全球大市场,它的员工、客户、经销商、供应商都是世界的,企业管理的对象也是世界的,这就要求企业文化必须具有很强的包容性,以适应不同地域文化的要求。

1.2 鼓励创新的思想:在全球市场日新月异的时代,成功者往往是那些敢于突破传统游戏规则、敢于大胆创新的人。创新成了企业的生命源泉,所以企业自上而下,每个毛孔都必须充满着创新,通过自身主体创新的确定性来应对明天的不确定性。创新文化涵盖了产品、管理、服务等各个方面,应成为企业的主导文化。

1.3 引导学习型组织的建立:创新的起点在于学习,环境的适应依赖学习,应变的能力来自学习,这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。高绩效的企业文化必须引导、鼓励组织成员的学习,在企业中树立良好的学习氛围,引导“学习型的组织”建设。

1.4 具有较强的适应性:由于信息革命和经济全球化的时代变革,要求跨国公司的企业文化必须具有较强的适应性,以满足公司在各个区域广泛开展业务的需要。适应型文化要求企业、团队以及每个员工,都要努力适应国际社会各个区域不同的经营环境,包括文化环境、语言环境、自然环境以及科技环境等。

2 高绩效企业集团的跨国文化构建

2.1 立足本公司整合企业价值观。

美国学者彼德斯与沃特曼曾经指出,所有优秀的公司都很清楚它们主张什么,缺乏明确的价值准则或价值观念不正确的企业是很难获得成功的。他们在做过大量的研究后发现,这些优秀的公司大都信奉这样的价值观:相信自己是最佳的经营者、注重对人的关注,认识到优质服务和高质量的重要性、注重沟通等等。例如IBM公司的价值观是“IBM就是服务”、“注重客户服务、力争用户满意”,这种价值观注重以人为本的思想,体现了面向人、重视人的精髓。企业的价值观是企业文化的重要基础,是企业文化最核心的内容。跨国企业应对企业现有的价值观进行整合,剔除企业价值观中短期的、狭隘的、阻碍企业跨国经营的因素,吸收包容的、开放的、创新的因素和优秀跨国企业价值观的精华,并结合企业的行业特点,形成一种合金的企业价值观。这种合金的价值观应该体现公司的资源优势,是企业在长期的实践、学习、借鉴中所形成的,是企业所特有的、其他企业无法模仿的,它对统一组织成员的思想具有重大影响作用。

2.2 吸收异域文化的精华。

跨国企业经营首先面临的就是各国异域文化的冲突。异域文化的冲突是指跨国企业在进入不同国家市场的过程中,不同国家、不同地域、不同民族的文化在相互接触、交流时所产生的碰撞、对抗和竞争。在文化碰撞的冲突期,跨国企业作为一种外来文化,与子公司所在国本土文化的冲突首先表现在心理上,对方对外来文化产生排斥和抗拒,这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现,如谈判、签协议的过程,甚至在经营决策、日常管理等方面都会出现种种不和谐。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应,这个时期的文化冲突处理得好不好,会影响企业管理工作的顺利进行,也会影响两种文化的交汇与融合。在冲突期,来自不同文化背景的企业管理人员要认识到对方文化与我方文化的差异,要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人,从而表现出对对方文化的理解和尊重。尊重对方文化是双方心里沟通的桥梁、文化沟通的桥梁,有了这座桥梁,才能对对方的民族性、国民性、行为方式、价值取向、风俗习惯有进一步的了解,才能从真正意义上尊重对方的人格,体会和捕捉对方的观点以及在不同文化理念引导下的表达方式,达到真诚合作。

2.3 开展企业文化创新。

跨国企业在经历过异域文化的碰撞、交融之后,人们能够接纳和认可对方文化,能够对来自不同文化背景管理者的观念和行为方式表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点和对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷、对方文化的长处,形成互相学习、取长补短的局面。经历过两种文化的全面交融,跨国公司具备了文化创新的条件,跨国公司应把握时机,适时开展企业文化的创新,形成适合跨国经营的高绩效企业文化,形成既有多元文化存在、共存共荣,又有全体员工共同追求的统一价值观和行为准则的企业文化。松下在进入中国20多年的时间里,取得了巨大的成功。松下公司的成功经营,除了该公司充分发挥其在经营和技术方面的特长,更得益于公司非常重视企业文化的建设,在吸收、借鉴中进行文化的创新,孕育出了自己的特色文化。松下公司在中国经营的过程中,将颇具特色的松下文化带到了在中国的合资企业中,与中国的文化逐渐融合,相互学习、相互借鉴,初步形成了富有中国特色的企业文化。在许多松下投资的中国企业内都能强烈地感受到这种企业文化氛围,成为跨国公司企业文化建设的经典。

参考文献

[1]张毅,范建平,梁嘉弊.跨国公司人力资源管理与中国文化整合研究.科技与管理.2005.1:111~114

[2]何文.绩效管理难题的解析策略.企业改革与管理.2005.7

作者：徐　宁

跨国公司绩效管理论文 篇2：

集团管控下的上市公司企业文化建设探索

摘 要：对于集团管控下的上市公司而言，企业文化建设既是关系到企业经营管理的重要基础工作，同时也是促进企业经营管理发展的重要手段。基于这一认识，集团管控下的上市公司必须对企业文化建设引起足够的重视，并结合公司特点，提高企业文化的针对性，使企业文化建设能够符合上市公司需要，确保集团管控下的上市公司在企业文化建设中能够达到预期目标，为集团管控下的上市公司发展提供充足动力。为此，我们应根据集团管控下的上市公司实际，制定有针对性的企业文化建设措施，保证企业文化建设取得实效。

关键词：集团管控；上市公司；企业文化建设

一、前言

在上市公司中，集团管控下的上市公司与普通公司存在一定的区别，在企业发展中对企业文化的需求也与其他企业不同。考虑到集团管控下的上市公司管理层次较多，要想提高企业文化建设质量，就要结合公司的发展实际，使企业文化建设能够满足上市公司的实际需要，达到提高企业文化的针对性，推动上市公司全面发展的目的。

企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

为此，在集团管控下的上市公司企业文化建设中，我们既要明确建设目标，也要把握建设原则，同时还要对企业文化建设效果进行积极评价，保证集团管控下的上市公司企业文化建设取得实效。

二、集团管控下的上市公司在企业文化建设中，必须明确建设目标

考虑到集团管控下的上市公司在管理层级较多的特点，在企业文化建设中必然会存在一定的困难。基于对集团管控下的上市公司的了解，任何一家上市公司都要与已有的，适合于行业特点和企业自身特点的管控制度相结合。这里包括了法律上的结合和技术上的结合。法律上的结合是指，目前公司所必需的管控方法和制度上如果有与上市相关规定不一致的地方，那么如何进行调整或者变通。技术上的结合是指，目前公司的很多操作在实质上可能实现与要求的相关措施同样的效果，同时，方法如何调整到一致。因此，集团管控下的上市公司在企业文化建设中，如何均衡其独立性和统一文化的管控性，成为了企业文化建设的主要问题。

为了保证企业文化建设能够取得实效，明确企业文化建设目标是十分必要的。结合集团管控下上市公司管理实际，在企业文化建设中，应从以下几个方面入手：

1、在企业文化建设目标制定中，要结合上市公司的现实需要

对于集团管控下的上市公司而言，企业文化建设目标的制定，必须要与企业现实需要结合在一起，只有提高企业文化建设目标的针对性，才能提高企业文化建设效果。

2、在企业文化建设目标制定中，应正确理解企业文化的建设目的

集团管控下的上市公司和其他企业的发展一样，都需要有特色的企业文化作为辅助，只有提高企业文化的建设质量，并正确理解企业文化的建设目的，才能保证企业文化建设取得实效。

3、在企业文化建设目标制定中，应保证建设目标具有可操作性

考虑到企业文化建设实际，在企业文化建设目标制定中，必须保证企业文化建设目标贴合实际并具有较强的可操作性，切忌盲目性和虚假性。

三、集团管控下的上市公司在企业文化建设中，应把握建设原则

集团管控下的上市公司在管理上受到上级集团的监督和制约，在具体管理行为上自主性不强。基于这一特点，集团管控下的上市公司在企业文化建设中，只有正确把握企业文化建设原则，才能保证企业文化建设取得实效。为此，我们应从以下几个方面入手：

1、集团管控下的上市公司企业文化建设，应把握针对性原则

由于集团管控下的上市公司管理模式特殊，因此在企业文化建设中也应与其他企业不同，只有制定有针对性的企业文化建设措施，才能保证企业文化建设效果满足实际需要。

2、集团管控下的上市公司企业文化建设，应把握实效性原则

考虑到企业文化对集团管控下的上市公司的重要性，在企业文化建设过程中，只有把握实效性原则，注重企业文化建设的实效性，才能达到预期目标。

四、集团管控下的上市公司在企业文化建设中，应对建设效果进行积极评价

在集团管控下的上市公司经营管理过程中，企业文化既是企业经营管理理念的集中体现，同时也是企业经营管理行为的指导思想。基于企业文化的重要作用，在集团管控下的上市公司企业文化建设中，对企业文化建设效果进行积极评价是十分必要的。为此，我们应从以下几个方面入手：

1、对企业文化建设进行分阶段控制

企业文化建设是一项长期的工作，考虑到其长期性和艰巨性，只有对企业文化建设进行分阶段控制，才能确保企业文化建设达到预定目标。

2、建立全面的企业文化建设评价机制

为了实现对企业文化建设效果的正确评价，只有建立全面的企业文化建设评价机制，才能保证企业文化建设取得实效，进而提高企业文化建设水平。

3、加强对企业文化建设效果的评价

考虑到企业文化建设的重要性，对企业文化建设效果进行积极评价，既有助于提高企业文化建设效果，也能够满足企业文化建设需要。因此，加强对企业文化建设效果的评价，能够促进企业文化建设水平的提高。

五、结论

通过本文的分析可知，在集团管控下的上市公司企业文化建设过程中，要想提高企业文化建设的实效性，就要从明确企业文化建设目标、把握企业文化建设原则和对企业文化建设效果进行积极评价等方面入手，保证集团管控下的上市公司企业文化建设取得实效。

参考文献：

[1] 刘爱东；在华跨国公司绩效管理研究[D]；复旦大学；2012年

[2] 沃伟东；企业文化的经济学分析[D]；复旦大学；2013年

[3] 尹德和；以“和”为核心的企业伦理文化研究[D]；中南大学；2012年

[4] 李健英；部门创新体系建设中的永利模式[D]；南开大学；2012年

[5] 包立峰；以人为本企业文化的价值生态与建构[D]；东北师范大学；2013年

作者：吴丽娜

跨国公司绩效管理论文 篇3：

中国式绩效:突破绩效困境

看到《中国式绩效:突破绩效困境》一书的名字时,怦然心动。

目前,国内大多数企业在进行绩效管理时,多是实行“拿来主义”,如把别的企业(尤其是绩效优秀的跨国公司)的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来,或稍作修改、或原本照搬,即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道,加之不少咨询公司推波助澜,使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效,其结果往往是南辕北辙,事与愿违。殊不知,在管理中没有“最佳”的实践,只有“最契合”的实践。同样,在绩效管理中,只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断,才能对症下药,找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。

《中国式绩效:突破绩效困境》是一本更符合中国目前民营企业管理现状的绩效管理书籍。该书的人篇章节就介绍了目前中国大多数企业绩效管理面临的误区,系统阐述了十三个误区的具体表现,进而分析了中西方文化的差异对绩效管理工具应用效果的影响,然后,针对目前中国大多数企业的现状,提出了具有中国特色的、独创性的绩效管理理论和实践操作方法,很值得处于绩效管理困境中的企业负责人或人力资源高管学习、借鉴。

该书有三个主要特点区别于其他绩效管理著作:

第一,该书首创KPA(KeyPerformance Affair)——关键绩效事件理论,解决了对非业务部门考核无法有效衡量的困惑,是对现行绩效理论和运用工具的补充和完善,更适合指导中国目前民营企业的绩效管理操作。

第二。该书突破目前国内企业经常使用的“BSC平衡记分卡”和“KPI关键绩效指标”工具,解决了国内绝大多数企业因缺乏企业战略、愿景、目标,而无法最终落实BSC或KPI的困境。

第三,该书突破所有考核体系中,缺乏绩效考核模型的困境。建立了由“绩效产出”和“文化认同”两个维度的绩效模型,并详细介绍了有效运用该模型的方法。针对绩效产出和文化认同两个维度,区分了“明日之星”、“金牛员工”、“危险人物”、“害群之马”、“迷途羔羊”五种类型的员工,并提出了有针对性的绩效考核与管理方法。

该书提出的两维度绩效模型与阿里巴巴集团的做法不谋而合:从2010年开始,阿里巴巴不再设定KPI指标,将采用新的考核体系,对绩效采用两个纬度,一个是绩效指标,另一个是企业文化,从而将绩效考核评价由线到面,形成一个坐标图。相信这一做法将引领中国企业探索适合自身特点的绩效管理体系。

毋庸置疑,绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关,密不可分。而有效的绩效管理体系则必须是最适合企业文化和组织架构,能向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标,能给员工描绘企业大的“图画”,激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力的体系。因此,加入文化因素的中国式绩效考核体系,值得进一步探索、推广和运用。

书名:中国式绩效:突破绩效困境

出版社:上海财经大学出版社

作者:陈镭