跨国管理

跨国管理（精选十篇）

跨国管理 篇1

一、跨国公司知识员工管理的特点

1. 跨国公司的特点

跨国公司主要是一些大型企业, 这些企业以本国为主要发展基地, 通过对外直接投资, 在世界各地区设立子公司, 以从事国际化生产和经营活动。随着全球经济的快速发展, 出现了越来越多的跨国公司, 这又反过来促进了国际贸易和世界经济的快速增长。

跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司, 与一般企业相比较, 有其自身的特点。首先, 跨国公司一般是规模大、实力雄厚的大型公司, 在全球的多个地区都设有分公司, 其员工来自全球各个国家;其次, 很多跨国公司在技术等多个方面占有的巨大优势, 使得它们在所处行业中具有一定程度的垄断性。跨国公司的这些特点在一定程度上决定了在对其进行管理时要有针对性地进行管理。

2. 跨国公司知识员工管理的特点

“知识员工”指的是:“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人”。知识经济的到来, 使知识员工在企业中所占的比重不断增加, 并且这种趋势几乎涵盖了大多数行业。知识员工在为企业创造巨大价值的同时, 对他们的管理也成为了企业面临的一大挑战。因为知识员工不同于一般的员工, 他们普遍受教育程度高, 乐于接触更多的新鲜事物, 并且善于学习, 因而具有较强的创造性和自主性, 同时不愿意受到太多约束。这也是他们所从事的工作具有不同于一般工作特点的原因之一, 知识工作普遍具有工作过程和结果难以测量、工作中的技术含量高等特点。

由此可见, 无论是知识员工, 还是跨国企业都具有不同于一般员工和企业的特点, 因而跨国公司知识员工的管理问题就成为了跨国公司发展壮大的关键。对知识员工进行合理有效的管理有利于跨国公司获得持续竞争力。而跨国公司中的很多知识员工来自于全球的各个地区, 拥有各自不同的文化传统。因此, 对知识员工进行有针对性的跨文化管理及人性化管理是跨国公司管理的主要特点。基于此, 本文试图提出一些合理有效的知识员工管理方式。

二、跨国公司知识员工的管理方式

1. 给予知识员工充分的发展空间

很多跨国公司的管理者很多是来自总部的空降兵, 他们可能对分公司所处地区的企业文化不太了解, 疏于沟通, 就会造成员工对领导心存敬畏。尤其在一些亚洲国家, 领导常常扮演说一不二的角色, 而员工也习惯于听从领导的指令。知识员工自主性强, 不喜欢受约束, 长期这样下去, 知识员工便会处于被动, 甚至对管理者产生抵触心理, 不利于激发知识员工的积极性和创造性。而作为跨国公司的管理者, 应当做好提前了解不同地区企业文化的工作, 善于利用不同的企业文化, 给予知识员工充分的发展空间, 鼓励知识员工保持开放的心态, 以应对工作中面临的各种问题。

2. 激励知识员工不断创新

跨国公司遍布多个地区, 面对不同地区的文化背景, 管理者应该保持一种开放的心态, 这样有利于营造轻松的工作环境, 对于知识员工解决工作中的问题有很好的促进作用。但这种影响是短暂的, 因为知识员工总是比较独立自主, 太过轻松的环境会导致他们过于悠闲, 悠闲太多就会导致他们缺乏工作动力。因此, 好的管理者要善于激励知识员工不断创新, 同时具有较强的成就导向, 当他们给知识员工设定合理清晰的目标时, 知识员工便具有更大的动力用创新的方法去应对更有难度的工作, 从而实现自己的价值。

3. 鼓励知识员工提高学习能力

中国有句古话说:“活到老学到老”。善于学习是知识员工最大的特点, 持续学习的能力使知识员工能不断快速学习新知识, 在竞争中保持优势。快速学习的能力使知识员工在工作之余有更多的自主时间, 这正好符合知识员工的特点, 有利于增强知识员工的幸福感。作为跨国公司的管理者, 自身也应具备良好的学习能力, 并相信和帮助知识员工会从失败中吸取经验教训, 以防同样的错误发生两次。

4. 关注知识员工的优秀品质

跨国公司的管理者要关注知识员工优秀的品质, 使知识员工的优秀品质得到正强化, 让知识员工认识到自身是有价值的, 否则有些知识员工对待工作的态度就会是完成就好, 而不能达到最好。跨国公司的管理者关注知识员工优秀的品质, 发现具有潜力的知识员工, 就可以将优秀的知识员工作为公司的后备力量, 在公司需要人才时委以重用。

5. 重视知识员工的专业素质

众所周知, 跨国公司必然是处于行业领先地位的, 持有该领域的核心技术, 但技术的发展是飞快的, 只有不断掌握最新的核心技术, 企业才能立于不败之地。而核心技术的载体是具有这些专业技术的知识员工, 知识员工的专业素质是企业获得更大利润的关键。每个跨国公司的管理者只有充分重视知识员工的专业素质培养们, 才能吸引和保留住掌握核心技术的知识员工, 使这些跨国公司一直处于领先地位。

参考文献

跨国经营管理 篇2

总括：

古巴共和国，首都哈瓦那，人口1124.1161万。大多数是白人，其余为黑人、混血人等。西班牙语为官方语言，居民大部分信奉天主教。古巴面积为110860平方公里，位于加勒比海西北部，东与海地相望，南距牙买加140公里，北离美国佛罗里达半岛217公里。大部分地区地势平坦，东部、中部是山地，西部多丘陵。全境大部分地区属热带雨林气候，仅西南部沿岸背风坡为热带草原气候。最高峰图尔基诺峰，最长河流考托河。

政治环境

古巴是实行共和制的社会主义国家，现行宪法以法律形式确定了古巴的社会主义性质，规定古巴是在拉美建立的第一个实行无产阶级专政的社会主义国家，以何塞·马蒂思想和马列主义并列作为指导思想。国家的最高权力机构是行使立法权的全国人民政权代表大会，部长会议是国家政权的最高权力执行机构，也是政府的象征，各省市人民政权代表大会是国家政权的地方机构，国务委员会是执行机构，国务委员会是国家之首、政府首脑和武装部队的最高统帅。

古巴共产党是古巴唯一的合法政党，1961年由“七·二六运动”、“人民社会党”和“三·一三革命指导委员会”三个组织合并为古巴革命统一组织，1962年改名为古巴社会主义革命统一党，1965年改名为古巴共产党。自革命胜利以来，以卡斯特罗为首的古巴共产党对外坚决反对美国对古巴的封锁和霸权主义，对内紧密联系人民群众，并努力致力于发展国民经济，在人民中享有很高的威望。

多年来，古巴政局稳定，人民生活虽然清贫，但安居乐业，社会秩序井然。近几年来，改革开放不断深入，古巴政府采取了一系列发展经济的政策和措施，如进行产业结构调整，完善对国有企业的改造，授予更多的企业外贸经营权，鼓励外国企业来古投资等，使国民经济逐步得到了恢复，人民生活逐步得到提高，贸易和投资环境也逐步得到改善。

中国与古巴于1960年9月28日建交。建交后，双边全面友好合作关系迅速发展。60年代中直到80年代初是冷战时期，两国交往不多。从1983年起，两国在各领域的交往陆续恢复，双边关系重新全面恢复和发展。进入90年代后，双方高层互访频繁，各个领域的平等互利合作与交流不断扩大。中国高度评价古巴革命并给予极大的同情和支持，古巴也重视并采取主动措施，积极发展同中国的关系。

法律环境

1995年9月5日，古巴颁布了《外国投资法》，放宽了外国投资条件。该法律不仅为外国投资者提供了司法保障，也有利于加强古巴同外国企业界、金融界的联系。投资法对外国投资的相关问题做了进一步规定和说明。

文化环境

1）文化教育 古巴政府注重发展教育，目前，古巴是拉美识字率和平均受教育水平最高的国家，教育水平居世界前列，古巴实行全民免费教育制度；平均每千人有11.5名教师，是世界上按人口比例拥有教师最多的国家；就业人口中大学毕业生占14%，中高级学历占70.8%；适龄儿童入学率近100%，近85%的高中毕业生可进入大学或专科学校，成人识字率96.9%。

2）语言

西班牙为官方语言，商务活动中可用英语。有一部分人讲法语、意大利语和俄语。

3）宗教

古巴最普遍的宗教是天主教，其中包括一种非洲部落的信仰和天主教混合的分支。但是在卡斯特罗之下的古巴，官方长期宣布古巴遵守无神论。1962年卡斯特罗政府曾经强力关闭400多所天主教学校，声称这些学校散布威胁安全的信仰。1991年，古巴共产党撤除宗教禁令。次年，宪法更改，宣布政府为非宗教性机关，但是不再反对宗教信仰。

虽然古巴不再禁止宗教，而且天主教发展为古巴最大的私人团体，宗教自由并不完全。教堂不准自行出版书本，不准开学校，也没有不受限制的与媒体联络。

1996年11月，古巴国务委员会主席卡斯特罗邀请教皇访问古巴。

85%信奉天主教，亦有少许信奉新教，耶和华见证人，犹太教。

4）人口

古巴最早是印第安原著居民，在西班牙殖民时期，大量进口非洲黑奴从事劳役，进行女里买卖，使得古巴成为整个美洲的黑奴集散地，黑人因此占据古巴总人口一半，其他大多为西班牙人后裔。

城市人口占总人口72%以上。

2011年，古巴年末人口为11247925人，较上年增加6754人。其中：男性5615010人，增加2845人，女性5632915人，增加3919人，男女性别比为99.68（女性=100）。

经济环境

1）宏观经济

古巴是农业国，土地肥沃，雨量充沛，适合农林牧业发展，主要出产甘蔗、烟草、热带水果；镍矿丰富；长期以来维持以甘蔗生产为主的单一经济发展模式。60年代国有化以来，古巴一直实行高度集中的计划经济，对外贸易是由国家垄断经营，国内市场基本也是垄断性和封闭式的流通市场，零售市场不对外开放，也不允许外资进入商业搞合资、合作或开设专卖商店，由国家控制和管理整个国民经济。由于美国的长期封锁和国内经济政策的失误，古巴经济发展缓慢，人均收入不断下降，从1959年居拉美第3位降至目前的第15位。

90年代初开始，非国有经济所有制的比例逐步扩大，农村将大部分国营农场改组为类似我国联产承包性质的生产基层单位（UBPC），中央各部门都成立了扩大自主权的企业集团，还重点扶植一批公司制的综合性大集团，甚至有些以外 国公司面目出现。同时，有135个行业允许个体经营，现有个体户80万户。烟草、咖啡和可可允许农业种植加工，国营企业、个体户可按规定参与自由市场（古巴称：农贸市场、工业品市场、手工业品市场）经营。

古巴国民经济支柱产业是旅游业、农业（甘蔗、烟草）、制造业、矿业。外汇收入主要来源于旅游、出口糖、雪茄烟和龙虾。

近几年，古工业部门中炼钢、电力、石油、水泥等行业获得一定的发展，增长速度也较快。但目前，古大部分日用品、机械设备、家电和原材料仍依靠进口。2000年古国内生产总值165.5亿美元，人均收入为1,478美元，比上年增长5.6%。据初步统计，2001年在遭受米切尔飓风袭击经济损失达18亿美元的情况下，国民经济仍增长3%，达272.74亿美元，人均收入为2425.75美元，实属不易。古巴实行稳定的货币政策，本币比索在国内市场购买力基本保持稳定，比索与美元的官方汇率多年保持1：1，但根据非官方汇率计算，2001年比索贬值15.38%。迄今为止，古巴外债为110亿美元，失业率为4.5%。

2002年，古巴政府将继续实行已采取的一系列改革开放政策，对外努力吸收外资，对内努力发展生产，预计国民经济将继续保持低幅的增长，人民生活将继续得到改善。

2）GDP 报告数据显示，2011年，古巴经济继续低速增长，实际GDP较上年仅增长2.7%。

2011年，按当前价格计算，古巴名义GDP为682.339亿古巴比索，较上年的643.282亿古巴比索增长6.1%；按1997年可比价格计算，实际GDP为487.453亿古巴比索，较上年的474.590亿古巴比索增长2.7%；GDP平减指数为139.98（1997=100），同比变化3.3% 2011年，古巴年均常住人口为11244543人，比上年增加2649人，以此测算，全年古巴人均名义GDP为6068古巴比索，同比名义增长6.0%，人均实际GDP为4335古巴比索，同比实际增长2.7%。古巴央行规定，1美元固定兑换1古巴比索，因此，2011年古巴名义GDP折合682.339亿美元，人均约为6068美元。

2011年，古巴发电量为177.541亿千瓦时，较上年的173.395亿千瓦时增长2.1%。其中：火电111.127亿千瓦时，同比增长2.1%。

3）工资水平

08年8月，古巴实施了“按劳分配”式的新工资制度，打破过去“大锅饭”式的平均工资制，以鼓励劳动积极性，提高生产力。新的工资制度包含多种工资体系。按件分配、直接按指标分配、按具体的产量和服务分配以及按效率分配。

目前普通古巴人的月收入约为20美元，清洁工和脑科医生的月收入只有几美元之差，但古巴民众能享受免费的住房、教育、医疗以及粮食补贴。

普遍的低收入影响了劳动积极性，干好干坏都一样，这等于鼓励懒惰。徐世澄举例说：很多古巴人在海外都有亲戚，如果一个工人每月都能收到美国亲戚寄来的100美元，就等于5个月的工资总和，同时还享受免费医疗等福利，这意味着他基本不用上班。

实施新工资制度，成为打破平均主义的开端，工业和农业领域的生产力有望得到提高。

4）古巴与中国的经贸关系近年来，中国和古巴的双边贸易良好发展。目前，中国是古巴第二大贸易伙伴，古巴是中国在拉美的第十大贸易伙伴。据我国海关统计，2010年双边贸易额为18.3亿美元，其中我国出口10.7亿美元，进口7.6亿美元，同比分别增长18.5%，9.8%和33.1%。我国主要出口电冰箱、客车、内燃机车、皮卡、发动机等机电产品，主要进口镍、食糖、农副产品、原油、废金属等。两国部长级经贸混委会定期举行。

新华网曾报道，中古两国建交47年来，双边贸易交流及合作蓬勃发展，越来越多的中国产品成为古巴人日常生活中的一部分。

跨国公司知识管理初探 篇3

跨国公司知识管理的特点

一般跨国公司都具有规模较大、跨国经营的性质。其知识管理相比一般的内向型企业，具有从战略性、全局性考虑知识资源充分利用的特色。

1、将知识管理提升到战略地位的高度。跨国公司把知识管理作为公司战略的一部分，通过设立知识总监（CKO）职位，将知识管理纳入到组织整体的综合性战略计划之中，一般以制度化方式推行知识管理战略计划。

2、力图使知识的转移达到最优化。企业通过建立知识库，储存和整合获取的相关知识，并使员工容易从中获取。在企业生产的产品和服务中，融入知识，以求缩短生产周期，降低成本。跨国性企业一般依靠团队精神、客户关系和网络设施达到知识的有效转移，并且还采取多种鼓励手段促进知识转移活动。

3、实行以客户为重点的知识战略。跨国公司在起始阶段就注重对客户端的知识管理，通过获取、开发和转移客户的内在需求、偏好和业务情况等方面的知识，提高企业的竞争能力。企业对客户了解得越多，就越能满足客户的需求。

4、树立企业员工知识共享的文化。企业使每个员工认识到知识对他们工作的重要价值，使员工建立起对识别、保持和扩展自身知识、知识创新和知识共享的责任感。一些跨国公司把员工之间的知识共享与个人业绩评估体系结合起来。如惠普公司通过各种精神和物质激励手段鼓励员工积极将个人知识转化成企业共有知识，使隐性知识显性化，并将这种贡献放入到个人业绩评价中，形成惠普公司内部浓郁的共享氛围。惠普公司因此受益，其产品也得以不断推陈出新。

5、强调从知识创新开始变革。企业的技术创新和知识创新是企业竞争优势的现实基础。不同的企业都有其不同的进入知识管理的初始领域，结合自己的经营管理状况开始变革是企业的最佳选择。如美国的通用电气公司（GE）把电子商务引入业务领域，是希望通过电子商务带来的知识管理思想改造原来的各项业务模式。是为了及时把握和参与这些变化，通过在销售、购买、投资业务以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位。

知识管理在跨国公司中的作用

跨国公司中的知识管理并非是一个独立存在的体系，它融入到企业管理的各个层面、各个环节。

1、物流管理中的知识管理。现代企业的物流管理最直接体现在供应链管理上。一般情况下，上下游企业的衔接是建立在知识、信息、能力分布不均衡的平台上。建立有效的知识管理，将达到充分的知识合作、信息合作及优势互补的能力合作，并且在此基础上形成的信息共享，将增强企业的抗风险能力和创新能力。生产个人计算机的戴尔公司即是这方面的典型代表。“零库存”是戴尔高效物流管理的标志，而实现这个目标，戴尔依靠的是知识共享。不具备计算机生产的专有技术，但拥有畅通物流渠道的戴尔，可以使上游企业随时了解其产品的需求情况。因此，上游厂商在戴尔生产基地旁设立仓库，也就不足为奇。

2、客户管理中的知识管理。跨国公司的客户管理与传统的企业销售体系不一样，它是一种网络型的关系，体现企业、客户的互动与合作，企业不仅销售给客户商品，而且提供知识、信息及附加利益。如生产复印机的施乐公司，其销售人员是一年换一个客户。每当第二年时，销售人员就要面对新的客户，其中的知识损失可谓巨大。后来，施乐公司建立了一客户管理系统，其中不仅包含了客户每笔交易的情况，还包括客户的个性、脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名。如果与客户交往中发生了不愉快，销售人员也必须把事情的背景记录下来，施乐公司派专人负责处理。通过共享系统，施乐销售人员将客户的个人知识变为共享知识，减少了企业的重复支出。

3、公共关系管理中的知识管理。跨国公司经常在远离本土的国家和地区经营，任何对外界公共关系的不当处理，都会造成严重的不良后果。跨国公司对东道国及本土公共事务中的处理经验、方法，如能及时交流、共享，则可妥善地消除企业面对的敌对环境。对公共关系管理中的知识进行有效地梳理，可保证企业公共关系政策的一致性，同时也有利于企业经营效率的提高。

4、财务管理中的知识管理。具备一定的财务知识是对跨国公司管理者的基本要求，但要使财务管理发挥真正的作用，则必须使其达到最大程度的共享。制定完整、完善、准确的财务报表，必须要有业务部门的配合。为保证其准确，要有一定的公开化，要有一定的激励措施，使财务人员愿意贡献自己的私人知识。建立知识库，将使财务信息更完善，财务管理更有效率。

对我国企业的启示和建议

知识管理这一新兴的管理模式，已逐渐成为发达国家跨国公司的重要管理模式。作为处于世界经济迅速变革之中的中国企业，不可能也不应当回避这一现实。如何立足当前，去研究和探讨我们自己的管理理念和模式，是目前的首要问题。

1、树立新的观念，重视企业的知识资源。根据时代的发展潮流，不断研究和探讨企业中新的问题，为企业寻找新的利润增长点。管理模式不能僵化、固化，要善于接受新思维，新观念。

2、重视知识管理，转移管理重心。随着知识经济的兴起，企业经营环境的改变，知识资源日益成为企业最为重要的战略资源。企业财富的创造更多地依靠知识。如何有效对这一“新”的生产要素进行管理，以期发挥最大作用?我国企业与外国企业基本处于同一起跑线上。如果我国企业首先树立起知识管理的观念，转移管理重心，积极探索，很有可能找到适合自己的知识管理方法。

3、提倡企业创新，增强竞争优势。知识管理的一个重要方面就是知识创新，提倡企业成为“学习性组织”。在不断整合旧有知识的基础上，挖掘新的知识。我国企业应充分利用这一契机，使用知识管理的模式，促使企业积极创新。

跨国管理 篇4

一、我国跨国企业跨文化管理的困境

在我国跨国企业的经营管理中, 遇到的最大难题莫过于跨文化管理。TCL当年并购阿尔卡特可谓轰动一时, TCL希望能利用阿尔卡特掌握的先进技术来降低自身的生产成本, 从而提高企业的经济效益, 这本无可厚非, 但TCL当年更多地是考虑经济层面的问题, 而忽视了企业并购过程中的跨文化管理问题, 在企业文化管理方面, TCL试图以“文化强权”的手段, 用“TCL文化”取代“阿尔卡特文化”, 结果非但没有实现企业并购后的文化整合, 反而加剧了企业内部的矛盾和冲突。

事实上, 不仅是TCL, 我国不少跨国企业都在跨文化管理过程中遇到了困境, 这些困境大体表现为:一是跨文化管理意识较为缺乏。在我国, 部分跨国企业在经营管理活动中往往是“重经济效益, 轻文化管理”, 没有真正深刻了解自身民族文化对企业文化的影响作用, 进而忽视甚至是忽略了跨文化管理的重要意义;二是文化整合能力较弱。有的跨国企业在不能正确认识文化差异的前提下, 未能采取有效的措施进行文化整合, 而在跨国企业内部来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是跨国企业经营和管理失败并使其全球发展战略陷入困境的重要原因之一;三是跨文化管理人才匮乏。跨国企业要想成功地进行跨国经营, 有赖于一批高素质的、具有能在多元文化环境下工作的跨国经营管理人员。从过去20多年中国企业跨国经营史来看, 大部分企业在全球并购或营销上的失败要归于管理者对国际市场和文化的不了解, 近年来, 中国企业走出国门并购的案例数量剧增, 但却因为各种原因导致并购成功后在后期管理中的种种问题使得并购企业水土不服, 导致并购的最终失败, 这些都反映出我国企业中跨文化管理专业人才的匮乏。

二、在华日企、美企跨文化管理的启示

在华日、美企业大都结合了本民族文化与东道国文化形成了各自独特的跨文化管理方式。笔者拟基于霍夫斯泰德的文化维度理论以及霍尔的“高语境”与“低语境”模式对在华日、美企业的跨文化管理进行对比分析, 进而为我国跨国企业成功实现跨文化管理提供可借鉴的经验。

1. 基于霍夫斯泰德文化维度的分析

霍夫斯泰德文化维度模型从个人主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、男性化/女性化、长远导向与短期导向进行分析。霍夫斯泰德 (2010) 基于IBM调查的重复性研究对文化维度的研究增加到了74个国家和地区, 下表为日本、美国和中国的霍夫斯泰德五个维度指数的得分和排名情况 (括号内为在74个国家和地区中的排名情况) :

从个人主义指数对比分析可见, 美国分数最高, 这与美国文化有关。美国文化中非常强调个人的作用, 美国企业则特别鼓励冒险、创新及企业家精神, 对集体的依赖程度较弱。日本个人主义指数较低, 存在“集体主义”倾向。日本企业注重培养员工对企业的忠诚度, 利用集体文化协同的力量使企业更加有效的运行。

从权力距离指数来看, 美国最低, 企业中上级和下级感到平等, 在进行决策时会征询下属的意见, 更加注重专业能力, 专注开发专业化人才。日本权力距离指数稍高, 有一定等级观念, 企业管理中主要依靠规章、条文, 员工要遵守和服从。

从不确定性规避指数来看, 日本分数最高, 最不能容忍模糊性和不确定性, 日本企业人员使用上的终身雇佣制, 以及管理中“全面质量管理”的运用, 正是确保忠诚度和稳定性的表现。美国分数较低, 能容忍不确定性带来的风险与挑战, 积极面对突发情况, 也能采取拼搏创新的精神解决问题。

从阳刚气质指数来看, 日本得分最高, 男性更显出一种竞争力、独断性等, 在工作中体现为“为了工作而生活”。美国的阳刚指数较低, 虽然男性在社会工作中有重要地位, 但会促进家庭与工作之间的一种平衡, 表现出一种“为了生活而工作”。

从长期导向指数来看, 美国得分最低, 主要表现为更看中短期收益, 希望通过个人努力迅速看到成效。美国企业会因员工近期的绩效在职位和薪酬上给予很大的提升, 提高员工的积极性。日本长期导向分数较高, 他们鼓励储蓄并坚韧不拔地向目标迈进, 并非注重眼前利益, 企业中晋升、加薪等往往会看中资历, 不看短期的绩效表现, 一定程度上会挫伤员工工作的积极性。

对以上五个维度的分析, 总结出跨文化管理特点的表格如下:

根据霍夫斯泰德五个维度的分析, 日、美有着不同的文化特点, 促使在跨文化管理上存在差异, 但是在中国的大背景下, 在华日、美企业在某些方面也不断调整自身管理模式, 呈现相似的跨文化管理特点。首先, 中国属于集体主义国家, 美在华企业跨文化管理中注重个人能力的同时, 也会在工作中注重团队合作以促进工作有效进行;日本企业重视集体主义精神, 同时以人为本的管理理念又深入人心。日、美在华企业的跨文化管理特点都超出本国文化的范围, 在自身文化的基础上融合有利于企业发展的管理文化与制度, 成功实现文化融合与创新。其次, 中国的长期导向指数位居第一, 美在华企业的发展不仅注重激励员工的短期目标, 更学会关注长期目标的实现。而日本受中国儒家文化的影响, 日在华企业发现仅注重长期的发展很难调动积极性, 也逐渐会根据员工短期优异表现给予一定激励, 以提高促进长期目标实现的积极性。但其最终目标都是在中国使自己的经营效益最大化, 结合自身与中国文化特点, 做出最好的跨文化管理决策。

2. 基于“高情境”与“低情境”模式的分析

爱德华·霍尔 (1976) 用“高情境”与“低情境”两种模式描述不同文化之间的沟通模式:

由图表可知, 中国、日本、韩国这些国家都是高语境文化, 大部分的信息是根据当时当地的语境及环境来理解得知, 而不是直接用口头表述出来, 表述方式较含蓄、间接、隐晦;在欧洲和北美洲, 如美国、德国、英国等这些国家是低语境文化, 信息的传达需要详细、具体且明确地用语言直接、坦率地表达出来, 而不是通过特定的环境靠自己理解。

跨文化管理中, 语言是一大障碍, 跨文化交际和沟通也是跨国企业的必修课。中、日都属于高语境文化, 日在华跨文化沟通中除语言外, 其它阻碍相对较少, 注重管理中的柔性, 交流方式迂回, 尤其在作决策过程中, 注重集体的决策, 且过程缓慢。美在华跨文化沟通中要注意中国的高语境, 民主型管理模式和直线式沟通可能会引起冲突, 要认识到中国的层级管理及轮回式沟通模式, 以及缓慢的决策过程。戴尔曾遭遇文化荒漠化, 过分强调个人能力, 对自己负责, 从而使部门间沟通与交流困难, 特别在跨文化管理中, 没有正确对待差异文化, 只注重绩效和结果, 导致当初的失败。

根据霍夫斯泰德五个维度的分析, 在跨文化管理中, 我国跨国企业要认清自身民族文化与国外文化的异同点, 发挥我国文化中以“儒”家文化为核心的集体主义, 并由“家庭”层面的集体主义, 逐渐向“企业和社会”层面的集体主义扩散, 加强企业中团队合作能力。同时鼓励个人的创新和冒险等积极因素, 采取文化兼容的策略进行卓有成效的跨文化管理;在规章制度内确保管理行为和权力的同时, 要任人唯贤、博采众长, 善于听取下属建议;既要利用规定条例等降低不确定性以确保各方面稳定性, 也要具备应对突发风险与挑战的能力;工作中, 不仅要求员工全身心投入到工作中去, 对自己的职位和所在企业负责, 还要关心员工的家庭生活, 把工作视为员工生活的一部分;企业要持之以恒注重长期目标的实现, 与此同时, 还要给员工看到努力的结果, 在短期内给员工以激励和刺激, 提高工作的积极性, 从而为长期目标的实现打下坚实的基础。根据对高、低情景模式的分析, 在我国跨国企业在跨文化沟通中, 除了语言障碍以外, 要认识到沟通的有效性更为重要, 通过一定的跨文化培训, 加强人们对不同文化环境的反应和适应能力, 进而促进不同文化背景下人们之间的沟通和理解。

通过对日、美文化的对比分析, 以及各自文化影响下在华企业的跨文化管理特点, 为中国企业进行跨文化管理提供了一定的可供借鉴之处。我国跨国企业也要在吸取他国经验之时, 针对所遇到的跨文化管理困境提供相应的对策。

三、我国跨国企业跨文化管理的对策

无论对已经走出国门的公司还是准备走出国门的公司来说, 要深刻认识文化差异, 认真对待跨文化管理, 为我国跨国企业跨文化管理摆脱困境提供相应对策。

第一, 在进行跨文化管理时要树立很强的跨文化管理意识。首先要认识和理解文化差异的存在, 结合不同文化下形成的管理和沟通方式进行有效的融合;其次, 在看到文化差异带来阻碍同时, 更将其视为一种集合国内、国外两种资源的一种优势。中国跨国企业在跨文化管理中, 无论是从文化维度模型, 还是的“高语境”和“低语境”的分析, 都是以了解各国文化为基石, 正视文化差异的存在, 提高跨文化管理意识, 如果像TCL的“文化强权”, 只会引起文化冲突, 为跨文化管理造成阻碍。

第二, 在跨文化管理中, 要有很强的文化整合能力, 将不同文化进行吸收和融合, 促进企业有效的一体化进程。如海尔在国内实行的以批评著称的“6S”大脚印, 来到美国变成了表扬的平台, 增强了员工积极性;海尔走进日本时, 考虑到其年功序列工资制, 特地强调并制定新的企业制度, 这都是与国外文化融合的结果。在跨文化管理意识的指导下, 正确认识文化间的差异, 并将差异看成一种资源, 在此基础上通过变革, 整合差异文化, 树立跨国企业内新型统一的价值观, 形成具有创新性质的跨国公司企业文化。

第三, 跨国企业要实现国际化经营, 要培养跨文化管理人才。对于跨文化管理人才, 不仅要过语言关和专业关, 更要在深刻理解母公司文化的基础上, 对国外子公司文化习俗等方面的了解, 从而培养专业水平高, 沟通能力好, 管理能力强的跨文化管理人才。除此之外, 在本土化管理人才开发方面, 我国企业要学会放手权力, 聘用了解国外文化与背景且管理能力突出的本土管理人员。例如海尔走进美国时, 培养国际化管理人才和本土化员工, 正如张瑞敏所说, 海尔的跨国经营不仅是融资, 更是融智。一定程度上, 这降低了跨国经营的成本, 而且有利于当地管理者与员工的沟通与交流, 成功实现跨文化管理。

四、小结

本文为摆脱我国跨国企业跨文化管理的困境, 基于在华日、美企业文化及跨文化管理的分析, 得出它们都是在本民族文化的基础上, 结合中国管理文化特点, 形成各自的跨文化管理策略, 同时为我国跨国企业跨文化管理提供借鉴意义。而对于我国跨文化管理中存在的困境, 跨国企业要树立跨文化管理意识﹑增强文化整合能力并以培养国际化与本土化管理人才并重, 最终达到文化上的整合与创新, 促进跨国企业永续长久发展。

摘要：随着经济全球一体化增强及中国经济的迅猛发展, 越来越多的中国企业走出国门参与国际竞争。跨国企业直接面临的挑战便是企业的跨文化管理问题, 摆脱跨文化管理的困境对跨国企业的经营管理尤为重要。基于日美在华企业跨文化管理的比较研究, 剖析它们各自跨文化管理的特点、策略及成功经验, 进而为我国跨国企业摆脱跨文化管理的困境提供相应的对策。

关键词：跨国企业,跨文化管理,困境,对策

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跨国管理新思维 篇5

尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。

这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。

虚拟管理

越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。

管理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。

关键在于，管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？研究表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。

一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。

在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入得探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。

无权威管理

传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的管理关系，因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。

在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。

这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建联盟和征求意见。

在这种管理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔(Gore)公司，

1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。

共享领导权

由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工；部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。

为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。

这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。

在某些方面，这可能是最难掌握的新技巧，因为它如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必需做到的事情。

建立广泛的关系网络

要在没有权力的情况下完成工作，很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。

归根结底，人脉是通过工作关系建立起来的，比如在开会时，讨论时，给人帮忙时，关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手，也可以通过社交认识其他人。

最成功的管理者拥有广泛的人际网，当需要支持时，就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，还知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。

一系列新技巧

全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。

通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而，尽管电子邮件和视频会议因其速度快，是简单交流的不错办法，但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。

项目团队正越来越多地被划分为小组，由于在同一地点工作，这些小团队可以更有效地工作，以完成关键的单项任务。

很大程度上，传统的等级划分将被较宽松的工作关系取代。随着直接权力的削弱，劝说和构建联盟成了必要的管理工具。

管理者不能只满足于完成工作任务，他们还必须建立人际关系，关系网可以提供更广阔的视角和更准确的信息。

企业能力与跨国公司的管理 篇6

任何组织，在变革过程中总会受到过去的影响，它的发展历史会给自己制造出阻碍变革的壁垒。公司变革要面临三大挑战，即战略壁垒、组织壁垒和文化壁垒。

战略壁垒，是指公司长期经营中形成的战略模式。它代表了公司的理念和力量，凝聚着公司核心管理层的心血。尤其是此前取得成功的战略，更是在潜意识层次已经变成了公司财富，要变革难上加难。高沙尔指出：“试图改变管理理念和功能往往被视为对公司核心管理层职责的一种威胁，因为公司以往的成功正依赖于这一管理层。这些管理者将任何挑战其决策权或削弱他们财务基础的行为都当作是对公司战略能力的直接打击。”日本花王株式会社、美国国际电话电信公司的变革过程都受到了这个因素的制约。面对这一壁垒，高沙尔认为，管理者在变革之前应完成两项任务：第一，改革之前先形成改革共识；第二，让组织成员意识到改革并非一个零和游戏。尤其重要的是，改革方案必须充分考虑已有的战略遗产，“公司在建立新的管理理念和力量时并不需要削弱或摧毁那些代表着公司现有技术和知识基础的员工和部门，这一点是可能的，而且事实上是势在必行的。”

组织壁垒，是指公司的结构和体制模式。组织变革总要设立一些新的机构和团队，然而，原有的组织体制会使新的机构团队既得不到必要的信息，也难以发挥它们的影响。比如，一个官僚等级制体制，改革中设立了不套行政级别的部门，很快就会发现，这样的部门在旧体制下根本无法运行，大多因其能力不足而流产。新的团队在资源的占有、权力的赋予、影响力上以及话语权上，都会受到原有组织体制的束缚。因此，要想发挥新团队的效用，就必须挑战传统结构和改造传统体制。在改造原有组织体制时，要做到两点：一是使崭露头角的管理理念和力量获得信息和沟通的渠道，二是使其在相关决策上有合理的发言权。

文化壁垒，是指根深蒂固的观念体系、潜移默化的行为模式和错综复杂的非正式关系。高沙尔强调，“在我们所研究的公司中最难以解决的问题就是文化壁垒”。公司的高管层在这种文化壁垒中尤为重要，他们不仅在潜意识和显行为上受企业文化影响并主导着文化的发展方向，而且还会因经验产生的偏见限制企业发现战略问题的能力。克服文化壁垒需要勇气和耐力，高层主管对变革的承诺，是改变文化传统的重要途径。为了实现公司的变革，有时不得不引进新的高管层。

如何将公司的管理传统由“债务”转变成“资产”，这是企业能力建设的重要挑战。高沙尔通过宝洁公司和爱立信公司的例子，为人们提供了有效变革的参照。

宝洁公司的变革，是通过“三步走”，建立新型管理理念和能力。

第一步，赋予新兴团队以合法地位。宝洁公司是国际型企业，一方面它的各地子公司拥有一定的自由度和控制权，另一方面它们的工作又受制于总部的监管。随着经济和市场环境的变化，宝洁总部对于公司的监管力不从心，而子公司的自主权也缺乏竞争力。为了增强事业部的生存能力，同时又不削弱海外分支机构的责任感和士气，需要具有新理念的团队，而且要保证新团队的合法性和可靠性。宝洁公司的做法是利用人事任命来增强新团队的合法性。“常用的方法是将高层管理者从统治集团调配到新的团队中，以此来提高后者的合法性，同时也使其得以与前者增加接触和建立关系。”同时，新团队和原管理团队在利益与需求上达成联盟，“使新的管理集团对现有组织的利益起到支持而非对抗的作用”。

第二步，使新团队能应用公司的信息资源和沟通渠道。新团队站稳脚跟后，接着就要考虑如何发挥作用，使新团队与公司的目标、利益及发展重点联系起来。新团队既然不是砸老团队饭碗的，就可以而且必须充分利用已有的组织网络。这就要促进管理团队的联系，鼓励信息共享和共同决策。

第三步，将新团队的影响力扩展到组织的关键决策过程中去。新团队的意见和建议能否被公司接受，他们有自己的决策权还是受制于人，决定着他们的成败。如何让新团队拥有适当的影响力，最重要因素有二：一是资源配置，二是在和老团队磋商过程中建立新团队的责任感。

爱立信公司的经验是，在多元化管理中维持动态平衡。爱立信是能长时间保持经营、产品和地区管理三者良好平衡的企业。它的管理理念有这样几个特点：一是不允许单一组织理念独占鳌头。“当海外分支变得过于独立的时候，公司将会加强总部的控制权；而当产品部门的观念显得过于狭隘或短期化时，公司就会进一步加强职能部门的作用。”二是重视管理的不确定性，相信管理职责的模糊、重叠以及变化是少不了的，因此，它会根据环境变化改进组织进程和管理模式。然而，管理的模糊、重叠会导致公司争端。对于这种争端，爱立信采取的办法是管理理念的主流与非主流各有一席之地。必须处理的分歧由某个管理部门进行仲裁。

此外，在多元化变革中，领导的重要作用不言而喻。高沙尔的结论是：“在我们所研究的公司中，那些重大改革的成功无一不归功于公司管理高层切实和持久的努力。”协调能力

组织的重要意义就在于对资源的有效整合，规模越大，组织结构越复杂，所需要的协调就越多。如何构建一个有效的协调体制，对跨国公司的生存发展至关重要。

在跨国公司中，存在着三种不同的协调模式：集权制、正规化、社会化。这三种协调模式的概况如表5。

必须指出的是，上述三种协调模式的分类，只是一种学术分类，而不是现实分类。所谓代表性企业，也是一种概率和比重上的代表。现实中的公司，协调模式是混合使用的。

跨国经营中常见的偏差是单一使用某种协调模式，让其他协调模式处于休眠状态，从而无法发挥不同协调模式的协同效应。正如高沙尔所说的：“管理者们必须了解多种协调模式，而非只沿袭传统的某种模式。只有这样他们才能敏锐地决定该如何发展、联系以及管理新的协调模式和手段，藉此对原有的‘公司方式’加以补充。”比如，现在已经可以看到下述苗头，欧洲公司开始对分散的海外子公司实行集权制协调，日本公司开始采用正规化的体制和制度政策，美国经理则建立并采用那些过去曾被忽视的非正式措施。

三种方式的协同不是混合，而是有机融合。“组织结构重构与新的管理理念及能力的发展并非一件易事。何况一种新的机制和手段的运用并不能自动地保证高效协调过程的产生。”高沙尔认为，要保证协同效用，需要管理高层坚持不懈。最高领导核心持续关注和支持，而且要注重协同技巧，在不同协调模式的平行应用中不会产生副作用(比如原有的协调模式“短路”或被毁坏)，还要防止新模式被旧模式同化。

协同使用协调模式，要注意不同模式的适用范围。集权制、正规化、社会化三种协调模式，在公司的不同流通内容中作用不一样，子公司的角色不同，对协调方式的需求也不一样。公司中的流动，

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可以分为商品流、资源流、信息流三种。商品流包括专业采购、专门材料供应、大规模的装配作业流动和地区分支销售；资源流包括资金的分配和红利汇返以及系统内的技术传播和人员调动。信息流包括原始数据、资料分析和累积知识的流动。

商品流各环节的流动相当稳定，可以准确预测，适用正规化的协调模式。资源流各环节体现着公司的核心战略，需要总部在了解全盘情况后才能对项目投资、稀缺技术资源共享及组织技术能力的配置等做出正确决策，适用集权制协调模式。信息流的多样性及多变性不能通过正规化体系或标准化政策来协调，集权制协调模式也不能满足信息的数量要求及其复杂性，适用社会化协调模式。

除了按公司运营的各个环节来区分协调模式的适用范围外，还要根据子公司的不同角色来区分协调模式的适用范围，如表6。

跨国公司的实际情况要比上述简化的表述复杂得多，子公司的角色也不是固定的。高沙尔指出，有效的组织协调应该是多元而灵活的。“因为分支机构通过产品及业务扮演了一系列不同的角色，作为一种产品的领导者，某个分支机构可能对另一个而言是贡献者，但同时对第三个而言可能又是执行者。”在公司管理中，协调模式不是单项选择，而是在权力的集中化、体系的正规化和管理者的社会化三者之间进行多项选择和适当组合。确立思维模式的能力

管理中最重要的东西是思维模式，观念差异会造就不同的管理方式。对员工不信任，就会导致强化控制的组织制度；对权力的执著，就会产生集权式组织结构；认为信息只能通过正规渠道才能生效，就会压制非正式的沟通渠道。高沙尔在这一点上很有远见，他说：“在发展跨国组织的过程中，最高管理层的注意力应超越管理所需要的结构、系统和程序。只要认识到组织的所有功能都建立在个体认识和崇尚的基础上，那么最高管理层就能够在全公司发展一种精神，使每个员工团结起来，共享公司的理念，而不是迫使他们屈从不被理解的组织体制。”

管理思维首先表现在确立组织共享的发展蓝图上。拥有共同目标，才能齐心协力，同心同德。这个共同目标，在公司中表现为战略蓝图。“一个认真编制并且明确的组织发展蓝图可以成为指引战略方向的灯塔以及(面对多种潜在风险时)保持组织稳定的基础。”高沙尔指出，成功的发展蓝图具有三个重要的特征：目标的明确性、连贯性和一致性。明确性使目标易于理解并产生意义。高沙尔认为，“一个表达清楚的公司发展蓝图能够给管理者们提供一个总体的参考架构，使其更明确地认识到各自特定角色和职责的内容和意义。相反，太模糊、太复杂或太抽象的目标很难将管理者各自的努力同组织总体的发展重点联系在一起。”目标的明确表达可以用三个词：简洁、中肯、对核心内容的强调。现实中的公司处在不断变化之中，如领导权的重大变化，国际市场的重大变化，短期利益压力盖过长期战略利益时，都容易导致目标缺少连贯性。没有目标的连贯性，发展蓝图就会半途而废或者目标漂移。目标的一致性是指公司上下对目标的认同。员工不接受战略蓝图，就会在工作中离心离德。“最低限度来说，它会造成混乱和低效率；极端地说，它会导致组织的各个单位作出那些使组织走向衰退的行为。”高沙尔指出，“无论一个发展蓝图有多明确、持久和一致，仅仅规划和传达是远远不够的。一个代表各方利益的发展蓝图能否贯彻于行动的关键在于每个组织成员对目标的理解和接受能力。这往往不是一个传达的问题，而是一个接受能力的问题。”

管理思维还表现在管理者个人思维的更新上。既然发展蓝图不仅仅是规划和传达的问题，而是接受能力的问题，就必须扩展管理者个人的理念和能力。转变管理者的思维模式，有赖于企业人力资源职能的发挥。人力资源管理不是简单的雇用、薪酬和考绩，而是拓宽理念、积累经验以及加强联系。新的人力资源管理，是以提升管理者个人的观念、能力和关系为基石的，通过招聘和选拔、培训和发展、职业生涯管理发挥作用。

靠管理者的个人信念来实现公司发展蓝图，在理论和实践中都是难度极大的。现实中的管理者，往往过于注重当前的经营责任，遇到全球性事务时常常会用狭隘的观念来思考和行动。因此，有必要培育管理者有约束力的信念，来保证对发展蓝图的忠诚，同时赋予管理者实现发展蓝图的直接责任和关键角色。高沙尔认为，参与战略蓝图实现的形式和程序是多样的，主要分为两类：一是创立一种结构，使管理者参与关键决策讨论能制度化；二是赋予管理者在完成公司核心任务中的具体责任。前者有利于将管理者的信念纳入公司决策中，后者让管理者摆脱狭隘思维。

高沙尔尤为强调思维模式。他认为，组织结构、协调模式、发展蓝图等等都是会变化的，惟一能应对这些变化的就是管理者的思维模式。“与其在公司结构上确立一种模式，不如在我们管理者的思维中树立一种模式。”“员工个人解决复杂的和潜在矛盾问题的能力越强，组织就越不必想法设法去对付他们。”

跨国化管理者的新角色

新的经营模式的建立，需要管理者转变角色。在跨国型企业里，公司需要的是“具备一定技能和知识、能够在这些专门化又互相依赖的角色中运作的管理人员，为跨国公司紧密相连但并非等级化的网络体系工作”。管理中的一切问题都是人的问题，这是发展跨国公司多元化战略及组织模式最主要的约束和挑战。

尽管不同角色都需要全球视野和宏观眼光，但没有通才式跨国管理者。高沙尔认为，全球化管理人才只能是专门人才，子公司的管理者包括业务管理者、国别管理者和职能管理者三类，公司总部的高管层负责协调三类管理者之间的复杂关系。

业务管理者(The Business Manager)要担当三种角色：战略家+建筑师+协调者。作为所在组织的战略家，他负责各项业务的战略制定和执行。作为企业全球资产与资源结构的建筑师，他负责把企业的资源优化分配到所需要的地方。作为跨国交易的协调者，他要负责资源或资产在全球的流动。他的任务归结起来，就是要拓展公司在全球的效率和竞争力。

国别管理者(The country Manager)也要担当三种角色：传感器+发掘者+贡献者。对那些分布在世界各地的子公司管理者而言，他们的任务是要灵敏响应当地市场，满足所在国消费者的要求，同时捍卫公司在当地的市场地位。传感器角色需要收集和甄别所在地域的市场信息，分析并预测可能的结果，还需要向总部管理者传送本地区的信息。发掘者角色需要善于发现、发展并充分利用所在国的资源和人力财富。贡献者的角色要求他们能转变过去的执行者定位，成为对公司战略设计的积极贡献者。

职能管理者(The Functional Manager)亦担当三种角色：智囊团+异花授粉者+斗士。职能管理者的任务是要把在全球获得的专业知识在公司内部进行传播，并将不同国家的稀有资源和人力财富有机地联系起来。智囊团角色要求职能管理者能识别专业知识和稀缺资源，为这些知识和资源的利用发挥智囊作用。异花授粉者(cross—Po1linator)角色要求职能管理者把各子公司经过验证的领先优势变成公司的整体优势，打破地域的隔阂。斗士(champion)角色要求职能管理者要夺得相关职能的冠军，致力于发展已经观察到的资源、人力资本和专业知识，为公司服务。

总部高层管理者也担当三种角色：远见家+伯乐+设计师。作为总部高管，他要完成的任务有三：第一，统一观点和目标，为公司确立愿景；第二，寻找优秀的业务管理者、国别管理者和职能管理者；第三，营造有利于管理者发挥才能的环境，协调不同角色之间因不同视角和职责而可能产生的分歧。作为远见家，要传播坚定、统一的公司愿景，让各子公司的工作聚焦于长期目标，凝聚力量。作为伯乐，要寻找能应对复杂事物和冲突的管理人才，同时要负责管理者的培养和发展。作为设计师，要营造一种恰当的环境，让承担跨国公司不同战略要求的管理者具有全球视角，避免陷入狭隘的局部情形、同时要释放管理者的能量，变革限制管理者发挥作用的规则和措施。

浅议跨国公司境外资金管理 篇7

中国石化ZPEB国际公司自1992年开始涉足国际工程承包已有十多年之久。目前有苏丹、沙特、也门、哈萨克斯坦等十三个海外项目,随着海外工程项目的发展和经营规模的扩大,所属各项目、分公司、项目单位等经营实体不断增多,客观上带来资金使用上的分散,为了保证境外承包工程的资金安全和更有效的利用,我们积极研究相关国家的法律法规和国际间的相关公约,研究外汇资金的的流动方式、外汇对企业经营的影响和风险,特别是汇率变化对企业经营的影响和风险,逐步建立了完善的境外财务会计制度及资金管理制度,一方面保障了生产经营的资金需求,另一方面确保了资金安全,并发挥资金规模优势、降低资金结算成本、提高资金使用效益,形成了独特的境外资金管理模式。

1 加强管理境外资金的意义

1.1 降低了公司平时保持的总现金资产,从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力;

1.2 公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局,能够发现许多单个各项目所想象不到的困难和机会;

1.3 一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标,有利于公司全球经营战略的设计和实施;

1.4 可以促进公司内部现金管理专业化,提高管理效率,并降

低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制时,能减少公司资产损失;

1.5 在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下,

高度的现金管理集中化能使跨国公司在法律和行政约束范围内,最大程度地利用转移定价机制,增强公司盈利能力,最大限度的降低风险,保证资金的安全。

2 加强资金管理的模式

跨国公司一般采取在境外设立结算中心作为加强资金管理的模式。选择在贸易活跃、外汇管制政策宽松、位置便利的国际都市设立结算中心对境外资金实行集中管理,成立跨国公司境外资金全球资金池,加强资金统筹管理力度.具体负责对境外资金账户、跨境收支、可动用资金超限额、筹融资、金融市场等业务集中的实施工作,对境外资金实施监督管理、保证境外资金的安全、合法。结算中心负责按照总公司的规定,通过总公司指定的境外银行资金结算网络统一办理境外资金收付款结算业务,并负责与境外项目做好账目核对工作。为了加强资金的监控,应当选择金融信誉好、结算能力强、结算网点多的金融机构开立账户。如中国银行、Ci ti bank、HSBC、Standard Chartered Bank、Deutsche Bank等作为境外资金的开户银行,这些银行具有现金管理方面的优势和较强的自身特色。境外项目的主要资金收支业务通过在结算中心开立的资金账户办理,如因所在国财税政策法规、外汇管理制度等条件限制不能通过在结算中心开立的资金账户办理的,根据实际情况,在对境外资金账户集中管理、跨境资金集中管理的基础上,给予项目所在国资金结算的一定授权,适当放宽境外资金支付的审批权限,以保证境外项目正常生产运转和持续稳定发展,切实推进境外资金集中管理进程。但须单独上报总公司审核批准。

结算中心具体办理收付款业务,负责境外项目工程款的结算及总公司直管投资类项目、程服务类项目固定资产购置、物资采购和其他类型的支出。

设立结算中心资金管理模式的特点及作用:

2.1 各项目都有自身的财务部门、有独立的帐号(通常是二级帐

号)进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权。但各项目的收入都由结算中心集中管理,收到现金收入时,都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户,不得挪用,结算中心系统随时可与银行电脑系统自动对账,并报告结果,结算中心随时查询在银行的余额和明细。

2.2 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的

周转效率,节约奖金成本,总公司对各项目的现金实施统一结算;统一拨付所需的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个集团的资金需要。

2.3 实行收支两条线管理时,各项目在外部银行开户,要区分收

入账户和支出账户,收支账户分别开立。不得将收入账户的资金用于对外付款。支出账户用于办理原材料及物资采购、劳务支付、工资支付、办公费用、税款缴纳等各项业务的货币资金支付,支出账户只能接受收入账户或境外结算中心分账户划拨的款项,不得用于合同收款。通过“收支两条线”管理,可以集中资金,并能有效的控制资金的使用情况,但应强化资金预算管理和合同管理。

2.4 各分公司不直接对外直接借款,由结算中心统一对外办理。

结算中心模式并不是简单地将各项目的资金集中到资金总库,而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理。

3 跨国公司境外资金管理的运用

3.1 境外资金账户管理

3.1.1 境外账户的开立和使用

跨国公司各项目在境外开立资金账户必须符合总公司所在国和开户地政府相关法律法规。以避免法律风险。总公司统一审批境外账户的开立,各项目开立境外资金账户必须上报总公司审批,经批准后报境外结算中心备案,从而确保总公司对账户的终极控制权力,保证了账户资金安全。

为了防范资金风险,保证资金安全,境外资金帐户开户和使用时应注意以下事项:(1)境外账户的开立,必须经总公司批准。未经批准,不得以任何名义开立境外账户存储公款,不得出租、出借境外账户,严禁租用总公司以外单位的境外账户从事生产经营活动。(2)境外项目将负责境外账户管理的人员在银行备案的签字手续报给总公司。负责境外银行账户管理的人员工作发生变动时,应及时办理工作移交手续,并报总公司备案。(3)境外银行账户管理应实行“联签制度”。存在配偶及亲属关系的两人,不得共同参与境外账户的管理。(4)境外财务人员必须经常与银行对帐,一般为十天,及时掌握资金动态,月底进行总的对帐。对未达帐项必须查明原因,及时处理并准确编制银行存款余额调节表。(5)境外银行实行账户资金限额管理。账户的资金在保证生产需要的情况下,多余资金必需及时汇回国内,以保证外汇资金的安全性。(6)各境外公司每月必须将公司经理、财务主管、出纳人员共同签字后的“境外银行存款月报表”、“银行对账单”、“银行存款日记账”和“银行存款余额调节表”上报总公司,并同时上报资金分析报告。“境外银行存款月报表”中银行存款余额调整未达帐项后,应与“资产负债表”中银行存款余额一致。“银行存款余额调节表”中企业帐面余额和银行对帐单余额应该一致。(7)境外项目终止或境外机构撤消,应清理并关闭境外银行账户。必须将剩余的银行存款汇回国内,不得继续留存境外或擅自挪作他用。

总公司指定的银行确实不能满足境外业务需要的,经总公司批准后,境外各项目可以选择信誉良好、实力较强的其他银行开立资金账户。

3.1.2 境外资金账户信息监控

建立总公司境外资金账户信息监控系统可以加强对境外资金的有效监控,防范风险。境外各项目资金账户要纳入总公司境外资金账户信息监控系统,特别是境外主要收入、支出账户账户。由境外财务结算中心具体负责配合有关境外银行及其境外分支机构对各项目资金账户信息采集、汇总,实行信息监控系统的实施工作。境外各项目必须主动配合结算中心工作,确保总公司境外资金账户信息监控系统建立的顺利实施。

境外各项目在开立境外资金账户时,必须同时与开户银行签订授权协议,要求开户银行提供服务,将各境外各项目的资金账户余额和收支信息纳入总公司境外资金账户信息监控系统,保证总公司可以通过境外资金账户信息监控系统随时查询和掌握境外银行账户资金收支情况。各项目定期组织对境外资金账户情况进行统计,定期编制《境外资金账户情况表》上报总公司。

3.1.3 境外账户的限额管理

对境外资金外部银行账户实行限额管理可以进一步加强境外资金集中管理,建立总公司境外资金池.总公司对境外机构的外部银行资金账户资金余额实行可动用资金超限额定期集中管理的管理制度。根据外汇管制、税收制度、汇兑成本等条件的不同,依据实际需要,逐一核定各境外机构外部银行账户的资金限额,超过限额部分的可动用资金必须每日、每周或每月定期上划至各境外项目在结算中心开设的分账户中,否则,不得再对该账户办理付款手续。受当地外汇管理、税汇等法律法规限制,资金不能自由汇兑、汇划或汇兑、汇划成本较高的账户可暂不纳入资金超限额集中范围,但必须报总公司单独审批,并严格核定这类账户的限额,尽可能地降低资金风险,确保境外资金安全。

3.2 境外资金预算管理

跨国公司对境外资金实行统一预算管理,各单位要及时编报年度资金预算和月度资金预算。境外各项目年度资金预算经总公司统一平衡、批准后实施。各项目根据境外业务实际情况按月编制月度资金预算并报总公司备案。各项目境外业务资金收支情况发生重大变化时,应向总公司申请调整预算,未经批准,不得自行调整,境外资金预算经批准后,总公司要根据自身业务情况,细化资金预算方案,提出具体要求,督促境外机构强化资金预算管理,合理安排日常资金收支,加强资金调度,努力做好资金平衡工作。

3.3 境外资金结算管理

实行境外资金统一结算管理制度可以加强跨国公司境外资金的集中管理。经国家有关部门批准后,跨国公司结算中心统一办理各项目的跨境及境外资金收支等各类资金结算业务。各境外各项目都要在结算中心指定的银行开立资金账户,结算中心在总账户下按单位设立分账户,实行分户管理。各项目有需从境外汇回境内的资金必须首先汇至结算中心分账户,再根据需要通过结算中心汇回境内。

各项目需从境内汇往境外的资金,凡具备核销条件的,均应首先汇至结算中心分账户,再通过结算中心汇至境外银行账户。除现金收付业务及受当地金融税收等法规限制不具备通过结算中心办理结算条件的业务,各项目办理境外的收付结算业务,必须通过结算中心分账户办理。如苏丹、也门、毛里塔尼亚等项目大部分工程款都由业主汇入结算中心开户的银行。各境外各项目之间的款项划拨也必须通过结算中心办理,结算中心实行内部转账统一结算。

3.4 筹融资管理

总公司对境外项目筹融资实行统一集中管理可以发挥集团整体优势,降低融资成本,防范债务风险,境外融资委托结算中心集中办理,集中管理全球授信额度贷款,未经总公司批准,各项目不得自行办理境外项目筹融资业务。总公司将全球授信额度统一切分给结算中心,结算中心根据境外资金预算和实际业务需要,向境外机构发放贷款,集中管理、统一平衡、统一调度。严禁各项目对外拆借资金,或内部成员之间的拆借。结算中心凭总公司的批准文件为各单位安排贷款,按照国际惯例与用款单位签订贷款协议,各项目提取的贷款资金只能用于经总公司批准的境外项目。

3.5 保函管理

跨国公司境外项目开立保函须上报总公司审批,未经审批或授权,一律不得对外开立各种保函。获得授权的项目,要根据实际情况,制定保函业务的操作细则,落实财务、法律、业务等相关部门的分工和责任,在项目执行过程中项目经理和财务人员要根据项目进展,及时与银行沟通,已完工部分要相应调整保函金额;项目完成后,要重视保函到期后的及时收回,要建立保函台账,定期与银行对账,及时收回到期保函。

3.6 重大事项报告制度

境外项目发生银行账户、汇款被冻结,存款所在金融机构倒闭、保函被索赔、有关人员涉嫌经济犯罪等重大事项必须于8小时内口头报告,48小时内书面报告总公司。境外资金管理实行重大事项报告制度很大程度地加强了对境外资金的动态监控,及时反映境外资金情况。

通过石油跨国公司承包国际工程实践经验,我们认识到资金管理在承包工程的重要性,它直接影响工程的进度和企业的效益,要使境外项目管理人员重视资金管理,要在境外资金的管理上注意研究资金的需求情况,要根据工程项目的规模、付款条件、实际使用货币国别、汇率变化趋势、利率的高低、资金占用时间,银行给予贷款形式,还要考虑国际政治、经济形势,施工国与国际社会的关系等多方面因素。随着经济的全球化跨国承包工程逐渐增多,意想不到的问题时有发生,国际工程不单单是经济行为,它包含着政治色彩,账户的管理、结算方式、当地政府的财税政策和外汇管制制度等都直接影响资金的流动及安全,我们必须知己知彼才能在国际间的经济活动中保持主动。境外资金管理是境外财务管理的重要组成部分,境外财务管理是企业管理的重要组成部分。把握好境外资金管理、境外财务管理和企业管理的关系,确保资金的安全、流动和收益,将为企业创造更大的价值。

摘要：随着我国市场经济体制的不断改革以及与世界经济的逐步接轨,如何依据国家外汇管理法规有关规定,建立高度集中的境外资金管理体制和运行机制,实现“统筹运作、保证需要;集中监管、确保安全;统一调度、提高效率”的境外资金管理要求,取得最优的管理模式,成为跨国公司境外财务管理的重点。本文主要就石油企业跨国公司相关境外承包工程项目的资金管理模式和具体内容结合本人在国际项目的经验谈谈石油跨国公司如何对境外资金进行有效的管理。

关键词：资金管理,境外各项目,结算中心,账户

参考文献

[1]韩宇.浅谈集团公司的资金集中管理.海外投资与出口信贷,2005(3).

[2]境外承包工程的资金管理及应注意的问[OL],http://www.lcsjw.com/kuaiji/content/20074493037.shtml,2010.

跨国融资租赁风险管理研究 篇8

融资租赁项目涉及金融、贸易、交通运输、保险等诸多业务流程,使其风险呈现多样性和复杂性。融资租赁租赁物所有权和经营权分离这使得风险不易得到有效控制。融资租赁项目投资金额,融资租赁项目投资金额较大、投资周期较长、投资期内不可确定的因素很多,使得出租方不能及时识别潜在风险。

2 跨国融资租赁的风险分析及对策

2.1 政治风险

跨国租赁需要可预见性。从事跨国融资租赁的企业都会花费大量的时间和财力去研究和理解经济变量。如市场规模、外汇汇率、业务所在商业法律的要求等,这些都构成了“国家风险”。企业运用宏观经济分析以及行业分析法对业务所在国及所在行业进行分析,但宏观数据经常不能完全反映一个国家的真实情况。对于一个在国外开展租赁业务的租赁公司,除了对宏观经济的分析外还应注重对业务所在国国家的稳定性、经济前景、法制基础和外国投资态度进行循序渐进的分析。

2.2 政府的稳定性

衡量政府风险和政治稳定性的一个关键指标是政府体系内部腐败的程度和其蔓延的范围。腐败削弱了租赁所依赖的政府体系的可信性和可预见性。国家是否有建立较完善的预防腐败的体系和机制。对于腐败泛滥的国家,出租人除了签订期限较短的合同外不要过多的信赖设备的残值,同时强化来自该国之外的信用保证。

2.3 经济前景

出租人需要研究承租国的宏观经济状况,如分析国际收支平衡表以便获得该国的国际清偿力水平状况。研究典型经济指标,如反映经济现象的单项指标和综合指标,反映计划目的或实际情况的计划指标和统计指标,反映经济发展规模或生产经营效益的数量指标和质量指标等。对比承租国经济指标与国际指标的不同之处,通过对比分析判断承租国某个行业的总体经济状况和趋势。

出租人需要关注区域经济的因素并加强与区域经济组织的合作。目前世界上多数国家加入了区域经济组织。如西非经济货币联盟、南亚区域合作联盟、里约集团等。一个国家的负面影响可能在某种程度上由于区域经济组织其他成员国的支持而得到改善。现在各国都看到区域经济对世界经济一体化的深远影响。因此,充分的了解和研究这些组织的初衷和目的就显得尤为重要。抓住与有金融机会及政策引导的城市合作,为出租企业继续承接国际产业转移提供良好机遇。有利于企业在发展中国家新的经济结构调整中抢占发展先机。

2.4 法制基础的地位

出租人要对承租企业所在国的法制基础认真的考察。主要考察的有以下几个方面:不同类型的法律制度、确定和尊重设备所有权的机制、取回制度、司法和非司法的救济制度、债权人的权利、破产制度和债务人保护。这里会涉及到承租企业所在国的《合同法》、《物权法》、国际法律《国际租赁公约》和新型的民事法律关系《信用所有权》等。出租人在外国经营必须拥有称职的法律顾问,并就以下方向直接向其提出问题:该国法律制度、财产所有者拥有权、取回自己设备和实现其权利的能力。特别需要注意的是,在其法律制度中,租赁的框架是否得到承认?它与该国法律制度的融合性如何?应对法律风险最好的方法是购买私人或者公共担保机构的保险。此外,出租人可以查询一下本国政府是否有政府资助的政治风险担保。

2.5 对外国投资的态度

对出租人来说,它所需要的政策上的确定性和可预见性,最重要的来自于一个国家对外投资的政策和实践。对投资者有利的税收、关税、监管、法律制度和货币控制等方面的法律是评价一国对外国投资政策中最关键的因素。目前国家之间及跨国经济体系之间的经济利益冲突与贸易摩擦已经成为一种普遍的国际经济现象,贸易保护主义思想意识与政策措施在一些国家及跨国经济体系中时有发生,贸易保护甚至成为某些国家与某些政治经济利益集团参与国际事务谈判的重要筹码与工具。有保护主义政策及观点的国家为保护本国的产业,一般不会尊重外国投资。如果没有对财产所有权的尊重,投资者的风险将大大超过期望的收益。

2.6 货币风险

货币风险包括汇率风险、贬值风险和不可兑换风险。由于跨国融资租赁的当事人处于不同的国家或地区,以不同的货币作为本身记账的依据,在租金的支付、租赁物件购买货款的支付等都会面临不同货币的计价、结算和转换,因此就会有汇率风险。虽然出租人可以通过以外汇作为租金计价货币的方式把汇率风险转化给承租人,如果承租人没有管理汇率风险的经验和技术,那么一旦汇率风险发生,就会影响到租金的偿付。

针对交易风险的目标是减小或消除公司未预期到的汇率变动而可能出现的损失,利用各种弥补汇率风险的方法和技巧来弥补外汇头寸的暴露。对于出租人内部的汇率管理方法可以采用汇率风险规避的工具,如附加汇率变化条款和使用货币保值条款。对于汇率风险外部管理的方法可以使用远期外汇交易和人民币对外币的掉期交易。

2.7 信用风险

信用风险属于非系统风险范畴,因而是可以分散和回避的。作为出租人应研究承租人所使用的《会计准则》和《国际新会计准则》的差异并进行分析。在签署合约前必须进行充分的调查。出租人必须确保设备符合当地的要求和管理规则,在进行交易前,出租人必须申请、获得,并理解所有关于设备的许可和审批。因距离、语言、时间和专业等因素都会使出租人对信用的判断变困难。在获得相同或相似设备时更应该进行评估。因为一旦用户能够很简单并且低成本的转而使用相似设备时,如果问题出现,出租人将面临较高的违约风险。

此外,出租人必须结合行业、国家和区域的经济状况对承租人进行评估,确定当经济形式及经济政策发生变化时承租人的反应;对承租人债务负担情况和一旦利率提高承租人面临的风险进行评估;对在此情况下承租人解决成本增加的策略进行预期。

2.8 税收风险

出租人应认真评估税收的基本状况,如增值税、销售税、使用税、代扣税、所得税、进口关税、营业税、并充分了解承租人所在国的税收体系和税收类别。税金是由出租人和承租人共同承担的,如出租人支付的营业税,最终通过租金转嫁给承租人。对于进口的租赁物价所支付的进口关税和进口增值税,虽又出租人支付,但可将这两项税金计入租赁本金,最终由承租人承担。

2.9 翻译和语言风险

租赁合同一般使用出租人自己国家的语言,但在大多数时候,承租人要求使用本国语言。在没有确认翻译准确性的前提下签署文件不但会引起尴尬而且可能会引起日后的法律纠纷。因此,在文件签署前,出租人应在承租人所在国找一个有经验的租赁律师和会计,经过他们的事先审核和进行修改后在签署租赁文件。最后在请专业翻译人员确认文件用词的准确性及文件的严谨性。

3 跨国融资租赁风险控制

3.1 做好跨国交易业务的准备工作

在开展跨国交易业务前应研究承租人过去的成功经验;把承租人过去和现在的租赁业务进行比较分析,判断承租人的租赁业务的成熟增长程度以及经营模式。充分的利用当地的会计、律师和其他专业人士资源从而保护出租人的投资。

3.2 充分熟悉风险性质和程度

出租人应对承租人所在行业进行产业分析。这种分析必须考虑到特定国家存在的与交易有关的特定因素。需要评估的还有与特定公司有关的问题或者风险,包括获得有效和充分信息的能力以及可获取信息和信息来源地可靠性。此外,与设备有关的环境和管理因素也是需要评估的方面。

3.3 对国际客户做出风险评估

国际信用评估的难度在于无法从银行得到关于信用的资料,也没有准确的客户和供应商还款历史记录。大多数国际债权人并不愿意将其客户或者生意伙伴的信息与他人共享。作为出租人可以向不同的信用评级机构进行咨询来解决信用评级问题。由于很多企业没有国际知名公共会计师事务所审计的财务报告,因此出租人对于国际客户所提供的信息无法进行信用评级。在信用评估阶段可要求承租人的财务报告必须先经过其国内独立的知名会计师事务所进行审计。

3.4 对风险公担的伙伴做出风险评估

找一个当地的已经具有从事类似交易经历的合作伙伴不但可以降低出租人在一项交易中的风险暴露程度,并且可以增加出租人的经验和知识。通过风险公担战略,可以降低某些风险。

参考文献

[1]刘炜.JH融资项目风险分析与控制的研究[D].四川;四川大学工商管理学位硕士论文,2007,(7)

[2]Sudhir P.Amembal.International Leasing:The Complete Guide.国际融资租赁完全指南[M].北京:北京大学出版社, 2007:23-37.

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[4]程跃东.融资租赁风险管理.[M].北京:中国金融出版社,2006:9-10,136.

跨国中小企业的管理之道 篇9

席卷全球的金融危机, 给众多国内中小企业带来了彻骨的冰冷, 由于市场萎缩和缺乏资金, 他们已在寒风中瑟瑟发抖, 面临着严峻的生存考验;然而, 另外一些中小企业却傲立严寒, 显示出直面困难的信心和勇气, 他们自我暖身, 积极进取, 令人鼓舞。GCI中国公司就是其中的一员。

Ge ne ral Com pone nts Inc. (U.S.A) (GCI) 是一家美资高科技网络通信产业公司, 主营智能化网络综合布线产品。GCI中国公司于1999年成立, 在十年的历程中, 年销售额平均增长率超过20%, 发展稳健而快速, 在中国综合布线行业树立起了良好的品牌形象, 并先后荣获“中国市场十大布线品牌”、“中国最具成长性新锐企业奖”等美誉。由于公司在经营中一直采取本土化营销策略, 注重创新精神和优秀的品牌文化建设, 故在此次金融风暴中, GCI中国公司应变从容, 遭受了较少的冲击。

1 人文的GCI———企业文化与品牌建设

在竞争激烈的市场中, 品牌的影响力往往意味着一个企业的市场形象和竞争力, GCI公司进入中国以来, 市场从无到有, 从小到大, 十年的变迁折射出这家公司的品牌成长之路。

刚进入中国市场时, GCI的战略是以抢占并扩大市场占有率为主, 价位相对比较低, 产品本身的工业色彩浓重, 个性和卖点比较少, 虽然销售较为成功, 但是整体市场形象并不高;自2007年以来, 公司高层意识到, 在日益成熟的布线市场, 一个品牌要具有长久的生命力并能健康发展, 必须要把握住客户需求, 兼顾性能和销售卖点, 制造差异化产品, 形成核心竞争优势。经过调整, 公司确立了品牌提升的思路, 即提升自我产品和解决方案的价值, 以良好的性价比立足于中高端市场, 满足这类市场客户群体的需求。成功地将原来的解决方案进行升级和包装, 推出了AVIATOR领航员系列解决方案, 在布线市场上取得了不俗的效果。2008年, GCI成功摘得由中国社会科学院、国家工业和信息化部、渣打银行主办, 三方共同负责评审的第三届中国最具成长性新锐企业评选活动“优秀企业奖”, 以及由行业专业媒体评出的“最具潜力布线品牌奖”两项桂冠, 进一步树立了良好的市场形象。

2008年末, 正是经济危机肆虐的季节, GCI中国公司却又开始了新的“折腾”。公司高层敏锐地看到, 目前的布线市场已经进入成熟期, 应着眼于未来的发展, 采取品牌延伸策略, 将GCI定位到一个更高的层次。公司对GCI品牌的规划是:从“布线世界的领航员”, 升级为“智能电气技术的领航员”, 引人其他高科技电气控制及弱电系统解决方案;在形象建设上, 通过规范企业VI、重建网站、产品手册更新、电子期刊改版、广告及宣传品质拔高GCI的市场形象;在销售系统中要求推广全新的GCI品牌内涵及形象, 达到促进销售之目的。

我们始终在全力打造一个国际品牌!一个企业, 如果没有几个有关它的精彩故事在业界流传, 那么, 这个企业就不能说有自己的企业文化, 同样也不能说这个企业已经深深地扎根于市场了。GCI正用自己的行为作笔, 谱写“科技、人文的GCI”企业文化。

2 独行特立的GCI———技术革新与改造

一项产品的改革或者技术的创新, 看起来虽小, 但却包含着公司对市场需求的领悟和尊重。不断地创新保证了企业不竭的发展动力, GCI的发展史充分证明了这一点。作为提供产品和解决方案的厂家, GCI始终在前进中思考:什么是好的产品?合作伙伴为什么要选用你的品牌?你能给他们带来什么?你如何给用户增值?

在市场上, 许多厂家罔顾市场和客户需求的变化, 其产品5年甚至10年一成不变, 而GCI, 却非常注重从日常的客户沟通中扑捉市场的气息, 比如, 在和许多集成商沟通时, 销售们往往会被问到产品有什么卖点和独特性, 可以用来区别于别的竞争对手, 并有利于控制项目;再有, 国内许多弱电项目中, 现场技术工人的素质参差不齐, 而施工工艺又对布线性能会产生重要的影响, 所以选用施工简便、容易上手的产品会大大提高现场安装质量和效率;用户方主要是布线设备的使用者和管理者, 他们对性能是否稳定, 日常管理维护是否方便比较关注。GCI把这些不同的意见综合起来再进行分析, 并最终转化为更新产品的主动力。

举例说来, 在2007年, GCI在主打产品上进行了更新, 所有的核心模块产品, 已全部实现了方便的免工具端接, 这在布线厂家中是非常具有前瞻性的;公司生产部门提高了对生产指标、产品稳定性的内部规范, 经过改进, 产品性能稳定在一流水准, 并具有很高的测试余量;对于周边配件产品, 我们强调产品要具有良好管理性, 如GCI的配线架产品, 在改良时考虑了配线间空余端口的保护问题, 每个端口都带有独立的掀盖式防尘门。

根据市场情况, GCI每年都不断地进行产品的革新, 并始终能快人一步, 抢占先机。这也恰恰证明了“人无我有, 人有我优, 人优我特”真是个成功的经营秘诀。

3 精打细算的GCI———厉行节约、降低成本

面对金融危机, 很多企业选择了控制成本来过冬。GCI同样也面临着一定的资金困难, 但是却没有以裁员减薪为代价, 而是通过对成本的分析, 及时调整优化企业的资源配置, 把资金花在刀刃上。

2008年, GCI的销售团队全年销售额基本达到目标, 但是内部一核算, 各项费用与利润持平, 各占到销售额的25%左右。企业运作成本明显偏高, 各项习以为常的行政开支、物流费用等存在不少隐形的浪费, 员工们对节约过冬的意识也严重不足。

企业要过冬和保持盈利, 就必须“砍成本、砍费用”。这也成了2009年公司经营的关键指标。公司实施了全面预算管理, 采取“业绩-利润=成本”办法去解决居高不下的运营成本。具体措施包括降低采购成本、运输、销售费用、办公场地、办公用品以及车等其它费用, 总费用必须降低5%。

例如营销物流成本, 从核算看出, 本项开支占到了全部营销总成本的13.6%以上, 具有极大的削减潜力。由于物流不能自己创造价值, 通过对储存、供应链的管理可以优化货物运输成本 (优化渠道) , 降低总成本, 使单位利润上升。经过考虑, GCI中国公司将物流仓储和办公合二为一, 有效降低了仓储、存货管理、接收和运送、包装、管理以及订单处理。这样, 优化了供应链管理、节约了时间, 提高了效率, 短期内达到了节流的目的。

又如在日常行政办公费用方面, GCI制定了详细的节约制度, 节约各项开支, 诸如文具的领取实行实名制、打印纸必须双面使用, 人走灯灭等等细节得到了良好的执行。

“得意不忘形, 失意不失态”, 作为中小企业的GCI中国公司, 经过10年的历练, 已牢牢树立起自我忧患意识。在他们看来, 企业的发展, 最重要的是对于自身不断的思考、突破和创新。只有这样, 在外部风雨来袭之时, 才能始终保持旺盛的活力和竞争力。“永远珍惜人与科技的和谐关系, 为提高人类生活质量而在IT弱电智能化领域不断努力。”这是GCI的企业理念。

摘要：企业要不断的思考、突破和创新。只有这样, 在外部风雨来袭之时, 才能始终保持旺盛的活力和竞争力。

探讨跨国公司财务管理策略 篇10

一、当前的跨国公司在财务管理方面的定义与内容

1. 跨国公司财务管理的定义。

当前的跨国公司在财务管理方面, 主要进行的是将跨国公司作为一个主体而对相关的资金进行一定的筹集与运用, 与此同时还会对其进行一定程度的收入分配和决策, 以及其他一些一系列组织和管理工作的总和。

2. 当前跨国公司在财务管理方面的具体内容。

(1) 筹资管理。筹资作为跨国公司财务工作的一项重要内容, 需要以不同的融资渠道和方式作为切入点来开展, 以为跨国公司筹到资金为最终目的, 并且以正确合理的资金分配模式将筹集到的资金分配到各个子公司, 以此来填补各子公司内部的拓展资金缺口, 提高资金使用效率, 最大限度的发挥跨国公司筹资管理的作用。

(2) 投资管理。投资主要以内部投资和外部投资为主, 其中内部投资相对又略重一筹, 主要原因是其主要资金除了要满足公司经营活动之外, 同时也要投资到各个实体以及其他的项目当中去。在跨国企业对外部进行投资之前, 一定要对其投资项目的所在地利环境进行详细考察分析, 综合投资项目优劣势进行考虑, 尽可能将投资风险降至最小化。

(3) 风险管理。跨国公司面临的财务风险要比其它公司大很多, 跨国公司在运营过程中需要对风险成因进行更为全面的分析, 对发生概率, 损失大小等因素进行分析, 提前预置风险防范措施, 最大限度降低公司财务风险。

二、当前跨国公司在财务管理方面的主要特征

1. 风险多样性。

一般说来, 当前的跨国公司在经营、政治风险这两方面都承受着比国内公司更大、更多的风险。

在这两种风险中, 经营风险具有一定的汇率、通货膨胀、利率以及经济管理风险, 甚至还有一些其他的风险存在;而政治风险, 则具有一定的政策变动、法律变动风险以及战争风险等多种变动的因素。之所以说当前全部的财务分析都必须要认真考虑到汇率和货币价值的变化情况, 主要原因就在于, 在当前跨国公司里面的各个部门之间都使用不同的货币。而一个民族、一个国家在当前国际舞台上的发展情况则主要表现在对境内人民财产持有主权。因此, 国际上诸多国家都有限制跨国公司转移资源的权利, 必要时也可对其财产进行没收等处罚, 无需对这些进行任何的弥补与补偿, 以上说的就是政治风险。有许多风险对跨国公司来说, 即是一种获利的机会, 又是一种潜在损失, 这样一来, 就使得当前跨国公司以最小风险来获取最大化利益作为跨国公司财务管理的主要内容与目标

2. 管理难度高。

因为跨国企业面临着复杂的国际环境, 其涉及的业务内容也是极为广泛, 与此同时, 又因为不同国家不同的政策法规等差异以及矛盾等诸多方面的限制, 致使其子公司发展与运营产生了困难。比如, 由于各个国家之间不同的税制, 对于同样的一笔经济交易就有可能出现税前税后截然不同的结果, 跨国公司可能会因为一笔简单的商务交易演变成法庭上的针锋相对, 各个国家法律系统的不一致性导致了交易环节的复杂性。因此, 适应了某种法律系统的财务管理者很难快速适应另一种财务经营管理模式。在这样的大形势之下, 当前我国的跨国公司在财务管理等方面的处理技巧变得更加复杂和困难了。

3. 环境变化多。

针对当前跨国公司的发展情况, 需要将本国自身的实际情况与当前的国际形势进行认真的思考与分析, 务必要清楚的认识到, 当前不同的国家具有不同的文化背景, 文化差异要求跨国公司在处理员工矛盾, 制定发展战略, 收缩非盈利组织等方面尊重当地的实际情况。由此可见, 财务的分析与其处理手段也不能一成不变, 需要根据各个国家不同的经济发展状况制定相应策略。

4. 财务模式新颖。

当代国际经济活动的决定者并不是市场规律, 而是东道国与跨国公司代表的直接谈判, 跨国公司要想参与国际贸易竞争, 就必须在东道国提出的想法之内制定出不同的财务模式, 综合各方经济因素和政治因素, 以新颖的财务模式应对国际竞争。

三、如今众多的跨国企业在财务管理模式与现状和不足

1. 外汇风险问题。

当前许多跨国企业在财务管理方面所面临的最大的问题就是财务的外汇问题, 而外汇风险的定义则非常的容易理解, 就是指跨国企业在管理与运营的过程之中, 其企业的资产与负债方面, 因外汇汇率的上下波动而导致的具体价值减少以及增加的可能。而外汇风险又可细分为三类:经济的风险、财汇方面的风险以及交易方面的风险。

(1) 经济风险。经济风险主要是指, 因为汇率变动多带来的两国产品或者是劳务价格发生的变化, 那么该企业的现有价值会发生变化的可能性。它正是跨国公司在生产经营活动中要面临的问题。

(2) 财汇风险。财汇风险又被称为转换风险, 是把在国外的子公司的财务报表变成跨过公司的母公司的合并财务报表时, 因为汇率的波动会导致外汇项目在金额方面产生与之相应对的波动的风险, 至于财汇风险则是在跨过公司在经营结果之中所产生的风险。

(3) 交易风险。因当前外汇所产生的变动从而引起的外币自身应收资产与应付的债务价值产生的波动性变化, 与之相应随之而来的便是交易风险。

2. 内部控制问题。

所谓的跨国集团内部的控制主要是由高层管理、董事会以及其他的员工的实施管理共同组成的, 主要为企业单位提供运营效率、相关财务报告的准确性、企业内部政策法令执行力、遵守性以及最终目标达成性提供可靠的保证。在跨国企业内部组建相关组织机构并运营正确合理的管理措施等是整个企业管理最为重要的构成部分。而因诸多因素导致目前相当多的跨国公司风险意识仍旧薄弱, 管理制度仍旧存在缺陷, 影响了整个企业的良性发展。

3. 跨国公司扩张与资金需求。

通过对多个跨国公司实际情况的认真分析与研究, 不难发现, 当前财务管理的最根本问题主要是, 公司不断扩张的需求与资金有限二者之间的矛盾。眼下跨国企业面临的最大的挑战便是怎样才能够制订出一个较为完善的企业管理模式。

4. 成本管理问题。

各个国家在劳务成本、税收政策、物价水平各不相同, 因此跨国企业也就面临着千差万别的企业运营环境, 从而成本的管理便成为了企业在经营管理过程之中亘古不变的难题。所以, 怎样才能够科学合理的调配母公司与其它各个子公司之间的成本核算与分配, 对跨国公司最后的经营成果有着决定性作用。

5. 国际税务问题。

世界各地的各个国家都具有其自身独特的税收政策, 但是这些规则和政策并非是亘古不变的, 会随着国情的变化而变化。这就导致在某一个特殊时间段之内, 国家与国家之间的税制会产生较大差异, 尚未形成一个统一的征收制度, 跨国公司由于多重税种的经营特性, 就可能会出现双重缴税的状况, 分布在世界各地的子公司在当地动态的税收制度下, 有可能会产生不合理的税收负担。

四、提高跨国公司财务管理效率的对策

1. 强化跨国公司内部的财务控制。

跨国公司需要根据分, 子公司的自身的经营管理特点, 建立起不同于一般企业的财务控制体系和对特的财务组织架构。主要从以下几个部分着手:协调公司 (分、子公司) 财务联系、合理分配资金资源、坚决贯彻总部的财务决策。通过上述方法, 使分布于各国的分、子公司和母公司的财务信息透明和畅通, 又可以达到有效控制, 又可以根据各个公司的经营特点和对资金的使用效率作为年终的业绩考核。更可以方便集团内子公司的财务审计、完善的系统评估所属公司的经营效益, 从而可以提供相应的整改建议。

2. 强化跨国公司对应收账款的监管力度。

相比较而言, 跨国公司的应收账款远远比当前国内企业经营的要复杂很多, 主要是区别于跨国公司最终选择的支付条件和支付货币。相对于收款方来说, 硬货币的益处要比软货币更加有保障, 但是具体的支付样式还需要综合市场状况和当地习惯来综合考量, 最终的支付结果与支付方式是具有因果关系的。

3. 强化跨国公司对存货储存量的控制效率。

正因为跨国公司旗下的各分, 子公司所地区的税制、价格、关税等因素的差异, 储存费用和运输费用会发生变化, 直接对公司的生产成本产生影响, 所以, 跨国公司需要认真分析各项成本和可能引发的风险, 所以要把库存转移到最恰当的地点。子公司库存的变化往往是随着其所在国家区域的国币价值变化而产生相应的变化, 当货币正处于贬值期, 就应该抛售仓库内的存货, 因为市场行情决定了等量的母国货币可以购买更多数量的货物, 当其中有存货来自国外时, 就应该及时的加大存货量, 避免货币贬值后的损失, 一定要力求保值。

4. 降低融资资本, 增加融资渠道。

由于国际资本市场的不完整性以及国家行政干预, 国际资本市场被切割成众多差异市场, 增加了融资渠道, 减轻了纳税负担。跨国公司通过利用各地区不同的优惠信息吸引外来投资, 以获取长期贷款优惠或利息补贴。也可绕过信贷管制, 尽可能的争取到当地的信贷配额。其中, 公司通过上市的股票市场进行融资是未来发展的大趋势, 它可以很好的完善公司结构, 是现代公司制度转变的里程碑。在股票市场可以通过多方面的战略资金注入形成新的法人代表体, 统筹公司优质资源, 优化产业结构。最大可能的在国内外证券市场上市获取资金, 以减轻政府和自身债务的负担。最典型的就是上海和云南城投公司, 长春经开等企业在A股上市。

5. 加强成本管理与协调。

在不违反所在国家的有关政策法规的前提下, 达到统一核算与分配跨国公司的成本, 必须要统筹兼顾, 综合利用各公司之间的差异谋求共同点, 以转移成本获取最大利润, 统一使用作业成本管理和表征成本体系, 统一的成本核算法有利于跨国公司对于经营业绩的横纵向比较;也可构建成本策划部门, 对公司价值链进行重组, 优化生产流程;也可设立成本协调组, 负责公司成本的协调, 在对成本调研的基础上制定合理的转移价格。

6. 加强国际税收策划的管理。

以跨国公司整体利益最大化为出发点, 根据当前跨国公司运行的财务管理模式、整体的组织构架为出发点来制定一套科学合理的纳税方案, 来达到协调国内外税收筹划工作, 这样做可以在极大程度上对纳税风险产生规避作用、同时也降低了税费方面的支出。

五、结语

综上所述, 在当前世界经济不断向前发展与进步的关键时期, 众多的跨国公司在自身的财务管理方面已经进行了较之前来说越来越多的进步与发展。为了能够更好的壮大自身的发展, 跨国公司应当对自身发展过程中存在的一些问题进行不断的分析与研究, 以期获得更多的发展。

参考文献

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[2]纳鹏杰.《企业集团财务体制论》[J].云南财贸学院学报.2008 (04) .

[3]李文峰.中国跨国公司现状、问题及对策[J].改革.2008 (06) .