跨国企业风险管理

跨国企业风险管理（精选十篇）

跨国企业风险管理 篇1

1 折算风险与应对

折算风险也称会计风险 (accounting exposure) , 是由汇率变化而引起的以外币计价的资产与负债的变动风险, 指的是跨国公司在编制财务报表和合并财务报表的过程中, 将子公司的货币折算为母公司的计价货币时, 由于交易发生日与折算日汇率的不同使账簿上的有些项目发生了变动而给整个公司带来的损失的可能性。会计风险是一种存量风险, 只有在跨国公司拥有外币资产与负债时才会存在。

折算风险有两种控制策略:其一是资产负债表保值法-即调整资产负债表中的受险资产、受险负债和权益在总额上达到平衡, 使外币汇率变动所带来的会计风险自动对抵;其二是利用外汇的远期市场进行的合约保值法。折算风险可被看作是对历史事件的现在测度, 不影响企业的现实现金流量, 因而常常不被作为汇率风险加以防范。

2 经济风险与应对

经济风险 (economic exposure) 是指意料之外的汇率变动对跨国公司未来可获得现金流量的现值所产生的影响。广义的经济风险包括交易风险和实际经营风险;狭义的经济风险即企业的实际经营风险。国际企业受汇率变动的直接影响, 同时还受因汇率变动导致的利率和物价等间接因素变动的影响。这些因素的共同作用导致未来现金流的某种不确定性即为经济风险的一种反映。在货币市场和资本市场有效即国际费雪效应 (IFE) 成立时, 金融市场会对两国的汇率变动有预期并在利率差上做出调整, 使得利率差=汇率差, 此时经济风险不存在。同理, 商品市场通过商品价格的调整也可实现对实物资产的保值。然而市场的有效只是一种理想状态, 所以只要汇率波动, 经济风险即存在。经济风险可表现为单纯的汇率风险 (如以外币结算的销售) ;也可为通货膨胀风险 (如固定汇率时的契约) 。由于经济风险源于货币价值和物价变动对企业收入、成本和现金流的影响, 对于经营风险的管理较为复杂, 涉及到生产、销售、财务各个领域的相互联系和影响, 风险控制应该从长远经营战略着手, 在制定国际投资决策、营销策略和国际融资经营活动时制定相应控制措施。对于从事多国经营活动的大规模跨国公司, 最有效地方法是采用多元化的分散经营来管理, 使有关各方面所产生的不利影响相互抵消, 具体包括:行销管理、生产管理和财务管理。

2.1 行销管理

首先, 采用多元化的分散经营策略, 尽可能从多个国家和地区进行采购、从多种资本市场上采用多种货币进行筹资, 并尽量使经营地域分散化以减缓汇率波动的风险。经营地的多元化可使外汇风险带给公司的总体影响缩小, 某种货币的相对升值与另一种货币的相对贬值是可以相互抵消的, 而采购地的多元化可明显降低成本, 减小汇率波动带来的冲击。上世纪90年代, 日本汽车制造公司为应对日元升值, 增加对外或对台湾地区采购比例就是例证。由于这些采购的零部件绝大部分来自韩国和中国台湾, 而这两者的货币因与美元挂钩对日元呈贬值趋势, 因此成本相对降低, 日元对美元的升值冲击得到了相对的缓解。相反, 20世纪70年代大众面对马克升值的销价损失

其次, 选择适时的市场、价格和产品策略。事实上, 汇率波动所带来的产品竞争上的价格优势, 是新产品进入市场的良好时机;本币贬值的出口优势以及对进口产品的竞争优势, 又是扩大再生产的良机。在选择市场时, 应充分考虑有关国家货币变动对销售收入的影响。当外币下跌本币升值时, 提高外币计价的产品的价格, 以保证对外销售的最低收益率是适当选择。此时, 以外币结算的出口商的最好情况应当是:按贬值程度提价, 以尽可能防止市场份额的丧失。最坏的情况则是由于竞争而无法提价。例如, 上世纪70年代, 瑞士法郎面临升值时, 主要生产成本来自于本土的瑞士表业, 成本提高, 但迫于扶摇直上的日本电子表的竞争压力而无法提价, 因此蒙受损失;与此相反, 当外币升值而本币下跌时, 以本币计价的产品在国际市场上更具竞争性, 此时若需求弹性较大, 则倾向于维持低价而扩大销售量, 以扩张市场份额。

另外, 针对汇率的长期性改变, 跨国公司不得不通过调整经营战略和营销策略, 改变产品市场结构等措施来解决。

2.2 生产管理

第一, 投入物混合搭配 (input mix) , 即通过分散来源地和调整各来源地的原材料、零部件和半成品购置及彼此间的份额搭配, 减少投入物上的经济风险。

第二, 转移生产地 (shifting production) 。在世界各地有工厂的跨国企业, 可根据货币变动情况, 将产品的生产在不同工厂间转移 (如:从货币升值国转到货币贬值国) , 以应对汇率变动下的成本风险。

第三, 选择合适的场址 (plant location) 。如果在一个软通货的国家进行生产, 并尽可能利用当地资源, 降低成本, 就能保持一定时期的利润收入和稳定状态。

第四, 削减国内成本 (cutting costs domestically) 。此外, 在对汇率变动多种可能预测的前提下, 还可通过制订计划 (planning) 达到一定的风险管理目标。

2.3 财务管理

利用一些财务手段, 通过对财务状况的调整, 可抵消汇率变动对现金流量的影响。如:合约保值法, 即以偿债成本的降低来抵消因汇率波动导致的现金流入的减少。

交易风险 (transaction exposure) 指那些以外币计价的、已达成但尚未结算的交易, 在交易发生到交易完成的这段时间内因汇率发生变动而使其本币价值发生变动的风险。是经济风险的组成部分。交易风险从签订交易合同、确定以外币计价的交易金额时产生, 至结清货款为止。包括交易中以外币计算的赊购赊销、以外币清偿的债权债务、未履行的远期合以及其他外币计价的应收资产和应付债务。1995年3月因日元升值使我国外债突增169亿人民币, 另1993年中纺机在瑞士发行B股可转换公司债权, 当投资人因公司经营不善而最终选择回购时, 由于瑞士法郎突然升值造成中纺机近0.78亿人民币的损失, 均为因缺乏交易风险防范意识造成的损失。

国际上对于交易风险的应对有多种措施和方法, 归纳起来, 有些属于事前的未雨绸缪, 有些措施是在交易中通过双方协商达成的风险规避方式, 而更多的方式体现为一种对外汇风险的抵补措施, 通过正负风险的抵消而消除风险, 跨国企业可根据自身情况选择, 具体包括:

(1) 汇率预测法。

由于外汇风险的根源在于汇率的波动不定, 所以对汇率的预测是风险管理的首要前提, 汇率的变化基本上取决于外汇市场的供求关系, 因而受经济增长率、通货膨胀率、国际收支状况、利率等多种因素的影响, 而汇率的预测方法则因汇率制度的不同而异。

在固定汇率制度下, 因汇率是政府行为的结果, 所以汇率预测应着眼于对政府行为和对政策敏感度的定性分析;在外汇管制汇率制度下的汇率预测可以参考黑市价格和汇率的均衡价格;在浮动汇率制度下的汇率预测则可以依照汇率理论, 运用一定的分析技术和预测模型进行定量分析, 包括基于市场的汇率预测方法和基于模型的汇率预测方法。

(2) 货币选择法。

在进出口贸易中, 计价货币的选择对贸易双方所要承担的汇率风险程度至关重要, 在可以选择的情况下, 应尽可能地遵循下列原则, 以便最大可能的减少外汇风险:

第一, 选择本币计价;

第二, 同一企业如果既有出口贸易又有进口贸易, 则对两种贸易选择同种货币计价;

第三, 选自由兑换货币结算;

第四, 收款时选择硬货币, 付款时选择软货币;

第五, 选择多种货币组合计价结算, 即“一篮子”货币;

第六, 选择复合货币结算, 如特别提款权和欧元, 有利于分散风险;

第七, 采用软硬货币搭配使用的办法, 此消彼长。

(3) 调整价格与损失的直接摊销法-将汇率风险转移到产品成本中的办法, 包括灵活报价策略和价格调整法。

灵活报价策略:每1个月或3个月报一次价, 汇率稳定时可延长调价时间到1年, 将汇率损失即时转移到产品成本中;

调整价格法:又包括加价保值 (出口) 与压价保值 (进口) 两种, 当出口产品时, 适当调高以软货币结算的产品价格的国际报价, 以便使汇率风险转入成本的方法称为加价保值;进口产品时, 降低以硬货币支付的进口产品价格以便扣除因汇率变化带来的实际价格的提高为压价保值法。压价后商品单价=原单价 (1-计价货币升值率) 。价格调整法需要在贸易双方协商的前提下运用。

(4) 货币保值法。

国际贸易双方为减轻外汇风险可能带来的损失, 经协商后达成一致, 在合同中加列适当的货币保值条款, 以分摊汇率风险和损失的方法, 又称加列保值条款法。常用的有:黄金保值条款、硬币保值法、“一篮子”货币保值法、物价指数保值法、滑动价格保值法等。

(5) 金融衍生工具避险法。

指跨国企业配合其所从事的国际贸易活动, 通过在国际金融市场和国际货币市场上的外汇交易, 冲销或抵补外汇交易风险的切实性措施, 有多种形式, 但基本方式如出一辙, 通常包括以下几种:

第一, 即期外汇市场的套期保值:跨国公司在即期外汇市场买入或卖出与发生的交易金额相同, 方向相反的外汇, 以便实际交付货币时将两种相反交易的汇率波动风险相互抵消;

第二, 远期外汇市场的套期保值 (forward market hedge) :利用远期外汇市场, 签订抵消性远期合约来消除外汇风险, 以达到保值的目的, 此处的交易成本为市场报价;

第三, 外汇期权市场的套期保值 (options market hedge) :通过购买外汇看跌看涨期权来达到规避、抵消外汇风险的目的;

第四, 外汇期货市场的套期保值 (futures market hedge) :通过在期货市场上买卖与未来外汇头寸等额的货币期货, 用现汇市场与期货市场的盈亏相抵来规避外汇风险的方法;

第五, 货币市场套期保值 (money market hedge) :又称融资套期保值financial hedge, 或即期套期保值spot hedge, 指跨国企业通过在货币市场上的短期借贷以建立配比性质或抵消性质的债权或债务, 从而抵补外币应收应付账款所涉及的汇率风险。这里合约为“借贷协议”, 成本由两国利率差决定, 此法能将公司外汇管理与资金筹措有机结合;

第六, 掉期保值:不同于套期保值在已有一笔交易的基础上作反方向的交易, 掉期保值是两笔方向相反的交易同时进行, 即在签订买进或卖出即期合同时, 同时卖出或买进相同币种和金额的远期外汇合同作为风险的抵补。

(6) 互换协议法。

第一种, 对等贷款 (back-to-back loan) , 又称平行贷款 (parallel loan) , 指不同国家的当事人双方互相提供贷款, 贷款金额和到期日均相同。这种形式完全避开了市场的介入, 无外汇风险。

第二种, 货币互换 (currency swap) , 是资产负债表的表外项目, 无退税问题。

第三种, 信用互换 (credit swap) 表现为企业和外国银行之间的货币调换, 并在将来约定的到期日将货币换回。此法主要用于跨国公司为设在弱货币国的子公司融资, 它减少了从强币国融资带来的外汇风险 (例如美为哥子公司融资) 。

(7) 平衡抵消法, 分搭配、组合和配送三种方式。

搭配指当一笔交易发生时, 同时再进行一笔与此币种金额相同方向相反交易的方式;组合是通过两种货币资金流动的对冲来抵消风险;配送是当公司只从事进口业务或出口业务, 无法采用进出口组对的方式时采用, 可用多种货币计价。

(8) 贸易对冲法。它是将进口与出口相互联系进行货物交换的贸易方法, 包括易货贸易、转手贸易和清算协议等。

易货贸易是贸易双方直接、同时进行的等值的货物交换, 履约期短、无需外汇收付;转手贸易指贸易的三方或多方, 通过协商达成协议, 采用同一货币计价, 循环交换一定数量的商品, 并利用彼此间的清算账户结算, 当交易各方的进出口额相等时, 货款可相互抵消, 因而不需要实际支付而避免了外汇风险;清算协议类似于内部往来账, 将双方的每笔交易记录在清算银行的账户上, 按照约定只清算净差, 借此减少汇率风险。

(9) 其他经营措施 (operating strategies) 。

第一, 再开票中心 (reinvoicing center) :为跨国公司设立的中介公司, 通常设在税收优惠国, 为其在各国的关联公司统一管理和结算签发发票, 因外汇风险集中在再开票中心, 从而减少公司整体风险;

第二, 提前与延迟 (leads and lags) 在某种货币汇率波动时调整结汇时间的减少风险策略期限一致的出口合同和供货合同或进口合同和销货合同;

第三, 参加汇率保险:由保险公司承担汇率风险。许多国家设有办理汇率风险保险业务的的专门机构, 如英国的“出口信贷保证局 (ECGD) 、德国的海尔梅斯出口信贷保险公司 (Hermes等) ;

第四, 保付代理:指出口商通过与保理机构签订代理协议, 将应收账款的全套单证贴现给保理机构, 以便提前收回货款, 避免信用风险和外汇风险。

(10) 其他金融措施。

其一, 普通出口贴现又称贴现法;

其二, 特殊出口贴现-福费廷 (forfaiting) :一种中期、固定汇率、无追索权的出口贸易融资方式。出口商把经过承兑的中长期偿付票据在所在地银行或大金融公司贴现, 将远期收款变为当期现金流入, 从而将外汇风险转嫁给贴现银行的风险规避方式。

其三, 借款-投资法:将现有资金换成外汇进行投资 (包括存款、国库券、商业票据、银行承兑汇票、大额定期) , 到需要支付时, 再用投资所获利息合同本金支付, 此间如有外汇风险发生, 利息即为抵补。

其四, 贸易融资法:包括出口押汇、打包放款和出口信贷。其中出口押汇指银行在信用证托收和出口保理项下的议付。出口商发出货物并交来信用证或合同要求的单据后, 银行应出口商要求向其提供的以出口单据为抵押的在途资金融通、出口押汇是一种短期的交易融资工具。通过出口押汇可提前锁定收汇金额、规避汇率变动风险;打包放款是出口商用国外进口商银行开来的信用证为抵押向本国银行申请贷款的补偿方式。

Berlk和Glaum (1990) 认为:交易风险可通过市场保值而转移, 折算风险也可通过设计和选用较合理的换算制度而降低, 而经济风险的防范却非常复杂。Marshall (2000) 对英、美和亚太地区的大型跨国公司的风险防范措施进行实证调查发现:大型跨国公司主要采用内部结算对冲的方法来应对会计风险;用远期合约法防范会计和交易风险。总体来说, 对于折算风险管理, 跨国公司应主要使用资产负债保值法, 尽量把净风险资产轧平;对于交易风险, 在金融市场成熟、完善的条件下, 总体上可采用合约保值的方法。而在金融市场不规范, 汇率预测的难度又较大的情况下, 调整经营策略更为合理。外汇风险管理是一项系统而复杂的工程, 成功与否取决于企业的风险管理战略和风险管理方法。

跨国公司财务管理的基本特征就是更多风险和更多机会, 而其中无论风险还是机会都在外汇管理问题上充分体现。集中表现为对外汇风险和外汇管制的积极应对和管理。随着金融衍生工具的日趋多样化和世界经济一体化的总体趋势, 跨国公司利用自身的特色和优势对于外汇风险的防范和规避不仅必要而且可行。

摘要：由于频繁地跨国经营和资金往来, 外汇管理问题成了跨国企业财务管理的重要内容之一。这其中最重要的内容涉及到外汇风险管理的各项措施以及外汇风险的规避方式。跨国企业应尽可能详尽地了解各种外汇风险的规避措施, 以便选择合适的方式加以防范;同时, 从企业的角度正视外汇管制问题, 并试图找到合理的解决方式。

关键词：跨国企业,外汇风险,外汇管制

参考文献

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跨国企业管理案例 篇2

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

企业跨国并购的风险管理研究 篇3

关键词：跨国并购；风险管理；风险预警

中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0096-02

进入21世纪，以美国、西欧为首的全球跨国并购规模不断扩大，到2005年底并购价值额已经达到数亿美元。从并购行业来看，从制造业到服务业，从传统行业到高科技行业，几乎波及到所有行业。只有极具风险意识，而且能够控制和管理并购风险的投资者才能够用最低的成本获得最大的收益。因此，国内企业在准备跨国并购时，跨国并购风险防范是非常重要的环节，应当充分考虑各种因素对跨国并购带来的影响。

跨国并购是经济全球化的重要体现，也是经济全球化的重要内容。跨国并购活动很大程度上影响世界上各大型跨国公司的决策，影响跨国并购国和东道国的行业经济，影响着全球经济的格局，所以必须引起我们足够的重视。如果跨国并购没有实现预定的目标将可能会给企业、国家经济产生巨大的影响。

对跨国并购风险进行研究的重要意义在于：（1）有利于我国企业跨国并购行为的进一步成熟。企业并购的动机来看，最主要的就是获得利润的最大化。许多企业在利润的诱惑下，在对并购整体风险缺乏判断和防范的情况下，付出了沉重的代价。（2）有利于推动企业跨国并购的内外部环境建设。并购微观风险主要由于企业自身的因素造成的，即内部环境造成的。通过风险研究可以帮助企业对治理结构、运营和决策机制进行改良，以便提高企业跨国并购的成功率。企业跨国并购还受到政策、法律法规和融资途径等政府因素的影响，所以对跨国并购的风险研究还有利于我国企业跨国并购的外部环境建设。并购不仅仅是并购双方两个企业之间的简单问题，还依赖于政府提供的良好的外部环境。我国目前尚处于并购活动发展的初级阶段，各方面条件都不算很成熟，尤其是在跨国并购方面，还有待于进一步完善。

一、企业跨国并购风险识别

1.并购交易前的风险

政治风险是各种政治力量使一个国家的经营环境发生超常变化的可能性，政府通过有偿的或者无偿的方式将国外产权收归国有的行为被称之为征用，征用风险则是最极端的政治风险。政治风险有一个非常显著地特点，就是政府参与到经济中去，从而影响了企业的价值。它作为非市场性的不确定性、直接影响海外企业的战略目标及其实施。政治风险主要体现在：信息的透明度和可信度；海外投资的巨大数额资产可能会被东道国无偿没收；战争与内乱风险；政策变动风险。

所谓法律风险，指的是由于操作不当，企业就可能因违反市场准入限制和反不正当竞争法等有关法律规定而招致诉讼或遭受失败。各国都有不同的法律法规来规范企业的并购行为，目标企业所在东道国关于外国并购企业对目标企业所有权或产权持有的法律规定、反垄断条例、技术壁垒法及劳工法等构成了跨国并购法律风险的主要因素[1]。此外，企业在跨国并购中的法律风险不仅只存在于并购前阶段，还存在于并购后的营运及整合阶段，而且营运及整合阶段所面临的法律风险占全部法律风险的很大一部分。

跨国并购的战略风险是指企业在进行跨国并购决策时产生的风险，主要体现在：由于缺乏科学合理的战略规划做指导，对自身的优势和劣势认识模糊，致使并购风险增加。因此，在进行跨国并购前，应该明确自身的发展战略，并且跨国并购要有明确的并购目的，是为规模还是竞争力，销售额还是利润，且所要实现的目的必须有利于实现企业设定的发展战略。另外，企业盲目多元化并购也是战略匹配性差的一个表现。一个企业在自己的主营业务领域都缺乏竞争优势，而却要通过并购其他领域的企业建立竞争优势，那就如同无源之水、无本之木。

2.并购实施中的风险

信息风险是指由于并购者与目标企业处于信息不对称地位，并购调研对象选择不当；加之并购前未能制定周密、翔实、合理的调查计划，尽职调查不力，以及调查工作本身存在的各种局限性及信息渠道受阻等原因，并购方缺乏对目标企业及其行业的了解，未能发现目标企业隐藏的问题而产生的风险。也包括基于不同国家商业、法律、政治、文化环境的差异，导致客观上无法充分认识目标企业的有关状况从而面临的风险。

跨国并购的财务风险指企业在跨过并购过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。一项完整的并购活动通常包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、并购可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合，上述各环节中都可能产生财务风险。

3.并购交易后的整合风险

对并购企业而言，仅实现对目标企业的并购是不够的，还必须进行全面的整合，包括人事整合、对目标企业经营政策的调整、营运系统的整合等，以获得预期的协同效应。对企业进行调查研究的结果显示，在全球范围内，80%左右的并购失败直接或间接地归因于并购后整合的失败。

跨国并购面临民族文化和企业文化的双重差异和冲突，但也存在着多元文化的优势和机遇。在以关联并购为主的第五次并购浪潮中，跨国并购文化的整合模式可以有两种选择：当并购企业对多元文化较为宽容而且并购双方企业关联程度较高时，可以选择融合模式；当并购双方具有相关性而且并购方是单元文化主义者时，可以选择同化模式。

并购后对目标企业各种有形资源和无形资源的整合可以认为是并购成功的关键。企业实施跨国并购以后，由于运营状况的不确定从而导致盈利能力变化产生的风险被称之为经营整合风险。涉及到并购目标企业后其生产经营方向的调整、生产作业控制的调整、对资产负债以及生产经营的整合等等。

二、加强中国企业跨国并购风险预警管理的几点建议

1.设立跨国并购风险预警机构。跨国并购风险预警机构在预警系统中起着组织和决策的中枢作用，是建立风险预警管理系统的基础。其中，跨国并购风险预警管理的指挥系统是预警职能的指挥机构，它由企业董事会直接领导，负责研究风险预警方案、确定风险预警目标，及时解决跨国并购过程中出现的问题。其次，由跨国并购风险预警部门负责具体的风险预测预报工作，通过运用计算机设备，采用科学的风险预警方法，对获取的财务数据和信息进行加工和分析，向跨国并购风险预警管理的指挥中心及时提供跨国并购风险预警决策信息。

2.完善企业跨国并购流程。设计一个完善的跨国并购流程是保证并购成功并尽可能降低风险的重要措施。在一些并购行为已经形成规范的国家里，并购流程给买卖双方，尤其是买方保留了充分的调查决策阶段。在跨国并购流程中， 并购协议是一套近乎完整的并购法律合同， 包括了整个交易行为的法律框架及涉及到交易各个方面和时间段双方详细的权利和义务约定，但是并购风险无法仅仅通过合同约束来完全避免，这就需要在交易过程中进行周密详细的调查。并购调查， 包括在签订协议前并购方要了解目标企业的基本情况，被并购方也要了解并购方的经营能力及交易的诚意， 从而确定并购协议的条款和成交的价格。

3.研究跨国并购风险预控对策。跨国并购风险预控对策的目标，是实现对各种不利外部环境变化的早期预防与控制，它包括组织准备、日常监控、危机管理三个活动阶段[2]。（1）组织准备指为开展预控对策行动的组织保障活动，是预警预控活动得以连续进行的保证；（2）日常监控主要有两个主要任务：一是日常对策，二是危机模拟；（3）危机管理指日常监控活动无法有效扭转环境变化，跨国并购陷入危机状态时采取的一种特别管理活动。

4.健全跨国并购数据资料库。风险预警是建立在客观、准确的数据基础之上的。因此，构建企业跨国并购风险预警系统必须建立或健全企业跨国并购资料数据库，向预警系统提供全面的、准确的、客观的、及时的数据资料，以使企业风险预警系统生成更有价值的信息。

因此，跨国并购是我国企业国家化进程中不可或缺的一环，对于我国国有企业扩大对外直接投资，加强国家对外经济联系，促进我国国民经济发展，提升我国在国际经济上的地位具有重要意义。

本文以最新的风险管理理论为基础，研究了中国企业跨国并购的风险。建立预警机制的建议如下：设立跨国并购风险预警机构，完善企业跨国并购流程，研究跨国并购风险预控对策，健全跨国并购数据资料库等。跨国并购风险的测评还有待更进一步的研究，需要更高层次的数学理论和数学模型来支持。

参考文献：

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[2] 周阳敏.企业战略危机预警与应急管理[M].北京：经济科学出版社，2007.

跨国企业风险管理 篇4

1 跨国投资外部风险特点及其在金融危机后的发展趋势

我国企业在过去的投资中较多遇到过如东道国政策变化, 外资准入与并购限制等政治上的风险。如俄罗斯近年确立了依托资源开发实现经济发展的战略, 因此不断调高木材的出口税, 导致我国投资俄罗斯木材加工业的企业遭受损失。又如华为联合贝恩资本收购3Com因涉及美国敏感的高科技领域而以失败告终。这些政治上的阻碍, 大多集中于我国对国外的资源开发, 以及高新科技投资等领域。从客观上来看, 随着我国在世界政治经济格局中快速崛起, 不可避免地与占据国际政治经济优势地位的国家发生利益冲突。为此, “中国危胁论”在美国、日本、俄罗斯和印度等与我国竞争较大的国家甚嚣尘上, 在这些国家的投资政治阻碍常常较大。而在资源丰富发展中国家, 东道国为了利用资源发展当地经济, 也常发生政府毁约或政策变化等损害我国跨国企业利益的事件。金融危机后, “中国威胁论”并不会消失, 毕竟我国仍然处在大国崛起的阶

广东工程职业技术学院陈谊

段, 但由于美国和西欧受金融危机影响较大, 经济陷入衰退, 为了尽快恢复经济, 提高国内就业率, 对我国投资会比较欢迎, 在高科技投资方面也会相对放宽。但值得注意的是, 现在西方国家需要借助外来支持来渡过经济危机, 一旦经济逐渐复苏, 对于高科技, 资源开发等的投资限制也会重新加大, 企业出售资产的意愿也会减少。而在发展中国家, 虽然金融危机冲击相对较小, 但民族保护主义等依然存在, 各种政策都会随着经济发展的变化而随时调整。因此, 即使我们经过教训后对跨国政治风险有更多了解, 在金融危机后投资机会也会增多, 但在很长的一段时间内, 政治风险还是跨国投资企业需要随时关注的问题。

海外的法律风险虽然不像政治干预那么剧烈, 但对我国企业造成的损失并不亚于政治风险。从最近几年的经历来看, 除了遭受投资和劳工方面的法律限制外, 我国因跨国并购法规限制和产品法规标准限制而遭受的损失尤为突出。如2005年中化国际收购韩国仁川炼油厂由于没意识到要增加附加条款以阻止对方提价, 最终并购失败。从这个案例中, 我们可以看到, 我国企业对国外法律体系的不熟悉、法律意识薄弱是法律风险发生的重要原因。虽然我们不断完善本国法律系体, 并且一直强调依法治国, 但在执行上远远没有西方国家严格, 还存在一定程度的“人治”。这就造就了我国企业习惯用行政力量来保护自己的利益, 没有完全重视法律的规定, 法律意识薄弱。这些企业到了法律制度完善、法律执行力强的国家, 必定会遭到水土不服。即使在法律不完善的国家, 这种对法律不严肃的观念, 也容易导致经营失败。所以, 我国企业在把握投资机会的同时, 也要不断提高法律意识。尤其金融危机后, 各国为了恢复经济, 在经济、环保和产品标准方面法规上都会适时地调整, 我国企业要随时掌握东道国相关法律的动态才能避免遭受法律法规的影响。

在金融领域, 我国企业的跨国经营主要面临如汇率波动和金融投机等的风险。近年, 人民币不断升值给我国跨国投资带来有利的条件, 但金融危机后, 世界经济陷入低谷, 某些国家经济出现问题, 汇率产生较大波动, 我国企业也遭受了重大的损失。因此应对汇率波动的影响关系重大。另外, 我国一些企业, 为了避免国际市场原材料价格的波动而带来的风险, 使用一些高风险的金融衍生品来进行套期保值。这种做法出发点是好的, 但由于我国企业缺乏金融投资知识和有效的风险控制机制, 盲目投机心理严重, 导致了在金融衍生品投资上损失惨重。如中航油新加坡公司就是因缺乏高端金融知识和完善的风险控制机制而导致期货投资巨亏。因此金融海啸后, 随着我国企业的进一步国际化, 对金融衍生品的运用逐步增多, 以及融资本地化的程度不断提高, 企业要建立起相应的金融风险应对机制, 防范金融衍生品投资亏损和融资风险。同时, 面对世界许多国家加大金融监督力度, 我国跨国企业也要不断熟悉各国最新的金融管制条例, 避免因忽礼金融法规导致损失。

除了上述提到的外部风险外, 我国跨国企业在东道国还时常遇到劳资对抗、民族主义排斥和恐怖主义等东道国的社会风险。在一些法制不甚健全的发展中国家投资, 由于双方沟通不足, 当地居民对我国企业还存有报酬低、不懂得当地法律、生产低端产品等的印象, 导致我国企业在当地的受欢迎程度远不如西方发达国家的跨国公司。一旦劳资双方引起摩擦, 当地的员工往往会采取罢工等极端的方式来解决, 影响了企业经营和形象。另外, 我国企业与当地商人和居民在商业利益上的冲突, 容易使东道国产生民族主义, 严重的还会发生像西班牙烧鞋事件那样的暴力活动。而在某些政局动荡的发展中国家, 我国的资源开发企业人员往往成为反政府武装的攻击目标, 如2008年苏丹就发生了中国石油工人被当地反政府组织绑架的事件, 导致我国海外企业的工作人员生命安全遭到严重威胁。金融危机发生后, 虽然发展中国家受到的经济冲击远没有发达国家的大, 但由于政局长期不稳, 经济相对落后, 民族主义和恐怖主义在很长一段时间内都会存在, 只有我国政府和企业加大公关力度, 履行企业社会责任, 努力与当地各阶层做到“双赢”, 这种现象才会相对得到缓和。

2 金融危机后的跨国投资风险管理

从我国跨国企业过去几年所遭遇的各种跨国风险可以看到, 中外政治、经济、法律和社会文化的巨大差异, 使得一向只熟悉国内经营, 对国外复杂情况了解甚少的跨国企业在开拓国外市场时不得不承受较多无法控制的风险。其次, 大国崛起背景下我国与发达国家对世界资源和科技的争夺, 也使得政治上的阻碍较大, 在发展中国家的资源开发也容易引起当地的民族主义情绪。同时, 我国政府对跨国企业的协助尚有欠缺, 没有参与到企业投资初期的可行性分析上, 使得我国企业不能像西方跨国企业那样通过与政府的互动获得更多帮助和情报, 所以, 在遇到各种突发的风险时容易遭受巨大的损失。

另一方面, 从主观上来说, 我国企业在中外差异较大的国家投资, 并没有事先对当地的政治、法律体制和社会文化等作充分的调查, 而且在国内习惯了以经济为中心的各级政府的支持和保护, 竞争意识、法律意识和风险防范意识不足, 再加上本身也缺乏跨国投资方面的高端人才和企业核心竞争力, 只希望通过捷径走向国际分工体系的高端和获取各种资源。因此, 在注重选民利益、强调民生的西方国家难免受到政治、法律和社会上的阻碍。

金融危机后, 各种跨国风险在原来的基础上都有了新的趋势。我国企业虽然在经过几年的磨练后对于国外情况也有了更多的认识, 并逐步建立起风险管理体制, 然而, 要把握金融危机后跨国投资的机遇, 减少险阻, 笔者认为, 跨过企业还需进一步加强风险管理意识, 从实处完善风险管理体系和提高自身的实力, 主要可以从以下几方面着手:

首先, 我国的跨国企业要从组织和管理上加强外部风险防范意识。许多跨国企业经过这几年的经营, 渐渐意识到风险防范的重要性。但金融危机后, 各种跨国风险依然存在, 并出现新的特点, 企业全体人员应该随时对各种潜在威胁进行分析和处理, 并要财政预算中体现对风险防范的重视, 不能把风险管理部门的支出看成是加重成本负担, 做好各部门资源的均衡分配, 避免因资源分配不均而减少风险管理部门的支出。另外, 风险管理部门应该参与企业其它部门的决策, 并提出相关的建议, 以确保企业各种决策之前都经过严密的风险评估。

其次, 在风险管理方面, 企业可以根据风险管理流程的不同环节——风险识别、风险评估、风险预警和风险对策, 建立起一套完整的风险管理体制。识别风险的方法有很多, 其中通过与政府保持密切的交流, 进一步熟悉国外各方面投资情况, 是西方跨国公司常用的方法, 也值得我国企业借鉴。随着我国政府对“走出去”战略的进一步促进, 政府与企业间的情报互通将非常有利于企业的海外投资风险识别。在评估方面, 外部咨询是一个重要的途径。然而与西方企业不同的是, 我国企业不能完全借助西方评估机构。毕竟西方评估机构的出发点是为西方企业服务, 是站在西方跨国企业的立场上。而我国企业与西方企业在实力, 企业文化和外部经营环境上差异都很大, 西方评估机构的结果并不完全适合我国企业。因此, 在金融危机后变幻莫测的国际经济环境下, 面对跨国风险的新特点, 我国企业应该尽量使用本国内部评估机构的信息作为重要参考, 如商务部编制的《对外投资合作国别 (地区) 指南》和中国国际经济交流中心提供的情报, 并根据国内外经济政治的发展方向和企业战略目标, 制定一套危机预警机制和应对措施。我国跨国企业还要做好各种降低和分散风险的措施如购买投资风险保险, 分散投资地, 采取融资多元化方式, 与东道国政府或其他企业合资等, 降低政治、法律和社会等风险的冲击并随时做好资源重组或撤资的准备。尤其是规模稍小企业, 更应该向国家保险机构争取更多的保障, 分散各种风险, 以最低的成本来化解危机, 保存力量。平时, 企业还要制定各种应急方案, 以便灵活应对各种突发风险。如东亚银行2008年曾经因金融海啸遭遇过客户挤提存款事件, 就是应为管理层一直有较好的应急方案, 才得以让银行渡过难关。因此, 做好应急处理方案是应对风险的关键。

最后, 我国企业在提高风险管理水平的同时, 更应该注意提高自身实力。在我国大国崛起、经济高速发展和世界能源迅速消耗期间, 高科技和能源领域跨国投资遇到各种政治、法律、社会和文化阻力会非常大。我国企业只有不断提高本身竞争力, 拥有自主知识产权, 才能在国际竞争中培育知名品牌, 创新科技, 摆脱对国外企业的技术依靠, 在国际竞争中走向领先地位, 从而在祖国不断崛起的关键时刻, 作出跨国企业对母国社会经济应有的贡献。这里所说的竞争力, 首先是科技竞争力。我们在海外投资, 除了获取对方品牌和管理技术时, 更应该注意核心技术的创新。TCL收购汤姆逊例子告诉了我们, 买回来的技术也不一定是最新的, 往往国外最新的技术还是有所保留。最近滕中重工收购悍马, 也只是拥有了生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权, 而非收购了其核心技术。因此, 我们要把握金融危机后发达国家愿意放宽高科技出口和投资领域的机会, 多吸收西方的先进技术, 和外方的技术人员一道, 共同开发领先于行业的技术, 努力缩小我国科技与西方发达国家的差距。此外, 企业人员素质的提高也非常关键。企业要科技创新, 要在全球资本市场灵活投资, 要避免在陌生的海外市场掉入法律陷阱, 就必须摒弃在国内任人为亲的陋习, 在国外复杂的环境中培养和吸收高科技人才, 以及熟悉当地政治、社会、法律和金融的优秀管理人才。只有在高端跨国管理团队的协作下, 企业才能更好地掌握

摘要：金融危机的沉重打击使许多海外企业纷纷出售资产以获取资金, 渡过难关。这正给我国的跨国企业带来更多“走出去”的机会。然而, 我国海外投资的许多失败例子让不少企业在拓展海外市场时, 不得不认真地审视外部风险的问题。过去几年, 我国企业进行跨国投资常常遇到的政治风险, 金融风险, 法律风险和社会风险都有其产生的历史背景和成因。金融危机后, 这些风险都在继承原有特点下有了新的发展。如何把握金融危机后这个跨国投资的历史机遇, 迎接各种风险的挑战是我国跨国企业面临的一个重大问题。鉴于过去几年跨国投资的失败例子, 我国企业必须进一步提高风险防范意识, 根据跨国风险的新特征完善风险管理体制, 不断提高自身实力, 才能在海外投资中取得成功, 为我国的经济增长、民族富强作出贡献。

关键词：金融危机,跨国投资,风险管理

参考文献

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中国跨国企业遇到的政治风险 篇5

 2015年1月21日，对于海外投资的风险，董明珠也给予了提示，一定要风险可控，她解释称，正是由于风险不可控的原因，格力关闭了位于越南的工厂。同时，她也表示，多年来，中国一直非常欢迎外国投资者，但当中国企业去外国投资时，却会遇到很多障碍。

 董明珠说，格力之所以在巴西投资，是因为市场需求很大，格力在巴西的定位就是走自主品牌道路，那个时候格力的销量虽然是排名第一的，但仅仅局限在家用，后来我们通过技术研发，开发了很多产品，拓宽了产品领域，不仅在家用、而且包括商用，乃至跟电器有关的其他产品。当我们的技术已经比别人领先之后，就更多的考虑如果用我们的技术服务于世界

 一直以来，格力并不满足于简单的市场占有，而是坚持“先有市场，再有工厂”的发展战略。以巴西市场为例，1997年，格力首度踏入巴西市场。2001年格力在玛瑙斯自贸区建厂，很快成为巴西空调市场占有率第二的品牌，并先后中标多个世界杯赛事项目。截至2013年底，格力巴西基地家用空调年产能超过30万套，年销售自主品牌产品近2亿美元。

南美巴西，南亚巴基斯坦，越南（2008年4月）

格力空调自1999年进入越南市场，经过多年的努力，在当地经销商和消费者中建立了良好的口碑，是越南市场主流空调品牌之一。2008年生产基地正式投产。

 越南政治环境分析：越南属于社会主义国家，由一党执政。2001年，越继续坚持革新开放路线，正确处理稳定，革新和发展之间的关系。近期分析，越南政治稳定，并逐步开明。越南在外交上奉行独立外交政策，在中国，美国，俄，欧盟等政治关系中实现巧妙平衡，并且这一“平衡外交”政策在可预见的未来不会改变。“南海问题”是越南不安定的最重要问题，涉及多国主权利益与经济关系，但因多国权力在此区域的制衡，南海会在相当时期内保持安全与稳定。在越南投资贸易及做营销的企业应多密切关注相关的情况，并采取灵活的方式应对可能突发的政治与外交变化。此前格力电器在越南曾设立生产基地，但由于多方面因素，格力电器已于去年退出越南市场。对于近日越南的冲突事件，董明珠回应，格力已撤出越南，没有任何损失。

09年越南公司应收账款急剧增加，10年格力已退出越南公司的经营，13年撤资退出越南市场，董明珠称已收回投资款，没有造成损失。格力确认由于越南资方的不诚信，公司已经完全退出越南合资公司，但越南市场的出货量未受到影响。格力将来投资也将更多的考虑市场的硬性需求和法律制度的完善的地区，而不只是考虑劳动力成本。中国跨国企业遇到的政治风险

中国跨国企业遇到的政治风险的3大种类： 1，东道主的战争或战乱

2，美英等发达国家的政治歧视 3，东道国的政策不连续

中国企业遇到政治风险的原因：

1，中国跨国企业，进入国外市场进行投资往往会带来原有发达国家在国际市场上经济格局的变化，因而往往会导致发达国家对中国的跨国企业产生抵触。

2，中国企业对外投资的方式过于粗放，没有合理的考虑到对东道主的文化差异，经济影响等，往往选择直接入股国外企业或者进行并购，这些措施往往会导致东道主政府和当地居民的疑惑

知网：中国企业跨国经营的政治风险及规避研究

政治风险定义：政治风险通常是在跨国经营中由于东道国发生的政治事件或政府政策的不连续性所形成的经营环境的变化，从而对跨国企业的赢利及经营目标造成恶性影响。

主要形式：90年代以来，人们注意到由政策变更、社会因素、法律缺失等原因产生的风险比**、恐怖活动等暴力风险有所增加，甚至资产国有化、征用、没收等形式的政治风险也逐渐减少。

2004年我国非金融类对外直接投资比例：拉丁美洲46.2%

亚洲38.6%

亚洲国家的主要政治风险：

1，反华排华情绪与恐怖主义活动依然存在，如，菲律宾，印度尼西亚等

巴基斯坦：巴基斯坦历来与我国政府关系良好，自从巴基斯坦支持美田的阿富汗战争后，国内恐怖主义势力有所抬头，政局开始不稳，中国工程师和劳工在巴工作期间也屡遭枪击和绑架．增加了投资巴方的政治风险

2，内乱频繁，政局动荡

3，缺乏规范的跨国经营法律保障

总的来说，我国企业在亚洲地区的跨国投资和经营活动较为频繁，但本地区也集中了由宗教冲突、领土纠纷、族群矛盾、主权独立、资源争夺等一系列的战争和内乱风险，还有当地政府的腐败问题、缺乏规范的企业境外投资法律法规等歧视性政治风险。其中亚洲地区最为突出的政治风险是由于经济民族主义而导致的当地政府和民众的反华排华情绪，这种“排华"现象对我国企业的境外投资造成很大的负面影响，成为兹待解决的主要政治风险之一。

拉美国家

1，政权不稳定造成的政府违约风险，拉美很多国家的政权不稳，权力机构斗争频繁，造成政策变更的风险极大。不同届的政府对投资政策可能会有较大的改变，即使是同一届政府在其任期内，现行的境外投资政策也可能发生改变，造成很多国外跨国企业被迫撤资。

拉美存在政府违约风险的主要原因：在于国家政治体制不完善，仍存在一定的缺陷，如现存的政治体制缺乏预防和化解政治危机的能力；司法机构缺乏有效降低犯罪率的手段和执行力；社会动荡加剧了国内环境的不稳定性等因素。由于拉美很多国家政治体制薄弱，总统任期被撤职、国家政要遭刺杀等恶性事件时有发生。

此外，当地政府为了保护工程承包民族工业，也刻意制定了一些限制外资的措施。如巴西的《外国投资法》规定：国外跨国投资公司的投资总额在25万美元以上的境外投资项目彳。能享受巴西政府给予外国投资者的权利和担保。外国投资者从国外贷款，需要事先获取东道国财政部和中央银行的批准和许可，未经获取批准者不得从圈外贷款，否则中央银行有权力随时冻结其贷款经额等条款，限制了跨国投资的发展。

2，战事频繁，社会问题严重

拉美三国战云密布，战争危机一触即发。这些战争和内乱会直接或间接导致中国境外投资公司在本地区投资项目的推迟、中断、甚至取消，尤其中国在拉美的投资项目大多为资源型和能源型企业，更与该地区的政治、经济稳定局势密不可分。一旦发生战争和内乱，我国境外企业在当地所有的商务活动都会受到影响，甚至存在投资项目的开展和员工的人身安全的风险。

此外，拉美很多国家的社会问题长期未得到根本的解决，一些弱势阶层长期生活在困境中，对现有的国内政治体制和权力机构失去信心，滋生了反对现存体制的思想和行动，增加了反政府、反社会的犯罪情绪，危害了治安的安定和社会的稳定。拉美地区是世界上犯罪率上升最快的国家之一，外国投资者和劳工成了犯罪分子抢劫、敲诈勒索和绑架的主要对象之一。我国跨国经营企业自身安全都无法保障，更无法开展跨国投资经营活动。

3，工会力量强大，存在劳动力使用风险

拉美国家十分重视劳工权益问题，其国内参加工会组织的工人比例很高，工会组织有很强的战斗能力，劳工们经常为了提高工资或者改善工作条件等问题而向投资方提出各种要求，如果条件得不到满足，工会就会组织游行罢工，甚至采取暴力手段打砸跨国投资企业。

中国首钢秘鲁铁矿股份有限公司的工会罢工事件就是典型的例子。这次事件也提醒准备在海外投资建厂的中国跨国企业，必须研究东道国的政治环境，从出资者的角度来思考劳工和工会问题来采取适当的策略加以处理。在拉美地区使用劳工时多关注当地的用工习惯、劳动法规，以避免劳动力使用所引发的政治风险。

4，东道国融资困难和汇兑限制

拉美国家的经济发展水平处于发展中阶段，因为经济结构较为单一，主要依靠出口原材料、矿产品等初级产品创汇，所以拉美国家汇兑限制风险问题最为突出。2001年遭遇金融危机，受当时金融危机影响，巴西政府也发布禁令，放弃固定汇率，禁止转出任何跨国投资企业的外汇资金，给跨国企业带来巨大损失。虽然随着世界性金融自由化贸易的不断发展，大多数拉美国家投资环境有所改善，并逐步放宽了外汇管制，汇兑风险也相应降低，但中国企业在外汇兑率不稳定的拉美国家进行跨国投资时，仍应谨慎处理汇兑限制风险。

我国旅游企业跨国经营管理战略研究 篇6

关键词：旅游企业战略；跨国经营；战略管理；过程

中图分类号：F59 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0076-02

一、旅游企业战略管理

（一）战略管理理论的发展

战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。

1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）

20世纪初期，亨利·法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。

2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）

企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。

3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）

随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。

（二）旅游企业与旅游企业战略

旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。

1.基本要素

旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。

战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。

战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。

旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。

2.基本使命

通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。

（三）旅行社企业的全球化战略管理

旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。

旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。

二、旅游跨国企业的战略定位

（一）旅游跨国企业的战略目标

旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。

战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。

（二）旅游跨国企业的战略思路

战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。

战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。

三、旅游跨国企业经营模式

（一）旅游跨国企业连锁经营

世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。

从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。

（二）旅游跨国企业多元化经营

多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。

通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。

（三）旅游跨国企业品牌建设

旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。

品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。

四、加入WTO后的中国旅游

我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。

加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。

加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。

参考文献：

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[2]陈炫桦，王乐.我国旅游业国际竞争力的实证分析[J].中国商界，2009，（7）.

[3]王慧敏.中国旅游业国际竞争力分析[J].上海经济，2001，（11）.

[4]熊俊.我国旅游业国际竞争力分析[J].江苏经贸职业技术学院学报，2007，（1）.

[5]高舜礼，中国入世后的旅游企业跨国经营问题[EB/OL].中国网，[2002-11-19].

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[8]杜江.旅游企业跨国经营战略研究[M].北京：旅游教育出版社，2001.

[9]杜江，戴斌.旅行社管理比较研究[M].北京：旅游教育出版社，2000.

[10]魏小安.产业发展新论[M].北京：中国旅游出版社，2002.

跨国并购企业财务管理对策 篇7

一、跨国并购的含义和分类

企业在东道国进行直接投资即外国直接投资, 包括两种方式: (1) 新建企业, 就是与外国企业或个人以合资、合作或以独资的方式在外国设立企业; (2) 跨国并购, 是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他非本国企业的部分或全部资产或股权, 以取得对该企业的控制权的一种经济行为。根据联合国贸易与发展会议的定义, 跨国并购包括: (1) 外国企业与境内企业合并; (2) 收购境内企业的股权达10%以上, 使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。

二、外资跨国并购给我国企业发展带来的机会与威胁分析

1. 外资跨国并购给我国企业发展带来的机会分析

(1) 有利于我国国有企业的重组与改造。大型跨国公司参与国有企业的改造和重组, 不仅能提供巨额投资, 而且随着资金的进入, 经营理念、技术、全球营销网络、管理等各种资源, 都会进入到被并购的企业, 推动国有企业的经营管理水平和企业竞争力的提高。

(2) 为我国企业的发展提供新的资金来源。跨国公司并购国内企业, 基于其全球战略的考虑, 一般都会注入优质资产和大量资金, 这样就可以解决国内部分企业资金缺乏, 生产设施落后, 技术开发投入不足的问题, 提高其市场竞争能力和获利能力。

(3) 改善我国企业的治理结构, 提高管理水平。跨国公司并购我国企业, 实现了国有资本和外商资本的结合, 有利于我国国有企业形成多元投资主体, 建立起有效的激励和约束机制;跨国公司并购国内企业后, 将会带来先进的管理方式和管理理念, 通过示范效应可以促进国内企业管理人才的培养和管理水平的提高。

(4) 推进技术进步和产业升级, 培养高级人才。通过并购, 跨国公司可以将先进的技术和管理理念带入中国。企业并购后在其中工作的中方技术和管理人员, 将构成未来中国企业的有生力量。

2. 外资跨国并购给我国企业发展带来的威胁分析

(1) 抢占国内市场份额, 抑制国内企业扩张。跨国公司采取并购方式, 一方面可以充分利用我国现有的生产体系和营销网络, 达到快速进入中国市场的目的;另一方面又凭借其资金、技术、管理和人才等各方面的优势, 大力抢占中国市场。而我国企业难以与之抗衡。

(2) 双赢格局难现, 国内企业利益难以得到保障。从近几年跨国并购的实践来看, 并购双方要达到双赢, 一般要具备两个条件:一是在市场、生产能力 (包括技术) 、财务状况等企业经营要素方面有一定的互补性;二是彼此实力接近, 或者差距不是很大。显然, 与庞大的跨国公司相比, 中国的绝大多数企业都不具备这些条件, 因而很难出现双赢格局。在跨国公司的全球战略安排中, 中国还处在比较低的层面上, 在经济全球化中分享的利益有限。

(3) 技术竞争对我国企业自身发展不利。单纯依靠并购由跨国公司引入先进技术存在很大的局限性。跨国公司始终将核心技术和研究开发掌握在母国手中, 对东道国的技术进步作用极为有限。

三、跨国并购给企业财务管理带来的影响

1. 对企业财务组织职能部门划分提出新的要求

由于跨国并购, 在不同的国家有不同的生产销售活动, 那么原有的企业职能部门结构就无法适应现有的跨国模式, 急需一种新的财务组织职能部门的划分方法。

2. 使筹资方式发生改变

通过跨国并购, 跨国公司可利用母国政府鼓励对外投资和出口的优惠策略获得专项资金;可以从东道国的政府机构、商业银行或其它金融机构获得贷款, 也可以在东道国的资本市场发行股票或债券, 还可以寻找当地企业或个人进行合资, 甚至有可能从母国对东道国的援助资金中获得融通;可以从国际金融市场 (如欧洲货币市场) 筹集所需的资金;各种国际金融机构或组织, 如世界银行、国际开发协会、国际金融公司等等, 也为跨国公司的中长期资金融通提供了可能的渠道。

3. 对企业内部运作产生影响

⑴财务成本控制问题。跨国并购使得企业进出口的货物增加, 增加了大量关税;筹资成本增加, 企业从境外筹资必然增加了更多的费用。企业的中心问题是盈利, 尽可能增加收入, 降低成本是企业不变的目标。因此, 如何控制企业财务成本, 是企业运作的中心。

⑵外汇风险管理问题。跨国公司在经营中, 由于使用多种货币, 因而经常面临汇率变动而遭受潜在损失的可能性。这种可能性通常被称为外汇风险。外汇风险是一种资产不安全因素, 跨国公司需要对外汇风险加强管理, 严加防范。这一管理是跨国公司财务管理中的一个非常特殊而又重要的组成部分, 被称为外汇风险管理。其基本目标是通过对汇率风险的预测, 实行有效的防范与控制, 使公司的资产价值、获利能力及净现金流量总是处于比较稳定或不断增长的状态。

⑶利润分配问题。在这里谈及的利润是税后利润。企业利润的分配, 既要体现理顺产权关系, 充分保障投资者的权益和收益, 又要考虑加强宏观调控和职工集体福利的需要;既要保持企业的适度再投资, 又要使企业有充足的营运资本。跨国并购使得产品生产和销售可能两地分离, 也可能两地兼具。如果是两地分离, 那么跨国公司利润分配问题就主要表现在母公司与子公司的利润分配上。如何保证销售国公司有充足的存货, 充足的运营资金, 同时保证生产国公司具有先进的科研力量和生产能力, 这都是跨国并购带来的利润分配的问题。

四、我国企业面对跨国并购的财务管理对策

1. 重新划分财务组织职能机构

为了实现并购后跨国公司的分散经营和统一管理, 财务组织职能机构作如下划分:

⑴总部财务职能部门:它通常由CFO (首席财政官或财务总监) 或副总裁来领导, 负责整个集团的财务管理职能。

⑵产品线的财务职能部门:通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理。

⑶区域性的财务服务部门:主要负责所管辖区域的财务管理。

2. 提高企业营运资本管理效率

营运资金是跨国公司有效运作的基础, 是流动于国际化企业内部的血脉, 加快竞争中获得盈利机会, 有利于提高跨国公司竞争力和抵抗风险的能力。跨国公司营运资金管理的目标是合理配置和有效使用资金, 以减少资金成本, 在全球范围内实现利润最大化。

⑴现金管理对策。跨国公司现金管理一般实行集中管理方式, 即每个海外子公司平时只需保留日常经营所需的最低现金余额, 其余部分均转移到总公司的专门管理机构, 一般是现金管理中心进行统一调度和运用。现金集中管理的优越性在于:有利于安排最佳的现金组合方式;有利于提高管理效率, 便于集中信息和统筹运用资金;有利于减轻利息负担;减少遭受损失的可能性;有利于借款和多余现金的投放;有利于公司全球战略的设计与管理。

⑵应收账款管理对策。1) 公司外部应收账款的管理。面对不断变动的外汇市场, 跨国公司向海外投资、在国际金融市场筹资、从事进出口业务等一系列经营活动, 都暴露在汇率风险之下。随着汇率的变动, 以外币计价的应收账款价值也随之发生汇兑损失或者利得。在进行赊销时, 应尽量选择有利的交易货币。这样, 由于汇率的变动而使应收账款发生损失的可能性和损失的数额会大大降低。跨国公司还可以通过把预期准备收进的应收账款, 以约定的汇率和时间将来在外汇市场上进行交割, 以保值, 即合约保值。跨国公司要加强对外部应收账款的控制, 还要制定合理的信用政策, 确定信用标准、信用条件和收款方法。2) 公司内部应收账款管理。跨国公司内部母子公司之间的商品交易也会产生相应的内部往来账款。跨国公司通过资金调动, 合理安排这些往来款项的结算时间, 也可以减少风险, 维护整个公司的利益。主要方法就是提前或延迟支付应收款和应付款的时间。

⑶存货管理对策。为了加强跨国公司存货管理, 保证各部门的生产顺利进行, 就必须选用正确的科学的存货管理方法, 对存货资金定额进行确定。为确定最佳存货量, 需要考虑预期的销售额、订货、储运成本, 以及销售量的突然变动和订货不正常的情况、货币及其汇率、利率波动的风险。

3. 强化企业财务成本控制

财务控制主要是通过预算的管理来实现的。预算管理通常分为损益预算、资本支出预算以及资金预算。在预算的组织形式上, 跨国公司主要可以以各产品线进行管理。每年的六七月份, 根据总部的总体策略和要求的进程, 各产品线将组织所管辖的子公司进行预算的编制。各子公司编制的预算先由所属的区域管理部门审阅, 再送交产品线管理层进行审阅, 各产品线汇总其产品线内的所有子公司的预算后送交总部高级管理层审核批准后执行。

4. 合理调整企业利润分配措施。

⑴在母公司与子公司之间的分配措施。此决定可以看出整个企业的侧重点, 以及近期主要投资方向。

⑵在红利派发与留存之间的分配措施。利润与红利 (或股利) 之间的关系, 在通货膨胀期间最为敏感。因此, 在通货膨胀期间, 应该考虑现有利润是否能够保证给股东实质性的回报;还要弄清楚较高的利润是否可以作为投资的来源。

⑶在留存于再投资之间的分配措施。把利润用作新增资本是许多跨国企业常用的办法。一些企业为此订出股息发放不得超过利润一半的政策。这种政策当然增强了财务实力, 但是, 这种资本积累必须和企业面临的投资机会相结合, 否则, 就会造成资本闲置和浪费。

5. 加强企业外汇风险管理

⑴对冲套期保值手段。套期保值, 即在外汇市场上经由期货合同先行买进或卖出未来外汇期货, 以备到期时有确定数额的外汇支付对方 (或有确定数额的本国货币能够收到) ;或经由外汇现货市场先行借进外币, 将其换成本国货币加以运用或生息, 当本身所预期的外汇到期时, 及以其归还此笔外汇借款。

⑵提前及延迟支付手段。提前及延迟支付:是指在跨国公司测度到汇率变动时, 可以加速或延缓移动资金, 以便减少风险。

⑶其他外汇风险管理手段。其他应付外汇风险的手段:贷款互换、货币互换和信用互换等。

6. 强化企业内部审计

跨国公司一般在财务内部单独设立内部审计部门, 其主要职责为:

(1) 制定内部审计的范围及原则。

(2) 对集团内部各单位是否有效地执行总部的政策进行审计。

(3) 集团内部子公司的财务审计。

(4) 系统评估所属单位的经营效率及效益, 并提供相应的改进建议

跨国中小企业的管理之道 篇8

席卷全球的金融危机, 给众多国内中小企业带来了彻骨的冰冷, 由于市场萎缩和缺乏资金, 他们已在寒风中瑟瑟发抖, 面临着严峻的生存考验;然而, 另外一些中小企业却傲立严寒, 显示出直面困难的信心和勇气, 他们自我暖身, 积极进取, 令人鼓舞。GCI中国公司就是其中的一员。

Ge ne ral Com pone nts Inc. (U.S.A) (GCI) 是一家美资高科技网络通信产业公司, 主营智能化网络综合布线产品。GCI中国公司于1999年成立, 在十年的历程中, 年销售额平均增长率超过20%, 发展稳健而快速, 在中国综合布线行业树立起了良好的品牌形象, 并先后荣获“中国市场十大布线品牌”、“中国最具成长性新锐企业奖”等美誉。由于公司在经营中一直采取本土化营销策略, 注重创新精神和优秀的品牌文化建设, 故在此次金融风暴中, GCI中国公司应变从容, 遭受了较少的冲击。

1 人文的GCI———企业文化与品牌建设

在竞争激烈的市场中, 品牌的影响力往往意味着一个企业的市场形象和竞争力, GCI公司进入中国以来, 市场从无到有, 从小到大, 十年的变迁折射出这家公司的品牌成长之路。

刚进入中国市场时, GCI的战略是以抢占并扩大市场占有率为主, 价位相对比较低, 产品本身的工业色彩浓重, 个性和卖点比较少, 虽然销售较为成功, 但是整体市场形象并不高;自2007年以来, 公司高层意识到, 在日益成熟的布线市场, 一个品牌要具有长久的生命力并能健康发展, 必须要把握住客户需求, 兼顾性能和销售卖点, 制造差异化产品, 形成核心竞争优势。经过调整, 公司确立了品牌提升的思路, 即提升自我产品和解决方案的价值, 以良好的性价比立足于中高端市场, 满足这类市场客户群体的需求。成功地将原来的解决方案进行升级和包装, 推出了AVIATOR领航员系列解决方案, 在布线市场上取得了不俗的效果。2008年, GCI成功摘得由中国社会科学院、国家工业和信息化部、渣打银行主办, 三方共同负责评审的第三届中国最具成长性新锐企业评选活动“优秀企业奖”, 以及由行业专业媒体评出的“最具潜力布线品牌奖”两项桂冠, 进一步树立了良好的市场形象。

2008年末, 正是经济危机肆虐的季节, GCI中国公司却又开始了新的“折腾”。公司高层敏锐地看到, 目前的布线市场已经进入成熟期, 应着眼于未来的发展, 采取品牌延伸策略, 将GCI定位到一个更高的层次。公司对GCI品牌的规划是:从“布线世界的领航员”, 升级为“智能电气技术的领航员”, 引人其他高科技电气控制及弱电系统解决方案;在形象建设上, 通过规范企业VI、重建网站、产品手册更新、电子期刊改版、广告及宣传品质拔高GCI的市场形象;在销售系统中要求推广全新的GCI品牌内涵及形象, 达到促进销售之目的。

我们始终在全力打造一个国际品牌!一个企业, 如果没有几个有关它的精彩故事在业界流传, 那么, 这个企业就不能说有自己的企业文化, 同样也不能说这个企业已经深深地扎根于市场了。GCI正用自己的行为作笔, 谱写“科技、人文的GCI”企业文化。

2 独行特立的GCI———技术革新与改造

一项产品的改革或者技术的创新, 看起来虽小, 但却包含着公司对市场需求的领悟和尊重。不断地创新保证了企业不竭的发展动力, GCI的发展史充分证明了这一点。作为提供产品和解决方案的厂家, GCI始终在前进中思考:什么是好的产品?合作伙伴为什么要选用你的品牌?你能给他们带来什么?你如何给用户增值?

在市场上, 许多厂家罔顾市场和客户需求的变化, 其产品5年甚至10年一成不变, 而GCI, 却非常注重从日常的客户沟通中扑捉市场的气息, 比如, 在和许多集成商沟通时, 销售们往往会被问到产品有什么卖点和独特性, 可以用来区别于别的竞争对手, 并有利于控制项目;再有, 国内许多弱电项目中, 现场技术工人的素质参差不齐, 而施工工艺又对布线性能会产生重要的影响, 所以选用施工简便、容易上手的产品会大大提高现场安装质量和效率;用户方主要是布线设备的使用者和管理者, 他们对性能是否稳定, 日常管理维护是否方便比较关注。GCI把这些不同的意见综合起来再进行分析, 并最终转化为更新产品的主动力。

举例说来, 在2007年, GCI在主打产品上进行了更新, 所有的核心模块产品, 已全部实现了方便的免工具端接, 这在布线厂家中是非常具有前瞻性的;公司生产部门提高了对生产指标、产品稳定性的内部规范, 经过改进, 产品性能稳定在一流水准, 并具有很高的测试余量;对于周边配件产品, 我们强调产品要具有良好管理性, 如GCI的配线架产品, 在改良时考虑了配线间空余端口的保护问题, 每个端口都带有独立的掀盖式防尘门。

根据市场情况, GCI每年都不断地进行产品的革新, 并始终能快人一步, 抢占先机。这也恰恰证明了“人无我有, 人有我优, 人优我特”真是个成功的经营秘诀。

3 精打细算的GCI———厉行节约、降低成本

面对金融危机, 很多企业选择了控制成本来过冬。GCI同样也面临着一定的资金困难, 但是却没有以裁员减薪为代价, 而是通过对成本的分析, 及时调整优化企业的资源配置, 把资金花在刀刃上。

2008年, GCI的销售团队全年销售额基本达到目标, 但是内部一核算, 各项费用与利润持平, 各占到销售额的25%左右。企业运作成本明显偏高, 各项习以为常的行政开支、物流费用等存在不少隐形的浪费, 员工们对节约过冬的意识也严重不足。

企业要过冬和保持盈利, 就必须“砍成本、砍费用”。这也成了2009年公司经营的关键指标。公司实施了全面预算管理, 采取“业绩-利润=成本”办法去解决居高不下的运营成本。具体措施包括降低采购成本、运输、销售费用、办公场地、办公用品以及车等其它费用, 总费用必须降低5%。

例如营销物流成本, 从核算看出, 本项开支占到了全部营销总成本的13.6%以上, 具有极大的削减潜力。由于物流不能自己创造价值, 通过对储存、供应链的管理可以优化货物运输成本 (优化渠道) , 降低总成本, 使单位利润上升。经过考虑, GCI中国公司将物流仓储和办公合二为一, 有效降低了仓储、存货管理、接收和运送、包装、管理以及订单处理。这样, 优化了供应链管理、节约了时间, 提高了效率, 短期内达到了节流的目的。

又如在日常行政办公费用方面, GCI制定了详细的节约制度, 节约各项开支, 诸如文具的领取实行实名制、打印纸必须双面使用, 人走灯灭等等细节得到了良好的执行。

“得意不忘形, 失意不失态”, 作为中小企业的GCI中国公司, 经过10年的历练, 已牢牢树立起自我忧患意识。在他们看来, 企业的发展, 最重要的是对于自身不断的思考、突破和创新。只有这样, 在外部风雨来袭之时, 才能始终保持旺盛的活力和竞争力。“永远珍惜人与科技的和谐关系, 为提高人类生活质量而在IT弱电智能化领域不断努力。”这是GCI的企业理念。

摘要：企业要不断的思考、突破和创新。只有这样, 在外部风雨来袭之时, 才能始终保持旺盛的活力和竞争力。

跨国企业风险管理 篇9

随着我国经济总量的快速增长, 越来越多有雄心的中国企业不再满足于国内的资源、技术、市场和机会, 纷纷走出国门, 中国企业跨国并购正在蓬勃发展。然而, 其后隐藏的风险却不容忽视。跨国并购风险主要包括财务风险、法律风险、人力资源风险、运营风险、税务风险等。跨国并购财务风险是指并购方由于负债和融资而给财务状况带来的不确定性;法律风险指由于双方信息不对称, 而可能被隐藏或忽视的正在进行的、或已受到威胁的诉讼、仲裁或政府调查等风险;人力资源风险是指由于并购导致的并购企业员工受到冲击, 关键岗位及技能人才离职、员工抵制、罢工等风险;运营风险是指并购方无法达到改善经营方式和生产结构, 无法实现经济上的互补性、规模经营及协同效应等风险;税务风险是指并购企业由于信息不对称而未能正确有效地遵守当地税法规定和由于并购事项引起的新的税务问题的风险。

二、并购尽职调查内容

要完全依靠自身力量判别和控制现实或潜在的风险, 对于企业而言难度是非常大的。因此, 在并购过程中, 为了更好地进行风险管理, 很多企业往往采用委托其他专业机构开展尽职调查的方法, 以达到控制并购风险的目的。

并购尽职调查是指独立的专业机构运用专业手段与分析方法, 对企业并购过程中存在的财务风险、法律风险、人力资源风险、运营风险、税务风险等, 进行全面深入的调查与审核活动。

一是财务尽职调查。财务尽职调查能有效地应对并购面临的财务风险。财务尽职调查主要偏重于了解目标企业的成本和定价情况、资产规模和质量、负债和收入状况以及企业的主营业务类型、行业地位和竞争状况, 还包括目标企业的净资产规模和股本结构;适当关注企业获取现金流能力和盈利能力等相关指标。在并购过程中的财务尽职调查中, 调查方应将所有影响资产计量价值的因素和影响负债完整性的因素以及影响企业持续盈利能力的因素都列为重点关注对象, 以质疑的态度进行重点审核。

二是法律尽职调查。法律尽职调查主要是为了防范法律风险, 调查的主要内容包括审查目标公司的主体资格、进行交易行为的合法性、资产情况、债权债务情况、重要交易合同、是否存在重大诉讼或仲裁的调查等。在一般情况下, 法律尽职调查均假定目标公司提供的资料是准确、真实和完整的。但是, 对于其中的重大交易或事项, 还是应当依据谨慎性原则, 通过向第三方进行求证、独立调查甚至是实地考察的方式, 对目标公司提供的资料进行核实。

三是人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能帮助并购方熟悉目标公司的人力资源政策、人力资源环境、员工的基本情况, 防范人力资源风险。人力资源是保证企业正常运行的关键环节, 人力资源尽职调查要从是否遵循当地劳工政策开始进行。另外, 通过人力资源尽职调查, 并购方可以对目标公司现有人员结构、素质和数量等情况进行全面了解, 有利于帮助并购方合理规划整合方案, 提出对高层管理人员或其他关键人员采取针对性的保留和激励举措。

四是运营尽职调查。运营尽职调查主要调查与目标公司运营状况相关的各项信息, 譬如目标公司及其附属机构对外签订的所有协议, 供货商的情况, 与市场运营有关的协议, 销售商或分包商的名单, 各项业务计划、价格政策等文件以及目标公司在国内或地区内主要竞争者的名单。运营尽职调查通过对目标公司的上述内部程序、信息和人员进行了解, 评估这些信息可能对并购带来的影响, 并据此确定并购过渡期的各项安排和运营提升措施等。

五是税务尽职调查。不同法律结构和不同行业有着不同的税负风险, 税务尽职调查的目的在于调查目标公司的税收政策是否存在违法违规行为以及目标公司的涉税事项是否存在其他潜在风险。在开展税务尽职调查的过程中, 调查人员需要了解目标公司纳税所在地同类型企业的税收体系, 并审核相关报告和底稿等。

三、并购尽职调查操作方法

并购尽职调查的操作方法借鉴了一般尽职调查和法律调查的做法, 主要包括:收集研究各类数据及档案文献, 包括但不限于各种公司注册登记档案、公司章程、政府公报、信用报告、财务报表等等;对被并购企业的生产工厂、办公场所进行实地考查;对各类知情人员进行全面而缜密地访问;通过行业专家、行业协会对被并购企业的历史沿革、现状与发展趋势进行缜密地分析与评述。

并购尽职调查的一般流程如下:由购买方指定一个由专家组成的尽职调查小组 (通常包括会计师、律师和第三方调查专家) ;由购买方和其聘请的专家顾问与卖方签署“保密协议”;由购买方准备一份尽职调查清单;被并购企业按照尽职调查清单把所有相关资料收集在一起并准备资料索引;购买方按照一定程序可以阅读、复印卖方同意披露的文件;在并购信息披露协议的框架下, 购买方针对被并购企业的管理人员、市场人员、财务人员、技术人员进行访谈;由购买方聘请的顾问 (包括律师、会计师) 作出尽职调查报告, 尽职调查报告的核心是根据调查中获得的信息被并购企业的价值与风险进行分析和针对性的建议;由购买方提供并购合同的草稿以供谈判和修改。

从以上尽职调查的范围、方法与流程可以看出尽职调查的以下特点:尽职调查是一种全面系统的风险评估工具, 是对法律、财务审查与各种情报资讯收集和分析的结合;在法律的框架内有一套系统的方法与流程进行操作;同时, 由于并购交易涉及的信息量巨大, 并可能存在多种风险, 因此, 并购尽职调查的操作方一般只对调查结果承担有限责任, 即只对委托协议约定的内容与流程负责。

参考文献

企业跨国并购的信息风险与防范 篇10

所谓信息风险, 主要是指由于并购者与目标企业处于信息不对称地位, 并购对象选择不当, 加之并购前未能制定周密、详实、合理地调查计划, 尽职调查不力, 以及调查工作本身存在的各种局限性及信息渠道受阻等原因, 使并购方缺乏对目标企业及其行业的了解, 未能发现目标企业隐藏的问题, 由此导致对目标企业资产价值和盈利能力判断失误, 致使并购难以达到预期目标, 甚至使并购方陷入困境的风险。

企业跨国并购信息风险分析

在企业并购过程中, 并购双方对于并购信息的掌握是不对称的, 并购企业总是处于信息不利的地位。并购方的信息风险一般包括:资产评估风险、定价风险和经营信息风险等。

1.资产评估风险

资产是并购的基础, 资产信息的翔实至关重要。财务会计报告受汇率和通货膨胀等多种因素的影响, 账面价值往往难以反映资产的实际价值;而资产的来源、效能、权属、限制等法律状态通过简单的报表难以确认。如果不进行认真考证核实, 并购后可能会发现目标公司的资产低于其实际价值, 或者这些资产未能发挥其目标作用, 或者目标公司存在着大量低效资产或者无效资产, 甚至非法资产。这不仅增加并购的成本, 而且可能面临司法强制的风险。

2.定价风险

定价风险也称多付风险, 是指收购方在确定目标公司的购买价格时超过目标公司的市场实际价值而带来的风险。由于并购之前并购方并不十分了解被收购方的实际资产状况和价值水平, 在收购定价时就有可能产生多付现象从而给并购方带来风险。定价风险的大小取决于并购企业所用信息的质量, 而信息的质量又取决于下列因素:目标企业是上市公司还是非上市公司;并购企业是善意收购还是恶意收购;准备并购的时间;目标企业审计距离并购时间的长短等。即对目标企业价值的评估风险从根本上取决于信息不对称程度的大小。企业并购的支付过度, 会直接造成并购方股东每股利润的稀释, 进而也影响并购后双方股东的持股比例。因此, 企业在并购过程中应慎重对待定价。

3.经营信息风险

经营信息风险主要是目标公司的母公司或者其他关联公司的同业竞争或者关联交易信息披露不够详尽或者产生误导, 从而造成并购方的决策错误。特别是由于目标公司远在异国, 并购方对目标公司的情况更是难以准确了解, 存在很大的信息不对称问题。比如, 并购企业有时并不完全掌握目标企业的管理水平、产品开发能力、机构效率、投资政策、财务政策、未来生产经营情况等信息。相比资产的质量和负债的数量, 目标企业的经营状况更难以量化, 也更难以从账面上分析出来。如果对这些方面的信息掌握不充分, 可能会使并购后在整合过程中做出错误的决策, 从而影响并购后的效果。

在中国企业的跨国并购中, 有一些企业就是由于信息不准贸然行动而惨遭失败的。在这方面已有前车之鉴。比如, 曾经被评为2002年度中国十大并购事件之一、标的为5.85亿美元的某油田并购项目, 由于信息不对称, 我方并购企业对目标企业的财务状况、未来油气开发前景缺乏了解, 所购5块油田的含油量低得让人难以置信, 导致并购后收益受到极大影响, 只好自食苦果。又如, 我某公司投资1亿美元购买美国休斯顿一个炼油厂之后, 连续亏损, 不得已又以原价格卖回原主。

从表面上看, 国际市场上破产企业“甩卖价格”十分合算, 但实际上很可能是投资银行的精心“包装”。特别是对目标企业商誉等无形资产价值以及发展潜力和远期利润的评估, 究竟有多大程度的准确性和可靠性, 是不是“陷阱”, 都很难说。至于并购后需要花费多长时间、付出多大附加成本才能运转, 运转后能产生多大利润, 更是一个未知数。

由此看来, 知己知彼, 方能百战不殆。在并购战中, 能否及时获取真实、准确与有效的信息, 是决定并购行动成败的关键。如在并购前能够全面地了解和分析情况, 搜集到真实、准确与有效的信息资料, 则可以大大提高并购企业并购行动的成功率。而信息不对称就像一把悬梁之剑, 随时可能为扩张活动带来致命伤害。

企业跨国并购信息风险的防范

毋庸置疑信息风险是中国企业实施跨国并购的最大风险之一。为了规避信息风险的陷阱, 中国企业在并购前, 必须投入必要的开支, 加大信息收集与分析力度, 同时在并购合同中签订对自身的“保证性条款”, 以此作为一旦“信息失真”的补救措施。

1.充分重视并购前调查, 掌握目标企业的关键信息, 改善信息不对称状况

在中国企业的国际并购案例中已经显示出, 并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值, 这就应了我们熟知的一句老话, “买者没有卖者精”。此中原因就是买卖双方的信息不对称。为此, 加大并购前信息收集与分析力度, 对于防范跨国并购中的信息风险至关重要, 应该作为并购签约前甚至决策前的必经程序。

在外聘律师、会计师、评估师、财务顾问、投资银行家等专业顾问组成专门调查小组进行信息收集与分析选择潜在的目标企业之前, 并购企业必须亲自收集整理目标企业的相关信息资料, 只有这样, 才能保证所选对象正确。由于目前一般采用价值要素评价体系来评估目标企业, 故应对目标企业的价值要素体系进行调查, 单纯的财务调查是远远不够的。而企业价值要素体系的范围相当广泛, 包括企业核心技术和研发能力、管理体系、未来发展战略、产品和市场、经营能力提升、财务价值、企业影响力等等。因此, 对这样复杂的体系进行评估, 单凭企业自身的力量是无法完成的, 一般要借助社会中介机构中的专业人士组成并购团队来实施。该团队不仅要有公司内部人员, 而且要大量外聘专业顾问, 如执业律师、注册会计师、评估师以及熟悉国家产业政策并具备资本运营实际操作经验的投资银行机构等。这些人士和机构提供的专业调查和咨询意见是防范信息风险的重要保障, 特别是律师的工作, 专门从事并购法律事务的律师, 不仅能在一定程度上保证交易的顺利进行, 而且对并购双方减少交易风险也会起到不可忽视的作用, 包括律师的尽职调查、律师对交易中合法性的审查、起草相对完备的法律文书、提供法律意见、参与谈判等。

虽然借助有经验的咨询机构会有相应的费用支出, 但能够大大地降低风险。在这方面, TCL给我们提供了正反两方面的经验和教训。当初TCL并购汤姆逊彩电业务时, 由于情况比较复杂, 涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合, 因此花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理, 结果要发生的问题基本上都预料到了, 基本没有突发严峻问题。而并购阿尔卡特彩电手机业务时, 由于当时移动公司管理层认为情况过于简单, 该公司不到1000人, 而且没有工厂, 只有研发和营销体系, 因此就自己设计了收购方案, 结果是省了几百万欧元的咨询费, 但对经营中出现的问题却没有预料到, 一个季度的亏损就超过了省下来的一点费用。用李东生的话说, “省了小钱花了大成本, 这是企业国际化的一个教训。”

2.并购合同中签订对自身的“保证性条款”, 以此作为一旦“信息错误”的补救措施

为了规避信息风险, 要在并购合同中签订对自身的“保证性条款”。保证条款是买卖双方从法律上界定被购企业资产的最主要内容, 也是卖方违约时买方权利的最主要保障, 目的是买卖双方都明确地知晓交易的标的为何物, 即其在法律上所定义的财务、经营和资产范围, 所包含的权利和义务是什么。具体而言保证性条款的主要内容应包括但不限于如下方面:

(1) 公司的合法性、相关法律文件的有效性、法律主体成立性及其对公司股权所有的真实性和合法性、股权未经设置其他担保;

(2) 公司对其账面载记的有形和无形资产合法拥有的权利范围及其限制 (条件) 业已反映;

(3) 保证公司的重大合同的权利和义务的反映;

(4) 对公司或有负债的说明、法律状态的维持 (不转让或新设合同权利) ;

(5) 最低损害数额;

(6) 合理的保证期限 (如知识产权的有效期和税务违法的追诉期、政府的批准期限等) ;

(7) 买方的及时违约通知条款和合理的补救措施条款;

(8) (可选) 卖方应赔偿买方负责事由, 卖方的总责任不超过收购合同的总价条款;

(9) (可选) 多个卖方的连带责任条款等。

在签订并购合同时, 一定要注意应用最直接、合理、科学、专业和没有歧义的语言表述买卖双方达成的共识, 以减少今后的纠纷、误解和矛盾。