企业跨国文化经营管理论文

为实现国有经济布局结构的战略性调整和培育具有较强国际竞争力的大公司、大集团,国资委积极稳妥地推动中央企业并购重组,同时高度重视并购重组的整合工作,强调要做好资产、业务、机构、人员等整合和企业文化融合,充分发挥整合优势。做好文化融合工作是企业并购重组整合工作的重要方面,也是并购重组成功的重要保证。今天小编为大家精心挑选了关于《企业跨国文化经营管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业跨国文化经营管理论文 篇1：

“海外企业品质文化建设研究与实践状况”项目笔记连载:建立企业品质文化的必要性

在全球经济一体化的条件下，传统的产品技术质量的竞争手段已显示出其局限性，而建立包含服务和价值观以及行为方式在内的企业品质文化已成为现代企业可持续发展的战略选择。“通过产品的制造与服务的提供。传承人类生存的技能与智慧”是海外建设和研究品质文化的聚焦所在。而以人为本，通过全面质量管理活动(TQM)，提高人与组织的活力。则是建设和实践企业品质文化的最佳途径。鉴于此，工业和信息化部组织专家成立《我国企业质量文化建设模式研究》课题组，着力对品质文化建设的四个模块以及十七个关键要素进行细化、深化，并在此基础上形成《企业质量文化建设实施指南》。该研究结合中国企业品质管理实践，注重经典管理理论的可操作性分析，具有很高的理论水平和较强的应用价值。尤其是其中的“海外企业品质文化建设研究与实践状况”部分。从科学的角度宏观诠释管理文化。自典故细部解构他我差异，成为该项课题研究的采睛之笔。

(一)建立企业品质文化的必要性

(1)企业文化与企业品质文化

(2)企业品质文化的含义与3个层面的体现

(3)企业的经营模式与企业的品质文化

(4)企业文化是解决企业品质问题的必然选择

(5)企业国际竞争力与企业品质文化

(二)企业价值观与企业品质文化的因果关联

(1)企业价值观的形成与进化

(2)品质文化的约束能力(组织制度和相关体系文件的形成)取决于企业的价值观

(3)率先垂范的领导力是建设品质文化的保证

(三)以人为本是营造和维系企业品质文化的根本所在

(1)企业品质文化是基于生产方式的变迁传承积淀而成的

(2)有效沟通-启发与拓展思维能力是企业品质文化建设的起点

(3)“把规矩变成员工的习惯”是建设企业品质文化的着眼点

(四)运用TOM-全面质量管理方法建设企业品质文化

(1)基于PDCA循环培养思考与做事的条理；

(2)借助“方针管理”与“日常管理”搭建全员各司其职的平台；

(3)开展Qc小组活动一探索QC工具的组合应用方法，拥有认知统一的质量语言。

(五)日本企业品质文化观察一“企业部人”

文化与企业文化

企业品质文化是现代市场经济发展的必然产物。1871年，英国杰出的人类文化学家泰勒在他的《原始文化》一书中第一次把文化作为科学概念进行了明确的定义，指出，文化，就其广泛的民族学意义来说，乃是包括知识、信仰、道德、法律、习俗和任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复合性整体。泰勒的定义虽然诠释了现代文化的内涵，但由于只是从精神层面界定文化，所以在其之后，人们一直在力图从不同的视角、不同的层面去定义和完善文化的概念。然而，综观而言，文化的各种定义之间其实并没有本质的差异，只是侧重点不同而已。在众多的文化定义中，概括起来，无非可以分为广义和狭义两个板块。广义文化涵盖了三个层面其一，物质层面，即人为了满足自身生存需要而创造的各种事物。例如，住宅，服饰、工具等：其二，制度、组织机构、文学艺术和知识作品等，其三，文化心理，即文化的核心所在，是上述前二个层面的决定性因素，而上述前二个层面不过是其外在的表现形式而已，包括价值观念、思维方式、审美趣味、道德情操、宗教信仰、民族性格等。狭义文化概念，与泰勒定义相仿+指的是与物质文明相对应的精神财富。一般来说，社会学界通常是从广义文化的角度探讨研究人类社会的文明与进步，而哲学及经营管理界则更注重从狭义文化的角度思索切磋有关社会可持续发展的软实力。

企业文化是一种全新的管理科学，是美国学者20世纪70年代末美国经济遭遇到日本企业迅猛发展的威胁冲击下，总结比对日，美企业成功实践的基础上，所创立的一门新学说。泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪撰写了第～本以企业文化命名的著作，提出，企业文化是组织成员共有的价值观，是组织成员默契遵守的非书面化行为准则与习惯。因此，需要结合经营管理实践，通过各种各样的活动，借助各种各样的形式进行宣传与渗透。日本的企业家和学者则直接把企业文化称之为“风土”，认为“一方水土养一方人”，员工的言谈举止与做事的方式方法是由企业氛围熏陶而来的，是企业生命活力的体现。

企业是从事商品生产和服务提供的经营实体对所有企业来说，最重要的是什么?尽管人们可以从不同的角度做出不同的回答，但是有一点大家都不得不承认的，那就是效率。不妨说效率是企业的生命线。没有效率的企业是没有活力的企业，而缺乏活力的企业是不能适应当今快速多变的经营环境的。一个成功企业的背后，必定有能够激发员工热情的高效率的生产、服务提供及运作机制。以人为本的企业文化，为企业的经营管理、效率提升奠定了方向和动力。企业文化结构越合理，员工素质越高，即所谓人与组织的活力越强，就能越有效地促进效率的提升。美国学者在《成功之路一美国最佳管理企业的经验》中谈到，“日本人之所以有惊人的生产效率，是由于员工的忠诚敬业，经过卓有成效的教育训练内化而成的认同感及上下同欲的奉献精神”。日本的经济奇迹，使西方企业管理理论从见物不见人。忽视人向重视人、发挥人在生产经营中的主体作用而转变。

企业文化是由第一代创始人确立，全体员工在长期的生产、工作实践中不断磨合培育并共同遵守默契的生活信念、职业习惯和行为取向，表现为企业成员的精神风貌、技能素养、协作方法，以及符合社会时代要求的道德规范和进取向上的行事风格。其核心是各具特色的企业精神，即企业价值观。企业文化作为企业存续的软实力，是在企业经营活动中逐渐形成并伴随着企业的发展而不断丰富的。同时，其又以思考的形式，来调控企业成员的行为，是对企业标准化管理和制度化管理的补充和强化。其对企业成员的行为潜移默化，使企业成员为实现企业的发展愿景而自觉地组成团结协作的整体。以美国为代表的西方企业管理研究人员经过比对分析认为，在经营获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种尖端的科技装备，而是企业文化。上世纪八十年代管理实践和理论的中心主题是经营战略，九十年代的主题是企业文化，没有强大的企业文化及全员认同的价值观以及奉行一致的信念和行事方法，再宏伟高明的经营战略也无法得以落地践行。企业文化是企业的根基所在、行动的路线图，发展的动力之源。

　企业品质文化的含义与3个层面的体现

第二次世界大战后，各国经济学家对日本经济的飞跃发展非常关注，并对此进行了各方面研究和分析。例如，日本战后从美国大量引进技术，私人储蓄高于世界各国，企业设备投资快速增长，金融体系高度发达，远在幕府时代就一直重视教育等等。但是，从企业发展的角度来看这些因素大多可以归类于外因。用哲学观点来分析，外因只是事物变化的条件，而内因才是事物变化的根据，而日本企业成功的关键是在企业内部，并应该归功于作为其经济发展的主要内因——

品质经营。

查阅戴明奖创奖经验报告，20世纪50年代获奖的32家企业在介绍开展全面质量管理活动的初始动机时，几乎都把“强化品质意识一改进产品质量。”列为了首要目的。二次世界大战后，日本经济处于百废待举，贸易逆差赤字堪忧的困难时期，振兴出口成为了国家的当务之急。为了扭转“日本制造”的欠佳形象，日本政府确立了“技术立国”的方针，并于1958年颁布施行了《输出检查法》。品质成为了企业存续成败的关键，促使经营管理者们学习引进、消化吸收发源于美国的品质管理方法。因此，也可以说是生存使得日本企业把品质作为了企业文化的核心。

1980年7月份，美国NBc电视台在黄金档时间播出了名为《日本能，我们为什么不能?》的电视专题片，时间长达两个小时，其主题是比较美国与日本的产品制造。NBC节目主持人说道：“日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95％依赖进口。这就是说，就天然资源而言，日本可称得上是赤贫，但在美国的市场上，到处都是日本的产品，汽车、家用电器、照相机等不用说，就是你要买把铁锤，也是日本制造。在二战之前，日本人以制造质次价低品昭著于世，日本制造词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，日本制造已经成为了质量上乘的代名词。”

《日本能，我们为什么不能?》这部片子使得美国人在震惊之余，开始了反思，为何在产品品质上屡屡败于日本。结论是：日本的企业有今天的地位，是戴明教他们如何提升品质。当时美国的企业已经知道，日本的企业在各种工业领域已经取得支配性地位，包括消费性电器产品、机车、汽车、手表、照相机、半导体。此电视节目在美国的产、官、学界引起推波助澜的功效，推动了美国的质量学习革新运动。

企业品质文化是以质量为中心，建立在物质文化基础之上，与质量意识和质量管理活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。品质文化通过下述三个层面来体现：第一，物质行为层表现为与质量管理工作相关的原材料、设备工装器具、生产业务环境、员工技能水准、质量改进活动等，第二，组织制度层表现为质量管理及保证的组织架构、质量管理标准规章、质量管理保证体系等；第三，价值观层表现为员工对待质量的心态与思维方式、言谈举止的精神面貌。

企业的经营模式与企业品质文化

在国际上，一直以来把同为市场化经济背景下的西方企业的企业分为了以美国为代表的新自由与盎格鲁撒克逊模式和以德国为代表的莱因模式，如下图所不。

2008年，美国次贷危机而引发金融海啸，德国经济却一直独秀。经过比对分析发现，德国奇迹是被称为“隐形冠军”的中型企业创造的。德国的中型企业能够成为行业冠军，从品质文化方面来看，有四个最关键之处

其一，出现不景气时公司与员工抱团渡难关。德国的这些“隐形冠军”在危机时刻并不像美国的许多企业那样，通过解雇员工来降低开支以自保，大多数公司并不解雇员工，而是像日本松下等公司一样，企业管理层与员工一起通过降薪来渡过难关。

其二，对员工持续不断的技术培训。德国的二元制教育使德国工人自小就打下了很好的做事条理和技能基础，进入企业后通过师傅带徒弟的方式使工人们很快成为熟练技师。公司还提供各种培训机会使工人们在技能上不断进步完善。

其三，各企业在制度上保证技术工人有足够的成长空间。公司通过精心营造的技术创新氛围，鼓励员工基于本职本岗进行各种技术发明创造，并且给与丰厚的回报。

其四，企业的管理层与技术工人的薪酬差别并不巨大。美国在这次危机中一直难以自拔，许多美国的有志之土也一直在反思美国的用工模式。过去美国许多公司的CEO拿着比普通员工高数百倍的收入，企业一有问题就通过大批解雇员工来并购重组。这种做法极不利于人才的长期成长。

不同的经营模式会体现出不同的企业品质文化，而品质文化形态又会影响并导致企业抵御风险和危机的能力。品质文化是企业存续发展的基因。

品质文化是企业以“顾客满意为关注焦点”的必然选择

企业的品质文化决定着企业的质量行为和质量成果。20世纪80年代至90年代中期，在日本经济平稳递进的同时，包括中国大陆在内的韩国，新加坡等亚洲国家和地区的--经济也开始起飞，进入了高速发展期。因此，获得戴明奖的近60家日本企业都把全面质量管理当作“流程再造”、实施长远战略性发展的基石，摆在了经营管理活动的首位。认为只有凭借“品质第一”才能达到面向海外、实现国际化生产、满足用户多元化需求的目标：才能跟踪并引领市场及技术更新的步伐，规划制订出未来的发展蓝图。

对于品质的要求不仅仅是日本企业的追求，更是日本政府积极提倡的一项关乎日本产业发展命脉的重要举措。上世纪四五十年代，日本产品质量问题严重，“东洋货”在国际市场上名声非常不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府从国民经济的全局出发，考虑企业产品品质问题，建立健全严格的质量规范体系。法律先行防患于未然，这是促使日本产品质量产生了质的飞跃的根本原因。

日本系统的质量法规建设始于上世纪50年代后半期。政府为推动全面质量管理，1957年开展了声势浩大的“产业合理化运动”，其中将产品质量提升到与产业结构调整并重的高度，提出奉行贸易立国的日本，与贸易振兴政策同等重要的，是拓宽企业的新视野，实行积极的合理化政策。其中最主要的是《日本产品责任法》，该法的确立标志着日本在产品责任上确立了产品责任原则。日本《产品责任法》第一条明确表示，本法的目的是加强生产者的责任，保护消费者的利益。通过明确制造业者等在因产品缺陷造成人身伤害或财产损失时的损害赔偿责任，保护受害人，并且为提高国民生活的安定水平和国民经济的健康发展作出贡献。

著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。日本的质量管理创造了举世公认的业绩，虽然日本的质量管理最初是丰田、松下，东芝等企业出于企业生存的需要而自发引进而得以实践发展的，但不可否认的是，日本政府通过颁布和施行《日本产品责任法》以及制定“日本工业标准”和“日本农林标准”，使得日本的质量管理有法可依、有据可查，为日本质量振兴和经济发展起到了不可估量的作用。

上世纪九十年代末，全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业的文化革新与重组上，对企业产生深刻的影响，使企业获得了持久的竞争能力。

日本的东陶，前田建设(1989年)，日野汽车(1996年)，三电物流(2000年)等戴明奖获奖企业以及美国的摩托罗拉、保洁公司等诸多优秀企业，从50年代的“强化品质意识，改进产品质量”到70年代“扭转新产品、

新技术开发能力薄弱的局面”，再到80年代以后“满足市场多样化、个性化的需求”，全部都是以品质作为出发点，始终都是在围绕着一个主题做文章即：伴随着时代和社会经济的发展，不断更新自身的质量认知水准。危机险境和存续发展的紧迫性，促使企业不得不全方位地寻求品质作为解决之道。成功企业的发展历程证明，在“以顾客为关注焦点”的企业品质文化的熏陶下，所有的业务与生产流程必须时刻以满足客户的要求与期望作为最高尺度。尤其是在现代市场经济竞争日趋严酷的环境下，以用户为中心的企业品质文化观念和价值取向已成为企业存续发展的必然选择。

企业国际竞争力与企业品质文化

一个企业为打造品质所付出的努力以及对自身品质的评估方式，源自于其所拥有的品质文化是密不可分的。而时代与经济的发展则进一步为体现二者的匹配关联关系，起到了参照作用。因此，只有从文化的角度对企业、生产与业务流程、以及产品和服务的品质进行辨析，才能找到其在全球化时代难以永续经营的症结和解决对策。

新年伊始，日本报纸上登载了一篇广受关注的特刊《第三次奇迹》，文中谈到：泡沫经济终结至今已经过去20年，虽然日本现在面临着人口减少、老龄化、日元升值外销受挫等方面的难题，但只要回归并恪守品质保证的原点，是有希望继明治维新和二次世界大战战败后，又一次创造高速发展的“第三次奇迹”的。

美国波士顿咨询公司近日发布的一份报告指出，“美国制造”或许已蓄势待发，准备东山再起。在奥巴马为美国经济持续改善所拟定的诸项计划中，美国制造业的复兴是一个关键组成部分。目前，美国各州大幅度的税收优惠，正在使一些导致美国企业决定将生产业务迁到海外的理由开始变得不那么充分，甚至还使一些企业打消了将业务迁离美国本土的想法。今年以来，卡特彼勒，通用电气、福特等美国制造业巨头纷纷宣布计划，对于在本土制造业投入大笔资金。更重要的是，美国制造业已经悄悄地进行了一次又一次的转化和升级。除了美国本土外，目前转移到包括中国在内的国家和地区加工的产品，其品牌和设计都是美国人的，企业真正的大脑仍在美国。而这个“脑袋”，对于工业产品来讲，其所包括的两种最基本的要素：一是技术，二是品牌，无疑都是源自于企业的所拥有的品质文化。

日本在20世纪60年代末和70年代初企业管理的成功是导致跨文化管理研究兴起的重要原因。在这一时期，日本的跨国公司和合资企业的管理日益明显显示出在员工培训方面比之于美国和欧洲公司的优越性，在这种情况下美国企业也明显感觉到了日本的压力，产生了研究和学习日本的要求。美国人对日本的研究大体上有两种方式：一种是专门介绍日本总结出的经验；另一种是联系美国来研究日本，进行对比……经过研究，美国人发现，美日管理的根本差异并不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。如美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些硬性因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念，人和价值准则等这些软性因素；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是技术因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等等。研究结果清楚地表明，日本人并没有仿造美国的管理系统，而是建立了更适合于其民族文化和环境的管理系统。这个系统远比美国已有的管理系统成功。这一研究结果使得人们对文化以及不同文化背景下管理行为的研究变得更加风行。

上世纪90年代泡沫经济破灭后，日本很多的企业抱着与国际接轨的观点，废除了传统的终身雇佣制，原封不动地引入美国式的“绩效结果主义”，但事与愿违，美国的成功实践在日本却差强人意，并没有收到预期的良好效果，至今仍令人记忆犹新。相反，当年由德鲁克提出的“目标管理”理论，经过转化吸收，成功地被嫁接到日本式全面质量管理(TQC)中，成为了“方针管理”。

发表了关于文化对组织影响的四个维度的著名学者霍夫斯泰德(Gerte Hofstate)在《多元化世界》一书中所阐述的观点表明：即使是在互联网时代的今天，也无法消除文化差异对国家以及企业间竞争力的影响。为此，成长为优秀企业的道路可以有很多条。事实证明，每一个在竞争中脱颖而出的优秀企业，为其通向成功的道路都是由其独具特色的的品质文化作为所铺垫的。为此，企业要将品质文化定位于战略层面予以审视。

企业跨国文化经营管理论文 篇2：

加强文化融合 促进并购重组

为实现国有经济布局结构的战略性调整和培育具有较强国际竞争力的大公司、大集团,国资委积极稳妥地推动中央企业并购重组,同时高度重视并购重组的整合工作,强调要做好资产、业务、机构、人员等整合和企业文化融合,充分发挥整合优势。做好文化融合工作是企业并购重组整合工作的重要方面,也是并购重组成功的重要保证。

中央企业文化融合工作取得了积极成效

几年来,中央企业认真贯彻落实党中央、国务院关于调整国有经济布局结构、转变经济发展方式、发展壮大国有经济的战略部署,以建设具有较强国际竞争力的大公司、大企业集团为目标,积极稳妥地推进中央企业重组,加强企业内部资源重组整合,积极参与对地方国有企业、民营企业以及境外企业的并购重组,优化了资源配置,完善了产业链、价值链,增强了产业协同效应,促进了产业结构优化升级和发展方式转变,提高了发展质量和效益,企业规模实力、竞争力与抗风险能力进一步增强,可持续发展的基础进一步巩固。在推进企业并购重组的过程中,中央企业努力探索实践,积极开展文化融合工作,保证和促进了并购重组工作的顺利进行。

领导高度重视,文化融合的工作机制逐步健全。中央企业把企业文化建设纳入企业发展战略,将文化融合工作摆在并购重组工作的重要位置,统筹规划,积极推进。中粮集团确立“企业并购重组、文化融合先行”原则,充分发挥文化在并购重组中的引领作用。中国电信专门下发文件,部署文化融合工作。通用技术集团专题研究部署,保证文化融合工作与企业联合重组同步推进。有的企业建立调研分析、沟通协调和工作参与等机制,领导带头深入基层调研,进行具体指导。一些企业进一步完善企业文化建设与文化融合工作领导体制,出台了推进文化融合、加强集团文化建设的指导意见,主管部门与相关职能部门分工协作的工作机制进一步健全,为文化融合工作提供了组织保障。

加强价值理念体系建设,文化融合的思想基础不断巩固。中央企业坚持以价值理念体系建设为核心,推进文化融合工作,着力夯实干部职工团结奋斗的共同思想基础。南方电网在组建伊始,就把建立共同价值观摆在优先位置,围绕建设一个什么样的南方电网、怎样建设南方电网这一核心问题,构建以南网方略为核心的价值体系,为公司重组、融合、发展注入了灵魂和动力。中航工业在重组之初,及时确立以集团宗旨和理念为核心的集团文化理念体系,增强了集团的凝聚力、向心力。中国移动、国家核电等许多企业挖掘所属企业的文化共性,提炼形成共同的价值观,构建统一的文化理念体系,增强了所属企业的认同感和归属感。中国石油在海外并购重组中贯彻合作共赢的理念,东风公司做好中外合资企业文化融合工作,巩固了中外双方共创事业的基础。

明晰企业战略与愿景,文化融合的动力不断增强。中央企业坚持用共同愿景凝聚、激励干部职工,进一步明确企业发展战略与愿景,极大地调动了干部职工促进文化融合、推动改革发展的积极性、主动性和创造性。中航工业提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略,引导干部职工统一思想认识,形成了以战略促进文化融合的良好氛围。一汽集团以打造“自主一汽、实力一汽、和谐一汽”为目标,围绕实施自主战略,推进集团文化融合,激发了干部职工大干自主的创业激情。中国铁建以重组为契机,进一步明确企业发展战略与共同愿景,凝聚了企业发展的合力。一些企业帮助、指导重组企业进一步理清发展思路,明确战略定位和发展方向,加强与集团的战略协同,增强了干部职工促进文化融合与改革发展的信心和决心。

加强管理团队和员工队伍建设,文化融合的群众基础不断巩固。中央企业坚持以人为本,以“人”的融合促进文化融合,积极开展干部交流和员工培训,增强了干部职工促进文化融合的自觉性和责任感。国机集团、新兴铸管集团有针对性地向重组企业选派干部和业务骨干;港中旅集团坚持公开公平、竞争择优的原则,在集团范围内进行干部调整安排;华润集团以促进华润企业文化的认同,加强重组企业管理团队建设,取得了较好效果。一些企业有计划地安排重组企业员工到集团总部考察、到对口部门挂职锻炼,广泛开展教育培训,促进了员工对企业文化的认知认同。中国五矿等企业在海外并购重组中,在派出关键岗位人员的同时,注意沿用原有管理团队和员工队伍,保证和促进了企业稳定与文化融合。

深入细致地做好宣传思想工作,文化融合的浓厚氛围进一步形成。中央企业高度重视发挥企业政治优势,认真做好并购重组中的宣传思想工作。港中旅集团在加强业务重组整合的同时,同步加强党建工作,发挥党组织在文化融合中的核心作用。中化集团及时下发做好重组企业思想政治工作的意见,定期分析干部职工思想状况,做好解疑释惑工作,促进了职工思想观念转变和企业稳定和谐。中国电信、中粮集团从细节入手,以情动人开心锁,用心做事暖人心,工作细致到位,使重组企业职工感受到“一家亲”、“一家人”的文化氛围和“家”的温暖。南方电网实施员工辅导计划,中交集团创新丰富活动载体,促进了干部职工的沟通交流。中国中铁等企业积极选树、宣传先进典型,大力弘扬先进的企业文化。许多企业切实加强新闻宣传和舆论引导工作,营造了促进文化融合的良好氛围。在海外并购重组中,中央企业积极开展文化交流和外宣工作,认真履行社会责任,树立良好形象,为中外企业文化融合创造了有利条件。

积极探索文化融合有效方式,文化融合的效果不断增强。中央企业坚持从实际出发,注重实际效果,积极探索并初步形成了符合自身实际的文化融合模式。中国建材实施文化一体化,把文化认同写进每一个联合重组协议,坚决贯彻统一的企业文化,保证了联合重组的成功。武钢因企制宜,根据重组的不同情况,分别采取直接复制和循序渐进渗透等方式,文化融合工作稳妥推进。国机集团结合重组企业实际,分阶段、分步骤、分层次推进品牌对接融合,集团整体品牌形象得到了提升。中国中铁、中国铁建等企业坚持求同存异,在贯彻集团文化统一要求的同时,鼓励所属企业发展特色文化,实现了集团文化与所属企业文化的有机融合和良性互动。

注重与管理整合紧密结合,文化融合“落地”的基础不断夯实。中央企业坚持把文化融合与加强管理相结合,健全母子公司管理体制,强化集团管控能力,为文化融合提供了重要保障。中化集团积极开展管理模式对接,推动重组企业导入中化集团的管理理念,促进了中化集团企业文化在重组企业的形成和固化。中国建材将文化融合纳入管理整合,结合推进重组企业体制机制与经营管理模式的整合,将统一的文化理念融入到企业管理各个层面,增强了企业凝聚力和核心竞争力。通用技术集团对集团总部的体制机制和工作职能进行调整创新,促进了文化融合与再造提升。许多企业将文化理念融入规章制度,深化子文化建设,统一企业形象识别体系,把文化融合的要求贯彻到日常管理工作中,保证了文化融合落到实处。

注重与解决实际问题相结合,文化融合工作的活力不断增强。中央企业坚持把文化融合工作与解决实际问题结合起来,帮助重组企业破解发展难题,解决职工关心的突出问题,保证了并购重组顺利推进,促进了文化融合。武钢派出专家帮助重组企业解决技术难题,建设新项目,开发新产品,使干部职工感受到重组带来的好处。国机集团等企业加强内部协同,帮助重组企业做强做大重点业务,增强可持续发展能力,推动重组企业与集团的共同发展。大唐集团加大对困难重组企业的帮扶力度,优化管理模式,做好人员分流,提振了干部职工对企业发展的信心。中国电信、中交集团统筹兼顾,认真解决职工关心的岗位安排以及薪酬等问题,赢得了职工群众的欢迎。

同时,我们要清醒地看到,中央企业的工作开展还不平衡,存在一些不容忽视的问题:有的认识不够到位,重视不够,没有把文化融合工作纳入并购重组战略;有的工作滞后,没有把文化融合工作提到议事日程、采取实质性措施予以推进,不能适应企业重组整合的要求;有的还没有形成有效的工作机制,工作方式方法不够得当,效果不够明显,文化融合对并购重组的保证和促进作用还没有得到充分的发挥。

进一步增强做好企业文化融合工作的责任感和紧迫感

企业并购重组能否成功,很大程度上取决于并购重组后能否实现有效整合,而文化融合是其中的重要一环。当前,世界正处于大发展、大变革、大调整时期,经济全球化深入发展,国际金融危机影响深远,国际产业竞争更加激烈。我国正处于深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。国有企业的改革发展进入新的历史阶段。中央企业面临加快改革发展、做强做大的难得机遇,也面临后金融危机时代更高层次、更高水平、更加激烈的国际竞争。我们要更加积极主动地适应国际化竞争和我国经济发展的新变化新要求,适应中央企业并购重组发展的新形势,进一步提高对做好文化融合工作的认识。

充分认识中央企业并购重组的重要意义,进一步增强做好文化融合工作的使命感。

并购重组是加快企业规模化、国际化进程、增强企业竞争力、实现企业做强做大的有效途径。中央企业是全面建设小康社会的重要力量,是中国特色社会主义的重要支柱,是我们党执政的重要基础。积极稳妥推进中央企业并购重组,对于做强做大中央企业,发展壮大国有经济,增强我国综合国力,具有十分重要的意义。

第一,推进中央企业并购重组是适应经济全球化竞争、增强国家综合实力的迫切需要。从全球范围来看,企业并购重组方兴未艾,已成为跨国公司发展壮大的重要方式和经济全球化的显著特征。大型跨国公司是一个国家综合实力的集中体现,综合国力竞争越来越表现为大公司、大企业集团之间的竞争。几年来,中央企业保持了快速发展,规模和实力都有了明显提升,今年进入世界500强企业达到了30家,但与党中央、国务院的要求相比还有较大差距。中央企业作为参与国际竞争的国家队、主力军,要善于把握经济全球化和国际竞争的新变化,积极实施“走出去”战略,参与国际并购重组,努力成为具有国际竞争力的世界一流企业,为我国在综合国力竞争中取得主动,在经济全球化进程中赢得优势。

第二,推进中央企业并购重组是优化国有经济布局结构、转变经济发展方式的必然要求。目前,我国国有经济布局结构还不合理,存在分布过广、战线过长等问题,一些行业产业集中度低、自主创新能力不强、市场竞争力较弱等问题仍然比较突出,影响和制约了国有经济发展质量和效益。为切实提高国有经济发展质量和效益,党的“十六大”以来,党中央、国务院把推进国有经济布局结构战略性调整作为深化经济体制改革、完善社会主义市场经济体制和基本经济制度的重大任务,大力推动国有企业兼并重组,促进国有经济布局结构优化和经济发展方式转变。中央企业是国有企业的中坚骨干,是国民经济的主导力量,要认真贯彻党中央、国务院的战略部署,通过多种形式的兼并重组,为优化国有经济布局结构、转变经济发展方式、提高经济发展质量和效益发挥更大作用,作出更大贡献。

第三,推进中央企业并购重组是中央企业深化改革、加快发展、提高竞争力的内在需要。由于历史的原因,中央企业在资源配置方面还不尽合理,有些行业资源分布过散,一些企业之间存在业务交叉、重复建设等现象,影响了中央企业的整体竞争力。一些联系紧密的企业之间产业链、价值链不完善,产业组织结构不合理,业务和功能相对比较单一,难以适应市场经济发展的要求和市场竞争的形势。面对全球产业结构调整步伐加快,跨国公司加紧进行全球布局与市场竞争更加激烈的新形势,中央企业迫切需要通过并购重组等方式,调整产业布局,完善企业功能和产业链,提高产业集中度。也迫切需要通过进一步加强企业内部重组整合,优化资源配置,增强协同效应,提高资源配置效率和企业的竞争能力。

认真吸取国内外企业并购重组的经验教训,进一步增强做好文化融合工作的责任感。

不同的企业由于所在行业、所处地域以及发展阶段等方面的不同,必然存在文化差异。文化差异可能带来文化摩擦甚至冲突,将影响到并购重组企业的和谐稳定和健康发展。一是企业价值观的差异,容易使企业在一些重大问题上出现不同、甚至相反的价值取向和行为选择;二是经营理念不同,容易使企业在市场定位、经营方式、产品开发等方面决策困难,甚至造成失误;三是传统习惯和思维方式不同,容易造成来自不同群体的员工日常工作中发生矛盾和隔阂,影响队伍团结;四是文化差异容易带来一些不和谐因素,造成企业“集而不团”、貌合神离。如何有效防止和克服文化差异对企业发展的不良影响,是企业并购重组中必须认真对待、妥善解决的重大问题。

国内外企业并购重组的实践表明,是否高度重视并做好文化融合工作,不仅事关并购重组企业能否和谐健康发展和整体竞争力的提升,而且对并购重组的成败有着重要影响。国外一些咨询机构曾就并购重组案做过调查分析,认为文化差异与冲突是造成并购重组失败的重要原因。我们知道,美国在线与时代华纳的并购重组、德国戴姆勒和美国克莱斯勒的并购重组,不仅没有实现“1+1>2”的双赢局面,反而出现了“1+1<2”的负面效应,最后分道扬镳,其中的重要原因、也是最深层次的原因,就是双方文化不能很好融合。我国企业在国内外并购重组中,文化冲突与融合问题也越来越凸现,一些企业由于未能对文化差异的影响给予应有的重视等原因,致使并购重组最终失败。而那些并购重组成功的企业往往在做好资产、业务、机构、人员等整合的同时,也注重做好企业文化融合工作。

实践证明,并购重组企业要真正产生“1+1>2”的效应,不仅要做好企业发展战略、组织构架、资产、业务与人员的整合工作,还要高度重视做好文化融合工作。企业的机构、人员、资产、业务的重组可以在比较短的时间内完成,但人心的凝聚、思想的统一、文化的融合更具复杂性、艰巨性、长期性和挑战性,对并购后企业的和谐稳定与可持续发展的影响更为深远。

适应中央企业并购重组不断发展的新形势,进一步增强做好文化融合工作的紧迫感。

即将召开的党的十七届五中全会将深入贯彻落实科学发展观,研究制定国民经济和社会发展“十二五”规划的建议,把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向,推动加快经济发展方式转变。为切实加快经济发展方式转变和结构调整,提高发展质量和效益,前不久,国务院就加快调整优化产业结构、促进企业兼并重组进行了研究部署,出台了关于促进企业兼并重组的意见。我们要认真学习贯彻党的十七届五中全会精神和《国务院关于促进企业兼并重组的意见》的要求,把中央企业并购重组工作不断向前推进。从当前中央企业并购重组发展的形势来看,做好文化融合工作更加迫切、任务更加繁重。

第一,中央企业调整重组积极稳妥推进。为有效配置资源,增强企业竞争力,国资委组建以来,指导推动中央企业重组工作,推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中,向未来可能形成主导产业的行业和领域集中,向优势企业集中。中央企业的数量已从2003年国资委成立时的196家调整到了目前的123家。国资委将继续积极稳妥推进中央企业调整重组,推动中央企业做强做大、发展成为具有较强国际竞争力的大公司大企业集团,增强国有经济的活力、控制力和影响力。

第二,中央企业内部资源重组整合不断深化。国资委组建以来,中央企业突出做强主业,积极推动企业内部资源向主业集中,优化资源配置,提高了资源利用效率。这种企业内部资源整合工作还将不断加强,包括推进非主业资产剥离重组,进一步实现资源有效整合,构建合理的产业链和价值链,充分发挥重组协同效应。

第三,中央企业对外并购重组逐步扩大。近年来,中央企业对外并购无论是并购企业户数,还是资产规模、行业领域,都呈现出逐年扩大的态势。中央企业要继续积极推进跨地区、跨行业、跨所有制并购重组,充分发挥国有大企业在促进我国经济结构调整和发展方式转变中的重要作用。同时,从当前世界经济形势来看,受国际金融危机的影响,世界经济进入新一轮大调整期,中央企业实施“走出去”战略,跨国并购将面临更多的机遇。

因此,中央企业的并购重组已不仅仅是中央企业之间重组和企业内部重组整合,而是跨区域、跨行业、跨所有制的,甚至是跨国并购重组。无论哪种情况的重组,企业之间都会不同程度地存在文化差异,有的可能差异还很大,甚至彼此排斥,这些都将对并购重组与企业和谐发展带来不同程度的影响。这就迫切要求我们高度重视做好文化融合工作,切实发挥好文化融合对并购重组的保证和促进作用。同时,从中央企业的情况来看,一些中央企业集团本身就是经过多次重组形成的,有的企业是先有子公司、后有集团,也迫切需要进一步加强集团文化建设与融合,增强集团的凝聚力。我们要不断提高对做好文化融合工作重要性的认识,适应中央企业并购重组不断发展的新形势、新要求,进一步增强做好文化融合工作的紧迫感。

扎实推进文化融合工作,

为中央企业科学发展提供有力的文化支撑

中央企业并购重组的情况千差万别,每一个并购重组又有各自不同的特点。做好企业文化融合工作,要针对具体情况,进行具体分析,采取具体措施。总的要求是:深入贯彻落实科学发展观,以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标,坚持相互尊重、求同存异、兼收并蓄、融好融优、重在建设、循序渐进的原则,积极稳妥推进文化融合工作。重点要把握以下几个方面:

(一)从战略高度,认真谋划文化融合工作。

做好文化融合工作是企业并购重组战略的有机组成部分,必须从企业发展战略高度进行认真谋划。

在并购重组实施前,要把企业文化因素纳入并购决策范围,加强文化调研。并购双方要加强沟通了解,特别是并购方要对目标企业的文化进行深入调研,全面了解目标企业的发展历史和文化背景,加强与目标企业股东、高管及职工的沟通交流,分析评估双方文化的差异及其影响,特别要注意做好目标企业高管的经营理念与本企业文化相容性的评估,充分考虑可能遇到的文化冲突,为并购决策提供重要依据。

在并购重组实施后,要把文化融合工作纳入重组整合工作的总体规划,认真制定文化融合工作方案。要把文化融合与制度体制创新、资源整合、管理流程再造等工作结合起来,明确文化融合工作在不同阶段的目标任务与措施办法。在方案的制定过程中,要注意了解被并购企业发展中存在的突出问题和广大干部职工关心关注的利益问题,分析干部职工的思想状况和心理情绪,把握他们的所思所盼。要集思广益,广泛听取被并购企业干部职工的意见和建议,注意吸纳被并购企业管理层参与方案的研究制定,使制定文化融合工作方案的过程成为调动干部职工关心企业发展、参与企业文化融合与建设的过程,成为统一思想、凝聚共识的过程。

(二)从实际出发,探索文化融合的有效模式。

文化融合不是文化的简单替代或叠加。选择适当的文化融合模式对做好文化融合工作至关重要。要坚持实事求是,从有利于增强企业凝聚力、促进企业和谐稳定与可持续发展出发,根据并购重组双方的实际情况,积极探索符合自身需要的文化融合模式。目前,一些企业在这方面已经进行了有益的探索,积累了宝贵的经验,取得了较好的效果。一些专家学者也研究提出了一些文化融合的基本模式。我们要善于学习借鉴,结合实际,在实践中探索创新,努力形成具有自身特色、切实管用的文化融合模式。

在探索融合模式、促进文化融合的过程中,要坚持相互尊重、求同存异。特别是优势企业更要注意在尊重文化差异的基础上,处理好文化共性与个性、统一性与差异性的关系。一方面,要从增强集团凝聚力向心力、塑造统一品牌形象出发,用兼容并包的心态去尊重、理解、接纳对方的文化,融合双方优秀的文化元素和先进的理念,建设形成体现各子公司文化共性、为所有成员单位接受认同的集团文化。同时,要从调动所属企业及广大职工的积极性、创造性出发,鼓励所属企业建设特色文化,从而形成以集团文化为统领、以子公司文化为展开、统分结合、有机联系、各具功能的文化体系,实现集团文化共性与子公司文化个性、文化统一性与文化差异性的和谐统一。

(三)积极探索,不断创新促进文化融合的方法与途径。

文化融合的过程,实质上是统一思想认识、实现文化认知认同、建立共同心理契约的过程。要积极探索创新,不断丰富促进文化融合的载体、方法和途径。

一是要加强宣传舆论工作。综合运用和发挥传统媒体与新兴媒体的优势与作用,及时、准确地宣传并购重组的政策措施与企业发展战略,消除员工疑虑,稳定员工情绪与心理预期,营造有利的舆论环境。

二是要广泛开展文化活动。围绕企业中心工作,结合干部职工的思想实际,深化促进文化融合的主题教育与实践活动,广泛开展形式多样、积极向上的群众性文化活动,营造和谐的文化氛围,增进干部职工思想交流和情感沟通,促进文化认同与融合。

三是要充分发挥领导干部的带头作用。做好文化融合工作,领导是关键。企业各级领导干部要带头讲大局、讲团结、讲和谐、讲奉献,身体力行,率先垂范,做促进文化融合与企业和谐发展的表率。

四是要充分发挥先进典型的示范作用。坚持典型引路,注意培育、选树和宣传先进典型,用先进典型教育和激励广大干部职工,努力形成学先进、争先进、促融合、促发展的浓厚氛围。

(四)注重与其他工作有机结合,夯实文化融合的基础。

文化融合工作要有力、有效,必须与企业其他有关工作紧密结合起来。特别要注意做到“四个结合”:

一是要与加强企业管理整合相结合。通过调整企业组织与管理架构,完善管理制度和管理流程,增强企业的管控能力,推动文化理念融入管理、落到实处。

二是要与解决实际问题相结合。着力解决影响和制约企业改革发展的突出问题和广大干部职工最关心最直接最现实的利益问题,维护职工合法权益,加强人文关怀,以实实在在的成效赢得人心,不断巩固文化融合的群众基础。

三是要与提升职工队伍素质相结合。坚持以人为本,加强职工教育培训,推进“四个一流”职工队伍建设,促进职工全面发展,使文化融合的过程成为不断提高职工队伍素质的过程,使文化融合与企业发展建立在职工队伍整体素质不断提高的坚实基础之上。

四是要与企业党建思想政治工作相结合。进一步加强和改进企业党建思想政治工作,做到企业并购重组到哪里,党组织和党员的作用就发挥到那里,思想政治工作就深入到那里,切实发挥好国有企业的政治优势,为做好文化融合工作提供坚强的政治和组织保证。

(五)加强组织领导,健全文化融合工作长效机制。

文化融合工作是一项战略任务和系统工程,必须切实加强组织领导,建立健全体制机制。

一是要强化组织保障。要按照建设中国特色现代国有企业制度的根本要求,结合建立规范董事会和完善公司治理结构,健全企业文化建设的领导体制,充分发挥企业党组织、董事会和经营管理层在企业文化融合工作中的作用。企业主要领导要善于从战略高度,着眼于建设与现代企业制度相适应的现代公司文化,对文化融合工作进行系统思考,推动文化融合更好地体现现代企业制度的要求,发挥文化对重组整合的引领作用。要进一步明确和落实企业文化主管部门与有关职能部门的职责,发挥工会、共青团等群众组织的优势与作用,形成促进文化融合的合力。

二是要健全工作机制。要结合企业并购重组和改革发展不同阶段的重点工作,把文化融合工作方案转化成具体实施推进计划,抓好工作落实。针对不同类型的并购重组以及文化融合中的重点难点问题,开展课题研究与工作交流,总结推广典型经验,加强分类指导。建立完善干部职工教育培训体系,加强教育培训工作。加强督促检查,适时对文化融合工作情况进行评估,查找和分析存在的突出问题,研究改进措施,及时破除影响文化融合的障碍,切实增强文化融合工作的效果。

三是要加强队伍建设。要加大投入,加强企业文化建设工作人员培训工作,提高他们做好工作的素质和本领。特别是要适应经济全球化深入发展和中央企业跨国并购重组的需要,积极创造条件,帮助有关人员学习了解有关国家的法律制度和政策环境,了解有关国家的文化背景与风俗习惯,增强国际化战略意识和跨文化意识,提高跨文化沟通技能。要善于借助外部专业机构的力量,整合企业内外部人才资源,不断提高文化融合工作的水平。

国资委宣传工作局要加强对文化融合工作的指导。要把推进文化融合工作作为当前和今后一个时期企业文化建设工作的重点,深入企业调研,总结推广好做法、好经验,组织学习考察,开展业务培训,推动文化融合工作有效开展。

促进文化融合是推进企业并购重组中的一项重要工作,也是一项长期任务,既不可能一蹴而就,也不可能一劳永逸。做好文化融合工作,既要有紧迫感,立足当前,积极推进;又要有长期的思想准备,坚持不懈,持续努力。我们要深入贯彻落实科学发展观,以奋发有为的精神状态和求真务实的工作作风,勇于探索实践,深入推进企业文化建设,扎实做好文化融合工作,为推动中央企业做强做大、实现企业科学发展提供强大的精神动力和文化支撑。

(本文摘编自黄丹华同志在中央企业文化融合工作交流会上的讲话,标题为编者所加)

(责任编辑:李直)

作者：黄丹华

企业跨国文化经营管理论文 篇3：

以百胜集团收购小肥羊为例谈组织文化变革

摘要：企业组织文化是一个企业在经营活动中形成的企业价值观、理想目标、经营理念、行为规范的总和，其渗透与企业的各个领域和全部时空，是企业个性化的根本体现，是企业生存、发展、竞争的灵魂，是一个企业的旗帜和方向。企业文化在一个企业发展过程中发挥着不可替代的重要作用，尤其是当企业发生兼并过程时，面临文化冲突之时，文化整合至关重要。本文将以百胜集团收购小肥羊为例，深入探讨企业组织文化变革的问题，以期对其他企业能够产生借鉴意义。

关键词：企业文化；企业兼并；组织变革

一、百胜收购小肥羊回顾

2011年12月商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。其文化核心——企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。百胜集团负责人表示将企业兼并完成之后的文化整合问题作为公司的首要任务。

二、百胜重视与小肥羊文化整合的原因分析

百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。但并购的整合过程并不是仅仅停止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营管理、长远发展有着至关重要的影响。企业文化是企业在长期经营实践中形成的、为多数员工共同遵循的企业的最高目标、价值标准、管理风格、基本信念和行为规范的总和，它贯穿于企业的日常活动，对企业员工的心理也有着潜移默化、持久深远的影响，具有长期性、系统性、独特性等特征，这就使得并购的新企业存在着文化差异。如果不能进行有效的整合活动，往往会引发文化冲突，导致并购后企业的发展状况不佳、绩效大大下降。在企业并购的过程中既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。

此外，整合后的优秀企业文化将对百胜的管理运营有着重大深刻的影响。

（1）企业文化在企业的经营管理过程中具有良好的激励作用

百胜集团重视与小肥羊的企业文化融合建设，是以调动广大所有员工的工作积极性为目的，使全体员工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意义，产生热爱百胜的荣誉感、自豪感，激发出巨大的工作热情，为百胜日后更好发展营造良好的组织气氛。这种氛围对每个员工耳濡目染，使每个员工能自己遵守共享价值观和行为规范，能形成非常有效的激励机制。从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。

（2）企业文化具有强大的凝聚功能

在一个企业中，使每个不同的员工凝聚起来的是一种心理力量。百胜集团通过重塑后的企业文化向每个员工展示出特定的信仰与态度，影响着并购后整个公司成员的思维方式。同时在整个企业文化氛围的作用下，使每个员工通过自身的感受，产生对本职工作的自豪感和对百胜企业的归属感。进一步激发员工的士气，增强群体的凝聚力，为并购后的百胜提高强大的发展动力。

（3）企业文化有一定的导向作用

企业文化作为员工共同价值观念一旦形成，就产生对员工具有强烈的号召力。这种号召力将员工逐步引领到企业的宏观目标上来。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。百胜集团在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自己地将组织文化作为企业前进的方向，引领企业不断地向着同一方向发展，从而大大增强百胜集团在整个餐饮行业的竞争力。

（4）企业文化具有良好的规范作用

在一个特定的企业文化氛围中，员工由于合乎特定准则的行为而受到管理层的承认和赞扬从而获得心理上的平衡和满足。百胜集团通过企业文化的方式，使得并购后所有员工心甘情愿的接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照百胜集团价值观念的指导进行自我管理和控制，更好地加强企业日后的管理。

三、结论与建议

（1） 加强对企业并购文化冲突的探讨研究

企业文化差异往往容易导致企业文化冲突，所以提前找出双方之间的文化差异是预防和解决文化冲突的关键。百胜集团应该加强对与小肥羊集团文化冲突的研究，对双方企业进行有效地组织文化分析，分析双方文化的不同特点，通过沟通了解双方文化差异的根本所在，采取适当措施缩小甚至消除冲突，为企业文化整合铺平道路。

（2）选择采取合适的文化整合模式

在选择文化整合模式时，百胜集团需要主动地去了解自身和小肥羊集团双方企业的文化发展程度，百胜对小肥羊的控制程度，分析双方文化的不同特点。同时也要学习其他企业的成功经验和做法，吸收别人的经验和教训，选择合适的整合模式。

（3）集中力量打造富有凝聚力的企业精神

企业精神包括主人翁精神、企业进取精神、永葆企业青春的精神、赢得成就的精神。百胜集团并购小肥羊后以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同企

业目标、企业理念和企业形象。使所有员工形成一种崭新的、一致认同的精神，为企业更好的发展提供一种精神支柱，成为员工们自我激励的源泉。

（4）鼓励企业所有成员的积极参与

百胜企业在确定了文化整合模式并建立起新文化后，应加强与所有员工尤其是被并购企业员工的沟通与交流，保证信息能以快速、准确的方式传达给员工，增强信息的透明度和有效性。通过不定期的员工面谈、互动式的研讨会、电话沟通等方式，使得信息能够及时有效地进行沟通，充分发挥员工在企业文化整合中的积极作用。（作者单位：北京师范大学）

参考文献

[1]薛 涛. 公共组织行为学，同济大学出版社，2008， （1） .

[2]徐 彬. 企业并购后的整合与协同[J] . 学习与探索，2000 ， （4） .

[3]约翰·科特，詹某斯·郝斯克特.组织行为学[M].北京：华夏出版社，2004

[4]余世维.[M].北京：北京大学出版社，2005

作者：邱效威　董雅楠