跨国企业人才管理

跨国企业人才管理（精选五篇）

跨国企业人才管理 篇1

调查设计

1.问卷设计

本研究问卷共分为三部分。一是个人信息 (包括性别、总工作年限、现公司服务年限、年龄、学历等) ;二是工作信息 (包括现任角色、岗位名称、所属行业、目前所在公司、英语要求程度、在职期间年薪等) 。三是离职动机 (包括离职动机具体因素) 。

2.研究对象及资料来源

本研究的对象均是有离职动机、接受过猎头顾问推荐的核心人才, 他们目前就职于、或想要就职于天津跨国制造企业。问卷内容由猎头顾问提供, 并根据他们工作实际寻访和推荐的候选人的真实情况填写。其离职动机已经经过猎头顾问与候选人本人的沟通确认或书面确认, 具有较高的信度。本次调查共收集问卷135份, 其中有效问卷126份, 有效率为93.3%。

调查分析

为了便于分析, 本文将核心人才分为管理人员、专业技术人员及营销人员三类。

1.造成离职动机的原因及分布 (如表1)

(表中各项内容解释。领导层:员工与领导层之间的互相信用程度。工作任务:员工工作、任务的影响 (获得认可) , 工作的挑战及工作的兴趣。人际关系:与上司、同僚、客户、部属等多维度人际关系的处理。文化与目的:员工是否具有目的感以及强烈的组织价值。生活质量:实际工作环境, 工作与家庭生活之间的平衡。成长机会:获得晋升、成长、训练和学习的机会。薪酬:工资与经济性报酬、福利。)

如表1所示, 核心人员的离职动机首先是成长机会, 其次是生活质量, 第三是薪酬水平, 对文化与目的也有较高诉求。而人际关系是产生离职动机的最弱因素。

2.工作角色对各项离职动机的敏感程度

(1) 管理和技术人员都非常关注成长机会和生活质量, 而技术人员在对薪酬的敏感性上表现出比其他两类人员更强的趋势, 但他们对人际关系的敏感程度最低。其他因素的影响程度持平。

(2) 管理人员对成长机会的敏感程度是所有因素中最高的, 但略低于技术人员。他们对生活质量的要求高, 比技术人员更关注文化与目的的影响, 对领导层和人际关系的要求程度最低。这也印证了作为核心的管理人员赢得信任和处理好人际关系是他们必备的技能。

(3) 营销人员更关注文化与目的对他们的影响, 其次考虑的是工作任务和生活质量。

3.性别对各项离职动机的敏感程度

不同性别的核心人才, 表现出对成长机会和生活质量一致强烈的要求。女性对文化与目的的敏感程度比男性更高, 而男性对薪酬的敏感程度较女性要高很多。但是性别对人际关系的敏感程度均很低。

4.学历对各项离职动机的敏感程度

成长机会和生活质量, 是本科和研究生学历核心人才产生离职动机最敏感的两个因素, 其中成长机会敏感程度最高, 且对本科学历核心人才的影响程度最大。薪酬也是他们比较敏感的因素, 位居所有排名的第三位。

研究生学历的核心人才对文化与目的上的敏感程度要远高于本科学历的核心人才, 成为与生活质量相同的敏感因素。薪酬仅排在所有因素的第4位, 但他们对领导层的信用要求比本科学历核心人才更敏感。

专科和博士学历在本研究样本中所占的比例较小, 规律性不明显。

5.年龄对各项离职动机的敏感程度

不同年龄阶段对离职动机的敏感程度有较大的差异, 其中, 成长机会和薪酬随年龄的增加, 离职动机呈下降趋势。在25~30岁时, 他们更关注成长机会和薪酬水平;在31~35岁时, 对生活质量的要求迅速上升, 是与这个年龄段家庭的特点有关;在36~40岁时, 对成长机会的要求远远高于其他任何指标, 具有很强的职业危机感并希望有较大的突破;在40~45岁时, 则更为关注生活质量, 其次是文化与目的的影响。在31~35岁和40~45岁这两个年龄段, 他们希望工作具有更大的挑战性和趣味, 而在25~30岁和40~45岁时, 会出现一些因为人际关系而产生的离职动机, 尤其在25~30岁时, 因工作阅历浅、成熟度低, 所以较其他年龄段更容易产生人际压力。

由此可见, 年龄对于离职动机敏感程度的影响最大, 且不同年龄各因素影响的敏感程度不同, 需要特别注意。

6.总工作年限及现公司工作年限对离职动机的敏感程度

(1) 总工作年限在5~15年, 他们最关注成长机会, 其中5~8年和10~15年最强;3年以下的敏感趋势不明显。除成长机会外, 工作3~5年的核心员工更关注生活质量, 但薪酬和人际关系的影响程度最低;5~8年对薪酬的敏感程度较其他时间段更高。工作15年以上的核心人员更关注生活质量的影响, 而且他们对工作任务的敏感程度要高于其他阶段。文化与目的对工作8年以上核心员工的影响程度呈上升趋势。

(2) 在现公司服务1年以内和8年以上的对各离职动机的影响因素特征不明显。在现公司服务1~3年对成长机会要求最高, 其次是生活质量。3~5年的核心员工, 同时关注成长机会和生活质量, 对薪酬的要求也普遍高于其他服务年限。5~8年的核心员工又开始更关注成长机会, 对于工作任务挑战性的要求较其他时间最高, 但对生活质量的敏感程度迅速降低。8年以上的核心人才对文化与目的的要求比其他服务年限的敏感度高。

7.年薪对离职动机的敏感程度

目前, 年薪在5~15万元对成长机会的敏感程度较高, 5~10万元的薪酬对核心人才离职动机的影响较大;10~15万元的核心人才, 对生活质量的要求是不同薪酬水平中最高的。同时, 对文化与目的开始有了明确的要求。20~40万元的核心人才, 对成长机会又开始表现出较高的敏感度。另外, 年薪与领导层的诚信、人际关系没有明显的关系。

8.其他因素对离职动机的敏感程度

对于英语程度的要求分为基本能沟通和非常精通的两类人。英语良好的核心人才, 在最关注成长机会的同时, 对文化与目的的认同, 是所有其他水平中要求最高的;而英语熟练的核心人才, 其最关注的是生活质量, 其次才是成长机会, 他们对工作任务中获得认可的程度和挑战性的敏感程度最高。

通过以上分析可看出, 居敏感因素中前4位的是成长机会、生活质量、薪酬、文化与目的。在性别上, 女性对文化与目的更敏感, 男性在薪酬方面更敏感;年龄在不同年龄段对各因素的敏感程度差异明显;学历上, 他们都对成长机会和生活质量敏感, 但研究生在文化与目的的要求上更强一些, 本科在薪酬的敏感上更强;在总工作年限上, 5~8年更强调薪酬, 8年以上对文化的要求较其他更强;对于现公司的服务状况, 3~5年最关注薪酬, 8年以上更关注文化;现公司薪酬在5~40万元对成长机会和生活质量最关注;英语方面, 良好和熟练程度的更为关注成长机会和生活质量。

调查问卷结果及讨论

1.调查问卷结果

从表2可看出, 不同因素对各离职因素的敏感程度不同, 掌握这些因素的分布有助于我们更好地认识核心人员的需求点, 从而制定出与之相匹配的留人方案。同时, 成长机会、生活质量、薪酬及文化与目的是企业保留和吸引核心人才的关键所在。

2.调查问卷结果分析

本调查问卷结果分析表明, 企业应尽可能找到企业需求和核心员工需求间的平衡点, 并通过各种措施来保证彼此关系的和谐。另外, 核心人才的需求变化是动态的, 而企业发展也是动态的, 所以, 企业核心人才的保留政策应具有一定的柔性, 以顺应这种变化的要求。

摘要：核心人才是构成企业可持续竞争优势的来源, 企业要想持续发展需要充分发挥核心人才的价值。本文以天津一些跨国制造业企业为研究范围, 以与这些企业相关的核心人才为研究对象, 给企业保留核心人才提供有价值的参考资料和依据。

关键词：跨国制造企业,核心人才,离职动机

参考文献

[1]崔勋.员工个人特性对组织承诺与离职意愿的影响研究[J].南开管理评论, 2003 (4) :4-1 1.

[2]杨佑国.谈现代企业核心员工的需要[J].北京服装学院学报 (自然科学版) , 2001 (1 0) :85-89.

企业跨国要树立正确的人才观 篇2

不同的国家，其民族、文化、风俗、习惯有着很大的不同，这些差异都会从个体身上有着明显的体现。因此跨国企业在不同国家的管理人才，最好是选择从当地聘请，而不要选择从总部派遣，因为一个当地的企业高管，首先从价值观上就与员工没有差异，也更容易将总部的策略贯彻执行下去。

当然有人会说统一派遣企业高管易于管理，也容易“上情下达”。毕竟在全球化的今天，很多中国的高管也能够说一口流利的外语，他们也同样能够胜任到不同国家去从事管理工作。但是有时候沟通的障碍，并不完全体现在语言上，一个当地的管理者，更具备亲和力和说服力。但这其中还有一点不容忽视，那就是不要就此忽视了当地企业高管与总公司在文化上、价值观上的差异，虽然当地企业高管更多是与当地员工、客户、市场、渠道打交道，但是如果对总公司没有透彻、准确的理解，他们难以有效执行公司整体布局和命令。这也就是为何收购公司后，当地公司业绩容易下滑或者当地企业高管、人才容易流失的原因所在。

此外，跨国企业高管的聘请和任用，不要光看其业绩，因为对于一家刚刚完成收购或者并购的跨国公司来说，短时间内追求业绩并不是主要的，最关键的是该位企业高管的融合能力。这种融合能力，既包括将不同文化、价值观、风俗习惯的员工进行融合，也包括不同业务特点、业务范围、市场渠道的融合能力。

跨国企业人才管理 篇3

铺到二三级市场，正是他们“下乡”要走的第一步。跨国企业下乡去，这期间，人才问题也显得尤为关键。人才问题如何解决，几乎成为制约企业下乡是否成功的关键问题。甚至有企业坦言，在二三线城市的发展计划有多大，取决于能够招募到多少高级人才。

当然，现下二三线城市对于职场人的吸引力也正在凸显。来自科锐国际人力资源有限公司（以下简称“科锐”）的2011年行业雇佣市场及薪酬分析调查研究报告显示：“在整体雇佣市场前景看好的同时，中国二三线城市人才招聘与引进的呼声越来越强。在针对职场人士的调查中，有46%的回复者表示愿意考虑二三线城市机会。”二三线城市在2011年已经成为不容忽视的招聘新热点。

这其中，消费品行业、医疗卫生等行业下乡的人才趋势尤被看好，只要解决他们中间或这或那的问题，未来跨国企业的人才版图将会由中国的二三级城市慢慢沉淀到更多的四五六级市场“万村千乡”。

消费品等行业人才需求强劲

终于要离开北京了，有些不舍不甘，但也释然了，前不久刚下定决心打算转战哈尔滨分公司工作的王瑞长舒了一口气。

面对记者，他不太健谈，但思路明晰。近年来一线城市的机会越来越少了，也到了他应该考虑回到老家的时候了。在王瑞看来，二三线城市似乎更有发展空间，下沉是未来的大势所趋。

事实上，王瑞的选择不失为明智之举。近年来，科锐国际区域总经理王晓平也发现：为企业寻找二三线城市人才的单子越来越多，二三线城市已经日渐成为未来雇佣趋势的新热点和驱动力。

这些年来，工作在二线城市的王晓平，一直接触的客户、服务的公司多来自一线城市，比如北京、上海、广州，但他已经深刻感知这些大企业们的触角都在往二三线城市甚至是更底层市场深入，二三线城市的人才需求愈来愈成态势。

消费品行业是下沉的热门行业之一。据了解，由于当地人员普遍缺乏经验，因此从一线城市招聘或派遣的情况非常普遍。

涉及到服务于消费者的产品，诸如耐用消费品，或快速消费品，这类企业也越来越多地极为看好下沉渠道。王晓平说，因为毕竟是一个庞大的消费群体存在，农村市场是无限广袤的。所以，对于这类企业来讲，下乡过程中的人才需求态势也是极为强劲的。

“以快速消费品行业领跑的二三线城市扩张之路在2010年达到又一个巅峰，甚至连一向定位高端消费人群的奢侈品大牌也不甘落后，抢占和深耕新市场的步伐纷至沓来。这使得众多企业在二三线城市的迅速发力成为消费品行业明显的驱动力，当地人才需求旺盛。”消费品行业的中国布局正发生着变化。

人才亟待下乡。也因此，自2007年开始，科锐也开始陆陆续续成立区域分公司，由王晓平担任区域总经理，正式开始为正在下乡和开始下乡的企业们寻找和猎取人才。

管理型和营销型人才难覆盖

前段时间，公司的一位区域顾问忙得焦头烂额，因为某跨国公司委托他在某个自己要开拓的三线城市寻找一位管理型人才，要求专业背景不错，工作经历不错，尤其是英语水平要相当流畅，对语言的要求甚高。

“而这种标准，对于二三线城市来讲，有点高。”王晓平指出，跨国公司用人的标准、理念已经是非常清晰了，但按其标准，往往到了二三线城市以后，很难找到与他们的要求相匹配的人。

最后的解决办法只能是，从总部派个人过去，短期工作一年，甚至两年，然后培养一个助手，培养好了以后，再放在当地工作。若完全来自培养，这条线拉得似乎长了一些。如此一来，长线战略不可避免使得大企业们下乡的步伐开始慢了起来。

即便是在业内一直以“黄埔军校”著称的宝洁，培养的人才遍布众多优秀公司，其独道的EVP模型一度成为企业人才管理的范本，哪怕是其在下乡过程中管理型人才不成问题，但其面临的更严峻问题是：日化消费品下乡，需要的是大量的营销型人才。

“如果配套设施没有跟上，比如产品推广并没有让农村消费者认知，没有相应的分销商和市场推广的人去对整个农村消费人群进行覆盖，跨国公司的下乡也走得是较为艰难的。”正略钧策管理咨询顾问有限公司资深顾问闫强这样指出。

闫强认为，宝洁推广需增加农村资源的投入，覆盖的话首先要有销售人员，“但目前它的销售人员非常少，其销售代表全国也只有几百个人而已。”相比之下，在渠道下沉过程中走得比较好的本土企业比如立白，在下面的渠道分布着上万个销售人员。因此，这种差异也显而易见。

充分运用相应的人才覆盖住渠道，这一系列配套设施乃大企业下乡的关键。如何留住相匹配的经销商，也是跨国企业下乡过程中面临的大问题。

本土化乃未来人才战略图

在大企业渠道下沉的过程中，跨国企业要解决人才问题，只能通过本土化实现。

可口可乐公司在这方面做了一个很好的榜样。在中国，99%的可口可乐系统员工都是中国人，其用人的精髓是，在市场当地设立公司，所有员工都是当地人，且所有人员的培训方针是由总公司统一负责。

其在中国的迅速发展，包括下乡的成功，很重要的一个原因就是对于人才选、育、用的重视。在早先，可口可乐通过一元钱的玻璃瓶包装战略成功助推其走向了中国三四线以及广袤的乡镇市场。

在去往乡下渠道下沉的路上，人才本土化是必经之路。宝洁也在不断本土化，通过代理商去招人。可去往乡下走，万村千乡覆盖，点多面广，成本在那摆着。

“但也要首先用人海战术去覆盖达到量，由量变而质变。”闫强认为。

随着市场竞争更加激烈，业态更为复杂，本土化的专业人才更为重要。即使管理层人员可以跨国、跨区域引入，但底层人才必然本土化运作。

以往，在跨国公司人才本土化的路上，残留着一些问题。毋庸置疑，他们来到中国，可以揽聚一大批优秀的人才。但不能否认的是，职业经理体制也弊端重重，诸如短期行为、责任淡漠，等等，即使拥有最先进的考核体制和激励机制仍旧难以彻底克服。

跨国企业人才管理 篇4

一、课程的使命与目标

2011年, 依托《上海市中长期教育改革和发展规划纲要 (2010~2020年) 》的精神, 上海地方本科院校“十二五”内涵建设项目提出了培养具有“四通”能力的“全球通用商务人才”——即能够在“任何国家”与“任何种族”为“任何公司”工作的“全球认可的商业领军人物”。该课程的使命即在于培养具备“四通用”能力的高端纳税筹划人才 (Zhang, 2012) 。通过该课程的学习, 学生将掌握全球主要经济体的税法及国际税务协议和全球通用税务专业语言, 具备为跨国企业制定纳税筹划战略的能力和跨文化团队的适应力与领导力。

为了完成课程的使命, 课程目标应定位于: (1) 向学生传授纳税筹划专业知识与技巧; (2) 培养实务操作能力; (3) 增强纳税筹划执业素养; (4) 提高职业自信心。学生在熟悉和理解各国税法与国际间税务协定的基础之上, 需要掌握与纳税筹划方案制定与实施有关的一系列的税务专业知识与能力。

二、教学知识范畴

“跨国企业纳税筹划”课程不仅仅是简单地以税法和税务会计为基础向学生介绍以“纳税最小化”为目标的节税技巧, 而是培养学生以提升企业价值为目标, 对企业“税务优化”战略进行设计与实施的思辨能力与操作能力。纳税筹划是一种“纳税优化”方案, 而不是一种简单的“纳税最小化”方案。因此, 该课程并不仅限于税法与税务会计, 而是包括了更为广泛、深刻的专业知识。我们可以通过Karayan和Swenson (2007) 提出的“以增值为导向”的SAVANT纳税筹划框架来确定课程所需的知识范畴。

SAVANT框架包括四个步骤, 即企业战略、节税估计、税务当局协商、商业流程转型。首先, 纳税筹划方案必须符合企业的总体战略, 不能以牺牲企业整体绩效为代价降低其税负支出。其次, 根据当前与预期的税率、税基及企业绩效, 企业应对未来的节税效应做出估计, 即纳税筹划是一种“事先行为”, 具有一定的前瞻性。再次, 在实施纳税筹划方案之前, 企业应当就设计的纳税筹划方案与税务当局及其他相关实体进行事先协商, 避免所谓的“纳税脱漏”问题。最后, 企业通过内部商业流程改造, 使其“价值链”转变为“税务有效”形式。通过以上四个步骤, 企业通过纳税筹划在商业活动中节省税负支出, 取得额外的现金, 达到增加企业价值的目标。

按照SAVANT框架来构建课程, 意味着教学范畴与知识点就必须作大幅度的扩充, 不仅需要涵盖税法和税务会计的知识要点, 还要涉及到法律、商业分析、供应链管理、公司理财、产业经济学等相关知识内容。为了紧密围绕“跨国企业”这一重点因此课程内容还应当包括计算机与国际商务, 同时向学生强调纳税筹划不能违背职业道德与企业社会责任。简而言之, 该课程把税务因素与其他重要的商业因素结合在一起, 向学生传授一套完整的、合理的、有效的纳税筹划知识体系, 让学生全面地、充分理解和掌握纳税筹划的理论与技巧, 并激发其依据规则进行思辨与创新的能力。

三、课程框架、知识单元与侧重点

如图1所示, 根据人才培养目标及课程特点, 按照自下而上、由简入繁的教学思路, 我们将课程的主要内容划分为相互支撑的五个部分, 即税法与税收协定、纳税筹划原理与技巧、纳税筹划综合方案、筹划后事项、与纳税筹划研究。

课程的第一部分主要向学生介绍各国国内税法及国际税务协议。首先, 针对跨国公司全球布局的特性, 课程覆盖全球主要经济体的国内税法, 包括:英国、美国、日本、澳洲、俄罗斯、新加坡、中国及避税天堂。其次, 为了阐述跨国企业各国实体间的纳税协调问题, 课程还包括主要的国际税务协定, 即:欧盟法令、东盟协议、亚太经贸协议、中美洲一体化体系、中欧自贸协议、东非与南非共同市场协议、G3自贸协议、大阿拉伯自贸区协议、海湾合作协议、北美自贸协议、南亚自贸协议、南非发展联盟协议、环太平洋战略经济伙伴协议、关贸总协议、WTO协议。再次, 从知识体系的完整性出发, 课程尽可能包括全球各国的主要税种, 即所得税、资本利得税、公司税、社会保险缴费、劳工税、房产税、遗产税、移居税、转移税、财富税、增值税、商品与服务税、销售税、货物税、关税、执照费与民税。此外, 为了使学生充分了解当前纳税筹划的商业环境与监管环境, 课程还涉及到各国国内与国际的反避税法、反递延税法、薄资本要求、转移定价法规。为了能够更好地理解税法细节, 此部分的教学需要学生具备关于法律和国际商务的基础知识。

课程的第二部分主要向学生阐述“基于活动”的纳税筹划理论与技巧。该部分的教学内容需要紧密围绕企业的商业活动进行讲解, 这些活动包括控股活动、融资活动、投资活动、对冲活动、收购与重组活动、人力资源活动、研发活动、经营活动、与净值管理活动。此外, 教学还需要结合会计学与金融工程学的相关知识, 以便学生能够理解与掌握利用金融工具及衍生品进行纳税筹划的方法。

课程的第三部分重点向学生介绍整合纳税筹划方案。课程将税收优化方案与企业价值链及供应链管理相结合——即围绕“税务一致性”价值链管理与“税务有效”供应链管理讲解税务筹划的综合方案。由于转移定价的内容较为复杂, 涉及到一系列各国定价规定与国际间定价协定的内容, 例如:OECD指南、联合国规定、欧盟行为准则、正常交易价格、常驻机构、功能分析、事先定价协议等。因此, 课程将转移定价作为一个独立的章节进行讲解。此外, 为了达到较好的教学效果, 我们还需要向学生介绍相应的基础知识, 包括商业管理、公司理财和博弈论。

课程的第四部分向学生介绍纳税筹划的后续事项。为了学生能够顺利实施纳税方案, 课程还包括如下一系列内容:税务会计、税务备案、税务报告、税务回执、税务审计辩护、争端解决。此外, 由于XBRL在纳税筹划和税务管理中的作用日益增加, 课程还包括利用XBRL实施纳税筹划方案的相关内容。

课程的第五部分专注于税收政策与理论的研究专题。通过讲解、讨论学术论文与研究专题的方式, 向学生传授与税务研究有关的理论知识与研究方法。在此阶段, 学生须掌握宏观经济学、微观经济学、计量经济学以便理解相关的知识。

四、课程编排要点

1. 围绕国际商务环境编排教学内容。

由于该课程的定位在于培养“全球通用”纳税筹划专家, 该课程并非讲解某一国国内的纳税筹划活动, 而是讲解跨国企业如何在全球范围内开展纳税筹划活动。因此, 课程内容的编排需要体现国际商务环境与全球商务布局等“国际化”要素。课程需要向学生介绍如何利用国际税收优惠条款来达到优化企业税负的目的, 例如:全球各国的特别经济区 (SEZ) 提供给企业的所得税减免、加速折旧、投资补助、税收减免、与免税期等税收优惠政策, 以及自由贸易区的重复征税减免协议, 双边预扣税协议, 双变投资条约、优惠贸易与投资协定等。此外, 课程还需要向学生介绍国际税收协定对企业纳税筹划活动所产生的限制, 例如:反有害税收竞争协定、纳税信息交换协定、反避税法等。这样的课程设计不仅使教学内容更加具有针对性, 还会令课程更加具有现实意义——通过学习, 学生将掌握可以用于纳税筹划的国际规则, 进而为跨国企业的全球税收优化需求提供更为简洁有效的纳税筹划建议。

2. 围绕企业商业活动讲解纳税筹划技巧。

企业的商业税负往往是由企业或个体的某种“活动”所产生的 (见后页表) , 例如:所得税取决于经营活动、投资与融资活动的水平, 而财产税又取决于控股活动与投资活动的水平。这意味着, 企业可以通过调整一个或者多个商业活动达到优化整体税负水平的目的。围绕商业活动讲解纳税筹划技巧可以提升学生的思辨能力——让学生意识到纳税筹划是一种以企业价值最大化为导向的, 统筹安排的税收优化活动;并不存在一种可将企业所有税种都降至最低水平的, “完美无瑕”的纳税筹划技巧。

资料来源:OECD, 1996.Definition of taxes.[4]

3. 围绕价值链与供应链管理讲解纳税筹划的综合方案。

多个单独的纳税筹划技巧可以组成一套完整的纳税筹划方案。换言之, 纳税筹划不仅是停留在业务层面的节税技巧, 更应当被视作为企业的一种整体战略规划。与“价值链”和“供应链”相结合的纳税筹划分别被称之为“税务整合价值链转型”和“有效税务供应链管理” (KPMG, 2008) 。前者的教学侧重于讲解如何通过改造企业内部的商业流程与功能实现税收优化的目的, 进而提高企业增加税后利润、扩大其内部资源、提升其战略能力。后者的教学则需要向学生讲解与“供应链优化”相结合的“税务优化”:一方面, 企业通过“供应链优化”活动降低其经营成本、创造商业价值;另一方面, 企业将“税务优化”方案整合到“供应链优化”之中, 从而保证“供应链”的整体税务有效性。

对于“跨国企业纳税筹划”课程而言, 结合“价值链”及“供应链”管理来讲解纳税筹划显得尤为重要, 因为这能够提升学生对于纳税筹划本质的认知程度——纳税筹划是通过改造企业的商业活动、价值链与产业链以实现税收优化的企业战略规划, 而不是通过简单操纵纳税申报和税务会计以降低纳税支出的行为。更为重要的是, 该教学编排能够培养学生发掘各国税务机构所提供的“节税机遇”的能力, 并具备改造跨国企业价值链与全球供应链的能力。

五、教学实施要点

1. 采用与情境分析相结合的教学模式。

“跨国企业纳税筹划”课程是一门对实务操作要求较高的课程, 在课堂教学中引入情景分析能够在最大程度上提高课堂教学效率, 帮助学生更好地理解和掌握纳税筹划的原理与技巧, 使学生具备分析、判断和处理复杂纳税筹划任务的实际操作能力。根据由简到繁的顺序, 我们可以将情景教学模式大致划分为三种不同的类型, 即典型例题练习、纳税筹划案例教学和法律案件分析。

典型例题解析需要与具体的税收条款和商业活动相结合, 通过解答经简化的纳税筹划问题, 直接地、简明地、高效地向学生展示和传授相关纳税筹划模型与技巧, 让学生对典型纳税筹划问题有一个最基本的认知与思考。对于较为复杂的纳税筹划方案, 我们可以采用案例教学法来进行讲解——以真实跨国公司成功的纳税筹划活动为蓝本, 进行深入的探讨与分析, 使学生从中总结出纳税筹划的原理与技巧, 进而对课程有一个较为深入的理解, 同时也培养其分析问题、解决问题的实战能力。我们还向学生讲解经典与最新的案例, 向学生展示纳税筹划所带来的潜在法律风险, 帮助学生分析、理解纳税筹划转变成不为税务机构所接受的避税行为的原因。同时需要向学生阐述如何辨识纳税筹划的道德问题, 如何应对税务机构的调查与质疑, 如何与税务机构进行有效沟通以降低或规避其对企业避税行为的处罚。

基于情境的课堂教学方式需要学生在课前了解相关的知识与背景, 因此, 在课堂上教师不是简单传授理论, 而是通过不断提问鼓励学生积极思考问题, 引导学生找到答案, 从而培养学生的实际操作能力与思辨能力。

2. 在教学中使用全球通用的专业税务语言进行讲解。

纳税筹划领域的词汇、概念及表达方式可以大致归类为三种类:普通商业语言、税务专业语言和税务学术语言。不同类型的语言只有在各自适用的领域当中才能表达最准确的含义, 因此在实务操作中跨领域交叉使用不同类型的语言容易造成“误导”与“误解”, 可能导致从业人员面临业务损失、行业处罚、甚至是法律起诉的风险。因此, 教师需要在课堂上向学生阐述, 如何在不同情境下合理使用不同类型的税务语言, 使之具备正确使用税务语言的能力, 提高学生的职业素养。

在教学中应尽量使用全球通用的概念, 谨慎使用中文税务概念。中文税务概念一部分来源于欧美发达国家的税务知识体系, 一部分为中式原创概念。前者的中外定义差异较小, 在双语教学中做到准确互译即可。而后者没有经过国际讨论与检验, 在国际学术和商业环境中缺乏与之相对应的或者类似的概念, 例如“税链”在国际上并无与之相对应的英文概念。对于此类中式原创概念, 教师应当予以甄别并充分说明其性质, 告知学生在跨国商务活动中应谨慎或避免使用。

3. 采用多种形式对学生进行考核。

除期末考试之外, 还应注重学生平时成绩的考核, 包括课堂讨论、课后习题、报告写作以及小组作业。课堂讨论侧重于锻炼学生处理问题的反应力与灵活度;课后习题主要是考查学生对基础知识的掌握程度;报告写作侧重于锻炼学生综合运用知识的能力;小组作业是培养学生的团队协作能力与领导力。通过多种不同形式的考核, 最终达到提高学生综合素质与职业素养的目的。

六、总结

国际著名大学的法学院一般都开设有税法课程, 而纳税筹划是税法课程所包含的一个非常重要的模块。建设跨国企业纳税筹划课程需要涉及到广泛的学科、涵盖大量的专业知识、设计精巧的教学案例, 是一项高难度的、极具挑战性的工作。因此, 只有在搜集、筛选和占有大量教学资源的基础之上, 才能够开发出高质量的教案与讲义。

由于税法与税务协定的不断变更, 课程大纲与教学内容也需要进行与之对应的周期性地更新, 以便做到与时俱进, 保证课程时效与教学质量。

参考文献

从中国跨国企业现状谈企业文化管理 篇5

一、中国跨国企业的现状

世界银行集团一项调查表明，150家开展对外直接投资的中国企业面临的最主要挑战是文化冲突。中国企业尚未充分利用各种机制规避商业和政治风险，对当地市场的反应迟缓。

目前，许多中国企业已经开始投身于跨国投资、兼并和并购的浪潮当中：联想兼并了IBM的PC 业务，TCL 并购德国施奈德的子公司，中石油花费60 多亿美元用于收购哈萨克斯坦的石油公司。由此可见，中国企业国际化的触角已开始向世界的各个角落延伸，企业国际化已成为不容置疑的事实。可是改革开放几十年，走出去的中国企业却极少出现像海尔集团那样具有影响力的跨国公司，而在手机、汽车、IT等高科技行业也很难打造其国际市场。不得不承认，我国企业在进军海外市场时，不能忽视企业文化的重要性。

二、中国企业文化管理中存在的问题

中国企业的发展，在企业文化管理上还存在着重视不足、生搬硬套、因循守旧等问题。

第一，理层关注企业短期利益，忽视长期利益和股东财富最大化。

经济层是一个企业的具体执行机构，是一个企业是否能够长远发展的强大后盾。但是，在中国海外的经理层有较大的自主性，往往考虑的是企业短期经营业绩以及实现自身收入的最大化，一定程度上与股东的利益有所冲突。造企业的经营目标上，经理层可能暂时偏离利润最大化的目标，导致公司其他的利益相关者的不满，从而不利于企业的长期稳定和发展。

第二，中西方文化发生碰撞时，管理层不能实现有效协调。

中国深受儒家思想的影响，体现在企业经营上，则会显得生搬硬套，不能活学活用，而且等级观念比较深，和员工很难大成一片，管理层和员工有较大隔阂。当然这并不是中国境外企业的通病，但是从这几十年看来，中国受宗法制影响短期内难以改变。而西方国家企业更多引导公司员工按与企业经营环境相一致的行为，比如惠普公司则重视经理们应公开办公，建立开放式的办公机构，注重保持各个经营核算单位的相互协调和相互独立，反对经营中的官僚作风和气息，力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。

第三，经理层自傲不烦，夸夸其谈。

当走出去的公司逐渐步入正轨，经理们就觉得胸有成竹，深谙经营之道。这种行为方式似乎是多年来公司经营顺利、一帆风顺的产物，也是公司高级管理人员没有告诫员工戒骄戒躁，保持谦逊的必然结果。长期受这种企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东和员工三大要素的重视。

三、中国企业要如何进行跨文化管理

企业文化的形成和管理不是一朝一夕可以实现的，以下仅针对企业文化的一些缺陷作出相应建议：

第一，中国在境外进行投资，对境外企业经理层难以进行管理，无法协调经理层与股东的利益时，可以找出两者的利益共同点，比如赋予经理层参与一定比例的股利分配权，或实行奖罚机制即当企业当年利润较大时给予经理层相应的奖励，反之亦然。将两者的利益拴在一起，更有利于促进企业的利润最大化和其长期发展。

第二，相互尊重对方文化，促进中西方文化的相互融合。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。当企业内部员工之间、员工和经理层之间发生冲突时，双方都应该冷静处理，站在企业发展的角度，选择最佳方案。日本一家著名的跨国公司就实行一种员工奖励制度，鼓励员工将自己的方案表达出来放在公共意见箱中，当员工的方案被公司采纳该员工可获得1000美元的奖励。经理层善于采纳员工的意见而不是一意孤行，充分发挥民主思想，有利于企业文化的融合和企业生产效率的提高。

第三，在管理人的选拔上，要仔细甄别并加以培养。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。在选择经理人的时候，要注重对其相关资历和素质的要求，选拔出一批有长远头脑、有领导能力并符合企业发展特点的管理人员。管理阶层是公司的宝贵资源，也是折损最快需要仔细保养的人才，因此公司在对经理层的管理上要格外重视。首先，要让管理人对公司有深入的了解，对企业存在的优势、劣势、机会和威胁做整体的把握，对企业的内外部环境及企业所处的市场地位做深入的研究。在做好整体定位的前提下，再计划每项具体措施。其次，建立经理人对企业的长期归属感和使命感，以企业的发展为其行为目标，建立起两者双赢的局面。再次，要注重对管理层的后期培养，时代在不断变化，管理层需要接受的思想也需要不断地更新，公司要为其提供相应的资金和师资力量，推动管理人员公司经营能力水平的提高。