跨国企业人力资源管理论文

人才永远是一种稀缺资源，具有不可模仿性，企业的竞争在很大程度上体现为人才的竞争，在知识经济和信息技术愈来愈深刻地改变着竞争规则的今天，企业的人力资源管理已经无可争议的上升到了企业发展的战略高度。美日跨国企业的人力资源管理分别代表了当代东西方两种典型的人力资源管理模式，对我国企业的发展具有一定的借鉴意义。下面是小编为大家整理的《跨国企业人力资源管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

跨国企业人力资源管理论文 篇1：

跨国企业人力资源管理开发新特点

10年前跨国企业的高薪酬福利对吸引人才具有绝对优势，而今在国企和民企普遍提高待遇并与外企差距逐渐缩小的情况下，跨国企业人力资源管理有什么新变化？本文在对北京某些具有代表性跨国企业进行访谈和调研的基础上，总结了其在人力资源管理方面的一些新特点，并分析其在管理方法和手段上走在企业界前沿的原因，供同行借鉴。

一、人力资源管理突出“以人为本”

1．提出“员工第一、顾客第二”口号，形成比较成熟定型的模式与传统的“顾客是上帝”说法有所不同的是，北京地区很多著名的跨国公司提出 “员工第一、顾客第二”的口号，并认为“员工第一、顾客第二”并非要降低服务质量或者不重视顾客，而首先是通过公司员工的满意为顾客创造轻松愉快的服务环境从而赢得顾客的满意。如某跨国物流公司提出P—S—P即 “员工（People） —服务（Service） —利润（Profit） ”的循环体系，指导公司客户关系管理，它意味着：关心员工，为他们创造良好的工作环境，并在工作中给予员工最大的支持与帮助，以激发他们的工作积极性，让他们在工作中取得成绩。这样员工就能为顾客提供高品质的服务，而顾客满意就能带给公司更多的业务，进而带来效益，以此形成了员工、客户、和公司之间三赢的良性循环，从而保证了公司最重要的准则和最佳的经验得到落实和发扬。

同时，在以日本、韩国为代表的具有典型东方文化特征的跨国企业中，则存在不同于其他公司的一些特点。其对员工的关心是以温暖人心为目标的，让员工对企业有一种“家”的认同感，从而能全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。例如每月固定安排一个集体生日会，由总裁亲自为每位过生日的员工送上蛋糕和贺卡，并和他们合影留念；员工结婚生子公司都送去祝福并赠与一定的礼金；员工生病或遇上其他不幸的事公司及时给予费用补贴。这些温暖人心的措施以固定的模式固化下来并形成企业的文化，增强了企业的内部凝聚力，并促进了成员之间的情感交流。

2．福利制度设计与员工的需求变化相吻合，覆盖较全面

从职工入职开始遇到的各种生活问题，跨国企业的福利制度基本都能够覆盖。首先按照国内社会保障制度要求全额缴纳“五险一金”，同时按照企业的效益建立补充养老金计划；参加商业保险和连带保险计划提高职工的医疗待遇；对单身职工提供公寓住宿条件或者给予租房补贴，对于已婚职工购房需求提供内部低息或无息贷款；制定带薪休假制度，严格控制加班时长，对于在节假日加班的职工除给与超过国家规定的工资补偿之外还给与免费体检；设立企业文体委员会，拨付资金满足职工体育、文艺和旅游方面的需求；企业对职工每年免费例行体检，每日给予餐食补贴、交通补助、通讯报销，提供舒适工作环境，甚至有的企业还为员工提供法律、托儿、子女教育、家庭理财等等服务。这样的福利安排使员工在企业服务完全没有后顾之忧，从而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企业的效益。

二、人力资源管理环节预算比重不同，收效亦不同

1．选拔环节花费巨大，为后续培养节约成本

大多数北京地区的跨国企业不惜在招聘录用环节花重金，设计了鉴别人才的各种面试、笔试方法，有的甚至在选拔人才过程中使用心理测试软件。其中面试是非常重要的一个环节，除了有业务部门和 HR经理的参加外，往往还有其他部门的负责人帮助面试并提出建议。最后一个环节一般要请总监以上的领导把关，这其中的路途和豪华地点选择的花费都是非常惊人的。对应聘者来说，高学历和高智商是基本条件，同时还要有很好的教育背景，比如某著名日资企业的 HR经理统计，九年来的该企业录用的新人均为北京大学、清华大学、人民大学、北航和北邮的毕业生，这些人才在企业成长和发展都很好，流动性很低。其陈述的原因很简单，“原材料”是基础，为后续“塑造和加工”奠定良好的基础，节约时间和成本。当然，不是每个跨国企业都强调名校背景。

2．培养和培训预算周期长，体现员工职业生涯规划特点和要求

由于跨国企业人力资源规划一般都制定得比较科学，故员工的培训和培养都是按计划进行，员工在企业长期发展和晋升的路径比较清晰和确定，只要持续努力都能逐渐实现预期升职。尤其是经营较为成熟的北京地区高科技跨国企业，其员工流动率很低，平均不到10%。长期工作积累和技术提炼使员工为企业创造的边际利润呈递增趋势，而企业用工边际成本递减，最终企业和员工取得双赢。同时企业文化致力于营造一种员工平等的氛围，淡化公司内的等级观念，认为管理者和员工是为了共同使命组织在一起的，都是大家庭的成员。这样的氛围把发挥人的创造性与形成群体效应有机地融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现企业目标不懈努力。

3．绩效考核设立事先调查、事中调控、事后跟踪的环节，降低管理成本和风险

由于绩效考核是一把双刃剑，跨国企业在运用这一手段时都比较慎重。尤其是业务科技含量较高的企业在制定绩效考核标准时一般都遵循事先调查、事中调控和事后跟踪的办法，有的甚至举行员工听证会，充分发挥员工的主观能动性。把绩效考核理解为一个持续沟通的过程，即使在员工没能达到既定任务目标时，也给员工解释和业绩改善的准备时间，这样的管理方法真正体现了“以人为本”的思想，减少了对抗和冲突的可能性，反而降低了管理成本。

三、人力资源新知识和新手段在实际管理中运用较多

1．塑造员工心智模式和身份认同，从而起到持续激励的作用进入跨国企业工作的员工经过几年的熏陶和培养，一般都会形成一种心态：自我价值感很强，认为是社会的精英群体，对自己处于社会中上阶层地位的身份认同比较确定，故可形成一种长远的持续激励效果。在这种心态驱动下，员工对未来一般具有较好的预期，工作效率高，容易养成追求卓越的工作习惯。同时企业对员工精英阶层心态的培养也是一种软约束，要求其对企业忠诚，因为一旦员工离开企业，社会地位会立刻下降，对其来说是巨大的损失。同时，企业的 HR经理经常关注员工心理变化，及时消除员工与企业发展目标不一致的“心理分歧”，对感觉受伤的员工进行“心理按摩”等等，心理学的知识和手段在跨国企业人力资源管理中得到了广泛地运用并起到了相应的效果。

2．善用组织变革，对于员工同一层次的需求由不同部门出面协调和组织，增加员工的新鲜感

从原来的组织设立僵化到部门组合适应变化，跨国企业强调公司是全体员工共同所有的，公司与员工是一个休戚与共的利益共同体，员工的利益是公司利益的重要组成部分。组织变革反映了跨国公司向“以员工为中心”管理理念的转变，目前在很多跨国企业中，企业行政部门变管理为服务，使人才不再束缚于企业的规章制度而被动地工作；更多地倾听员工意见，使信息通畅，让员工积极参与管理与决策，实行分散式管理。对于员工同一层次的需求，由不同部门出面协调，如员工经常性业务培训，由人力资源部、财务部、总务部、工会等部门共同组织，而不是由人力资源部专管，一方面增加员工的新鲜感，另一方面使员工加强对公司各部门的了解和沟通，强化归属感；在员工的工作方式和方法上，实行弹性工作制，增强灵活性与多样性，工作设计更多地体现员工个人意愿和特性，避免僵化的工作规则。

3．注重多方位激励手段，多用柔性约束，避免刚性约束，软环境较好

跨国企业往往将人力资源管理与企业文化有力地结合在一起，企业文化首先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理已经成为现代企业目标的重要组成部分，跨国公司通过企业文化的建设，潜移默化地影响员工的个人价值观，将不同年龄、不同地区、不同背景员工的价值观统一于企业价值观之中，从而保证企业目标的最终实现。同时人力资源管理也能创新企业文化，充分挖掘企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能，让员工成为企业文化建设的主动参加者和积极创新者，来扬弃、升华企业文化，使之成为员工共享的信念和期望的模式。

综上所述，北京地区跨国企业的这些特点合理地解释了何以其在业界处于领先地位，而不单是依靠较高的薪酬和福利水平吸引人。此外，随着科技的发展，越来越多的跨国企业逐步完善了网络办公，使用 IT技术在公司内部和公司的战略伙伴之间实现了全球人力资源信息的共享，即实现了人力资源管理的 “E”化。同时，一些跨国公司还把部分 HR业务外包给专业服务公司或咨询机构，实现人力资源管理虚拟化，提高 HR的绩效等等。这些管理方式变革都将深刻地影响跨国公司的经营策略，对我国国有企业、民营企业以及其他类型的企业改善管理职能，提高软硬件环境，制定以人为本的各项政策具有很强的借鉴意义。

注：本文系北京市市属市管高校创新团队项目支持。

（作者单位：首都经贸大学 )

作者：杨河清　潘　虎　张瑞杰

跨国企业人力资源管理论文 篇2：

美日跨国企业人力资源管理模式的启示

人才永远是一种稀缺资源，具有不可模仿性，企业的竞争在很大程度上体现为人才的竞争，在知识经济和信息技术愈来愈深刻地改变着竞争规则的今天，企业的人力资源管理已经无可争议的上升到了企业发展的战略高度。

美日跨国企业的人力资源管理分别代表了当代东西方两种典型的人力资源管理模式，对我国企业的发展具有一定的借鉴意义。

美国跨国企业人力资源管理特点

高度专业化和制度化管理。美国跨国企业管理的基础是契约、理性、重视刚性制度安排，分工精细、严密、专业化程度高。企业组织机构图上具有明确的指令链和等级层次，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。

这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，简化的工作内容易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。缺点是不利于通才的培养。

富有弹性的用人机制。在美国跨国企业中，对人才的引用极具灵活性，企业根据经营状况对人才引用策略进行迅速调整。业务飞速发展时要及时招聘到所需的人才，业务稳定发展时保持员工队伍的相对稳定，业务结构发生转变时，要求人员也要做出相应的调整。人员使用采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头、论资排辈。

这种用人机制的好处是可实现个人与岗位的最优匹配，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，创造了能人脱颖而出的机会，缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性，导致员工对企业的归属感不强，稳定性差。

实施人力资源本地化战略。本土化管理是当前全球跨国公司的趋势，而人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。在华的美国跨国企业刚进入中国的时候，管理者多是外国人，而现在，国人担任公司高级职位的越来越多，可口可乐中国公司在全国共聘用了15000名本地员工，占公司员工总数的99.5%，从可口可乐中国区总裁到普通员工几乎都是中国人。（上海）贝尔、微软、IBM、惠普等世界知名公司推行“人才本土化”政策，凭借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展机遇等有利条件，吸引了大量的高素质人才，获得了稳定的人才供应和补充。

实行企业的跨文化管理。目前世界各国的跨国企业人员结构都是多元化的组合，在这个组合中存在着多方文化的冲突，为能更好的完成企业的使命和任务，美国各大跨国企业多采用跨文化管理，充分发挥着互补的跨文化优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。在2000年，中国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的是来自美国的肯德基公司。

实施多样化的人才培养。美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。美国各大跨国公司纷纷建立有自己的公司大学，现今财富500强企业中的40%都办有公司大学。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为研究开发费用的一半。麦当劳在中国有三个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员，每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。

物质激励为主的刚性薪酬制度。美国跨国企业在人力资源激励上，以物质刺激为主。很多美国企业认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。

该薪酬制度的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本，缺点是如遇经济不景气的危机时期，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

注重“企业文化”建设。在美国企业倡导的关于“企业文化”的思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但愈来愈多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。创立于1911年的IBM公司，以“尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业文化内核和价值观，将人本管理的思想，化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力是持续的、长久的。英特尔公司的企业文化则强调严明的纪律、良好的团队精神以及人人平等、让数据说话、质量至上、以客户为导向等企业行为取向和价值观。当今，具有前瞻性战略眼光的美国现代企业正积极致力于建设一种管理层更加开放、员工更具参与性的“企业文化”。

日本跨国企业人力资源管理模式特点分析

稳定的用人机制日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质，包括德才学识在内的所有素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。日本电产公司招聘人才除对学识的考察外主要从三方面入手：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。

日本企业受传统观念方式的影响，提倡员工能够在本企业中长期就业，大都采取年功序列制的管理方式，重视年龄、工龄、经验、实力组合的资历。服务年限、旧有的贡献都是加薪、提职的重要条件，不轻易解雇工人，将员工利益和企业拴在一起，形成了日本企业中合作性的劳资关系。

注重内部提拔，日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。

重视员工培训。日本企业因为在招聘时重素质轻技能，因此特别注重员工的在职培训，重视通才的培养。日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习系统的全方位的企业内部的管理制度、公司文化、上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些系统的培训可以帮助员工提高劳动生产率、积累和丰富技术知识、促进了员工对企业的忠诚，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高生产力，提高产品的质量都起到了积极的作用。

日本丰田公司从新员工被录用直到退休，都要不断受到培训，员工入职首先进行五天的入职教育，所有新员工均需分配到车间生产一线工作两个月到半年，在实践中锻炼基本的生产技能。对于岗位一线工人，采用工作轮换方式来训练工人，提高工人的实际操作能力和培养多方面技能。并通过轮换使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给一些新人，以此使这些知识和技能在公司内扩散，达到使工人提高操作技能、开阔视野、提高工作效率的目标。

注重精神激励制度。日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对应。因此，企业更多可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

人力资源激励上，以精神激励为主。物质激励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关，缺点是淘汰率低，容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

实施人力资源本地化和全球化策略。日本跨国公司的人力资源已经采取了本地化并向全球化的策略，并最终将人力资源转向全球化的发展方向，东芝公司在中国设立了23个当法人机构，共拥有中国员工近万名。日产公司设在西班牙的伊比利亚汽车公司，生产、销售和财务等部门的主管人员都是当地职工。三洋电机中国公司在本地员工约4500人，其中，高中层经营管理干部104人，基层督导301人。

实施企业的跨文化管理。日本企业历来不崇尚员工个性的发挥，但随着跨国企业面临的环境因素和企业发展的需求，明显地是汲取了美国企业文化中鼓励个性发挥的思想，同时又融合跨国企业所在地的本地文化，形成了独特而又鲜明的文化管理模式。在华的丰田、本田等日本企业在中国发展的历程中，已逐渐将中国文化融合到本企业中，从宣传到设计越来越具有中国的文化特色。

具有浓厚传统气息的企业文化。日本企业文化受传统文化的影响，强调合作和团体主义精神，追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性，服从大局的理念等。

丰田汽车公司的经营哲学和经营方式都体现出典型日本企业文化的特征，在经营活动中可以看到一个最大特点，那就是群体性的经营管理活动。公司大力提倡劳资双方要同心协力，共同为提高品质、降低成本而努力。设置“提案箱”，鼓励员工提出合理化建议，对优秀提案给予必要奖励。这种以集体价值观为主导的文化体系，使人的积极性得以充分发挥，使企业产生了极强的向心力、凝聚力和稳定性。

索尼强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性、积极性，激发他们参与管理的热情。家庭意识也使索尼职工视企业为己所有，热心为企业出谋划策。在索尼，平均每一位职工一年间为企业提出的改革方案达13件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。

美日跨国企业人力资源管理模式对我国企业的启示

中国企业需要借鉴、学习典型的东西方先进的人力资源管理模式，在建立和完善现代企业制度的基础上，采用现代人力资源管理理念，运用新的人力资源管理理论和管理方法，构建新型的人力资源管理模式。

实施人力资源全球化策略。为了应对跨国公司对人才的激烈竞争，在发挥人力资源的本地化优势的同时，实施全球化的人才策略，以世界性的标准衡量人才，并为员工提供良好的福利待遇和广阔的个人发展机遇，吸引跨国人才为本土企业服务，迅速提高企业的整体素质，保证稳定充足的人才供应，为中国的经济发展贡献力量。

实施具有传统文化气息的跨文化管理。随着跨国人才的引进，东西方文化将在企业内部产生碰撞，企业内部形成多元化文化并存的格局。中国企业需要借鉴美国企业文化的积极创新的理念和日本企业互助协作的团队精神，不断的融合各方面的文化，树立“以人为本，服务社会”的企业文化观，视员工为企业的第一财富，充分尊重每一位员工，确立企业坚定的核心价值观和精神宗旨，将各种文化有机融合到企业的文化中来，充分发挥各种文化的优势，规避文化的缺陷，形成最适合企业实际情况的管理文化，确保企业整体目标的实现。

建立实施完善的人才培训开发体系。重视人才培训开发，根据企业的实际情况，加大人力资本投资，为每位员工的发展制定系统的培训和开发计划，开拓多样化、多层次的培训模式和健全的培训体系，提升企业的整体素质，使培训成为企业发展服务的重要支撑。

确立稳定、竞争、高效的用人机制。有机融合美国跨国企业高效率、高竞争和日本企业稳定、协作的用人机制，从多方面吸引真正的人才进入，并结合内部提拔的方式，充分挖掘员工的潜力，通过各种激励制度来鼓励竞争，充分调动员工的积极性，并以文化管理和制度管理并行的方式来塑造融洽的团队精神，实现企业的长远发展目标。

建立完善的薪酬体系，实施物质激励和精神激励相结合的激励机制。薪酬体系包括具备同行业竞争力的刚性职务工资和以绩效为中心的激励工资，既确保人才稳定率又提高员工的工作积极性。

在员工的激励中采取物质激励和精神激励相结合的激励制度，提高员工的企业荣誉感和忠诚度，使员工真正以企业为家，提高对企业的忠诚度，减少人才流失率，促进公司长期目标的稳定实现。

创建以详细职务分工为基础的制度化和人性化相结合管理方式。管理中强调详细的职务分工和严格的制度约束，职责分明、高效有序。同时又要发扬东方文化的特长，营造家庭式的理念，结合人性化的制度建设来创建新型的管理方式。既有严明的纪律，又具有无形的结束和含蓄的控制，吸取东西方的文化精髓，打造崭新的管理方式。

作者：吴治国

跨国企业人力资源管理论文 篇3：

信息化技术背景下的企业管理创新探讨

摘要：所谓企业信息化，就是在信息化背景下的企业管理，企业借助现代信息技术，对各项资源与数据进行整合利用，既能够提高企业的运行效率，也能够提高企业核心竞争力。信息化建设属于一个长期且漫长的过程中，与传统的经营管理方式存在本质不同。在当前的大环境下，推动各个环节向着信息化方向发展，对管理理念进行创新，提高管理水平。本文首先阐述企业信息化及与企业管理创新，针对信息化背景下企业管理存在的问题提出管理对策，满足企业健康持续发展。

关键词：信息化技术;企业管理;创新策略

一、企业信息化及与企业管理创新

（一）企业信息化

运用先进的管理思想和方法，借助计算机、网络技术手段，对企业现有的生产经营活动进行管理，企业领导者在做出决策的过程中，及时提出精确且有效的数据信息，满足企业今后发展的需求，这就是所谓的企业信息化。提高企业核心竞争力就是企业信息化，将人、信息技术、组织管理这三项生产要素有机结合，合理应用信息技术，并对信息资源进行深入开发与应用。运营活动向着智能化方向发展，信息传递向着自动化方向发展。企业借助信息技术，开发信息资源，满足企业今后可持续发展的需求。

（二）企业管理创新

当前市场竞争十分激烈，企业为在这样的大环境下提高自身核心竞争力，应紧跟时代发展的步伐对管理模式进行创新。随着时间的推移，所谓管理，就是说企业在生产过程中进行计划、组织、协调、监督。对管理模式进行创新，其根本意义是为实现管理内容以及形式的改进与提高。随着科学技术的进步与知识经济时代的到来，为企业管理模式创新赋予了更加深入的含义。所谓管理不仅是计划、指挥、监督生产经营活动，还需要协调人与人、人与物之间的关系，对各项资源进行充分整合，挖掘其潜在能力，为实现共同的目标相互协调与努力。

二、我国企业管理创新存在的问题

（一）违背企业发展目标

企业在发展的历程中，对管理模式进行创新具有重要积极意义，以自身实际发展情况作为基础，积极解决国外企业先进的管理模式，但是部分企业并没有考虑实际情况，盲目的开展管理创新，既不能起到较好的管理效果，与企业的发展目标也相违背，影响企业今后的顺利发展。部分企业在开展管理创新的过程中，没有综合考虑社会环境的差异、文化的差异以及自身的实际情况，引进先进地管理模式之后，尚未树立创新意识，最终的管理创新能力大打折扣。这种所谓的创新措施，受益者知识少数当权者，对于员工的自身利益并没有执行作用，企业员工的积极性与工作热情也会因此削减.对企业今后的发展产生不利影响。

（二）管理理念相对落后

企业在长期发展过程中，已经对管理模式与方法进行改进创新，并在管理创新方面取得一定成就，对于提高企业管理水平起到重要作用。但是在实际的发展过程中，我国企业的管理创新工作，依旧存在许多有待解决的问题。受传统管理理念的影响，企业管理者与工作人员并没有对创新管理进行正确定位，管理者长期受计划经济的影响，在短时间内，其工作习惯与管理观念难以发生重大改变，在开展管理创新工作时缺乏积极性，即便开展相关创新工作，工作方式相对表面化，企业难以适应当前市场环境的需求。另外，员工在面对企业管理创新的过程中，受固定思维与习惯的影响，存在一定抵觸情绪。

（三）缺乏完善配套设施

企业在开展管理创新过程中，不仅要对管理模式与管理方式进行创新，还应建立与其相配套的措施，例如企业文化、社会以及激励约束机制建设等，保证相关创新措施取得最佳的运行效果。借助相关配套措施，顺利开展企业管理工作，在企业发展的过程中，企业文化能够起到约束与导引员工行为的作用，企业的稳定发展与企业文化有着必然关联。因此，在对企业管理模式进行创新的过程中，加强企业文化建设，将员工的管理理念与员工的实际需求相统一，假如企业所采取的管理理念难以满足员工的需求，则难以取得良好的效果。另外，依据员工的实际情况，制定企业激励与约束机制，对员工的行为起到引导作用，实现企业组织目标，否则难以激发员工工作积极性。

三、信息化背景下企业管理的策略

（一）创新内部管理制度

对企业内部管理制度进行创新，帮助各个部门之间有序开展各项活动。常言道，没有规矩不成方圆，在企业发展的历程中，应考虑企业实际发展情况制定完善的管理制度，创新管理方式，制定全面可靠的管理制度。改变以往单一化的管理模式，企业在指定决策过程中还应征集员工的意见，通过了解员工的需求提高员工参与企业管理的意识。在当前的大环境，应具备大胆创新意识，开展低成本、高效率的发展模式。在信息化背景下创新管理理念与管理基础，优化各项资源配置，充分利用现有的资源降低企业管理成本，满足企业向着更好的方向发展。

（二）加强基础建设管理

基础管理是我国传统企业当前面临的核心问题，对企业管理层次进行划分。第一，就是投资决策，这也是企业的最高决策，直接决定企业今后的发展方向及目标，明确企业想要做什么、能够做什么。第二，就是企业的经营管理决策，在具体战略中应实施什么样的方案，着重强调管理目标、管理方式以及管理理念。第三，就是基础管理，其中包含企业的各项基本业务。例如，在制造企业的物流管理中，从开始的原材料，到最终的销售环节，其中每一个环节都是相互衔接的，并存在许多控制问题。假如没有基础管理，其他决策则难以实现。因此，合理应用现代信息技术，做好相关基础管理，提高企业生产效益。

（三）创新风险相互结合

通过对管理机制、管理方式、管理手段进行创新，调动员工工作的积极主动性，提高企业内部员工的凝聚力，最大限度提高企业的生产劳动力，为企业带来更多经济效益。秉承“利益驱动”原则探索企业管理的全新途径，将员工的风险和利益与管理创新相互结合，将其风险与利益相互联系，最大限度激发员工工作积极性。在信息技术背景下，激发员工主人翁精神，为企业带来新的生机与活力，探索与实施全新的管理方式。

四、结语

随着信息技术的飞速发展，在各个领域当中得到广泛应用，便捷性、传播速度快等都是信息技术的特点。企业信息化管理是今后发展的必然趋势，企业应明确互联网的优势，借助信息技术的支持，使信息化建设成为企业的战略性发展目标。另外，企业管理的实施与企业今后的发展方向有着必然关联，领导者与员工都应给予高度重视，满足企业今后长久稳定发展的需求。

参考文献：

[1]王伯瑾.跨国企业人力资源管理延伸思考——以维特根（中国）机械有限公司为例[A].对接京津——廊坊优势与率先发展论坛论文集[C].2016.

[2]张帆.阐述国内企业人力资源管理的外包风险[A].黑龙江省科学技术应用创新专业委员会科技创新研讨会2016年6月会议论文集[C].2016.

[3]杨烁.论项目人力资源管理的探讨[A].第三十届中国（天津）2016IT、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议论文集[C].2016.

作者简介：

卢壮凌，浙江澳亚织造股份有限公司，浙江东阳。

作者：卢壮凌