跨文化管理论文

2024-05-06

跨文化管理论文（共6篇）

篇1：跨文化管理论文

企业文化和管理文化—企业文化与管理文化模式

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

有人把中国企业文化模式归纳为风险型、竞争型、稳妥型、保护型四种。风险型文化模式所关注的不只是企业眼前的利益，而是关心企业的未来，他们为未来发展的拚搏精神和投资意识都是不同凡响的。这些企业的领导决策果断，态度坚决。由于风险型存在着成功和失败两种可能，能够减少风险，战胜风险，往往会取得比其他企业更大的回报。竞争型文化模式既重视同其他企业的竞争，也重视企业内部部门之间和个人之间的竞争，善于通过各种竞争去解决问题、提高企业效率。稳妥型文化模式较多的看到已经取得的企业业绩，多有戒备的心理和守业的心态，一切求稳渐进。由于他们行动迟缓而往往失去经营的良机。保护型文化模式重视已有的管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力。四种文化模式各有利弊，如何扬长避短，去迎接企业未来的竞争和挑战，是企业管理的重大课题。

篇2：跨文化管理论文

企业文化被热炒过，但人们似乎一直不太明白企业文化到底是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签，更强化了对文化只能锦上添花的观念。而文化理论的奠基人和管理大师埃德加。沙因一贯强调：一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴，以赞美和金钱奖励员工的成就，创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。

从某种角度说，企业是一个经济组织，更是一个文化组织，

企业中的人们如何互相作用以及他们的基本信条都是企业文化的一部分。于是人们频繁地以拥有强大而广为认可的企业文化来解释通用电气、强生、宝洁等公司成功的原因。反之，人们也经常指出强大而一成不变的文化是通用汽车等企业陷入麻烦的原因。

企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革。例如企业组织结构的改善、官僚式组织的破除等。另外，企业的文化管理还包括对员工的培训和对公司价值观念的认可。

篇3：跨文化管理论文

1 跨国公司竞争优势的核心在于其拥有的知识优势和知识整合优势

有关研究表明, 这些优势来源于两个方面。其一, 从优势的直接来源来看, 这些优势来自跨国公司所具有的产品生产的经验知识、管理技能知识、技术知识、渠道知识和规模经济优势, 这些因素可统称为“对本土市场产品差异的领先知识”;其二, 从交易成本理论和知识的协调特点来看, 尽管跨越国界和文化的经营大大增加了跨国公司对子公司资源与行为的协调难度和复杂程度, 但跨国公司如果能以知识的内在化整合避开通过市场交易利用知识而产生的障碍因素, 就能取得知识优势融入市场的巨大好处, 提高协调的效率。

2 跨国公司的知识整合机制

野中郁次郎、竹内弘高和石仓洋子等人从知识角度对跨国公司全球化所面临的远距离协调问题进行了深入的研究。针对跨国公司的地理分散化问题, 从知识整合角度提出了以知识表出化 (将隐性知识转换为显性知识) 、知识联结化 (将显性知识与复杂知识) 转换和新的知识“场”的构建来解决这些地理分散化的协调问题。布兰能、吉登斯和阿吉里斯则针对跨国公司的跨文化协调问题, 提出了对知识重新进行改装, 以适应正在接受的组织的解释能力, 使知识实现有效的转移的知识整合的方法。因此, 处于复杂环境的公司, 由于存在不确定的变化, 信息不对称以及知识的不完整, 公司间需要建立紧密的协调关系特别是只是整合机制来适应外界的变化。

3 知识管理理论与跨文化的整合机制

随着知识管理理论的发展, 学者们开始意识到, 知识管理的结果是动态的, 由知识的识别、收集、整理、共享、适应、使用、创新相联系并形成知识的有机闭合环路, 如同一条“知识链”。对跨文化组织而言, 跨文化管理与知识管理同样具有以下要素: (1) 交流:文化的壁垒首先在于无知, 来自不同背景的成员之间缺乏对彼此文化的了解, 容易引发误解;跨文化组织人力资源管理要重视人员之间的交流, 以提高生产率;交流的关键在于隐形知识的外化, 在于良好的互动。 (2) 适应:如同知识内化要经历的过程一样, 个体从获取知识到理解文化, 也需要时间和循序渐进的过程;组织学习有利于组织成员对不同文化加快适应。 (3) 共享:知识的共享是达成共识的重要前提, 个体间特有的隐形知识的在组织成员间的共享, 能够带动文化的共享;共享意味着经过协商之后的普遍认同。 (4) 创新:知识创新是知识增值的重要环节, 是新知识的生产;组织文化创新则意味着组织内部成员持有的不同文化间长期的碰撞、交流、适应、共享, 逐渐形成基于组织的新文化;可以作一个形象的比喻, 知识的流动与文化的流动就如同DNA的双螺旋结构一般, 密不可分, 相辅相成。

但是, 文化与知识的一个重要不同点在于, 文化的存在是系统的、整体的, 而知识的存在可以是相对单独的、零散的。因此, 文化的交流、协商和创新, 远远要比知识管理过程要艰难许多。从组织可持续发展的角度考量, 跨文化赋予知识管理的重要使命应该在于, 通过知识的充分交流、适应、共享和创新, 形成全新的、更强大的、更优秀的组织文化, 这是一个长期的过程。

4 跨国公司的跨文化环境与知识共享

4.1 从知识共享的角度考察跨文化环境的主要特征

4.1.1 多元性

跨文化环境由多种类、多层次的文化要素组成。来自不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异, 这些差异性的文化要素相互影响、相互作用, 体现出文化的多元性。比如, 美国硅谷的很多IT公司, 常常可以看见中国人、美国人、印度人和日本人在同一个办公室里工作, 但他们的价值观和行为方式却存在着巨大的差异。

4.1.2 综合性

跨文化环境并不是将多种文化要素简单地拼凑, 而是要将多种文化要素有机整合, 形成一种既类似于各种文化又不同于各种文化的新型“交融式”文化。如上海大众的企业文化既融合了中国人的“勤劳、务实”的文化特征又融合了德国人“严谨、规范”的民族特质。

4.1.3 动态性

每一种文化自身都是动态发展的, 跨文化环境则呈现出更加明显的动态性。这种动态性表现为不同形态文化在同一个环境下既相互排斥又相互学习, 既相互否定又相互肯定, 不断地进行自我更新、自我完善, 并相互学习、相互融合, 其发展过程呈现出强烈的动态性。比如, 一个合资企业的企业文化往往要经过几年甚至十几年的发展才能形成。

在跨文化环境下的知识共享, 由于人们之间存在语言障碍、价值观、宗教、信仰和行为方式等差异, 比起同文化背景下的知识共享要复杂、困难得多。研究发现, 跨文化组织遇到的很多问题通常是由文化差异引起的, 这些冲突和误解常常会导致知识流动不畅和学习效率下降。例如, 有学者在对美国跨国企业的研究中发现, 美国企业在国际联盟中的知识共享水平明显低于其国内联盟的共享水平, 其中一个重要原因就是合作伙伴间的文化差异阻碍了企业间的知识流动。

4.2 跨文化环境下的知识共享策略

4.2.1 建立有利于知识共享的强势组织文化

最大限度利用跨文化环境的优势并尽量避免其弱势, 就必须用一种新型的企业文化来统领存在于企业中的各种文化。跨文化企业管理者要能在整合不同文化因素的基础上提炼出高于各民族文化的强势企业文化。这种文化要能营造相互信任和相互合作的企业文化氛围, 树立共同的目标和愿景, 融合各民族文化的优点, 能够为各种文化背景的员工所接受。在组织文化的建立过程中, 组织高层应该承担起最重要的责任。

4.2.2 设立文化协调员

跨文化组织内成员间关系的质量和深度会影响知识共享效果, 如果跨文化环境比较复杂, 则应该考虑设立“文化协调员”。“文化协调员”的任务就是通过跨文化培训、情景模拟、团队学习、个别深度会谈等方式, 协调组织成员之间由于不同文化背景而产生的冲突, 融洽组织内的工作氛围和人际关系氛围, 促进组织内的知识共享。

4.2.3 充分利用网络交流平台

由于语言、表达习惯等因素的影响, 面对面的跨文化知识交流往往会产生歧义和误解, 造成交流效果不理想或者交流失败。而网络交流平台消除了面对面交流中的很多不确定因素, 通过统一、规范并为大家共同认同的的网络语言表达思想, 交流知识, 使跨文化环境下的知识共享得以更加顺利地开展。支持知识共享的网络交流平台主要包括BBS、论坛、社区、企业内部信息发布平台和交流工具 (如MSN) 等。目前, 支持知识共享的网络交流平台技术已经相当成熟, 许多跨国公司和其它类型的跨国机构都已经建立了自己的跨越国界的网络知识共享平台, 并取得了巨大的经济和社会效益。如埃森哲通过IT手段将其分布于全球的30多个服务器整合为其全球知识共享系统, 可以通过互联网访问这些知识库, 极大地提高了企业的工作效率。

参考文献

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篇4：跨文化管理

参与全球竞争、占据全球市场是一个漫长的、曲折的过程，不仅需要中国企业在技术、流程、管理模式上的国际化，更需要中国企业的跨文化整合，正如TCL李东生所言“文化整合是国际化的关键”，跨文化管理成为中国企业国际化背后的隐命题。

中国企业的国际化驱动

27年的改革开放，中国经济与世界愈为融为一体，今天，在任何一个城市，你都可以看到国外跨国企业的影子，在麦当劳吃快餐、用摩托罗拉手机、用微软的软件；同样，在国外，你也随处可见中国餐厅、标有“Made inchina”字样的服装用品。在这27年的对外开放中，中国一批批企业从创业到发展，一批批优秀企业茁壮成长，成为中国企业的标杆，也诞生了像华为、中兴、海尔、联想这样的跨国发展的优秀企业群体。成为中国企业国际化的先驱者和探索者。

中国企业国际化是中国经济发展的必然趋势。无论从企业面临成长的天花板，还是全球市场和资源最优化配置，企业国际化都是企业追求发展和规模扩大乃至建立全球竞争力的必然选择。

在这个选择的过程中，中国企业肩负的双重历史使命，一是要强国，企业是中国国力强大的基础；二是要启蒙，成为中国文明走向世界的先导者。

中国企业国际化有四种形态。一是以海尔为代表的海外办厂模式，在海外依靠自身力量从头做起，实现企业的国际化发展；二是以格兰士为代表的全球委托加工模式，格兰士模式是中国外向型经济发展的代表者，我国现有众多中小型外向型企业都是具有此特点；三是以华为为代表的靠低成本和低利润将产品卖到海外模式；最后就是以TCL和联想为代表的跨国并购模式。

无论何种模式，都是中国企业的全球范围内寻找提升竞争力途径、拓展全球市场的内驱力使然。中国企业国际化的驱动，本质上来说就是企业为了寻求更大的利润、追求广泛的市场份额的一种市场行为。

障碍重重中国企业国际化的瓶颈

中海油收购优尼科的失败，海尔收购美泰克的失败，中集集团收购荷兰博格工业公司遭遇反垄断壁垒，不管是通过何种方式国际化，中国企业的国际化背后都是障碍重重。无论国际化是“被逼出来”，还是主动“走出去”，国际化都不是简单的国际化使命所驱使，而是中国优秀企业在全球范围内构建竞争优势、获取更大发展空间和市场利润的手段。对于中国企业而言，在国际化的过程，参与全球竞争、执行全球管理，如何满足不同国家市场的差异化需求、如何具备国际技术实力和技术储备、如何打造全球品牌、如何培养国际化人才等都成为中国企业国际化的瓶颈。在合并阿尔卡特之后，李东生坦言“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”也进一步说明中国企业国际化过程中，与国际企业的差距不在于规模和技术等外在的因素上，还体现在管理的差距和“人的差距”上。

中国企业国际化进程中的最大障碍是管理粗放、人均效率低和管理能力太差，发展中的中国优秀企业，其早期的成功很多都是基于动荡环境中的机会和机遇的把握，而非由于长期市场竞争环境下的管理、制度、创新和品牌打造。因此，在中国企业国际化的背后，隐含的是管理的国际化、资本的国际化、品牌的国际化和人才的国际化。

揭开面纱国际化背后的隐命题

第一，对于企业而言，其最基本的生存手段在于提供符合市场需求的产品和服务。在企业的国际化过程中，首先一点就是企业市场的国际化，不同的市场，其需求存在不同差异。对于肯德基而言，提供的就是鸡餐产品和肯德基的快餐文化，从肯德基在中国的本土化策略当中，肯德基会针对中国人的口味特点对产品口味进行调整，从而适应中国人的口感。同样的产品，在不同的国度，肯德基在自身的物流、标准化服务的基础上，融合不同的文化特征，提供具有本土特色的产品，从而使得肯德基在全球范围快速扩张。

第二，国际化的企业，在并购过程中，需要整合不同国度下的企业文化，需要具有国际化的视野。需要将中国长期形成的管理文化和国际市场文化特征相融合。TCL在并购阿尔卡特和汤姆生后，正是由于文化的差异。导致了TCL的中国经理人在会议谈判，薪金分配，零售渠道等方面遇到了无数困难。中国的管理模式，由于中国传统文化的影响，在同样是现代企业制度的基础上，采用的沟通方式、激励措施都和国外有很大的差异。基本一致的工作流程、工作制度，会由于不同的文化特征，在执行过程中会有很大的迥异。

第三，姜汝祥在比较中外优秀企业的差距时，曾提出四个关键的问题，其中一个就是企业凭什么凝聚人心？所讲的就是企业核心价值观问题，显而易见，文化的差异是中国企业国际化过程中所必须面对的现实问题。对于中国企业国际化而言，其企业文化的整合面临两个不同情况的问题：一是跨国并购或者合作所导致不同企业文化的整合问题；二是国外发展所带来的跨国籍员工的管理问题。对于后一个问题，不同国籍的员工，对企业价值观的认同度和行为习惯上存在的差异，会导致企业在管理的过程中存在困境。需要企业在核心价值观的设置上更为具有国际视野和包容性，对于企业而言，你不可能把一个美国员工变得和中国员工一样的性格特征。对于前一个问题，已经成为中国企业国际化过程中越来越需要重视的问题，李东生在2005年的报告中指出“跨国并购的关键在于文化整合”，那么如何整合不同企业的企业文化，真正发挥协同效应恐怕是实现跨国并购初衷的核心问题。

第四，因此，企业国际化能否成功，其根本的标准就是打造国际化的竞争力，使得竞争力能否通过市场实现。如何打造国际化竞争力，在提升企业的技术能力、资金实力和国际化人才的同时，隐含其背后的技术创新能力、可持续发展能力和国际化人才的培养和融合的氛围，从这个层面来看，国际化的核心就中国企业是否具有跨文化的整合能力。因为技术可以通过并购、合作买来，但持续的创新能力无法并购；先进的管理模式、制度可以模仿，但是制度背后的效率和执行力无法模仿；国际化人才可以引进，但是留住人才、发展人才的氛围无法引进。在这些问题的背后就是并购后的企业文化整合、不同国家、区域市场的文化融合。

“先驱”与“先烈”并存中国企业国际化的不归路

随着中国WTO的加入，经济全球化已是大势所趋，全球化趋势只留给我们两条路：要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们走出去迎战跨国公司。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓！国际化竞争优势，更多地源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本、提升品牌、拓展市场。中国企业只有当能够站在全球视角来审视企业发展战略、管理行为时，才可能拥有真正的国际竞争力。然而，这样的一种全球视角来审视企业发展战略、管理行为需要的更是需要具有国际化的心胸和气度，需要有跨文化整合的手段和工具。

篇5：跨文化管理

2.你认为海尔是如何处理跨文化差异和矛盾的？

3.海尔如何在全球化经营中传播它的文化价值理念？

1．建立海尔文化中心

海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。

2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团的喉舌

海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。

例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。3．创办海尔大学海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。

4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如：

◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。

◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。

◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。

篇6：跨文化管理论文

跨文化管理与人力资源管理

——从摩托罗拉文化看跨文化管理

内容摘要：

企业的管理方式与企业的效益甚至是整个市场的活力都息息相关。经过了以人治为特点的经验管理和以法治为特点的科学管理模式之后，在新世纪，越来越多的企业开始走上以文治为特点的文化管理之路，也就是通过企业文化来治理企业，企业文化建设愈发重要。建设以人为本的企业文化，才能有效提高企业的核心竞争力。中国加入WTO以后，随着外资企业更大规模的进入以及本土企业更容易的走出国门，跨文化管理成为企业界面临的重大课题，而其中的人力资源管理，也有着举足轻重的地位和作用。在本文中，我们谨以摩托罗拉公司为例进行浅述。

关键词：企业文化文化管理人力资源管理跨文化管理

Abstract: The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market.After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century.The contribution of corporate culture has been increasingly important.To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company.As China’s entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more easy.The human resource management also plays an important role.一什么是企业文化

随着国际市场经济竞争及管理理论的不断深化和拓展，到上世纪80年代，企业文化理论兴起了。最早提出企业文化理论的是《美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。这本书中写到，“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”这里所讲的公司文化也就是企业文化。紧接不久，另外三本书的出版——《企业文化——现代企业的精神支柱》、《寻求优势——美国最成功公司经验》、《日本的管理艺术》，为企业文化理论的诞生和推进企业文化的建设奠定了基础。①

学界对企业文化的界定向来是众说纷纭。其中比较经典是一种说法是西方学者希恩于1984年下的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”②

企业文化强调以人为本，在尊重人的价值的过程中，同时实现人的价值和企业的价值。它一方面包含企业的价值观、经营理念、经营哲学及共同愿景、共同誓言、历史、经历等企业自身文化的积淀，另一方面还包括员工的文化素质。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容---价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得 ①②杨传林姜学民《论企业文化对人力资源开发与管理的作用》

商场现代化 2006年5月（下旬刊）陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》

巢湖学院学报 2004年第6卷第1期跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。③

二企业文化对人力资源管理的作用

企业将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业经营和发展的目标必须让企业的员工所了解，而企业的员工来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致员工之间产生磨擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的实现。为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会产生一些整合员工行为、观念的规范和半段这些行为和观念的标准，由此在企业内部便会形成由员工共享的、符合企业经营和发展需要的、共同的价值观念和行为准则。所以，企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成，另一方面是由社会化过程中的个人带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式所构成。

企业文化的核心是企业价值观，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。价值观是一切行为的基础，只有在同一个价值观基础之上，企业的员工才能有很强的团队合作精神。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来并不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因大致有三个：即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而优质的产品、周到的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化对人力资源管理的作用，是通过企业文化对员工的价值观、思维方式和行为准则的塑造来实现的。

企业文化吸引人。西安杨森的总裁庄祥兴先生认为：“用优厚的待遇招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业文化可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。”④企业在与外界的交流中，无形中传播了它的文化，良好的企业文化才是吸引人才的最有力的武器。一些优秀的企业文化，使得这些企业成为优秀人才向往的殿堂，因为融入它们的企业文化中，就可以一展鸿图，实现其人生价值。

企业文化凝聚人。企业人力资源开发管理的一个重要方面是怎样提高企业的凝聚力。凝聚力强，才能吸引和留住人才，才有竞争力。企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。优秀的企业文化同科学的管理相结合，并被广员工所认同、接受，就会形成企业强大的凝聚力。

企业文化培育人。文化能产生亲和力，其亲和力作用不仅能帮助企业的每个员工在事业的不同领域找到定位和感觉，而且能够帮助大家在金钱利益和竞争压力中保持一种良好的心理状态。文化的亲和力将人力资源开发管理的触角延伸到员工成长完善的各个领域，通过有效的途径提高员工各方面的素质。企业文化尊重员工的个性，把他们内心的追求引发出来，进行正确的引导，培养员工成为人格健康的人。

企业文化激励人。企业文化的运用是人力资源开发管理的极大创新，它通过对员工的尊重，对他们利益(物质和精神)的满足，形成一种精神力量，来鼓舞和激励人们。西方企业界在企业运行中得出的经验是，光靠奖金和物质激励是远远不够的，还要塑造具有号召力、凝聚力的企业文化，以此来激励员工，这才是企业长盛不衰的保障。⑤

企业文化留住人。个人价值的实现与企业发展目标相一致了，员工对企业的忠诚度和归属感自然而然的就会增强，企业留住人才的目标就实现了。

三人力资源管理对企业文化的依赖

③④史松合《企业文化对人力资源开发的作用》

企业活力

2005年第6期史松合《企业文化对人力资源开发的作用》

企业活力

2005年第6期 ⑤段淳林刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》

山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期

跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

企业开发人力资源的核心就在于充分调动员工的主观能动性和积极性，发挥他们的聪明才智贡献给企业，使企业取得人力资源的最大价值。人除了物质方面的需求，还有更高层面的精神需求。在许多时候，精神的需求甚至远远超过对物质的需求。正是人的这一特点，决定了人力资源开发管理对企业文化的依赖性。⑥企业文化不仅成为企业人力资源开发管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的职工队伍创造了良好的环境和氛围。一定程度上，我们可以说，在现代企业管理中，企业文化构成了企业人力资源开发的基石。

在特定文化熏陶下成长起来的企业，必然在管理中特别是人力资源开发与管理方面重视其传统文化的作用。

首先，是传统管理理念的惯性作用。现代企业文化的根本问题是价值观，价值观的主体是人。企业文化作用的对象也是人。现代企业管理学十分强调人的作用，提出企业管理要以人为中心进行管理。美国管理学家德鲁克认为“人是企业最大的资产”，另一位美国管理学者托马斯`沃森说“一个企业成败的关键在于它能否激励员工的力量和才智”。企业依靠人，而对人的管理依赖于企业文化。⑦

其次，对其他优秀企业文化的竞争性依赖。正是由于外在的其他优秀的企业文化的存在给企业的生存与发展造成的压力，才使得企业的人力资源开发与管理需要不断的发展，以便不断挖掘新人才，引进新的管理方法，提高企业人力资源开发与管理的能力，以免导致人才的流逝，不利于企业的发展。⑧

另外，还有对于外来文化的依赖加强。随着世界经济的全球化和我国改革开放事业的发展，我国企业界双向渗透的趋势日益加强：一方面外国企业，尤其是大型跨国公司，以“三资”和其他形式大量进入我国；另一方面我国企业界也纷纷跨过国界、走向世界。这就使得企业管理变得更加复杂化、多样化。在这种情况下，如果要做好企业人力资源开发与管理的工作，只有靠世界各地优秀文化的补充才能实现。也就是说，只有靠各地文化的强力辅助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力资源开发与管理。这体现出了在当今经济全球化的时代，管理对文化的深深依赖性。

四跨文化管理中的人力资源管理

具体说来，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位、全系统、全过程的。它包括三个层次：

1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。

2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。

3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

现在，人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停滞，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。

人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作： ⑥⑦杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》

中国流通经济 2006年第6期陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》

巢湖学院学报 2004年第6卷第1期 ⑧ Thomas J.Hackett Personnel Journal;Mar 1988;67,3.ABI/INFORM Global

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（一）加大本土化建设

人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。

加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。

（二）允许多元文化并存

企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。

通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。

（三）解决好文化冲突

跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。⑨

为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。

（四）东部开放城市的示范作用

我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营

⑩无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。

因而，东部开放城市要识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚，又不对他国管理模式单单是“拿来主义”。一切以经 ⑨⑩孙力《营造和谐企业文化促进人力资源开发》市场周刊理论研究 2006年6月号杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》

中国流通经济 2006年第6期跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

济建设为中心，服从于企业生产经营的核心战略，当务之急是要重视跨文化培训，造就一大批能适应不同文化环境，能促进不同文化背景的沟通，能胜任跨文化环境工作的管理人员，包括提高外语沟通水平，谙熟不同国家文化，精于现代信息网络技术。

下面我们以摩托罗拉公司为例，来说明大型跨国公司中的跨文化管理以及这种文化管理中的人力资源管理。

在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式： 1 阐明摩托罗拉自身价值观； 2 按当地标准阐明价值观； 3 大幅调整摩托罗拉价值观； 4 全球一致。

这四种模式按复杂程度递增排列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况，后两种则反之。11

（一）阐明摩托罗拉自身价值观

最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下 , 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。

（二）按当地标准阐明价值观

在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（NML）。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。很明显，NML公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，NML公司却是针对这种传统认真做了一番调整，并详细作了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是NML公司按日本习俗制定的：

（1）两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（两个每年主要的礼物馈赠时节），NML公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是自己的主顾公司或代理处）。

（2）卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且礼品是用于公司而非个人利益，否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上，所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A（委婉地告诉赠者礼物已被退回）退还给卖主。当然也有例外。如果礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件B（委婉地提醒赠者以后不必赠礼）。

（3）最小价值的礼物。作为一项娱乐支出，“馈赠的礼物价值最小” 成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易，这项条例一般来说还是切实可行的。

（三）大幅调整摩托罗拉价值观

第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托 11 世界企业文化网 http:// 跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样：（1）英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是不公平的。（2）马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。然而，这里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。做这项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。

这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守 , 对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的。在许多英美摩托罗拉人眼中，个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来，更能体现公平。当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行。对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中，团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观，马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”，即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重。

（四）全球一致

第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。设想如下：

（1）摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。（2）管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。（3）管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。

（4）如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项计划是切实可行的。

（5）几个机构对这项计划表示赞同。

（6）这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。在这几个假设的案例中，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文化很有可能逐步承认团体奖励制。如果这样，在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。

五结语

在企业管理制度日益完善与趋同化的今天，企业文化在企业的竞争起着越来越重要的作用。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，这些企业出类拔萃的关键是有优秀的企业文化，而他们的技术创新、体制创新和管理创新则根植于其优秀而独特的企业文化。12一种良好的企业文化能够使企业在竞争中达到“以软制硬、以柔克刚”的效果。具体到企业管理过程中的人力资源管理来说，企业文化同样发挥着不容忽视的影响。良好的企业文化对人力资源开发与管理有着极大的促进作用。文化管理与人力资源管理相互依赖，相互作用，12段淳林刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》

山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期

跨文化管理与人力资源管理劳动人事学院人力资源管理一班 31321022 赵瑞佳

最终共同影响着企业的健康运营和销售情况，成为企业最最重要的生命线。

劳动人事学院人力资源管理一班

赵瑞佳 31321022

参考文献：

1谢泗新李荣《企业文化与战略的协同融合》

企业研究 2006 6 2 耿德伟鞠卫东高夫峰《企业文化与人才》

上海企业 2005年第4期

3段淳林刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》

山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期黄敏

《论企业文化激励功能及实现途径》