跨文化管理小论文

跨文化管理小论文（精选6篇）

篇1：跨文化管理小论文

企业文化与人力资源管理

写作提纲：

一、什么是企业文化

二、企业文化的内容、特征

三、企业文化的重要性（意义、作用等）

四、如何构建企业文化

五、企业文化在人力资源管理中的关联性

六、企业文化对人力资源管理的影响

七、建立以企业文化为导向的人力资源管理系统一、什么是企业文化

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

二、企业文化的内容、特征

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：

经营哲学

经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。

价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。

企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业道德

企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。

团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。

企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。

企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。

企业使命

所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。

企业文化的特征：必然性、历史性、人本性、复杂性、动态性、有机性。

三、企业文化的重要性（意义、作用等）

企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合，但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号，就可以做得到的。

企业文化融会于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等许多方面，它是我国国有企业深化体制改革的重要保证。

企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。

所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化

四、如何构建企业文化

建设思路：打碎自己，走进系统；重塑团队，凝聚士气；PK机制，结果导向；模拟考核、推进导入；爱在当下、荣辱与共；接纳变革、系统制胜。

五、企业文化在人力资源管理中的关联性

企业文化运用于管理与人力资源管理体系之间是一种既相互差异又互相促进的管理活动关系。两者都强调以人为本，以人作为管理核心，但在表现形式与功能上各有特点。企业文化主要是通过改造人的思想和行为，对人进行引导、凝聚、约束和激励，使人性变得更加理智，企业上下能够同心同德、协调一致，共同为企业的发展壮大而努力奋斗，企业也会更加注重人性化管理，关心人，成就人；人力资源却是把企业文化的理念和内涵转化到具体工作上去，通过制度和体系来促进和实现用文化管理的目的。企业文化主要通过价值观的塑造激发员工，使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工，当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，有效地促进企业的人力资源管理与企业发展。反之，便会引起员工的不满和对抗，其效果也会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入到人力资源管理的具体措施与方法时，就会与员工个体的价值观念发生反应与磨合，从而巩固与强化原有的企业文化，完善与接纳新建的企业文化。一旦企业文化内化于员工身上，企业又处于稳定环境时，人力资源管理就会以企业文化为向导。因此，要重视企业文化与人力资源管理之间存在的差异性，要以员工为纽带，正确看待两者之间彼此的相互联系和作用。

六、企业文化对人力资源管理的影响

企业文化支撑着人力资源管理的优化 ：在企业经营管理过程中，重视人力资源开发，实施人本管理，是企业文化管理的重要内容。企业文化管理的核心是尊重人，激发人的热情和干劲，着眼于满足人的合理需求，调动人的积极性。企业文化管理通过企业文化培育、企业管理模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。企业文化对人力资源开发的支撑，体现在人力资源管理体系的各个环节

七、建立以企业文化为导向的人力资源管理系统

以文化为导向的人力资源管理体系的实施的操作者是企业的各级管理者, 在具体的执行过程中必然会出现差异,这种差异会削弱企业文化的导向作用,有时甚至 是有害的.而企业的程序,规章,条例,标准,纪律,指标等企业文化的有效载 体可以有效的降低这些差异,确保人力资源管理保持在正确的文化方向上.以文化为导向的人力资源管理体系必须通过具体的制度和措施来保证企业文化 的导向作用.企业文化与人力资源管理是相辅相成的.一方面,根据企业文化制定的人力资源 管理措施,更容易获得员工的认可,支持和执行,使人力资源管理的措施,方法 更有效,更深入人心;另一方面,因为企业文化要求贯穿于人力资源管理的行为 之中,这就对企业文化的培养和完善施加了长期稳定的保证,强化了企业文化的 影响.企业文化与人力资源管理的关系是相互影响,相互促进的,二者的有机结合就能更有效地管理人,使人的潜能最大化,从而也就达到了企业在竞争过程中 人力资源的优势.

篇2：跨文化管理小论文

一、法家思想简介

法家学派是春秋战国时的一个重要学派。起源于春秋时的管仲、子产，发展于战国时的李悝、商鞅、慎到和申不害等人。商鞅重法，申不害重术，慎到重势。到了战国末期，韩非子加以综合，集法家学说之大成。

法家在理论上提出了进化论和性恶论两个重要观点。他们认为“古今不一度”，社会是不断演变向前发展的。固守先王之道是行不通的。“世异则事异，事异则备变”，要想使社会达到长治久安，就必须加强法治。法家思想的一个重要特点是注重实际需要，不尚空谈。但到了汉代，统治者们看到只用法家思想并没有使秦王朝得到长治久安，严刑峻法，反而加速了秦王朝的灭亡。于是，汉武帝改变策略，“罢黜百家，独尊儒术”实则把法家思想同儒家思想等结合起来揉为一体，进行政治统治。这一思想被历代统治者所效法。

法家学派的法治理论对春秋战国之际进行封建化的改革以至秦始皇统一六国，建立中央集权专制的封建国家起了重大的作用，并成为秦王朝的统治思想。到了西汉以后，独立的法家学派逐渐消失，其法治思想被吸收到儒学的体系中，德刑并用，成为维护地主阶级专政的有力工具。但是，先秦法家对以后的一些唯物主义者和进步思想家仍产生了一定的影响。

二、法家思想中的管理智慧

法家在法理学方面做出了贡献，对于法律的起源、本质、作用以及法律同社会经济、时代要求、国家政权、伦理道德、风俗习惯、自然环境以及人口、人性的关系等基本的问题都做了探讨，而且卓有成效。总的说来，法家并不寄希望于通过教育将大众改造成新人。而是通过从实际出发，制定法律，配以君王的权术与威势，统治臣民。

法家的政治学术思想概略的讲，主要有以下内容：

1、奖励农耕，崇尚军功，以求富国强兵。

2、因时变法，整饬法令，设立在官府，布之于百姓。

3、厚赏重刑，执法严厉，刑过不避大臣，赏善不遗匹夫。

4、君主谨守主道，用刑名之术考核群臣，操持赏罚二柄。

5、君主独占权势之位，高度集权，君临万民，权力无限，超越于法令之上。

法家的核心思想是以法治引领社会。他们的理论根据是万物以道为原为本，法是道在社会的体现。韩非子之前，法家分三派。一派以慎到为首，主张在政治与治国方术之中，“势”，即权力与威势最为重要。一派以申不害为首，强调“术”，政治权术。一派以商鞅为首，强调“法”，法律与规章制度。韩非子认为“不可一无，皆帝王之具也”。明君如天，执法公正，这是“法”；君王驾驭人时，神出鬼没，令人无法捉摸，这是“术”；君王拥有威严，令出如山，这是“势”。韩非子是法家集大成者，他的思想不仅继承和发展了此前各位法家思想家如申不害、慎到、商鞅等人的思想，而且也广泛吸取了儒(荀子)、道(老子)、墨(墨子)等学派的精神成果。兼容并蓄，深入的思考和清晰的表达，铸造了韩非子管理思想的独到价值。韩非子式的法家管理以“法”即管理制度为核心，注重“法”、“势”、“术”即管理制度、管理权威与管理技巧的完美结合。

法家反对以来那些空洞和不切实际的绝对的忠信概念，以及那些只具有主观的道德规范。因为人不是靠自觉就能遵守法律的，因此，他们主张使用客观的、具体的、铁定的法律，通过铁面无私的奖惩制度，进一步强化司法的威严和检查的力量，以期确保每个人在各自的工作位置上都必须达到最高和最大限度的工作效率，同时对没有达到甚至是消极怠工、腐败浪费等现象进行最严厉的惩罚。以法律高于一切为主旨，提倡愚民政策，强调雷厉风行的气概和严肃无情、激烈强制的手段。在这种管理思想的指导下，其管理的核心是以奖惩赏罚的强制手段来求得公平这一社会理想。

三、法家思想对现代管理的启发

韩非子作为法家的始祖与集大成者，他的理论对当今时代来说有着极大的借鉴意义，尤其是用人和管理方面更是如此，在管理学上给我们留下了宝贵的财富，如企业的管理要建立成熟的完善的可操作性强的管理机制、不依靠人治等，同时韩非子认为要管理好一个企业，也必须做到以下几点。

一是因能授职，也就是说依据下属的能力授给人职位。

二是循名责实，这是术的要点。法家是典型的功利主义和实用主义，非常注重实物，循名责实是法家考察职工的一个基本原则，强调表面情况和实质要互相加以验证，综合来考察一个人。

三是叁五之道，这是法家考察员工言行的一个具体方法，主要意思是利用多方面的情况进行检查，以追究责任人的过失，利用多方面的情况进行分析，以找到取得成功的原因。

四是在领导谋略上，要使用七术，也就是说七种策略。这七种策略是：（1）众端参照，也就是通过多方面的观察来验证员工的言行；（2）必罚明威，就是一定要惩罚那些犯错误的人来树立威信；（3）信赏尽能，在奖励方面一定要守信用，鼓励那些有才能和取得成果的人；（4）一听责下，就是一一听部下的意见然后进行评判；（5）疑诏诡使，就是指领导者表面上和一些人亲近，让他们长期在自己身边工作，但是不给他们任务，别人感觉这些人是受了秘密指令，所以做坏事的人就会害怕，心里疑心不敢胆大妄为；（6）挟知而问，这是考察下属忠诚度的有效手段，就是用已经知道的事情来询问下属，看看下属怎么说，用以对照核查下属的态度，从而举一反三地了解许多隐情；（7）倒言反听，就是本来想说一件事情，但却说一个与本意相反的事情，以获得下属的真实态度。

五是在管理过程中，韩非子强调要防微杜渐，从细节上消除消极因素。韩非子的法、术、势实际上就是告诉领导者，要管好一个组织的核心问题是权力的问题。法是权力的表现形式，术是权力的手段，势是权力的归属。要制定严明的规章制度、清晰和强有力的奖罚措施。规章制度和奖罚措施要明确，让每个人都看到，而且每次奖罚也要公开，这样，领导者下的命令才有人服从，权力才能有效行使。同时领导者要有一些技巧和计谋，这些计谋要做得恰当周密，不能让下属知道，以此保证其实施的效果。这样才能够控制局面，掌握下属的言行，发现问题及时解决，确保管理顺利进行。同时一个领导者一定要懂得树立自己的权威，牢牢地把核心权力控制在自己的手中，确保自己的领导地位，要善于利用环境去造势，然后因势利导，去管人做事从而实现自己的宏图大业。

而且领导者在用人时，面对人数众多的下属，也难以一一对其进行管理控制，因此在控制时，更抓住用人的“本”和“刚”。只要控制好了下属每个部门的领导，就能借助他们而管理控制好众多的职工。因此在选择用人的时候就更应该谨慎，这样即使领导者经常处于闲暇之中、清静无为，也能够通过各个下属中的领导者来将一个企业治理好。

四、结论

虽然是法家也有其不足的地方。如极力夸大法律的作用，主张用刑、德（杀戮之谓刑，庆赏之谓德）来导制百官；强调依法治国，“以刑去刑”，不重视道德的作用，而且法家为了统一全国上下的思想，曾为了加强中央集权，而实行限制文化教育的某些措施，对后世产生了不良影响。但即便如此，法家理论依旧能够在今天帮助我们进行智慧的企业和国家的管理。

近代以来，西方所推崇的注重人性和谐慢慢成为当代中国的管理潮流，但物极必反，人性深处的矛盾给领导人带来了诸多的挑战，在这种情况下，由韩非子等人留下的管理智慧，依法治理等管理方式，却能让我们游刃有余地领略人性。

篇3：跨文化管理小论文

一、企业文化影响人力资源管理的理论分析

企业文化是企业发展不可或缺的一部分, 人力资源管理绩效是一个企业持续发展的核心。企业文化对人力资源管理有着导向、规范、激励、凝聚的功能, 在人力资源管理的各大模块中, 企业文化始终处于核心地位。

(一) 在企业价值观的影响下, 人力资源管理战略具有远瞻性和预见性

在建立人力资源管理之初, 若充分考虑到企业的文化, 则所制定的的人力资源战略性规划就具有了长远性和正确性。企业文化是一种意识, 对待问题有能动作用。在企业文化的影响下, 可以反映出制定什么样的人力资源管理战略对企业最合适。

(二) 在招聘与选拔人才中, 选择与企业有着相同价值观的应聘者能达到事半功倍的效果

在人力资源管理的招聘环节, 如果在一开始就筛选与自身企业有着相同价值观的应聘者, 员工与企业有着共同的意识, 共同的追求, 共同的价值, 共同的利益, 会使得大多数员工意识到自身怎样做才是最好的。挑选出与企业有着相同价值观的员工, 工作就能达到事半功倍的效果。因为任何的文化都有一定的价值取向, 不管对的或错的, 都具备指导的功能, 引导着人们克服困难追求属于自己的目标。企业也一样, 企业文化一开始建立, 围绕展开的企业战略和企业政策及一切企业活动都与公司的企业文化息息相关, 人力资源管理的绩效也能进一步发挥。企业领导者与员工的思想和整个公司的企业文化都融合在一起, 员工的工作与行为准则都会在企业文化的指导下展开。建立有共同价值基础的企业文化, 可使员工能更好的服务企业, 管理者也能更好的贴近员工。

(三) 将企业文化作为培训的内容可以潜移默化员工的工作行为和准则

在人力资源管理的培训中, 将企业文化的培训作为首选, 将企业的经营理念、工作作风、价值体系等文化观念潜移默化员工的行为, 统一员工的价值观。有着相同的价值观, 就有着共同努力的方向, 从而形成巨大的凝聚力;有着共同的价值观念, 使全体员工在思想上一致, 志同道合。对于员工长期在相同的文化熏陶下, 也会形成共同的语言, 共同的行为, 共同的意识, 形成相似的习惯, 从而对彼此有一定的依赖性, 也就可以减少员工的流失率。企业文化可以增强员工的归属感, 提高员工对工作的热情, 提升企业的经济效益。

(四) 企业文化具有强大的凝聚力, 企业文化建设能提升人力资源管理效能

企业文化会约束员工的行为, 激励员工的工作积极性。企业文化得到了员工的认同, 能使员工的忠诚度增强。员工认可企业, 企业善待员工, 会创造出一种良好的工作氛围;员工的价值观保持一致, 能充分发挥员工的凝聚力。建设企业文化, 人力资源管理工作能更好的开展, 企业的竞争力能得到进一步的增强。

企业在解决我国现当代企业人力资源管理出现的各种问题时, 需靠着企业文化的调控, 企业文化会影响着人力资源管理的各大模块。发挥出企业文化的四大功能, 使企业的人力资源管理效能得以提升, 使企业在竞争中能脱颖而出。

二、企业文化缺失制约人力资源管理层次的提升

(一) 没有积淀的企业核心价值观影响人力资源战略规划

一个企业的人力资源管理理念会受当地的经济政治制度, 精神文化, 风俗习惯以及地理坏境的影响。因而企业人力资源管理理念在制定之初就被限制在条条框框中, 此基础上建立的人力资源管理也就具有一定的局限性和狭隘性。由管理领导层、资金、物质等方面来确定公司的战略规划, 价值观念、精神文化方面总是放在最底层。许多小微企业往往更看重短期的经济效益, 而忽视企业长期的发展。对待员工的离职也是走一个再招一个, 遇到突发状况就导致工作无法交接。企业没有做好长远规划, 人力资源部门也是被动的去满足企业提出的人力资源需求, 不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测, 提前做好准备, 难以为企业的发展提供及时、高效的服务, 往往给企业带来损失。

(二) 企业文化培训没有纳入员工培训体系

在培训中, 企业注重的是技术性工作的培训, 文化内涵总是蜻蜓掠水、点到即止, 没有将企业文化的培训持续纳入培训体系。在培训期间, 只关注对技术性工作的熟练, 没有使员工从心里感受到本企业的价值观念, 使企业文化从一开始就没有融入到员工的思想里面。并且企业管理者往往把资金投入到生产运营中, 用于员工培训的经费很少。据一项对我国主要城市100多家小微企业的抽样调查表明, 我国有30%以上的小微企业年人均教育和培训费用在10元以下, 将近20%的企业在10-30元之间。[1]而且在大部分企业, 培训只是一个形式, 只有在新员工入职时花一个星期或更少的时间进行培训, 并且培训的内容往往都是技能方面的, 企业文化提及很少。培训往往是针对管理层而言, 基层受培训的机会少, 而且质量也不高, 培训很难达到想要的效果。造成这样的后果是因为领导层决策观念没有转变, 企业创始人很多都被限制在目光短浅中, 总是盯着眼前的物质利益。

(三) 企业价值观未纳入员工招聘结构化面试

小微企业面对高离职率的困境, 员工招聘是困扰着小微企业管理者的头等大事, 然而绝大多数小微企业在招聘前都没有制定一份严谨可行的计划。人力资源部门每次都是被动的进行招聘, 没有有效地将企业价值观纳入到员工结构化面试过程中, 最后, 录用的员工对企业和员工都不适合, 员工干一段时间后, 发现小微企业根本不是想象中的“高大上”, 在工作过程中, 很容易产生心理冲突, 人际关系紧张;而企业管理者经过一段时间后, 发现所录用的员工总是斤斤计较、做事讨价还价, “企业是大海航行中的一艘船, 所有员工都是船员, 船刚起航, 船员就想逃离”, 因此, 小微企业很难招聘到风雨同舟的员工, 与企业共成长的员工。同时, 企业往往重视的只是学历和工作经验, 很少会从自身企业的价值观念出发, 选取与企业有着相同价值观的应聘者。这既浪费了企业的资金成本和时间成本, 也使得企业选拔不到合适的员工。根据中华英才网的统计, 小微企业所花费的招聘成本大约占企业成本的1%-5%。而且现在大部分企业选拔的方式还停留在单一的面试方式, 很少会采用笔试, 心理测试等方式来考察面试者, 没有全方面的了解面试者的能力, 这样很难选取到真正适合本公司的人才。

(四) 企业文化建设落后于企业发展速度

大多数企业的企业文化往往还只是一句口号, 一种形式, 意义也只是悬挂于墙壁或走廊, 很少付诸于实践。在一个企业中, 企业文化往往都排在最底端, 管理者注重的总是产品的利益最大化, 企业文化建设意识淡薄。据银河人才网的调查, 在我国小微企业聚集地温州有60%的企业领导者没有充分考虑到企业文化的必要性。

三、企业文化提升小微企业人力资源管理效能的路径

在经济全球化的背景下, 可喜的是, 越来越多的小微企业意识到企业文化对人力资源管理的重要性, 对企业管理层次提升的重要性。然而, 由于受外部客观坏境的影响, 使得企业文化对人力资源管理的价值凸显较慢。小微企业管理者对企业文化提升人力资源管理效能的认识不够深入, 有待进一步改进。应根据实际出发, 将本公司的价值理念渗透于人力资源管理的操作过程中, 使得企业文化的各项功能都能充分发挥出来, 提升人力资源管理的绩效。如何有效地发挥企业文化提升小微企业人力资源管理效能, 应从以下四个方面入手。

(一) 依据企业核心价值观制定人力资源战略规划

从人力资源规划出发, 在进行战略规划, 组织规划, 制度规划, 人员规划等方面中就要以企业文化为主导, 从企业文化出发, 制定适合本企业的各项规划。发挥企业文化的导向作用, 制定正确的企业方针, 从源头上, 大局上开展各项工作。这样就从战略上引导了企业人力资源管理工作, 从开头就避免了走向歧途, 使以后的工作更能走向便捷、正确的道路上来。

(二) 企业文化培训纳入员工培训体系

1. 将企业文化贯穿整个培训过程

在培训过程中, 应该将企业文化与技能性工作放在相等的地位进行培训。在培训过程中将企业文化渗透到员工的思维观念中, 在企业文化的培训中潜移默化员工的行为, 让企业的价值观念与员工的思想观念整合为一体, 使员工受到企业文化的“软约束”与“软规范”, 使员工的做事风格、价值观念、管理思维随着时间的渐长而与企业的企业文化一致, 从而使人力资源管理工作更好地开展。

2. 加大培训投入, 完善培训体系

加大对人力资源培训的投入, 小微企业各部门按自身的培训需求支付培训费用, 合理利用培训资金, 使培训效果最大化。譬如, 蒙牛的企业文化培训有效纳入到员工培训体系值得当下小微企业管理者借鉴。 (1) 完善的培训体系。蒙牛自创立之初, 就坚持从企业实际情况来制定完善培训体系、培训制度, 并且将企业文化培训作为主线。蒙牛商学院因此也制定了一系列的培训管理办法, 详细规定了企业文化的目的, 意义和实施部门, 培训范围, 考核标准等。还为了新员工从理念上更快的与企业文化融合制定了新员工入职培训, 保证了员工的价值观念与企业的企业文化一致。 (2) 坚持培训项目制度化。蒙牛企业一直走在其他企业的前头, 没有成功经验可以借鉴。蒙牛总是针对一件个别案例进行利弊总结, 制成一套可行的操作准则。为以后碰到相同事件提供理论基础, 最终成为蒙牛企业行之有效的制度体系。蒙牛有着自身的培训形式, 通过每周二的学习提升自身素质和能力。从而蒙牛形成了两个独特节日“学习节”“感恩节”, 经过持续不断的实践, 也成了蒙牛人雷打不动的培训项目。蒙牛企业的培训每周都有, 每时都有, 与其他企业一年一次的培训有着鲜明的对比, 而且蒙牛企业每周的培训都是适合本企业的, 所以能达到事半功倍的效果。 (3) 创新的培训内容。蒙牛企业不仅针对员工自身的企业文化培训, 还提出了创建和谐社区, 融入和谐社会的项目。培训以“补习传统文化, 寻找和谐之根;提高生命意义, 建设和谐家庭”为主题。培训用《论语》《道德经》《孙子兵法》以及《西点军校》等中国传统文化和西方现代文化培训企业员工家属, 甚至还安排社交礼仪, 教子之道等内容。蒙牛还注重员工与管理层的沟通, 高层都设有专用邮箱收集和回复员工的问题。

(三) 有效地将企业价值观纳入员工招聘结构化面试

1. 招聘前进行全方面调查, 做好充分准备

从公司的未来发展状况和现在的人才储备来确定公司还需招聘的人才。减少盲目乱招员工而带来的直接间接的成本浪费。

2. 树立人岗匹配的观念, 注重应聘者的价值理念

在选拔聘用人才之初, 就应该明确企业需要什么样的人才, 不以学历经验为主要评价要素, 也应该了解面试者与企业的价值观念是否一致还是背道相驰。在岗位配置中也应该遵循企业文化, 不要任人唯亲, 要任人唯贤。要使人岗匹配, 使每一位员工都能发挥自己的价值, 企业为员工提供公平的发展空间。

3. 采用多种测评方法, 找到合适人才

现在的测评方法多样, 应该摒弃单一的面试方法。在选拔人才的过程中, 应该运用多种测评方式进行综合评价, 全方面了解应聘者的各方面素质。比较岗位所需的能力来选拔人才, 不是挑选各方面能力突出的, 而是挑选最适合这个岗位的。

(四) 构建小微企业独有的企业文化

小微企业作为中国经济最具活力的未来者, 吸纳了我国大部分没有任何工作经验的大学毕业生, 然而小微企业的高离职率是一直困扰着管理者, 招工难用工难在小微企业尤为突出。因此, 相较于大中型企业, 小微企业更应加强企业文化的建设, 才能降低企业员工的高离职率, 从源头有效解决招工难用工难的困境。笔者认为小微企业管理者应从两方面着手:一是企业文化应贯穿小微企业发展各阶段。小微企业因为企业规模小、经营业绩不高, 企业管理者大多是家族人员为主, 企业设立之初, 家族文化就等同于企业文化, 随着企业经营业绩的不断提高, 最高管理者要推行企业文化就显得力不从心了。因此, 小微企业在设立之初, 作为企业的创立者就应成为企业文化的倡导者, 以实际行动来创建企业文化。九阳电器的企业文化建设值得小微企业管理者借鉴, 公司董事长王旭宁主张企业不论大小, 都应重视企业文化的建设;认为从创业之初就应该建立企业文化, 企业文化的底蕴就有多深, 企业的发展就有多大。二是企业文化应接地气。小微企业与大中型企业在企业规模、经营业绩以及市场占有率方面有显著差异, 企业文化的构建不应照搬固有模式, 尤其不应为使企业形象好看而构建所谓的“高大上”文化, “高大上”的文化最终很难让员工有效接受, 企业最高管理者经过较长时间后, 必将因其不接地气而逐渐厌烦, 最后企业文化终将成为空中楼阁, 走下神坛。只有将企业文化融入平常的工作实践中, 不只是将企业文化作为一句标语, 而应该从小事做起, 慢慢的将文化转变为实际, 从而影响其他同事, 发挥企业文化的效用。九阳电器企业文化“人本、团队、责任、健康”就是接地气的典范, 在其指引下, 企业逐步做大做强, 正是因为领导者对企业文化的正确理解, 使九阳电器在市场竞争空前激烈的环境中存活下来并持续发展壮大。

摘要：随着经济的快速发展, 人力资源管理对小微企业的发展起到愈发重要的作用。小微企业管理者已经认识到了人力资源管理的重要性, 然而, 小微企业人力资源管理还处在不成熟阶段。企业管理者总是被限制在目光短浅, 思维固执, 空喊口号而无实际行动等因素中, 从而使得企业文化对企业人力资源管理和企业发展的功能都不能得到充分的发挥。应通过依据企业核心价值观制定人力资源战略规划;企业文化培训纳入员工培训体系;有效地将企业价值观纳入员工招聘结构化面试;构建小微企业独有的企业文化等路径实现企业文化对小微企业人力资源管理效能的提升作用。

关键词：企业文化,小微企业,人力资源管理

参考文献

[1]吴灵敏.对企业文化在人力资源管理中如何发挥作用的思考[J].经济研究导刊, 2013 (26) .

[2]梅强, 孙旭雅.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究, 2010 (15) .

[3]解祥华, 张通拉嘎.蒙牛的创新型人才培训与企业文化建设[J].内蒙古财经学院学报:综合版, 2009 (5) .

篇4：跨文化管理小论文

【关键词】煤炭企业;兼并重组;企业文化;文化融合

1.企业管理文化的基本概念

“文化”一词，从广义上说，是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;从狭义上说，是社会的意识形态以及与之适应的组织机构与制度。企业是构成社会经济实体的基本单位，企业在经营活动中必然产生一系列文化现象。不同企业有不同的特点，而不同企业的文化也展现出不同的面貌。凡企业都有文化，而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所共同遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。20世纪70年代，世界经济形势发生了巨大的变化，“二战”后长期在世界经济中占主导地位的美国，经济衰退、通货膨胀、对外贸易逆差剧增，企业竞争力下降、许多部门陷于困境，失业率上升。而资源贫乏的日本，却在变幻莫测、激烈竞争的世界经济中，异军突起、高速增长，在短短20年间便跻身于发达资本主义国家行列。日本的经济成就极大的震动了美国，美国理论界、企业界纷纷对日本企业进行研究，并与美国企业的管理文化进行对比，终于认识到:没有强大的企业文化，再高明的经营战略也无法获得成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。结果，从20世纪70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国，风靡世界的一种新的管理思潮。

在市场经济体制下，许多大企业的发展过程实际上是一系列的兼并重组行为，这些兼并重组的案例为我们设计兼并重组方案，稳步落实各个阶段的工作目标提供了弥足珍贵的共享资料。河南省煤炭企业兼并重组是企业的一种经济现象和经济行为，不是企业与企业之间有形资源的简单叠加，而是社会主义市场经济形势下的一种文化现象，是政府发挥服务职能，引导煤炭企业以资源为纽带走新型工业化道路，加快经济发展方式转变的一种时代文化的反映，是企业实现外延式扩张、扩大市场份额、实现规模化发展的一种文化行为。通过文化融合，吸收被兼并重组企业文化中的优秀成分，丰富企业文化发展的元素，构建出新的更高层次的统一的企业文化，促进干部员工思想创新和企业管理创新；以文化融合为系统平台，优化企业运行程序，提升企业形象，改进企业的系统管理，使企业内部与外部的有限资源得到最优化的利用。

2.企业兼并重组中如何推进企业文化融合

在煤炭企业兼并重组进程中，文化融合必须以企业发展战略为导向，以解决企业发展的现实问题为着力点，以积极履行企业应当承担的社会责任为己任，坚持和谐稳定发展基调，发挥大型煤炭企业管理、技术、资金和人才优势，优化资源配置，以科学发展观为指导大力培育发展大型现代化煤炭企業和企业集团，提升市场竞争能力。

2.1正视兼并重组范围内小煤矿企业文化的多样性

《河南省煤炭企业兼并重组实施方案》明确了被兼并重组的对象是15～30万t的小煤矿，这些小煤矿数量多，地区分布广，所有权性质不一，这就决定了其企业文化的多样性，这是兼并重组主体必须正视并要积极面对的现实问题，可采取因企制宜、因地区制宜的措施，积极灵活地推进文化融合。企业文化融合要在统一核心价值观、核心理念体系的基础上，承认文化的差异性，允许在一定时期内的差异化发展，通过多渠道、多平台的文化交流和沟通，使被兼并重组企业的干部和员工感悟、学习、理解进而实践新的文化理念。

2.2企业管理文化的建设必须找准定位，明确方向

企业管理文化建设是为企业的经营目标、经营活动服务，因此，在建设之初就要抬高起点，合理有效，组织实施必须能够有效提升企业核心竞争力。庆昕公司企业管理文化的建设主要坚持以下原则:一是尊重历史的原则。每个企业都有其特定的发展经历，会形成企业自身的许多优良传统，这些无形的理念己经在员工的心目中沉淀下来，影响着平时的各项工作。因此，企业管理文化的建设过程，就是不断地对企业的历史进行回顾的过程，从企业的历史中寻找员工和企业的优秀精神，并在新的环境下予以继承和发扬，形成企业特有的醇厚管理文化底蕴。二是个性化原则。每个企业的组织形式、生产过程和服务过程等方面，都会不同于其他企业，在企业管理文化建设的过程中既要借鉴、吸收其他企业管理文化的优良之处，又要突出本企业特色，把企业的行业特点、地域特点、人员特点等体现出来。要让员工感到本企业的文化具有独特的魅力，既与众不同又备感亲切。三是一致性原则。企业管理文化是一个庞大、完整的管理体系，企业管理文化的精神层、制度层、行为层、物质层和形象层要体现一致的管理理念，五个层次要共同为企业的发展战略服务。四是前瞻性原则。企业的竞争是综合的持续的激烈竞争，企业必须站得高、看得远，使企业具备更深邃的目光、更长远的考虑。因此，企业管理文化建设要着眼于企业发展方向，提出先进的、具有时代性的建设方向，想方设法破除旧的、跟不上时代的管理文化，建设新型的企业管理文化，才能够真正对企业的战略起到推动作用。五是可操作原则。企业管理文化建设重在解决企业存在的问题。企业管理文化建设的过程就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。因此，建设企业管理文化时，必须强调企业管理文化的实用性和可操作性，其形成的成果要起到改善企业经营效率、凝聚企业员工的作用，从而引导员工的工作方向、约束员工的工作行为，最终实现企业的战略目标。

2.3要突出抓好安全文化的融合

保证员工生命安全和身体健康是“以人为本”的本质体现，为此，企业文化融合要突出抓好安全文化融合。在安全文化融合中，帮助被兼并重组的煤矿提高安全技术能力，安全管理水平，安全装备水平，提高员工的安全生产意识，让员工享受文化融合带来的生命安全和身体健康成果，从而为顺利开展兼并重组工作创造和谐稳定的人文环境。做好企业文化融合工作，引导被兼并重组企业主动变革管理根基，帮助干部员工重塑工作状态、职业理念，升华精神境界，激发创业发展潜能，从而保证新的发展方略、管理方法、技术措施实施运行一段时间后能够扎下根，避免兼并重组前原状态的反弹，使企业内生发展动力并能够保持着健康的良性发展态势，为煤炭企业进一步深度整合提供强力支持。■

【参考文献】

［１］彭锦琼.煤炭企业将迎来重组并购潮[N].中国企业报,2004,(2004-08-16).

［２］李世彬.简论民营企业家族制管理模式向现代管理模式的转变[J].北方论丛,2006,(03).

篇5：组织文化 小论文

内容摘要：

 组织文化就是一个组织区别于其他同类组织的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，同时具备开放性、阶段性、发展性的特点。 对于任何一个社会组织来说,组织文化就是”生命的力量”。组织文化的核心,指组织的价值观念,信念,理想,等精神形态的东西。 企业组织文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。 从某种角度看，中国的企业组织文化实在是倒退。 组织文化的发展也要靠变革,靠创新。

关键词：

组织文化、人文精神、、组织理念、组织创新。

一、关于组织文化概况

什么叫组织文化？他包括那些？如何创建一个好的组织文化。

组织文化就是一个组织区别于其他同类组织的特色，属于亚文化范畴，具有文化的 一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

对于任何一个社会组织来说,组织文化就是”生命的力量”.一个没有组织文化的企业是没有灵魂的,即使勉强在社会中存在,也是困难重重且不能长久的.每个组织都有其独特的文化,无论这种文化是正面的还是负面的,是显形的还是隐性的,大肆吹嘘还是秘而不宣的.优秀的组织文化将告诉员工什么是对的,什么是不对的,他们应该怎样做.现代系统化的组织文化的层次有三个--------表层文化,中层文化,深层文化.第一层次是文化的外显部分,即技术文化,以企业为例,指锝是组织中的厂房,设施,机器,装备,产品,服务,厂容,厂貌等外显的,物质形态的东西;:较深一层为第二层,称其为制度文化,指组织的规章制度,公约,纪律,章程等制度文化;第三层被称为精神文化,是最深,最核心层次,它指组织的价值观念,信念,理想,等精神形态的东西。

组织文化的性质与宣传精神多种多样,例如,海尔集团的精神符号---“海尔是海”,著名体育生产公司阿迪达斯的文化追求-------nothing is impossible都属于一种力求至善的组织文化.,而日本公司强调员工与管理层地相互忠诚,是一种高度归属型的。

企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业组织文化上。

二、组织文化的存在的理由

1.组织本身的需要

组织文化是组织概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的组织文化将能削弱甚至取代个人影响力在中组织的过分存在，为的组织平稳发展创造条件。

2.管理制度实施的需要

没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对组织或企业的忠诚度。

3.人才竞争的需要

对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。4.市场竞争的需要

良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业内组织文化影响的公司、员工形象。

三、对组织文化发展的理解误区

企业组织文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。

组织文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。1.误区一：大多数人的组织的文化

只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业的文化。取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。

2.误区二：以文化“治”企业

作用于企业的无形的手有两只———制度和文化。谈到“治”，只能寄希望于制度，企业制度是约束机制，保证正常的经营秩序；而企业文化存在的价值是激励，从而促进企业的发展。

当寄希望于*企业文化来“治”企业时，要么它实际是一种管理制度，要么企业文化被化成制度；这时它将变成僵化的东西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一个在森林中的人，本应该*猎狗寻找道路，*砍刀开辟出道路；但非要抡着狗来开辟道路的时候，离死也差不多了。3.误区三：一劳永逸的企业文化

任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。4.误区四：企业文化成为小团体封闭利益的掩体和借口

必须保持开放的心态和企业文化氛围，否则便造成对外界的拒绝，从而导致封闭和更小利益团体的出现。

四、组织文化的建立

如何搞好企业组织文化建设，表层的企业组织文化是企业的形象，即CIS系统；深层的企业组织文化是价值观和企业组织精神。要建立一套卓越的企业组织文化，就需要把表层的企业组织文化与深层的企业组织文化有机的结合起来。

1、注重树立良好的企业形象

企业的知名度与美誉度有机结合即构成了企业在公众中的形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。

2、培养企业精神增强企业凝聚力

培养企业精神增强企业凝聚力是企业组织文化建设的核心部分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。

“人心齐，泰山移”。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。因为企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，从而也就不会有组织成员的自我价值的实现。因而协作与团队精神培育是企业文化建设的基本要求，它包括管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力 4 等。任何一个有文化内涵的企业，都会建立一种感情投资机制。

3、建立激励机制

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。

4、注意学习氛围的培养

学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化得到认同和执行的有力保障。21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对组织成员及企业的知识水平提出了更高的要求。

5、管理者是企业文化建设的领导者、传播者、驾驭者

企业组织文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计、创建和推动。管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。

任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化，是一元与多元相兼容且丰富多彩。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。企业组织文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。

五、企业组织文化的功能

在生产活动中，有一流技术的企业很多，而有积极组织文化的却很少。但正是这些拥有积极组织文化的企业才获得了与社会发展共同携手的的机会。因为组织文化在发挥着其他组织元素无法代替的重要作用：

1.为组织成员提供交流载体，让员工享受工作的情调。

2.为组织确定明确的价值取向，从而形成强打大的凝聚力、生产力与竞争力，实现组织生命的持久。3.让组织服务的对象享受生活。

六、现代组织文化存在的一些弊端

扩大开来，中国的经济在发展，技术水平在提高，国民的素质在提高，但是，企业组织的文化呢？从某种角度看，中国的企业组织文化实在是倒退，表现得又那么冠冕堂皇而虚伪。

1.丑陋的裁员组织文化

裁员本应该是一种正常不能再正常的企业行为了，但是，一家企业仅仅考虑到公司的利益而全然不顾及员工的内心感受与生活压力，甚至罔顾法律、漠视法律的尊严，或者美其名曰：要充分利用法律、挖掘利用法律条例的空白点，怎么能够体现企业应有的社会责任与道德义务呢？

2.丑陋的加班组织文化

任何的公司不能缺少加班。但是加班不给加班费，甚至强迫员工加班，还美其名曰“优秀的企业文化”必然要素之一，大概也是中国一些企业捻熟于心的生意经吧。“8点之后才算加班”，“惟有加班才能体现职业精神”……如此这般，就是我们所谓的某些企业的优秀企业文化的写照吗？

3.丑陋的用工组织文化

某些企业，员工试用期远远超过三个月之久，甚至有些企业的员工试用期以年计数，试用期的员工待遇不仅低许多，还可以为企业免去所谓三险一金的“烦恼”，而更多的“好处”在于试用期员工可以充当公司业务的“无偿应急蓄水池”，生意好的时候，可以多用一些，生意糟的时候，可以随意的裁掉一些，6 因为，这些企业了解，试用期的员工被裁不会给他们带来更多的财务、法律负担。

4.丑陋的等级组织文化

企业中，有老板，有经理人，有员工，虽然不能忽视其中的等级差异，但是某些企业中，办公室政治流行，上级主管喜欢下级的阿谀奉承，下级员工更对老板“毕恭毕敬”。老板永远是对的，上级听不得下级的反对意见，官僚、家长观念盛行。

5.丑陋的帮派组织文化

企业中，不是以商业原则而是以派别为界限，所谓的团队协同精神其实代表着一定的帮派意识。凡员工，不归左，即归右，否则在一个公司中则无成长的空间。

那些自称要创造优秀企业组织文化的老板和经理人，需要扪心自问：什么才是真正的企业文化？什么才是一个有社会责任感、有正义感的企业组织文化？什么才是充分考虑到员工利益的人性化的企业组织文化？什么才是打造百年老店的企业组织文化？

七、组织文化发展与创新建设

所有管理活动塑造组织文化围绕组织的发展，其各有特色。一般情况下组织文化建设有一下特性在：

1．超个体的独特性，有特色、适合自己的就是最好的。

2．相对稳定性，融合继承性，建设一种结构性、多样性、包容性较强的文化体系。

3．结合各种经济、法律、技术手段。4．发展性，即要有创新。下面举一个关于松下发展的例子。

记得有一篇采访松下幸之助的报道，有记者问他成功的关键是什么，成功的秘诀是什么？松下说很简单，就是“下雨打伞“.我能理解一个产业的初创者他不明白自己要走哪条路，不走哪条路，但是有一点是非常明白的，他要生存，他要发展，他不能以侵犯消费者的利益为代价，他们得考虑”怎样去满足消费者，怎样让消费者忠诚地永远支持你”.所以企业的“核心竞争力"并没有那么复杂，我们就像堆土一样，以一个轴心堆土，时间长了就会堆出高山来；但如果没有一个轴心，这里堆一堆那里也堆一堆，就是一群丘陵了，永远堆不出高山。

篇6：传播潮汕文化调查小论文

学院：××职业技术学校 专业：计算机信息管理专业

论文题目：传播潮汕文化调查小论文

提要：潮汕文化产生的历史，可以追溯到公元前6000年。近几年出土的文物，都足以证明潮汕有悠久的历史。潮汕文化内容丰富，风格独特，生活在潮汕大地的人们，深受他的陶冶。每个潮人的身上，不管思想、言语、或者行动，无时无处不表现着本土文化的特征及其影响。

关键词：潮汕文化

文化传播

历史悠久

论文正文：

引言：

潮汕文化的深层表现是潮人的文化心态，即超人的思维方式，人体观念和行为准则。这突出地表现以善于经营而知名于世的潮商精神上。潮人文化心态的另一方面表现，即为许多外地人所瞩目的高度凝聚力。海外潮人社团的建立和发展，即是潮人高度凝聚力之集中表现。

海外潮人所创立的以共同文化心态为精神核心组织建立的同乡会、宗亲会、会馆、公会等社会团体组织都起到了非常重要的作用。可视可闻的文化传播，首屈一指的是潮剧和潮州音乐的向外流传。潮剧约于一百多年前就随着潮人的足迹流布东南亚国家。国内潮剧纷纷向海外学习，使潮剧舞台充满生机。潮州音乐由海外潮人对外传播，也如潮剧之广泛，且因其拥有众多的乐器造成特殊的音色和旋律，演奏起来悠扬悦耳，节奏分明，尤以铜锣、革鼓等敲击乐器，更为各方所喜爱。

富有特色的潮州茶和功夫茶，同样跟随潮人出国而流行于潮人所到达的各个地方。特别是南洋一带。潮菜丰富的菜谱和极为讲究的烹调方法，深受各地人民的欢迎。潮汕菜选料之精，制作之可口，早已风靡全球。功夫茶喝起来的优雅、传神、茶叶、茶壶、茶杯以及泡茶的功夫，与煮水的水锅、风炉、火炭等等的讲究，也无一遗漏的在海外传袭。乐此道者，几乎每日早、午、晚都饮几杯，大有不馀不过瘾之势。

潮汕歌册，海外也流传。主要是出国潮人中女性带出去的，也是国外的华侨女性中传唱。各册的朗诵诗比起讲故事更吸引人的，比其既有戏剧内容，而且如果朗读得好，声调动人，更能引人入胜，所以也有成为祖籍文化外传的一项内容。

潮阳英歌舞属广场民间舞蹈。源溯明代中叶，至今已有400多年的历史，原先舞者108人，表现梁山泊好汉化妆打大名府的故事。潮阳英歌舞熔戏剧、舞蹈、武术于一炉，表演独具魅力，它以刚劲、雄浑、粗犷、奔放的舞姿，构成了磅礴、威武、强壮、豪迈的气势，给人以力与美的震撼。潮阳英歌舞这朵既有民族特色，又有时代气息的民间舞蹈艺术之花有鲜明的地方色彩，浓郁的生活气息，醇厚的泥土风味，扬名海内外。

潮汕祠堂。祠堂，是族人祭祀祖先或先贤的场所。潮汕人历来重视祠堂的建筑，这是一种“怀抱祖德”、“慎终追远”，也是后代人“饮水思源”、“报本反始”的一种孝思表现。潮汕祠堂的基本结构，有两厅夹一庭的两进式和三厅夹两庭的三进式两种。其建筑系统式运用木雕，石雕，嵌瓷这三大潮汕建筑建筑工艺，装饰豪华，富丽堂皇，雄伟壮观具有一定的欣赏价值。

总结：