人力资源的跨文化管理论文

能岗匹配是企业人力资源管理所追求的要旨之一，寻找合适的人力资源总监特别是高层次的人力资源总监则是重中之重。然而，3A公司正面临这样的窘境，虽然他们已经向各大猎头公司发出了最急切的“寻人启事”—寻找一位合适的人力资源总监！如果要用一句话来概括怎样的人力资源总监才算合适，恐怕连3A公司目前的中国区总裁DavidLee自己也很难说清楚。下面是小编精心推荐的《人力资源的跨文化管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

人力资源的跨文化管理论文 篇1：

文化差异对合资企业人力资源实践的影响

[摘要] 中外合资企业人力资源的多元文化与管理环境的国际化迫使其人力资源管理不得不面对跨文化差异的冲击。目前有关跨文化管理的研究多以理论研究为主。本文在总结中、日、法三国文化差异的基础上，以某一汽车集团的中日、中法企业为例，分析该集团内部现阶段文化差异对人力资源管理影响的情况并提出了该研究的发展方向。

[关键词] 合资企业 跨文化 人力资源管理

一、引言

在中外合资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，各自母公司的文化对双方都有着不同的影响，而在这一企业中，具有不同文化特征的员工组成的各种组织，对工作又持有不同的态度和追求，而外方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突，特别是在人力资源管理中的问题尤为突出，主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题（万希，2005）。李燕萍、鲁军（2002）根据霍夫斯塔德模型对中、法、美三国民族文化差异进行了分析，结果发现中国与法国在权力差距、不确定性的规避、生活数量等三方面比较相似，但与美国却存在明显的差异，几乎是完全对立的。对于分属不同洲际的日本和法国企业在进入中国市场，文化差异将对企业的人力资源管理产生怎样的影响，这正是本文的研究目的所在。

二、文化特征与管理模式的国际比较

美国组织行为学家曾进行过一项研究显示：民族文化能够解释组织在态度和行为方面将近50％的差异。通过文化模式和组织观念的角度对不同的管理模式进行分析，可以更好的研究合资企业中的文化差异，加快合资企业文化认同和融合的过程。本文将中、日、法三国的民族文化特征与管理模式归纳如下：

1.中国的文化中，群体在社会生活中是至关重要的，一致性和合作的价值远远高于个人主义。在为人处世上，善于周旋，以和为贵；权利比较集中，有较严的等级制度，各层级的权力之间距离大，尊重权力和等级；风险规避意识较强，对待新事物趋于保守，拒绝变化，缺乏创造力；注重人情关系，注重人的态度和本质，做事先看品行和动机。

中国管理模式中，政府注重对宏观经济的控制与管理；在企业管理中，十分重视道德准则对人的经济行为的制约；在处理企业内外部关系时，规章与合同往往退居其次，上司同下属的关系带有较强的感情色彩。

2.日本文化的突出特征表现三个方面：a.家长式管理，对等级制度认同，在社会组织中，权威受到绝对尊重；b.强调家族主义，社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中，按每一名员工进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系；c.重视集体主义而不是个人主义,强调对企业的归属感和对群体的忠诚。

日本管理模式在多方面体现出了上述文化特征。终身雇佣制、禀议决策制、年工序列工资制、企业工会,以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鲜明的日本管理制度都表现了一种企业对员工的尊重和关注,也有效地维持了团结、和谐、稳定的员工队伍。

3.法国文化中，在人群关系上，强调个人主义，重视个性化发展；社会等级意识仍然存在，比较强调地位对等；在行动指向上，不喜欢变革，习惯于安定的生活，工作流动率较低；对金钱和追求欲不很强，心态平和，重视人际关系。

法国的管理模式，带有人文主义色彩的理性主义管理方式，特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制，以技术管理作为企业的根本基础，并且很重视员工的某些需要的满足；在管理人员的选拔制度上，把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开，前者作为中、低层管理人员来培养，后者作为高层管理人员来培养；在计划与决策模式上，法国企业也是高度集权的。

三、文化差异对人力资源实践的影响

本文根据对某一汽车集团中日、中法两家合资企业问卷调查与访谈,分析文化差异对合资企业人力资源实践中人员配置、薪酬福利、培训和发展、绩效評估,以及晋升制度这五个方面的产生影响。

1.人员配置。调查发现两家企业在人员配置上存在显著差异。日本企业，特别是大企业，一般采用终生雇佣制。法国企业用工方式很灵活，单位的所有员工分为恒定员工、临时员工和个体工作人员,以及其他企业的工作人员三类。其中恒定员工，即长期合同人员，为企业的核心力量，主要指干部和技术人员；临时员工包括定期劳动合同(主要对工人）、实习(如半工半读）、局部时间与间歇式工作三个部分。在选拔人才时把能力放在第一位。中国企业则比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间关系必须和谐融洽，在这种标准下很多时候选出来的干部并不一定具备组织和管理才能。调查结果说明，由于中国在人员配置上的制度与日本企业相类似，而与法国企业的差异性较大，因此，在合资过程中，中日合资企业的员工认为该企业在人员配置上的制度有效性高于中法合资企业的员工对该企业在人员配置制度的评价。

2.薪酬和福利。调查发现两家企业在薪酬福利上并不存在显著的差异，都有较好的薪酬体制。日本企业，在工资奖励方面，大多采取年功序列工资制，主要是根据员工在本企业服务的时间长短来决定的。在保险福利方面，除由社会、企业和职工个人三方付费之外，企业承担了大部分的福利。法国企业，在薪酬方面，人员待遇与岗位紧密结合，以岗定薪，同时技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的，侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素，强调员工薪资变化的平稳，反对大起大落。而中国企业偏重考虑企业员工的资料和学历，即工资对人不对职，但平均主义思想严重。调查结果说明，在合资过程中，两家企业都摒除了传统的中国人事管理中对员工激励不重视的缺点，注重对人员的薪酬激励制度的完善，因此，两家企业的员工对本企业的薪酬福利制度的评价均认为是比较有效的。

3.培训和发展。调查发现两家企业在对员工的培训上并不存在显著差异，都有较好的培训体制。在人力资源发展中，日本企业非常重视员工的培训，不仅学习技术方面的“硬技能”，还要学习很多“软知识”和“软技能”。法国企业也非常重视对员工的培训,培训方式不拘一格，注重培训效果。调查结果说明,两家企业都很注重对员工的培训，培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。两家企业员工对该公司在培训方面的评价均认为是比较有效的。但是,我们也需要注意到,外方对提高生产效率感兴趣，因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能很少。

4.绩效评估。调查发现两家企业在绩效评估上存在显著差异。日本企业在考核与晋升上，主要有成绩考核，情意考核和潜能考核，将态度作为考核的重要内容，忽视对员工的短期评估，并表现出很强的平均主义，多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩。法国企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通，喜欢通过交流来共同造出问题所在，并不单纯地定义为考核，员工的考核结果与员工的薪资等方面的联系并不太多，而更多的是用于员工个人的职业发展。中国企业在员工考核方面，多采用单向式，被考核者没有机会提出意见，人情成分过重，考核结论有较严重的趋中性，可信度不是太高。调查结果说明，中法合资企业员工认为该企业在的绩效评估制度的有效性高于中日合资企业员工的评价。在对中日合资企业的研究中，我们还发现，该企业许多员工对企业多以集体为单位进行考核，并且人情成分过重感到不满。

5.晋升制度。日本企业职工晋升是年功晋升,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级晋升提拔。法国企业比较重视职业生涯管理,人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线,比较理性,强调按照既定的路线调整职位,但有时显得比较呆板,员工个性化发展的机会不是很多。中国企业员工晋升前常用组织考核、集体讨论通过的模式,强调资历与经验,员工晋升的机会不多。对两家企业的调查研究发现，两家企业的员工都认为,人际关系对员工晋升影响较多,“裙带关系”严重。这也是我国企业在人员晋升时普遍存在的问题。

四、研究总结及展望

尽管文化的冲突会给企业的跨国经营带来许多负面的影响，但在全球化的大趋势下,越来越多的人开始认识到文化差异的问题,越来越多的跨国企业也开始为跨文化问题寻求解决的办法。通过在某一汽车集团中日、中法两家合资企业内部进行问卷、访谈调查,我们可以发现两家企业在合资过程中,不仅注重对资金和技术的引进,还注重了国外被证明有效的人力资源管理理念及管理工具,但由于两家企业的外方投资企业来自民族文化以至于人力资源管理模式都相差较大的两个国家,因此在合资过程中,两家企业的人力资源制度也存在着差异。例如在中日合资企业中更多的强调群体意识，在激发工人的参与方面有着独特的实践体系,在中法合资企业中更多注重创新和实效,主张正面激励。中国对人情及关系的重视是中国文化同外国文化差异中最主要的方面,由此引发了很多其他方面的差异。现在中国与国外在人力资源的管理有效性上还存在不小的差距,如何提高管理质量,这是我们应该长期思考的问题。

参考文献:

[1]李燕萍鲁军:文化差异对人力资源开发与管理的影响——中法合资企业的人力资源开发与管理[J].科技进步与对策，2002(06):71～73

[2]万希:中外合资企业的人力资源管理的问题及对策[J].广东财经职业学院学报，2005(06):67～71

[3]俞文钊:合资企业的跨文化管理[M].人民教育出版社.1996

作者：李　晶　李　敏

人力资源的跨文化管理论文 篇2：

寻找人力资源总监

能岗匹配是企业人力资源管理所追求的要旨之一，寻找合适的人力资源总监特别是高层次的人力资源总监则是重中之重。然而，3A公司正面临这样的窘境，虽然他们已经向各大猎头公司发出了最急切的“寻人启事”—寻找一位合适的人力资源总监！

如果要用一句话来概括怎样的人力资源总监才算合适，恐怕连3A公司目前的中国区总裁David Lee自己也很难说清楚。David是地地道道的BBC（Britain Born Chinese），老实说他目前对中国的环境和就像本身所讲的蹩脚的中文一样陌生。虽然，David 是伦德国际商学院的高才生，在校园里，他最喜欢的一堂课程就是跨文化管理（Cross-Culture Management），其中所展现的各种不同文化风俗让人津津乐道。毕业后他就作为“管理培训生”加盟3A公司，从最底层做起，熟悉集中采购、制造过程、营销策划等各个环节，参与经营和负责欧洲区事务长达16年之久。只是，直到负责中国区，David才领悟到跨文化管理的真谛。

3A公司收购天地集团

实际上，3A公司在中国区的业务开展时间并不太长，作为一家相对保守的欧洲老牌制造业公司，他总是走在许多跨国公司之后。起初，有的在20世纪七十年代末选择低调地与“红色中国”偷偷接触，有的在八十年代直接坦诚地与开放的中国洽谈，更多的在九十年代大张旗鼓地涌入……这些，3A公司并不关心。直到现在，他们在欧洲和北美的强敌DB公司的产品在各个方面的竞争逐渐处于下风，DB物美价廉的产品在各个产品线疯狂地蚕食原本属于3A的领地，3A公司才对中国的制造业越发重视起来。毕竟，DB作为美国的大型制造企业，于第一时间将制造工厂从台湾、韩国、印尼等国家和地区进行了第二次战略转移（第一次战略转移是从北美到韩国、台湾、印尼等国家和地区。编者注），目前他们在中国大陆已经拥有了二十多家制造工厂，甚至将原本设在美国的全球研发中心都转移到了中国。选取比较优势，才是全球化的价值所在。

3A的股票二十多年来首次出现了缩水，董事会如坐针毡，于是David临危授命，作为拥有黄皮肤的天然优势来到了中国。不过，他心里清楚地知道现在处境的尴尬：自己其实是黄皮白心的“香蕉人”，而印象中的中国环境也发生了翻天覆地的变化。

作为后来者，3A放弃了直接建厂的计划，选择了“绝对控股”或“直接收购”的方式，因为董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留“纯正的制造传统”。因此，目前3A中国公司的前身实际就是我们耳熟能详的“天地集团”。天地集团本是一家典型的家族企业，公司的创始人吴天贵在改革开放之初，凭借过人的胆略，白手起家，靠着四处借来的3万元收购了当地一家濒临倒闭的小家电厂，最初的产品只是一些简单的电风扇、电吹风、电饭煲等。随着企业不断的发展壮大，吴天贵意识到随着人民物质生活水平的提高，对家电的需求会越来越大，特别是制冷产品。1990年，天地公司开始了第一次收购，并购了当地一家空调厂，开始生产“冷暖人间”牌空调，从此一发不可收拾。到1997年，天地公司的电器产品在市场上的销售量也直线上升，整个公司的发展蒸蒸日上，年底，公司成功在A股上市。而人力资源总监的问题，似乎一直是公司的心病，现在还遗留给了3A公司。

走马灯

天地公司的公司的创始人吴天贵深知人力资源的重要性。从公司创立到第一次收购后，公司员工都由他亲自招聘面试，老员工们他几乎个个叫得出姓名—不是因为共事时间长久，而是面试的最后一关都是吴天贵亲自主持。即便身在外地，回来也一定补上一次。毕竟，对于公司而言，寻找一个得力干将一直是吴总所关心的，特别是处于敏感而重要位置的人力资源总监。只是，人力资源总监迟迟没有合适的人选。

然而，随着天地公司的快速扩张，管理层的扩充，人数发生了从千到万之“质”的变化。加上，分厂设在各地，相距千里，吴天贵深知自己也是“凡人”，没有三头六臂，分身乏术，长此以往，人将不人，但人力资源总监本身的地位和意义又不能使其“大权旁落”。于是，吴天贵将自己的面试范围缩小到中层以上干部，剩下的交给大儿子也是公司的人力资源常务副总监吴方明处理。

吴方明本身还是公司的财务副总，他虽然拿到了国内名牌大学MBA，可满脑子的理念都是财务第一、现金流至上！对人力资源的认识倒是很模糊—什么人力资源，这企业早晚不都是我吴方明的？如果进来了那么多精英、精明之徒，谁又知道谁是否怀揣二心？如果都像赵匡胤那样搞兵变，企业拱手相让还不是迟早的事情？

于是，吴方明的用人思路与他父亲发生了很大转变—实用但不必优秀，更谈不上创新和引领潮流。开始，吴天贵以为只是人才市场导致整体素质下降，后来才发觉越来越不对劲，在几次对于公司发展战略的争执之后，特别是对于开发新产品，再造新流程问题上的分道扬镳，父子甚至在公司内部会议上反目。终于，老爷子狠心罢免了方明的人力资源副总职务，改为兼任制造部副总，让“海龟”二儿子方欣兼任人力资源常务副总。

于是，问题接踵而至。方明的制造部想寻找一批研发人才—这时他才逐渐认识到人才的重要性，然而人力资源部推荐的就是不对路。有的是投错了行，有的回答问题牛头不对马嘴，还有的压根不知道制冷压缩机为何物。当然，这是方欣搞的鬼。本来，他就觉得方明是不折不扣的“学院派”，书生气十足，哪里有自己这样始终辅佐父亲创业来的实实在在？当然，问题的根本在于公司的继承权问题，如果让同父异母的大哥方明如虎添翼，岂不是我方欣自讨苦吃？于是，当国际制造巨头G集团的高级研发工程师美籍华裔黄明博士决定回国作为制造部总工程师加盟的时候，方欣作了许多手脚。首先，方欣托词黄明的简历投递时间超期，后得益于方明的出面，才得以豁免。第一次过招，兄弟之间并未抓破脸皮。其次，方欣又质疑黄明麻省理工学院（MIT）博士学位证书的真实性，直到书面的证明文件通过国际快递才善罢甘休。然后，在面试中又左右刁难，从文化差异、国籍等诸多方面给予黄明很多负面评价，却偏偏忽略黄明的工作能力和创造才华。这些，都被天明看在眼里，屡屡劝说却不得志。他深知黄明的实力，欣赏黄明的成就，但谁让他不是现任的人力资源总监呢？最终，黄明自动退却，两人积怨爆发，天明气冲冲地冲进天欣的办公室，大声质问：“为什么不要黄明？！”天欣显示与他年龄不相称的成熟，冷冷地回答：“你不是都知道么，你说呢？”两人随之大吵一架，天明摔门佛袖而去。最后，天明不得不将矛盾搬上董事会，希望仗着有理，请父亲出面给天欣将一军。当然，如有机会，再趁机夺回失去的人力资源总监一职。不过，与其说是公司董事会，不如说是吴家的家务会。虽然事情在家长们的主持下有所解决，但双方隔阂并没有就此终结，不欢而散。

第四任人力资源总监张辉曾在多家外资企业工作过，有着非常丰富的经验，成绩斐然，许多企业对他评价很高。他是在内忧之下，在吴天贵一位多年好友的推荐下走马上任。不过，他也带着深刻的外企习惯和烙印——说话直接、对事不对人。但是，目前的天地公司明显分成两派，虽然两派的领袖都姓吴。因此，张辉的直白反而容易得罪人，说破了“方明帮”，“方欣帮”心里高兴；说痛了“方欣帮”，“方明帮”拍手称快。结果，要不是老爷子吴天贵立挺，张辉真要下课走人。好在张辉果然能力出众，通过推行“人力资源改造项目”，短时间内就建立起一套规范的人力资源管理体系，让天地公司拥有了一套合理的招聘辞退、薪酬激励、员工关系制度体系，并提出“管理－技术”两线晋升的方案。半年过后，公司的人力资源管理面貌焕然一新，员工因为激励措施的改进而更加自觉自愿地努力工作。不过，这也为张辉后来的被迫辞职埋下了伏笔。由于张辉直来直往，特立独行—气头上大骂当事者，甚至有“笨蛋、蠢才”之词，可他事后从不追究，过去了就忘记了。短时间，许多下属难以接受，有的跑到吴天明那里告状。当吴老爷子回过头来，亲自过问的时候，张辉甚至连老爷子也敢当面顶撞，说：“将在外，军命有所不受”。但长久下来，这种“对事不对人”、“不搞两面派”的作风反而博得了公司上下的敬重。一年下来，公司上下对他尊敬有加，成为继方明、方欣之后的“第三极”。虽然，老爷子吴天贵对他十分信任，但由此更引起方明、方欣的不满。兄弟本来反目，却因此连心，加上一帮董事会亲戚的助阵，张辉在人力资源成本、管理权限和范围上受到了极大的限制，得不到应有的财政、行政和人员支持，这是他最大的“不爽”所在。最终，他还是招架不住，败下阵来。不过，张辉走得干脆—年底主动辞职走了，甚至没赶上新年分红。吴天贵“三顾茅庐”，多次挽留，却不得法。为此，老爷子深知对不起张辉，大病一场，至此埋下了病根。

第五任人力资源总监赵诗文一直在一家大型国有企业任职，为人低调，擅长太极。他来了之后，继承了张辉建立的衣钵，改造了些许体系，许多方面变得更加“人性化”，也更加隐性。他深知“表扬用会议，批评用电话”的管理之道，他也明白企业内部各个气场的强弱、远近和关联所在。但是，不知不觉中，公司里逐渐形成了大大小小的“圈子”，复杂了沟通体系，提高了管理成本，增加了财务负担，这让吴方明逐渐感到了压力。以前许多信息可以从正规渠道获得，现在员工们却更依赖自己的“圈子”传递；以前许多管理问题可以直接沟通，现在无乱大小都需要部门老总亲自出面，甚至非公司副总级人物过问解决不可。于是，在年初第一期董事会上，吴方明提出了削减人力资源成本的提案，要求按照员工层级和人数实行“包干制”。赵诗文没有反对，但他欣喜地看到吴方欣提出了不同意见。从此，赵诗文成了不折不扣的“二公子”派，在人员调整上，名义上向着老大，但每次都是老二得了实惠。虽然，赵诗文身为“太极九段”，做事不留一点痕迹，为人一团和气，以为深藏不露。不想，私有企业也是一个利益平衡场，这恰恰是吴方明所不愿看到的，也是为吴家所忌讳的，更为公司文化所不容。要知道，天地公司在经历了人力资源总监的多次变故后，骨子里更喜欢张辉式的“对人不对事”的文化。于是，在吴方明的不断怂恿和打压下，同年11月，赵诗文辞职。

孤独的David

从此，天地公司的人力资源总监成为“烫手的山芋”，10年间走马灯似的换了一个又一个，他们大都选择了一边，却因为另一边而隐退，几乎每一位上任和离职的人力资源总监都能引起国内媒体的极大关注和兴趣。

在此环境下，吴天贵因病退居二线，担任董事长；吴方明如愿以偿地得到总经理的职位；吴方欣被迫离开公司，另立门户。至此，人力资源总监的位置才相对固定。经历了这一系列变故，建立了完善的人力资源管理体系。

现任人力资源总监的黄成是吴方明的“嫡系”，但他只能看吴方明脸色行事，有些事不合适但只能违心地去做，结果和效果可想而知。私下里，黄成暗暗叹息，却又无能为力，他深深地感到“一言堂”让他透不过气来。与此同时，天地公司的市场占有率、品牌影响力、产品美誉度却大不如以前。

如此的内耗必然给他人可乘之机，而3A公司恰好此时趁虚而入，利用天地公司的内忧外患和资本市场的杠杆将其一举收购，改组董事会，设立4位董事和1位独董。不过，其中仍然保留了吴家所持有的12%流通股以及1名董事的席位。David接手以来，立即宣布黄成作为“过渡人力资源总监”，负责完成对即将上任的Steven King的交接。如果顺利，黄成还是可以留下，不过职位是人力资源副总监。Steven是David的老部下，土生土长的英国人，熟悉欧洲、英联邦的各项劳动人事法律，人员管理经验丰富—他甚至会“相面”，这是Steven惟一使用中国式专有名词的地方，经他挑选的人都有着诚实敬业的品质。但David也担心，他是否习惯中国的水土和中国式的文化？

事与愿违，虽然公司彻底换名，也经历了多次沟通和培训，然而天地公司原有的文化却深入每一位员工的骨髓。管理层的一些人自动地分成两派，更多地支持黄成。在他们眼里，黄成是地地道道的中国心，谁知道Steven心里打的是什么算盘？本来，黄成还想在这里继续职业生涯，毕竟岁月不饶人，自己是从天地公司基层一步一步打拼出来，把最好的青春岁月和回忆都留在了这里，已经建立起一定的基础和很好的人缘。黄成“天生”而非主动的地位，却引起Steven的不满。这也是黄成自己所不愿看到的，于是，他只好主动提出退休。谁知道，Steven并不熟悉中国企业的生存环境，加之独有的“英式古板”，许多问题不会变通，与各方渠道并不通畅。结果黄成走后，内部人事矛盾更加剪不断、理还乱。在中国新《劳动法》施行的变革体制下，在国际国内原材料不断上涨的大环境下，3A还需要进一步调整人力资源管理成本。在战略部、制造部、财务部、营销部齐头并进的大好形势下，人力资源部的进度和状态显得有些格格不入。加之，Steven妻女都在英国，思乡心切，最终向总部提出回国。

Steven一走，David更觉得孤单，甚至对此有些焦虑。他不知道自己究竟需要怎样的一位人力资源总监来继承3A公司“纯正的制造传统”，更确切地说，是怎样的一位人力资源总监才能理顺天地公司残留的—不，是3A公司中国区现有的内部关系？

作者：蔡宁伟

人力资源的跨文化管理论文 篇3：

传统文化架构下企业海外并购人力资源整合的策略

摘要：海外并购已经成为中国企业对外投资的主要形式，并购后的人力资源整合是决定并购效果的重要因素。修己、安人、平天下是中国传统文化的精神内核，与国际主流管理理念中的利益相关者理论具有很强的契合性。在修己、安人、平天下的逻辑框架下，结合中国企业海外并购的特点，对并购企业的相关利益群体实施有针对性的整合策略，可以为并购后的整合提供一个新思路。在海外并购人力资源整合中，需要以权变思维来看待和实施文化创新。中国传统文化为人力资源整合提供了指导原则和思路，西方管理工具为人力资源整合提供了具体操作方法，两者结合使用对并购后的人力资源整合具有重要意义。

关键词：海外并购；传统文化；人力资源整合；利益相关者

引言

近几年海外并购已经成为中国企业国际化经营的重要形式，2015年我国企业海外并购的总额达到5444亿美元，共实施海外并购项目579起，所涉及的领域从传统的资源、能源行业到高科技、商业、文化娱乐等。[1]并购交易的完成只是并购成功的第一步，并购之后的整合则是一个相对漫长的过程，其效果如何决定了并购后企业是否能够有效运转以至发挥协同效应。人力资源整合是并购整合的主要内容，并购的传统理论将人力资源的整合局限在并购与被并购企业内部，在资讯日益发达、公众自我意识、环保意识、维权意识不断提升的大趋势下，并购的人力资源整合已经不能局限于企业内部，而应该是一个以企业为中心的不断外延的系统，而对于系统中的不同组成部分，应采取不同的整合方法。

中国传统文化内嵌于中国企业的经营管理基因之中，在以中国企业为主体的海外并购活动中，中国传统文化必然会以显性或者隐性的形式产生影响。对个人和他人的管理是中国传统文化中的重要组成部分和精华，借鉴和利用中国传统文化中的人力资源管理思想来指导中国企业海外并购的人力资源整合是一种必然，同时也为人力资源整合提供了一种创新之路。

一、海外并购中传统文化发生作用的主要阻碍因素

1文化自卑问题。在进行跨文化管理的过程中，许多中国企业存在着文化自卑心态。文化自卑首先来自于我们是后来者和新手这样一个心理暗示。从2000年国家提出“走出去”战略算起，我国企业的国际化经营才10多年的时间，而海外并购更是近几年才得到快速发长。因为是后来者和新手，我国企业对于国际主流的商业文化、并购地当地的文化、被并购企业的企业文化等都缺乏一个深入的了解，很难辩证、客观地去审视这种异域文化。其次，无论从整个经济社会的发展还是企业自身的发展来看，欧美发达国家在近现代相当长的一段时间都处于领先状态。这无形中使进行海外并购的企业在心理上形成一种劣势，会从很多方面否定自己，文化也是其中的一项。第三，长期以来，由于意识形态领域的差异，部分外国媒体对中国的报道都是负面的比较多，正面的比较少，从而在国际上形成了对中国企业、中国国民、中国产品的偏见甚至是歧视，这也阻碍了国际社会对中国文化以及中国企业的了解和接受，这种偏见和歧视进一步加重了我国企业海外并购中的文化自卑感。最后，中国企业对自身的传统文化的认识还不够深入，存在着一些偏见和无知，用近代中国的落后否定整个传统文化。由于历史的原因，我国传统文化的教育与传承受到一定的影响，对传统文化的认识比较模糊。对于走出去的企业来说，在国际化的大背景下，更希望引用西方的管理文化，期望以此减少文化上的冲突。

2对中国传统文化没有辩证区分，杂乱使用问题。中国传统文化经过几千年的演化和发展，已经形成了一个庞杂的体系，在其中必然有精华也有与现代管理理念背道而驰的因素。西方文明强调法律、制度在人际交往中的规范作用，希望通过法律、制度来规范人们的行为；中国文化强调人际交往中的伦理观和道德观，希望通过伦理和道德等软约束来引导人们的行为，从而建立一種社会秩序。体现在商业文明上，如果从情、理、法三个维度来进行判断的话，中国传统文化首先强调的是情，然后是理，最后才是法律、法规和制度。西方文化则首先强调的是法律、制度的作用，然后强调理，最后才是对人情的关注。[2]另外，中国文化中，中国人的行为更多地受到伦理道德的约束，而不是法律、宗教的约束，礼、义、仁、智、信等是中国人自己内心的行为准则。在人力资源管理方面，正是因为中国文化的特性，所以容易导致在组织中产生办公室政治，形成帮派、利益集团，不利于并购后的人力资源整合，很容易导致被并购企业员工和并购企业员工之间的对立。其次，中国文化中的人情观念容易导致在人力资源管理方面缺乏公平、公正。人情在工作关系中的渗透很容易导致公私不分，极有可能造成腐败、效率低下等问题，对组织的运营效率造成巨大的侵蚀。第三，中国传统文化讲究变通，容易导致人力资源工作中原则和权威性的丧失。规则是现代商业的核心，但在中国传统文化中，长期以来规则往往让位于权力，规则成为权力的玩偶。人力资源的管理涉及员工的核心利益，规则的制定和遵守是人力资源管理是否科学有效的关键。

二、中国传统文化中对自我与他人和团队合作的哲学表达

从文化的角度来看，没有中国文化的底蕴滋养，中国经济社会的发展在历史和当今世界都不可能有一席之地。从企业管理的角度来看，西方的管理理念在微观层面、技术层次上达到了一个比较高的水平，而中国文化在管理理念的宏观思想、基本指导原则方面有全面的论述。在有关自我与他人和组织的态度与方法上面，中国文化与西方的主流文化并没有根本的冲突，相反有很多共通之处，这些为企业海外并购中运用传统文化来进行人力资源管理的指导提供了理论上的可能性。

1中国传统文化中对自我与他人态度的哲学表达。《论语·子路第十三》中提到“君子和而不同，小人同而不和”，高明的人总是追求和谐，因此能够在与人相处之中保持对他人的宽容，而不高明的人却总是强求一致，最终因为差异而产生矛盾，导致不和谐。孔子的另一思想“己所不欲，勿施于人”已经被全球所认可，被《世界人类责任宣言》确定为全球治理的黄金法则。这一规则强调了自我与他人相处过程中的换位思考的重要性。[3]

人与人之间的交往的基本准则是诚信，而诚信的基本内核是契约精神。契约精神和诚信也是市场经济的核心，市场经济从本质上来说就是一系列契约的综合体。在欧美发达国家，随着市场经济的不断发展，诚信体系也随之建立和不断完善。互联网时代的到来，使得传统的商业模式更多地从线下转移到线上，或者实现了线下线上的有机结合。网络对传统商业模式的影响最重要的一点就是传统的商业模式下买卖双方之间会有真实的接触，而互联网时代下买卖双方更多地在虚拟的网络世界上交流、交易。在这样一个虚拟的空间中，诚信是最为重要的要素。中国传统文化对经营管理中的诚信非常重视，“无信则不立”“一诺千金”等都体现了传统文化对诚信的重视。

2中国传统文化对团队合作的哲学表达。人力资本理论的提出代表了对管理中对人的充分重视，而现代管理理论更加强调了组织和人的关系，强调建立共同愿景，提倡团队学习，激发自身潜能。在科学管理时代，机器、资本被认为是最重要的企业资产，人只是完成机械劳动的工具，人的创造性和价值并没有受到足够的尊重和重视。[4]进入知识经济时代，创新成为企业生存发展的重要依赖和核心竞争力来源，而作为创新活动的主体的人则受到了前所未有的关注和重视。激发人的潜能，建立共同愿景成为组织管理者最为重要的职能。中国传统文化中也体现了以人为本的思想，孙子兵法中强调了“安民”“保民”的道德价值观，《荀子·哀公》中提到的“水能载舟，也能覆舟”也强调了国家管理中民心的重要意义。[5]儒家文化中强调以人为本的人本主义思想，提倡“仁者爱人”“爱人能仁”的管理思想。中国传统文化还重视个人在群体中的作用，并将群体的利益置于个人利益之上，强调以家族为基本单元的集体荣誉。[6]在人与人的合作关系方面，儒家思想中的“和合”哲学充分阐释了人与人之间应该和谐共处，强调群体之中和谐的重要意义以及合作中的基本原则。《周易·系辞上》中提到“二人同心，其利断金”，这些思想与当代管理学科中的团队精神和团队建设的理念有着高度的一致性，并且实施策略上有很多共同点。[7]

三、中国传统文化在企业海外并购后人力资源整合中的策略指导

1中国传统文化与利益相关者理论的契合。上世纪80年代美国经济学家弗里曼提出了基于利益相关者理论的企业管理战略思维，认为随着国际经济社会发展，企业应该从单纯为股东服务的经济单元变成为综合平衡各种利益相关者利益的企业公民。追求利润是企业赖以生存的根本，没有利润企业无法延续。但是，仅仅以利润作为唯一的目标，只为股东服务，那么企业生产经营所产生的外部经济成本和社会成本可能会远远超过企业为社会经济增长所做出的贡献。[8]根据霍夫斯泰德的研究，中国民族文化之中集体主义的意识比较高，而个人主义意识比较低。中国传统文化中充满了对国家、对社会责任感的充分表达，“达则兼济天下”“先天下之忧而忧”等都是中国人对国家、社会的内在责任意识的体现。不仅如此，我国传统文化中“天人合一”的思想也是对人类与自然和谐共处的系统表达，中国古代的农业科技的发展也一直遵循了“天人合一”的哲学观。中国传统文化已经将利益相关者的范畴进一步推延到自然界，因此更具有更高的理论视角。

2建立中国传统文化的适应性清单体系。在企业海外并购之前，首先，需要对企業的成功从文化上进行梳理，搞清楚企业成功的文化因素，并在企业文化、民族传统文化、商业文化的层次上进行追索和总结，形成企业文化体系的正面清单，在价值观、行为准则、外显物的层次上进行细致的提炼，最终形成企业成功的文化适应性清单。其次，也需要对传统文化中的消极和不利因素进行梳理，找出对企业海外并购和经营会产生负面作用的文化因素进行挖掘和整理，形成企业海外并购的文化负向清单。再次，还需要对传统文化中对海外并购的作用不太明显的文化因素进行分析判断，建立海外并购的文化中性清单。根据对海外并购人力资源整合的正向作用，理出文化的正向清单。在清单确定后，需要从企业愿景、价值观等方面进行反思，并将这些清单上的文化因素匹配到具体的行为准则、规章制度、外显物等方面，从而建立系统的文化清单体系，使文化清单真正成为海外并购的重要指导。

四、企业海外并购后人力资源整合的路径

中国传统文化可以按照“个人——他人——国家”这样一个逐步外延的概念体系来对其进行梳理和总结，即表述为“修身、齐家、治国、平天下”。[9]在海外并购的文化差异管理过程中，需要处理的关系包括被并购企业员工与并购企业之间的关系、并购企业员工与被并购企业员工之间的关系、并购企业与其经营环境之间的关系等。海外并购的人力资源整合的关键在于各种关系的处理，中国传统文化可以为人力资源的整合提供理论框架和行动路径的指引。

其一，修己。周易曰：“天行健，君子以自强不息。”西方管理学理论主要从管理者的角度来分析如何管理他人、管理组织；中国传统文化中始终强调对个人自身的修炼。以儒家思想为主体的中国传统文化的一个核心议题是探讨作为国君如何管理国家、管理臣民。在论述管理国家的方法上，中国传统文化强调了统治者自身的修炼，提出了“内圣外王”的统治者修炼的最高境界。这种治理国家的思想、方法对于企业人力资源管理来说具有很强的借鉴意义。作为企业管理者，首先需要深入了解中国传统文化，同时也需要深入学习并购目标企业所在国的文化体系，学习国际先进的人力资源管理的理念和方法。作为组织成员，企业员工是企业文化、企业战略的最终执行者。根据管理学中的木桶理论，团队的经营业绩不仅仅取决于团队中优秀成员的综合能力，也取决于团队中最低综合能力的成员。团队成员的集体修炼和提升将整体提升企业的综合实力。并购中人力资源管理的一个核心任务是凝聚并购双方的员工，减少并购整合中的冲突和矛盾，通过集体的修己行动可以在一定程度上提升集体的思想意识水平和宽容度，增加并购双方员工之间在思想意识上的共同点，为并购整合奠定意识基础。

单一主体的修己行为很难为企业带来整体提升，修己行为应该是企业的集体行动，只有这样才能通过修己行为营造学习型组织，提高企业整体的学习能力，强化企业的共同价值观。企业海外并购中，“修己”主要包含以下几个方面的内涵，首先，修己是指并购企业管理者自身能够根据并购目的地市场竞争状况和并购目标，确立科学的人力资源观，制定正确的人力资源计划和政策，并能在人力资源管理中落实，为企业在员工中树立良好的正面形象。营造团结快乐的工作氛围，从而形成良好的凝聚力和向心力。从并购企业员工的角度来说，修己主要体现在从思想上正确认识并购对企业的战略意义，以平等、宽容的心态对待被并购企业的员工，并能够主动学习被并购地企业所在的法律、习俗、文化、管理等内容，积极参与或执行并购的各项措施。对于被并购企业员工来说，修己的主要意义在于调整心态，积极学习并购企业的企业文化、管理风格和模式、企业的各项规章制度。通过学习，提高自己在新企业中的适应性和发展能力。

修己不仅仅是学习行为，更是一个传统文化的应用过程。通过修己，在思想意识上提升，同时在行动上能够进行有效的实践。修己也是一个不断渐进的过程，通过修己不断发现企业和自身的问题，不断改进，从而得到持续的提高。

其二，安人。企业员工。安人在管理上的主要职能在于团队建设、共同愿景建立等，其主要宗旨在于建立有综合竞争力的人力资源队伍。落实在海外并购的具体任务上，安人还意味着能够进行有效的人力资源整合，具体来说安人的对象是整个企业员工团队，而不仅仅局限于被并购企业员工。除了通常的人力资源管理的任务之外，海外并购企业的人力资源管理在工作的内容和难度上有很大的增加，其最低层次的目标是保证被并购企业员工能够安心工作，不消极怠工，不对抗并购，能够接受并购企业的价值观和管理文化。在更高的层面上，成功的人力资源整合能够引导被并购企业员工积极支持企业的并购行为，能够与并购企业员工进行顺利的沟通，能够参与到新企业的经营管理工作之中，支持并购企业的价值观和管理文化，能够按照要求进行修己行为，最终能够发挥人力资源的协同效应，提升整个团队的竞争力。在安人方面，首先是价值观的认同，需要被并购企业员工能够理解和接受企业的核心价值观和企业愿景，没有价值观的认同，员工很难长久在企业工作；其次，根据公司长期战略和经营策略，制定相应的人力资源制度体系，通过制度体系来规范员工的行为，通过科学的薪酬机制和发展机制来激发员工的积极性。

“己所不欲，勿施于人”，在企业海外并购中，被并购企业的原有员工，尤其是掌握核心技术的员工和管理层的去留是对并购成败具有重大意义的因素。在对待被并购企业员工方面，首先需要足够的尊重，中国传统文化中的“成者为王、败者为寇”的思维定势在海外并购中需要摈除。一个成功的海外并购必然是一个多赢的结局，并购双方基于双方的利益诉求成功地进行并购交易，因此不存在地位高低的问题。其次，需要将被并购企业员工当成自己人，中国企业海外并购中，因为历史的原因，很难能够平等地对待被并购方员工，有些是因为自卑，有些是因为自傲，从而容易导致双方员工的沟通问题和冲突。无论是自卑还是自傲，其中一个根本的原因在于无法将被并购企业员工当成自己人，只有双方真正地把对方当成自己人的时候，才能增强成员的凝聚力，进而提高整个团队的执行力和效率。第三，在人才的留任方面，在并购初期，为了减少并购带来的不安定因素，对被并购企业的员工尽量进行保留。随着并购整合的不断深入，需要根据经营管理的实际需要进行适当的人力资源调整，对与企业经营管理理念完全不相符合，对团队的效率存在负面影响的员工必须调整岗位、调整职别，甚至辞退。在人才的使用方面，充分给与被并购企业员工和并购企业员工同等的机会，给予他们发挥自己能力的平台。

供应商。供应商与客户是企业的直接利益相关者，企业之间的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。穩定和高品质的供应商是决定企业整体产品和服务质量的基础，通过海外并购的审慎调查了解被并购企业供应商的合作历史、企业背景、企业发展状况、行业竞争地位等信息；其次，通过各种渠道和形式向供应商传递企业愿景、企业经营策略、未来发展战略等，使供应商能够对企业有全面的认识；第三，与供应商进行沟通，了解供应商对公司并购的态度和意见，对新公司的企望和需求。

供应商是企业的战略合作伙伴，并购之后需要对供应商合同进行重新审查，并对供应商设置一个考察期和缓冲期，对供应商进行科学的评估，从而为后续的合同续签、改签或者终止进行充分的准备。

客户。客户是企业最为重要的资源，在并购交易中，客户往往会因为并购的发生而终止跟新企业的合作，从而给新企业的运营造成比较大的困难。中国企业并购的目标公司大多处于欧美发达国家，客户对供应商的要求都比较严苛。中国产品在国际市场中整体价格偏低，质量处于低端的形象在一定程度上会影响客户对中国企业并购的信心，因此客户的管理工作难度会增加。

在客户端，沟通依然是第一步。了解被并购企业的客户群体，分析他们的需求是并购前就应该进行的工作。并购之后，需要第一时间告知客户，与他们沟通，让客户深入了解企业，树立新企业在客户心中的形象。通过沟通，进一步了解客户对产品和服务的建议和意见，并能在后续进行技术和制度创新，提升产品和服务的品质，超越客户需求。

其三，“平天下”。中国传统文化讲求和谐，和谐的根本在于能够平衡各方利益，倾听各方的诉求。西方发达国家公民的自我意识比较强，社会分工比较成熟，不同利益集团都有各自的代言人和利益诉求，一项纯粹的商业并购行为会对各利益相关方造成显性和隐性的影响。如果不能很好地平衡各方的利益关系，最终可能会导致并购的失败。

《论语·魏灵公》中提到“道不同，不相为谋”，强调了相同的价值观的重要性。企业愿景勾画了企业未来的状况，是企业永恒的目标。企业在海外并购中，需要对并购目标地的文化价值观进行深入调研，将被并购企业的员工代表纳入到企业愿景的构建团队中来，力图使企业愿景与并购本土的文化价值观保持契合，让企业能够在当地赢得尊重。企业愿景确立之后，需要在并购企业内部进行宣传，让企业愿景能够被员工所知晓并接受，从而在思想上能够认同企业的价值观。在微观层次上，并购企业需要对企业的相关利益群体进行深入分析，了解不同利益群体的诉求，制定务实科学的企业社会责任细则，并将其承诺的社会责任详细地列明出来，向当地社会公众传递企业的社会责任担当。企业还需要制定详细可行的企业社会责任工作清单，按照清单有计划地与当地的相关利益方进行互动，增强企业在当地社会中的认可度，并力争形成比较好的美誉度。

公众。公众的反应是政府决策的重要参考，在欧美发达国家尤其如此。尽管当今中国已经成为全球第二大经济体，中国的综合国力不断上升，但是西方国家的普通老百姓对中国的认识还是比较肤浅。长期意识形态领域的分歧，媒体片面宣传所造成的对中国的负面形象依然存在着深远的影响。从近几年中国企业海外并购所遭遇的公众抵制来看，中国企业的海外并购引起负面反应的主要原因在于心理因素，需要进行提前沟通。

企业海外并购中，需要通过各种渠道向公众传达正面的信息，充分传递并购对公众的益处。尤其是要充分阐释并购对当地经济社会的正面作用，减少公众的误解和抵制。另一方面，企业员工、供应商、客户都应该成为企业的代言人，通过口碑宣传并购的正面作用。

政府。在宏观层次上，企业海外并购需要充分了解并购国政府的政策取向、政坛的生态环境、政党的政治主张、政府的决策方式和办事风格，在与政府的接触中，选择合适的时点和机会进行并购的展示和游说，能够达到事半功倍的效果。在微观层次上，企业海外并购后的各项措施和经营行为的底线是并购当地的法律和法规，需要认真学习和了解并购地的各种法律法规。聘请当地的法律顾问，为并购后各项重大决策进行法律把关。

媒体。作为一个新进入的公司，媒体的重要性不言而喻。一个并购事件，本身是一个单纯的商业行为，但是经过媒体的报道和解读之后，可能会被赋予更多的政治、社会含义，从而使商业问题政治化，最终会对并购公司产生不良的影响。反之，媒体的正面报道也可以极大地提升公司的形象。

中国企业需要学习所在国家关于新闻传播及产品广告方面的法律法规，坚持合规宣传。同时，企业需要完善新闻发言人和公关管理制度，对重大的公关事件需要专业的团队和制度来进行处理，将媒体的管理纳入到企业的战略管理中。

工会。工会在西方是企业员工的代表，其权力和影响力众所周知。在企业并购的整合中，只要涉及到员工的切身利益的事情，工会必然会出现。西方有些国家允许员工参与不同的工会，允许工会组织罢工。在并购谈判中，企业需要征询工会的意见。在并购中工会能够代表员工与并购企业进行谈判，争取劳工权益。在企业并购中，一方面需要遵循当地的劳动法律和法规来进行员工的遣散、解雇、搬迁等事宜。另一方面，需要紧密跟工会合作，妥善解决上述问题。在上述工作中需要聘请专业劳工法律方面的专业人士，建立企业劳工法律风险防范体系。[10]

社区。社区是企业所处的区域，企业与社区紧密相关。企业的经营生产一方面会给社区提供经济增长、就业机会、商业繁荣等有利条件，另一方面企业的存在也可能会给社区带来环境保护、社会治理等方面的压力。企业并购之前，需要摸清企业与社区的关系，了解企业在当地社区的声誉。并购之后，企业需要主动参与社区的各种活动，划拨专门的经费参与社区的治理工作，并指派专门人员与社区建立长期的沟通与事务处理机制。

非政府组织。在环保、经济、社会、文化、教育等领域，非政府组织发挥着越来越多的作用，对政府和社会公众具有一定的影响力。并购交易发生之后，需要弄清楚与企业有关联的主要非政府机构的情况，在必要的时候参与他们的活动或者进行相关的赞助支持。

对于上述外围利益相关者，他们与企业的关系并不直接，跟企业之间没有契约关系，没有硬约束，但是他们所具有的影响力比较大，对并购也可能产生比较大的影响。在处理跟他们的关系上，一方面需要进行了解和沟通，避免出现误解和冲突；另一方面，需要利用他们的影响力和资源来为企业并购建构良好的外部环境和氛围，同时也更快更好地使企业能够被当地社会所接受。

五、企业海外并购中中国传统文化发生作用的基本指导原则

1以多赢、尊重、公平为核心。成功并购的一个标志性特征就是有效地实现协同效应，协同效应的产生主要来自于资源、市场、创新等方面，人力资源的有效整合则是协同效应的基础和重要组成部分。根据需求的层次理论，安全性是人类的基本需求之一，从被并购企业员工接收到并购信息的那一刻起，无论这个信息的获取是通过官方正式渠道还是道听途说，被并购企业的员工的第一反应就是对自己职位安全性的担忧。这种对不确定性的恐惧将一直贯穿在整个并购过程之中。在人力资源整合中，首先，通过建立共同愿景让员工对企业的未来发展有信心，减少其心理不安定因素，激发员工的工作热情；[11]其次，需要贯彻中国传统文化中的中庸和谐思想，坚持多赢的原则，强调企业的社会责任意识和价值观，贯彻多赢公平的理念，增强员工对自身职位的信心。尊重和自我实现是人类需求中的较高层次，在海外并购中，需要摈弃中国传统文化中成者为王败者寇的思想，保持海纳百川的胸怀，给予被并购企业员工以充分的尊重，真正让他们感受到中国企业和中国文化以人为本的精神。尊重的前提是公平，尊重并不是没有原则的放任和迁就，只有建立在公平基础之上的尊重才能持久。因此建立一个公平的人才选拔、任用、评估机制是成功实现人力资源整合的关键。

2坚持中西融合，强调管理的有效性。中国传统文化强调对事物整体的研究和控制，强调事物之间的相互关联和相互转化。在海外并购管理中，可以借鉴中国传统文化中的和合思想，将并购中的各种问题作为一个系统来对待。而在微观操作层面上，需要运用现代西方管理工具和管理方法，通过精细化管理来提高管理的科学性和效率。

中国传统文化强调定性描述，而西方文化强调定量分析。体现在管理上，中国传统文化对事物和对人的管理都具有比较大的弹性，而缺乏精确的量化管理。西方的现代管理经过一个多世纪的发展，在长期工业化的过程中，形成了精细管理、科学管理的基本方法与原理。在海外并购的人力资源整合中，绩效管理是核心，现代西方管理理论在绩效管理方面已经形成了非常系统的方法，通过运用现代人力资源的绩效管理方法，排除了人为的主观因素和误差，可以为人力资源的整合提供比较客观的决策基础。

3采取权变思维，开放心态面对传统文化。中国传统文化是企业海外并购整合的一个工具，在具体操作中是否对企业核心竞争力建设有用、能否帮助企业实现其长期的经营目标是确定传统文化在企业并购中应用程度的主要参考指标。企业应该根据其海外并购目标地民族文化、被并购企业的企业文化、商业文化、海外并购的目的、并购双方的实力对比等的具体分析，确立传统文化的应用层次、方式和手段。

文化需要传承，但文化也是在不断创新中取得发展。中国传统文化也需要创新，企业海外并购提供了一个展示传统文化的平台，同时也是一个让传统文化走进世界的机会。在企业海外并购中，传统文化与西方文化的交汇必然会产生冲突，形成融合，最终可能会有新的文化因素的产生。在海外并购中，对待传统文化不能固步自封，必须能够敢于接受不同文化的冲击和交流，并在这种交流和冲击中得到升华，最终能够形成传统文化在企业并购人力资源管理中的科学应用模式。

参考文献：

[1]商务部.中国对外投资合作发展报告2015 [EB/OL].2016-09-22.

[2]張红明，朱丽贤. 商业伦理的中西方比较研究[J]. 经济经纬，2005，（6）.

[3]林治波. 君子和而不同的解读[J].人民论坛，2005，（4）.

[4]彼得·圣吉. 第五项修炼（变革篇）[M]. 北京：中信出版社，2011.

[5]肖群忠. 仁义信和 民本大同——中华核心价值“新六德”论[J]. 道德与文明，2014，（5）.

[6]王瑞永. 中国传统文化对现代企业人力资源管理的影响及其借鉴[J].科学与管理，2016，（6）.

[7]伍玉林，赵金楼，李健.“和合”文化与企业人力资源管理[J].科技管理研究，2009，（1）.

[8]弗里曼. 利益相关者理论：现状与展望[M]. 知识产权出版社，2013.

[9]刘刚. 中国传统文化与企业管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2015.

[10]姜俊禄. “走出去”中国企业在全球化过程中的劳工法律风险统筹管理[J]. 中国律师，2015，（2）.

[11] 陈菲琼. 民营企业海外并购整合研究[M]. 杭州：浙江大学出版社，2013.

作者：程达军