绩效文化绩效管理论文

2022-04-19

好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围,人和企业制度达到互动,就会激发员工开动脑筋,改进工作,形成健康活泼的企业文化,这将从根本上保留一个企业的价值。的企业文化是尊重个人,追求卓越,激发员工的潜能,达到高绩效。在IBM公司里,谈起业绩考核,人们经常说的一句话是:“让业绩说话”(PerformanceSays)。今天小编为大家精心挑选了关于《绩效文化绩效管理论文(精选3篇)》仅供参考,希望能够帮助到大家。

绩效文化绩效管理论文 篇1:

基于绩效管理的税务文化塑造

摘要:文化是组织的灵魂,绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化对绩效管理的成败起着根本性的作用。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为,为绩效文化的形成提供制度保障。税务绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。

关键词:绩效管理;绩效文化;税务组织

绩效管理在税务组织的探索与实践已经日益普遍,有的成效显著,有的流于形式,也有的成为“鸡肋”。褒扬者有之,怀疑者有之,诟病者有之。为什么同样的管理方法会产生迥然不同的效果,原因是错综复杂的,但从成功的范例和失利的案例中我们发现,是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于税务组织更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。

文化是组织的灵魂,绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化是一种以评判政府治理水平和运作效率为核心的文化价值观,是行政文化在新时代的发展,它将起到稳定或变革政府绩效管理体系,规范、引导和调整政府绩效管理行为,变革政府绩效管理方式的引导作用,它的存在是政府绩效管理存在的精神之源、动力之源。税务绩效文化是指税务组织基于长远发展的愿景和战略考量,建立、完善绩效管理体系,让税务干部逐步确立起组织所倡导的共同价值观,逐步形成以追求高绩效为核心的优秀税务文化。它潜移默化地影响着税务干部对绩效活动目标和价值追求的认同,会导致良好的绩效管理效果。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为,为绩效文化的形成提供制度保障。

一、绩效管理需要绩效文化基础

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,并由此形成组织中管理者与被管理者之间的新型关系,即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促组织成员提升绩效的关系。可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。只有管理者对这种思想充分理解,绩效管理才会在组织中真正发挥作用;如果对这种思想没有充分理解,而把绩效管理当做一种管制手段,那么即使工具和方法再完美,它对组织的实际发展、尤其是战略目标的实现都未必有益。

西方政府的绩效管理有其适宜的绩效文化基础。始于美国的新公共管理运动,就是以市场经济为背景对政府部门进行绩效评估,促使政府产生高的绩效结果和行为。政府绩效评估在西方国家的兴起与发展有其深厚的文化历史因素。一方面,西方国家具有崇尚民主、平等、自由的文化土壤,行政人员都愿意彰显自己的能力、个性,期望组织能客观公正地评价自己的价值,所以他们能够积极参与绩效评估体系制定、评估指标选择以及评估活动的开展,政府绩效管理得以积极推行并且取得了成功。另一方面,政府再造运动从根本上改变了对政府行政能力的要求,各国政府不仅提出了许多管理的新方案,在管理体制、机构设置、资源分配等方面也提出了许多新原则、新观念和新措施,促使政府各部门及其公务员树立浓厚的绩效意识,从而孕育了至少包含了绩效观念、公共利益至上意识、服务理念、民主参与理念、法治理念和现代契约精神等内容的行政文化。这些管理理念和价值取向建构了西方政府绩效管理运行的文化环境即绩效文化基础,并由此形成不断发展的动力源泉。

绩效管理在企业的运行具有良好的文化生态。绩效文化来源于企业文化,企业倡导的是以绩效为导向的文化,这种文化表现为“优胜劣汰”、“注重业绩”、“动态平衡”等主要特征,符合绩效管理的思想,因此绩效管理在企业运行良好。比如新IBM文化的内核就是“高绩效文化”,董事长郭士纳认为,“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”;GE的前CEO杰克·韦尔奇也认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”两位管理巨头的话揭示了GE的企业文化与IBM的企业文化背后的共性——绩效,这是成功企业相同的价值主张。

税务组织绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,更重要的是需要我们对现有文化现状进行深刻思考,重构以高绩效为导向的税务文化基础。

二、税务组织绩效管理的文化阻碍

文化对一个组织的影响是强大的,优秀的文化是组织发展的牵引力,不良的文化则是组织发展、管理制度实施的障碍。事实证明,绩效文化对组织成员具有很强的渗透力和引导、激励的作用。绩效管理所强调的理念、所主张的价值观,在西方和企业的文化土壤中能够生根,因此绩效管理在西方和企业运转良好、成效显著。东方文化系统以稳定为导向,其亲情价值取向、中庸之道的思维习惯、“树大招风”的传统观念等在当前的税务文化中如影随形。受传统行政文化中浓厚的“官本位思想”、“人治”思想、封闭保守思想的影响和市场经济的冲击,部分税务干部价值观是扭曲的,加上尚未形成组织共同的价值取向,致使“拜官主义”、“拜金主义”、“唯上主义”、“好人主义”、“不求有功、但求无过”较为流行,存在“员工为利干,干部靠钱管,有钱事好办,无钱玩不转”的“个人利益至上”、“公共责任缺失”的状况。以上这些不良的组织文化极大地影响了税务组织绩效管理的效果。

绩效管理需要实事求是、客观公正地评价组织成员的業绩、能力和态度,而税务管理者在绩效考核评估时却难过“人情关”;绩效结果需要差异化地加以运用,体现“干多干少、干好干坏不一样”,而税务人员“不患寡而患不均”的心态依然作祟;绩效管理强调“绩效导向”作为人力资源管理开发的依据,而税务组织缺乏职业生涯规划的绩效考量,晋升复杂且通道单一;绩效管理需要针对绩效的持续沟通,而税务组织领导者与税务人员之间存在 “权力距离感”,沟通不畅;绩效管理关注组织战略目标,关注“顾客满意度”,而税务机关急功近利于短期业绩指标和创优指标,公共利益至上意识、纳税服务理念跟进不够。凡此种种,绩效评估、强制分布、360度考核、目标管理等西方绩效管理工具在税务组织或流于形式、或遭遇障碍就不足为怪了。

三、税务绩效文化的塑造路径

基于西方政府和企业的绩效管理都是与组织成员的文化背景和认知模式等密切相关,都有绩效文化基础的这样的一种事实,税务组织在引入并实施绩效管理时就必须构建绩效文化,以保障绩效管理系统顺畅而有效地运行。绩效文化的概念目前在中国尚无统一定义,我们认为,税务组织的绩效文化是税务文化的组成部分,是通过对绩效管理的倡导和实施所形成的顾客满意的思想、服务思想、承担责任的思想、强调效率和效益的思想等为基础的价值观念、行为准则以及道德观念等的总和,它们将会对税务组织的绩效产生强大的推动作用,能够带动税务人员树立与税务组织一致的目标,营造出积极的工作氛围。因此,要成功实施绩效管理系统,就必须致力于建立与税务组织绩效管理系统相融合的绩效文化。绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。

(一)倡导绩效文化应有的基本理念

税务组织的绩效文化作为一种行政文化,它具有的基本理念是整个行政文化的核心和精髓,是税务文化发展的导向,是税务文化价值的体现。税务组织与其他政府组织一样,应构建以“经济、效率、效能、公平”等理念为核心的共同价值取向,形成一种健康的行政文化。

1.顾客满意理念。满意是税务组织追求绩效的评价尺度。就税务组织而言,其顾客有两类:一类是任务顾客,为上级税务机关和政府;另一类是条件顾客,即社会公众和纳税人。辞海中对“满意”的解释为“满足自己的愿望,符合自己的心意”。满意是人的一种感觉状况水平,是在比较人的期望与现实状况后的感觉。顾客是否满意直接反映他们认识的税务工作实际状况与他们的期待值之间的差距,直接关系到税务组织的生存改进与发展。顾客满意理念要求从顾客尤其是从纳税人的角度出发,站在纳税人的立场上,从外部考核税务工作、管理服务水平,要把纳税人满意不满意作为税务工作好坏的衡量标准。深圳国税、南京地税等税务机关运用平衡记分卡进行绩效管理,围绕顾客维度,设计了电子化税务服务、纳税人对服务的体验、上级机关和地方政府的满意度等作为评价指标,较好地体现了这一基本理念。

2.服务理念。服务是税务组织追求绩效的前提观念,因为只有以服务为前提观念时才会为了实现顾客利益而追求绩效。国家税务总局提出新时期治税思想要由“监督打击型”转向“管理服务型”,伴随着税务组织角色和工作职能由原来的“监督打击”向“管理服务”转变,提高税收征管效能、提高服务效能和加强组织基础资源能力建设成为税务组织绩效管理驱动的主要目标。税务组织在明确自身公共服务定位的前提下,要以绩效思想为核心,确立纳税服务供给的内容、方式、标准和制度,保障纳税服务的质量,提高纳税服务的效益。许多税务机关推出的一窗式服务,一站式服务,一门式服务,延时服务、预约服务、绿色通道、零距离服务就是这种理念的良好体现。

3.责任理念。责任是税务组织追求绩效的支柱信念。负责任地工作是税务组织的一种基本价值理念,它要求税务组织及其公务员履行职责和社会义务,完成组织目标和任务,保障纳税人的需求公正且有效地实现。所以税务机关绩效管理中既要保证管理人员及其行为对团队负责,对评估结果负责,又要提高税务人员的工作自主性,做到“在职有为”;既要保证管理和服务的质量,又要提高管理和服务的效率,只有在效率保证的条件下,绩效才能得以改进;建立执法责任追究制度,从而保证税收执法责任的有效实现。

4.等级差别理念。等级差别是税务组织追求绩效的必然结果。税务人员由于能力、态度的差别导致绩效的差别,绩效差别导致职位、职务的差别,职位、职务的差别导致回报和机会的差别,并且这种差别还比较大。有差别,就能实现差异化管理,体现奖惩,引入竞争机制,促进优秀人才脱颖而出。税务组织要把这种理念传播到组织上下,使每个工作人员都能够接受,并能以极大的热情投入到工作中去。

(二)营造良好的绩效管理文化氛围

营造良好的绩效管理文化氛围,是塑造税务组织绩效文化的前提。绩效文化的产生与发展是处在一定的组织环境之中的,有什么样的组织环境就孕育出什么样的组织文化。

1.加强宣传。绩效思想的推广与传播要紧紧围绕四个基本理念,展开“立体攻势”。经常灌输高绩效文化的好处,说明调整某项政策、实施某种管理制度的背景和原因,让税务组织从上到下充分认识到绩效管理的重要意义和作用,并积极开展对绩效管理的学习和培训的活动。借助内部网络平台组织文化沙龙,进行专题讨论。举行演讲、辩论赛等活动全面动员,形成税务人员对追求优秀绩效的认同。由此为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。通过一定的组织活动和宣传教育,把广大税务人员的思想意识、价值观念、行为方式引向优秀税务文化的主流。

2.树立标杆。在税务组织内树立清晰的价值判断,明确什么是先进的,什么是落后的,什么是应该倡导的,什么是应该摒弃的。把荣誉和先进赋予那些服务观念强、团结协作意识好、责任感强的人员,大张旗鼓地表彰优秀,弘扬正气,形成乐于进取、积极向上的氛围,使服务、协作、责任、敬业等成为税务组织的主流文化。

3.完善沟通。在部门和科室里对税务人员定期进行一对一的绩效沟通,通报考核结果、加强绩效分析,对优秀的不吝表彰、对落后的令其明确差距、认识不足,并提出真诚帮助。形成人人关注绩效结果、人人在意绩效结果、人人期待优秀绩效的局面。

我们已经看到一些税务组织的绩效文化对绩效管理的有力影响。比如,南京地税在多年的发展历程中沉淀出了良好的执行文化、诚信文化和改进文化。现在,南京地税正逐步建立以自评为主的评价机制,共同努力建立“真实的绩效、真实的评价、有效的改进”这样一种绩效文化。真正做到尊重人、相信人,切实防止“考评与被考者对立情绪”的产生,切实建立“确定绩效、评价绩效、提升绩效都是我自己的责任”的心智模式,防止“考评抗拒效应”的产生。所有这些都为南京地税实施现代绩效管理体系,推行公务员考核创造了良好的文化氛围。

(三)加强绩效文化的制度建设

绩效文化的建设必须经历一个由表及里、制度固化的过程,通过构建税务绩效管理制度把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则,从而建立起绩效管理体系的精神支柱和灵魂。

1.税务组织要在评价制度中体现高绩效的价值追求。税务组织的高绩效就是上述基本理念在组织使命和目标直至每个税务人员工作职责上的体现。绩效文化必须与组织的价值评价体系和价值分配体系形成有机的联系,价值评价体系的关注点和报偿体系的激励点,必须转移到高绩效结果以及高绩效行为上,将考核评价与个人能力发展相结合,将绩效结果与人事决策、培训体系相结合,多元激励、回报优秀绩效,求得绩效文化与绩效管理制度的良性循环。

2.税务组织要在监督約束与奖惩机制中强化责任感与使命感。我们主张进行严格的绩效结果和绩效行为的评估,对组织绩效定期督查,对个人绩效“下考一级”,制定相应的评估机制和奖惩机制,强调“在职有为”,让管理者及其下属承担起各自的责任与使命,把工作压力转换为动力,作出令“顾客”满意、政府满意的工作业绩和表现。

3.税务组织要在沟通机制中彰显绩效改进思想。任何一种制度的实施,在很大程度上取决于组织成员真正理解和认同这项制度的价值,如果税务组织实施绩效管理,却将税务人员推到抵触和不合作的对立面,造成上下级相互的不信任,真正的沟通就无法建立。因此,在确定绩效指标、实施绩效管理、运用绩效考评结果、进行绩效改进提升等各个环节需要建立沟通机制,保持平等、开放的沟通,使得上级对下级经常指导、提供帮助、创造成功条件,下级对上级信任、尊重、支持配合,形成合作、双赢的良性互动关系。因此沟通机制的建立,有利于改变传统管理中重检查、督促不重指导、沟通,重结果不重过程的弊端,有利于创造鼓励人人努力提升绩效和能力的氛围,绩效管理顺畅循环,绩效改进思想得以贯穿始终。

参考文献:

[1]方振邦.战略与战略性组织绩效管理[M].北京:经济出版社,2005.

[2]刘旭涛.政府绩效管理制度、战略与方法[M].北京:机械出版社,2003.

[3]唐检云,李美华.政府绩效评估的文化基础分析—— 一种基于中西方公共行政文化差异的视角[J].江西农业大学学报:社会科学版,2006,(1).

[4]杨畅,刘贵忠,邓琼.绩效文化:政府绩效管理之魂[J].湖南社会科学,2004,(3).

[责任编辑 吴高君]

作者:冷秀华

绩效文化绩效管理论文 篇2:

IBM:通透的绩效管理文化

好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围,人和企业制度达到互动,就会激发员工开动脑筋,改进工作,形成健康活泼的企业文化,这将从根本上保留一个企业的价值。

的企业文化是尊重个人,追求卓越,激发员工的潜能,达到高绩效。在IBM公司里,谈起业绩考核,人们经常说的一句话是:“让业绩说话”(Performance Says)。

以PBC为中心的绩效考核体系

IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”(PBC,Personal Business Commitments)的项目为中心展开和运作的。

这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的,在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同(见图1)。

PBC是一个业绩管理系统,IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。PBC制订具体流程见图2。

个人业务承诺的制订是一个互动的过程,是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的,不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合,进而与公司业务目标紧密结合,提高员工个人的参与感,落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性,同时可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等级,就必须清晰了解自己部门的业绩目标,抓住工作的中心,充分发挥团队合作优势,并强调切实执行。这三个承诺具体细节如下:

第一个承诺:承诺必胜(win),赢得市场地位,高效率运作,快速作出反应,准确无误的执行,发挥团队优势,取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会,以坚强的意志来鼓励自己和团队, 并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺,无论遇到多大的困难,都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的,完成业绩目标最重要。

企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇很大压力的,非常现实,股东关心的是公司的最终绩效结果,是投资回报和股票价格,股市会非常客观地反映出企业的经营状况,达不到事先承诺的目标,董事会对公司领导层和总裁是不会手软的。因此,必胜的信念和对自己承诺的目标的坚决执行是十分重要的。

第二个承诺:承诺执行(execute),在IBM永远强调三个词,即执行、执行、执行,不仅需要计划、目标和承诺,更重要的是执行。执行是一个过程,它全方位地反映了员工的素质,业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。

第三个承诺:承诺团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式,往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门,需要跨部门的沟通和协作,才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源,同样,如果在业务中遇到了麻烦,也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助,记得当年公司在执行一个项目时,北京的团队在技术和经验上存在困难,公司向总部申请帮助, 五天内总部就派遣了一支由来自五个国家的16名工程师组成的团队与北京团队共同协作,三周的时间就基本解决了问题,充分展示了资源调配和团队合作的力量。在IBM,Teamwork的意识是非常重要的,任何人在工作中随时要准备与人沟通,与人合作。只会自己努力做事不行,许多业务是一个人无法完成的,必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。

一言概之:IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标,抓住工作重点,发挥团队优势,并彻底执行。

PBC考核的作用

PBC这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义,因为PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响,还影响到其未来职业生涯的发展,如职位晋升等。

对被赋予管理责任的管理人员(People Manager)则还要在PBC的基础上,加上根据员工意见调查(employee opinion survey),高级主管面谈(executive interview),和门户开放政策(open door policy)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。 在执行PBC评价时,对管理人员的职责界定还包括:如果你是一名经理,要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献,要注意平衡各种资源,使员工队伍保持高昂的士气,尽可能的公平行事,不做任何带有歧视性的决策。PBC具体考核流程见图3。

PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定,再上 一级经理进行总的调整。每个员工都需要进行年度总结,并与他的直接经理面对面讨论这个总结,根据考核和评价的结果,PBC结果不同的人会有不同的待遇:A级员工(PBC1)将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整,B等(PBC2)是顺利完成任务,按正常标准获得奖金和调整工资者,C等(PBC3)被认为是需要努力的,D等(PBC4)则是因各种原因达不到标准的。从历史看,70%左右的IBM公司职工每年都能完成任务,只有15%的人超额完成任务或不能完成定额。

从其界定的评估标准看:

PBC1:优(超出所有的要求) 出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献;

PBC2:良(达到所有的要求) 员工完成或部分超过了承诺的要求;

PBC3:中(没有达到所有的要求) 员工达到了多数目标要求,但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;

PBC4:差(结果不满意)员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。

从实践上看,绝大多数的员工都能达到PBC2的要求。

绩效奖惩量化处理

在IBM,年终奖金的发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时,不同的PBC结果将按以下不同比例计算,

PBC1:150%;

PBC2:100%;

PBC3:80%;

PBC4:0%

在做PBC考核时,除了与个人业绩挂钩外,还与公司的整体业绩紧密相连。这样做的主要目的是鼓励员工更关注公司的营运成功。

公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的,它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下:

销售收入20%

利润25%

库存周转率15%

产品品质20%

客户满意度20%

不同级别的员工,年终奖金中公司和个人业绩所占的比例不同,如下:

不同级别的员工年终奖所占其本人全年基本工资的比例可能有所不同。总体来说,高级别员工的年终奖,也即风险性收入所占其个人全年基本工资的比例较高,而基层员工的基本工资,即固定收入在其个人全年总收入中所占的比例较大。也就是说,高级别的员工将承担更大的风险,而基层员工的收入则相对稳定。另外,因为级别较高的员工对公司承担更大的责任,故其年终奖中公司业绩所占比例较大,个人业绩部分所占比例较小,而基层员工的年终奖中公司业绩所占比例较小,个人业绩所占比例较大。总之,业绩表现越好,对公司贡献越大的员工,年终奖金越高。

IBM绩效管理六项原则

双向沟通原则

在执行环节需要持续不断的沟通,在其他环节同样如此:计划需要管理者与员工共同参与,达成共识,形成承诺;评估需要就绩效进行讨论,形成评估结果,员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展,都应与员工进行明确的沟通。IBM采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。

沟通是理解的桥梁,而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间,还是领导与员工之间,只有建立了充分的理解,才能使我们更好地合作,使公司的工作氛围更加和谐,工作效率更高。IBM鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导层坦诚相待,告诉经理们困扰员工的问题,直呈员工的意见或建议。经理们会认真倾听、回答并为你解决问题。IBM的文化中特别强调双向沟通(Two Way Communicarion),不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条特别通道,是建立在IBM基本的企业文化基础上的,充分体现了公司尊重员工,尊重个人的企业信条。

第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)。IBM经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈,这个高层经理的职位通常会比你的直接经理的职位高,这种面谈是保密的。面谈的内容由员工自由选择,包括个人的意见,自己所关心的问题,交谈过后,高层经理会认真记录,将员工反映的问题交由相关责任部门处理。

第二条通道是员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条通道定期开通,IBM通过定期对员工的调查,了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程,营造一个相对完美的工作和学习环境。

第三条通道是直话直说(Speak up)。这是一条“直通车”,可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调,只有他们知道直话直说者的姓名。

如果员工对公司或工作有任何意见和看法,或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问,可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格,填好想法后投入箱中。员工关系协调员会每周检查直话直说箱。收到稿件后,会重新打印所有稿件,并隐去作者姓名,交相关部门经理进行调查处理,并于第10个工作日取回调查处理结果,反馈给直话直说作者。如果问题较为复杂,在10个工作日内未能解决,员工关系协调员也会向该员工做出说明。这不仅不会给员工带来任何麻烦,而且便于使问题更好地得到解决。

第四条通道是员工申述(Open door),IBM称其为“门户开放”政策。这是一项“历史悠久”的民主文化。员工申述为每一位员工敞开了直接向公司高层领导抒发己见、提出申述的大门。 员工可就未能解决的、与公司或工作有关的问题向申诉受理人(人力资源部经理或总经理)提出申述,申述的内容既可以是关系到公司利益的,也可以是关系到员工自身利益的。必要时,受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查,并尽可能在30日内处理完毕。但在此之前,员工必须给自己的直接经理、二线经理解决问题的机会,员工应首先向直接经理反映问题,如果不满意,再向二线经理汇报,管理层会力图解决员工所反映的问题。如果对经理层的回答或解决方式不满意,可向申述受理人申述。申述可通过信件、NOTES 邮件、电话或面谈的方式进行。员工的申述会被严格保密,且不会对员工的业绩评估产生任何影响。

透明原则

对员工来说,管理上的透明,首先可以满足员工的“知情权”,能让员工知道目前成就及如何做得更好,容易让员工有成就感并愿意接受挑战,激发大家的工作热情和斗志。IBM要求业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通,以提供信息,消除猜忌。

透明的业绩考核可以使员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通,大大提高工作效率;以目标执行之成就来处理员工在公司之得失(薪酬,级别等)。不同绩效表现的员工待遇不同,奖励那些对公司有贡献,做了超出工作职责范围的优秀员工。对公司而言,可以从制度和流程上确保公平对待员工,减少不平之鸣,进而降低冲突,达到留才目的。

正面激励原则

考核的目的是为了更好的激励,因为并非所有员工必然地正确、勤奋地在合适的时间做正确的事情。员工需要被肯定和激励——因为他们给企业创造了价值做出了贡献而受到奖励,并被鼓励去改进其他有待改善的业务和流程。

IBM对员工采取积极的激励政策,基本上没有惩罚的方式。在IBM不允许从工资中扣任何的惩罚款项;工作做得好,PBC评估结果好,在奖金分配和薪金调整上就会有体现,否则,奖金没有可能,工资也涨不了,员工自然会意识到,没有获得涨工资或晋升,就等于被惩罚。这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上的,员工的自我实现意识都很强,对企业文化的认同感很高,清晰的PBC评估使大部分人都积极进取,如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标,没有得到激励,就意味着自己做得没有其他同事好,对企业的贡献不大,自己存在的价值受到挑战,员工会在自我进取的压力下主动调整自己,更加努力工作,实在无法适应,会选择辞职另谋发展。

指标精练原则

复杂的事情简单做,最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。

强调执行原则

绩效管理中强调沟通,常常会被歪曲并导致部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。对此,IBM绩效管理的原则是,永远根据员工所完成的承诺进行评估,而不仅仅是报告上所说的。注重看结果,而较少关注过程表达。

建立健康绩效管理文化

绩效管理是一种结果导向的管理活动,其最终目标是建立高绩效的企业文化,营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功,在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好,绩效管理也是如此。

绩效考核除了考核本身所需要的考核方法及指标体系外,考核的实施需要明确的企业目标和相应的企业文化作为前提条件。

在企业管理中,任何一种制度的实施,在很大程度上取决于员工真正理解和认同这项制度的价值,如果企业实行一项制度,却将员工推到抵触和不合作的对立面,真正的沟通是无法建立的,只会造成相互的不信任。失去信任感的企业将是管理成本最高的企业,是很难将一种好的管理制度高效率执行下去的。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围,员工和企业制度形成互动,就可以激发员工的潜能,改进流程,这将从根本上创造一个企业的价值。

(作者为财务经理人网高级顾问)

作者:旭 东

绩效文化绩效管理论文 篇3:

让绩效管理“文化”起来

企业文化与绩效管理的完美结合,既为企业文化的“落地”提供了轨道,又为绩效管理的“升空”提供了源动力。

绩效管理作为企业管理的工具和方法,其重要性已为广大管理者所认同,相当一批企业投入了较大精力。但遗憾的是,通过绩效管理达到预期目的的企业却很少,大多数企业不是中途夭折,就是流于形式。问题何在? 其原因之一就是绩效管理脱离了企业文化,说到底就是绩效管理没有“文化”起来。

一、企业文化与人力资源管理的协同关系

企业文化指导和制约人力资源管理的理念、模式和制度的选择。人力资源管理的控制、激励、培训、开发及整合等功能的实现,都受到企业文化直接或潜在的影响。例如,国内外成功企业的经验表明,企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试:知识和技能(看有无能力),动机和态度(看有无意愿),工作偏好(看价值观是否契合)。凡是这三方面测试合格的求职者,聘用后都会有较高的工作效率。

人力资源管理的主体和客体均是人,员工在工作中表现出来的想法和行为,恰是企业文化理念的体现。因此,人力资源管理的实践能够真正成为企业文化落地最有力的工具。

登山——企业文化与人力资源管理协同

在登山目标和路线既定的情形下,如何让你的团队顺利到达目的地?

首先,要选择喜欢登山、身体条件好的人组成团队,这一点非常重要。要教会团员登山的方法,宣布达到山顶有什么奖励,路上还要适时地为他们提供水和食物,不然有些人很可能就坚持不到终点。这就是人力资源管理的问题。

其次,要确保你的团员在目标一致的前提下斗志昂扬,充满激情,至少不要搞窝里斗,不然可能在半路就会散伙。因此需要统一大家的价值观,避免出现内耗。这就是企业文化的问题。

处理好上述这两个问题,团队才能顺利到达目的地。这两者的结合,就是企业文化与人力资源管理的协同。

二、绩效考核是实现企业文化与人力资源管理协同的重要桥梁

一个企业只有建立起能够体现企业文化理念的绩效考核体系,使员工从各种考核中体验到哪些行为是高绩效的、有益的、符合企业文化理念的,哪些行为是低绩效的、有害的、背离企业文化理念的,才能真正发挥考核的功能,并使企业文化得到固化。

实施绩效考核,本质上是要将企业文化理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式,在企业运作中体现出来,并通过绩效考核的诸多环节予以强化。在考核体系内,要注入企业价值观念内容,将其做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释,要通过各种行为规范来进行,明确鼓励什么行为、反对什么行为,以达到诠释企业价值观的目的。比如,企业强调的价值观是客户导向、质量取胜,则可将这些理念具体地体现为快速生产、及时交货、确保产品质量,还可以进一步将其转化为关键绩效指标,如对生产周期、交货达成率、产品合格率等指标做出明确规定。

三、“三把火”让华美绩效管理“文化”起来

东莞市华美食品有限公司,曾被企业文化与绩效管理脱节的问题所困扰。作为食品行业的后起之秀,华美在十几年的历史中创造了一个个奇迹:通过了“中国绿色食品”认证;获得了“中国名牌产品”称号及“全国食品工业龙头食品企业”等殊荣。但在快速发展的同时,也存在一些阻碍因素,绩效考核问题就是其中之一。

华美在发展初期,组织规模较小,绩效管理相对简单。随着企业规模的不断扩大,简单的绩效管理模式逐渐显示出弊端,难以适应企业的快速发展。为此,华美借助外脑,与经盛管理咨询公司合作,引进企业文化建设体系,对绩效管理进行了梳理,最终让绩效管理 “文化”起来。在这个过程中,经盛咨询烧了“三把火”:

第一把火:遵循绩效管理的文化法则,塑造华美特色绩效文化。

高度决定了态势,高度不同,形成的态势就有天壤之别。绩效管理需要指导思想,否则就会迷失方向,这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同,其结果也会迥然不同。

关注过程的绩效考核,注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用,它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核,注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。由于过于看重最终结果,可能忽略了过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展。

公司的绩效管理是更关注过程,还是更关注结果,要因公司具体情况而定。经过诊断分析,我们提炼了华美“注重结果,关注过程”的绩效管理思想,着眼于“改善短期绩效, 建立持续竞争优势”。

华美绩效文化——改善短期绩效, 建立持续竞争优势

★ 改善短期绩效。首先强调结果导向,以成败论英雄,强化公司的荣誉体系,树立华美的旗帜型人物和团队。(注重结果)

★ 建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求,但我们也要注意维持产出和投入的平衡,特别是培养可持续发展能力,形成华美的持续竞争优势。(关注过程)

经过变革,华美绩效管理接受企业文化的指导,并服务于企业文化,形成一种良性的互动关系。(如图1)所示。

第二把火:基于文化理念设置考核指标,构建吻合华美文化的绩效考核体系。

考核指标要贯彻企业文化,接受企业文化的指导。根据华美的绩效管理文化及其实际情况,我们为其设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系(如图2):这是对华美企业愿景和使命分解的结果,是华美发展战略的具体化,它实现了考核的定量与定性相结合,短期与长期相结合,既注重结果,又关注了过程。

愿景是企业存在的目的。华美公司的愿景:“引领食品行业潮流,缔造国际健康品牌”,气势恢弘,给人力量。同时,“食品、健康”的行业定位为考核操作提供了可行性。

华美以“创造时尚美味,体验快乐生活”为使命,倡导“快乐、协作、行动、仁爱、激情、创新”的核心价值观。如何将这些文化理念指标化,融进考核体系中,是华美考核指标制定环节的重要工作。

文化理念指标化,使得华美的考核指标不再“冷漠无情”,并传承了华美“健康、快乐”的文化,体现了华美“人性+制度”的仁爱管理思想。(如表1)。在这过程中,强化了华美的协作、行动、创新意识,使企业充满激情活力,为华美可持续发展提供强大后劲。

表1华美:文化理念指标化(局部)

差错次数 反映了员工对工作的责任心,对企业的忠诚度,表明了企业文化建设的程度。 提醒员工避免犯同样的错误,增强员工的责任心,减少企业运行过程中的人为损失。

第三把火:从心做起,塑造无缝的绩效沟通文化。

要建立绩效文化,首先要把整个公司业务的战略和想法真正传达给每一位员工,让全体员工理解公司的目标。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通,是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

在设定绩效目标时,管理者要同员工充分沟通,就目标达成一致。绩效目标制定后,管理者要帮助员工实现目标。因为绩效目标往往略高于员工的实际能力,难免在实现过程中出现困难,管理者要与员工一起,通过沟通改进业绩,提升水平。绩效考核结束后,管理者还需要通过沟通,让员工明白自己在今后的工作中继续发扬的长处以及要克服的短处,发挥绩效考核的激励作用。

塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多,开展团队学习和进行深度交流是我们在华美项目中的深切体会。

华美绩效管理变革,形象地说明了企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召。真正有生命力的、强烈的企业文化,是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西。只有以企业的管理政策与实践作为制度支撑的企业文化,才能真正深入到每一位企业员工的心中,从而具有强大的生命力。

作者:叶 生