【摘要】本文主要目的是基于价值链分析房地产企业成本管理。首先分析价值链的基本概述,其次分析房地产企业成本管理的重要性,之后结合当前房地产企业成本管理过程中存在的问题,从而提出基于价值链背景下房地产企业成本管理路径。相关工作人员加强房地产企业成本管理的意识,减少各项经济活动成本支出,为房地产企业带来最大化的经济效益。今天小编为大家推荐《企业成本管理论文(精选3篇)》的相关内容,希望能给你带来帮助!
企业成本管理论文 篇1:
循环经济下的企业成本管理策略研究
摘 要:在新时代发展背景下,企业间的竞争形势较激烈,为保证企业发展地位与经济效益,还需企业强化自身综合实力,在企业成本管理方面引起重视,详细探究循环经济下企业成本管理遇到的问题与难点,立足于根本,深度分析成本管理要点,制定完善的管理制度与机制,在实践中能起到较强的管控作用。再加上企业在此方面组建专业化的管理队伍,能在细节上做好管理工作,才可保证企业经济效益最大化。
关键词:循环经济;企业;成本管理
引言:成本管理在企业内部发展中是核心内容,与企业可持续发展、综合效益提升等存在密切关系,还需企业自身能对此引起重视,從循环经济视角提出成本管理策略,分析企业成本管理难点,便于企业有目的性的改革与创新。再加上各项政策贯彻落实,实时分析与掌控行业市场发展形式,经各部门的相互交流与协作,提升企业成本管理质量与效率,成为推动企业稳定发展的必要条件。
一、循环经济含义
企业在成本管理工作开展阶段,从循环经济视角深度分析,简单的说就是以循环经济为背景,管理主体要放在企业各阶段的发展中,通过分析、决策、计算、控制、考核等多个环节处理,编制完善的管理制度与措施,在实施中突出良好成效。同时,企业中的每项资金使用情况也会详细记录,采用精细化管理模式深度分析,有效控制及降低企业生产经营成本,为企业创造更大的经济效益。
从企业经营发展角度探究,行业市场竞争形势较激烈,为在众多优秀企业中突出自身优势,还需企业自身有较强的综合实力与竞争力,能从产品研发、服务模式创新等方面做好管控工作,便于直观化地突出企业产品与服务的巨大价值,在市场中有较强的优势,企业为自身争取更多的竞争机会,各项业务拓展渠道越来越广阔,借助实践成效引起各领域的关注,以此强化企业综合实力。
基于市场经济体制改革条件下,企业在成本管理中也需重点分析价低、质优的完美融合,既能突出系统循环特点,又帮助企业明确成本管理要点,通过最小的投资创造出巨大的经济效益,才能突出循环经济的有效条件,为企业创新发展起到推动作用。
二、循环经济下的企业成本管理难点
1.生产成本增加
在循环经济发展条件下,众多企业均对自身的发展方向与产品研发工作引起重视,强调新技术、新工艺的引进与应用,在探索中对原技术与工艺流程优化。但是,因过于追求企业产品的研发与技术创新,在人力、物力、财力等投资方面有所增加,工作程序更加复杂化。再加上不同产品生产要求不同,工序花费时间较长,在设备更新、人才培训、流程完善等方面均增加生产成本,虽然部分新工艺能满足循环经济发展要求,但是因发展起初的投资成本增加,往往会使企业资金流动性降低,甚至因为在产品生产、工艺替代等方面积压费用,企业经济压力增大,最终因无法承担较大的生产费用而面临多种问题。
2.人资管理呈失衡现象
在企业成本管理中,人资管理也是一项重要内容,尤其是在循环经济发展背景下,为保证企业中的每位工作人员均能积极自主地参与到实践工作中,还需激发人才能动性。并在循环经济建设阶段发挥人才综合实力,为企业创造发展做出积极贡献。而现阶段的部分企业在成本管理中,并没有意识到人资管理的重要性与影响,过于重视企业自身的经济效益,而忽视了各项工作开展阶段的人资分配合理性、均衡性,以此情况长期发展,引发人资管理失衡问题,也是目前各企业成本管理急需解决的问题之一。
3.销售成本管控难度增大
企业在成本管理工作开展阶段,虽然对循环经济要点与优势等深度分析,在实践阶段还是会呈现出与实际不符的情况,主要影响因素就包括企业自身的资源应用情况,往往考虑产品在市场中的销售效益,却没有从长远发展方向分析,产品会在激烈的竞争形势下逐渐被市场所淘汰,企业在市场中的地位与优势均受影响,因为短期利润而失去了稳定的发展地位,严重影响着企业的生存情况,增加企业销售成本管控难度,更无法创造巨大的经济效益。
4.项目投资缺乏目的性
当前对于各类商品的价值确定,往往会以“物美价廉”为标尺,那么众多企业在产品研发与创新的过程中均会对产品质量有高度重视。但在循环经济背景下,考虑资源废弃后再纳入的难度,严重影响着生产系统稳定性,还需通过实践对大量产品的质量指标进行验证与严谨考核,才能为产品质量的管理成本提供有利条件。但是,关于大量产品的实践验证,需要消耗大量的人力、物力、财力等,无论是在时间上还是在精力上均需消耗一定的成本费用,实践效果与预期标准还有较大的差异性。
此外,在利益驱使下,会使部分企业无法树立正确的质量管理成本理念,一味地追求产品生产及质量提升,却使产品最终的投资成本增大,远远超出了预期的控制范畴,而在后续阶段也会有不良影响,营创的产品效益不理想,企业因投资不利、质量管理成本理念与实际不符等因素影响,无法实现企业高质量效益协同发展目标。
三、循环经济下的企业成本管理策略
1.创新多样化的成本管理方法,为生产经营活动开展提供有利条件
受循环经济发展因素影响,企业成本管理可选择的方法角度,为保证企业自身的经济效益与发展稳定性,还需企业能重新考虑行业发展趋势,保证自身定位更合理,有目的性地制定发展目标,实施成效才会有良好的基础保障。同时,成本管理成效也会影响到企业的综合能力,为使企业能在行业市场中有稳定发展地位,就需要增强企业竞争力,要在新形势下凸显自身优势,如产品个性化生产、服务业务多渠道拓展等均能丰富成本管理方法与手段,只需把具体的管理制度与机制等落实到实践中,就能取得良好成效,也为企业生产经营活动开展提供有利条件。
例如:生产型企业可以从激励机制完善与落实方面重点考虑,深度分析循环经济的发展形式,善于在本质精神技术上灵活应用,并对以往生产与管理方面出现的不足问题分析与解决,再加上各部门的相互交流、协作,能把激励机制真正地落实到生产经营中,既能促进生产型企业稳定发展,又能保证产品生产成本、质量提升的权衡性,企业能在被动管理局面中转换到自主管理形式中,突出循环经济发展背景对企业成本管理的积极影响。
2.依据工作要求控制人资成本,转变企业管理者的管理理念
人资成本管理也是企业成本管理中的重要内容之一,并与产品质量、销售效益等存在密切关系。对此,在成本管理工作开展阶段还需对此引起重视,建议企业可根据自身的行业性质与管理要点,从具体的工作岗位中加大人资成本管理力度。以此为基础,帮助企业管理者转变自身的管理理念,能从循环经济视角下制定短期目标、中期目标、长期目标,不再单一化地追求短期经济效益,而是随着企业创新发展突出成本管理价值与作用,企业管理者也能根据成本管理成效提出方案调整要求,以此推动企业稳定发展。
例如:关于企业管理层的人资成本管理,主要强调的是工作内容不同,人员不仅要具备较强的专业能力与职业素养,还需在实践管理中发挥自身引导作用,把行业新政策、市场新形势等贯彻落实,选择“逐级管理”的模式在细节上处理成本管理问题,为各项工作有序实施提供有利条件;关于基层人资成本管理,不是在数量上占有一定优势而无目的性地聘用工作人员,依然需从循环经济视角下对各岗位用人要求、原则等内容深度分析,制定出完善的聘用方案,经公开招聘、面试、岗位培训及考核、分配工作岗位、业绩考核等,企业能对每位工作人员专业能力全面掌握,及时调整工作岗位解决人才流失问题,并保证人员能在适合的工作岗位中发挥自身价值与优势,为企业人资成本管理成效带来积极影响。
3.全面落实“3R”准则,提升企业经济效益
3R准则主要是指减量化、再使用、再循环,在企业成本管理中发挥着重要作用,企业管理层需对3R准则要点与内容深度分析,并与企业成本管理工作融合分析,保证各类资源均能合理应用及循环应用,提高资源利用率,降低企业在资源应用方面的成本消耗,也推动企业成本管理步入正轨。从企业成本管理及稳定发展的良性角度分析,完善的管理机制也是成本管理的必要条件,重点分析企业成本管理要点较多,各要点之间还以密切的关系存在,一旦其中某个环节出现问题就会对后续工作开展造成阻碍,项目综合效益缺乏基础保障。对此还需控制成本管理规范性、标准性,细化成本管理流程,如分析、决策、计算、考核、审计等,能为企业编制出配套的运行机制,以督促员工为出发点,强化人员管控意识,在产品销售阶段对外界因素、内部因素综合化探究,提出相应的防控措施与解决方案,保证销售成本管理工作能有条不紊的实施,整体管理效率与效益均会显著提升,从而为企业创造巨大的经济效益。
例如:某企业在成本管理工作开展阶段就意识到3R准则实施的必要性,选择从管理模式创新方面入手,便于3R准则贯彻落实到成本管理中,也成为各项活动开展的必要条件。企业管理层的管理理念与观念发生转变,强调企业综合实力提升的同时,还能在细节上控制成本管理成效。该企业把重心放在产品研发与生产方面,对比与其他环节的成本管理,此环节中的成本管理难度较大,而且投资成本也比较大,会对活动效益有巨大影响。对此,分配专业化的管理人员,以标准化的管理制度与3R准则为约束依据,实施成效在具体的管理过程中才能显著突出,通过企业在此方面所取得的良好成效,使企业管理层对其他环节中的成本管理工作引起重视,并着手于实践中,均可为企业创造良好的经济效益。
4.加大成本管理与企业机制的融合力度,强化企业综合实力
因行业性质不同,各企业在成本管理工作开展过程中还是会有一定的差异性,不建议企业选择传统化、单一化的管理模式,还需立足于根本,对企业自身发展实际情况深度分析,无论是各类项目的开展,还是对新型产品的研发与生产等,均会在每个环节中产生一定的成本,就需企业在细节上做好成本管理工作。在此基础上,企业管理理念要转变,编制战略性的管理策略,只有在实施中做好成本管理工作,详细掌握各类管理问题发生的具体原因,有针对性地解决成本管理问题,才能在项目经济效益方面体现良好成效。
例如:某企业在产品研发、生产、销售等階段均做好了成本管理工作,一方面,企业选择综合化管理模式,重点考虑企业产品生产过程中所消耗的成本费用,在生产前开设研讨会议,从起初研发阶段就编制了成本管理方案与制度,实施中分析管控要点,经生产部门、销售部门等相互交流,能把各环节中的成本管理问题及时反馈,企业管理部门能把具体问题归纳、分类、总结,编制综合性较强的管理制度,再次落实到产品生产的各个环节中,既能对常规问题有效处理,又控制产品生产、销售等各环节中的成本消耗情况,始终都在预期标准的范畴内,说明企业产品生产成本、销售成本、项目成本、质量成本等均得到良好控制,能在激烈的竞争形势稳定企业发展地位。另一方面,企业也能充分意识到成本管理要跟踪全过程,把具体的职责落实到工作岗位与人员中,采取奖罚措施,把“责、权、利”充分结合,使每个环节的管理人员都能自觉行动,真正降低企业成本,推进整体管理效率显著提升。
四、循环经济视角下企业成本管理发展前景
在企业成本管理中,循环经济发展必要性较突出,主要是要求企业能从不同条件、视角等方面重视成本管理工作的影响性,及时调整工作重心,要把复杂化的成本管理工作变得直观化、清晰化。只有按照工作内容划分职责,再配置专业化的管理人员,在每个环节中都能控制成本投入的标准化,但世界贸易组织的创新发展,使国内众多企业置身于大市场、大环境中,面对新的挑战还需展现出企业自身优势,才能在大环境中脱颖而出,展现出企业自身综合实力。再加上行业市场发展形势的多变因素影响,企业在各项经营活动开设阶段要详细掌握市场发展形势,及时改变战术,内部具备多样化的管理模式,并在成本战略实施阶段做好管控工作,就可推动企业稳定发展。
循环经济对企业成本管理还发挥着引导作用,保证企业所编制的管理制度与战略有较强的可行性,依据循环经济要点内容,要加速经济转型,而企业做好成本管理工作,也是为促进企业转型,向更高层次创新发展,稳定企业在行业中的发展地位,说明循环经济与企业成本管理目标是一致的,建议企业能按照科学发展观、生态经济理论等要求,鼓励企业自主转型,在创新中能从传统依赖型转变到节约型,良好成效主要体现在各类资源应用方面,依然较依赖各类资源的大量使用,增强投资成本的同时,还会使各类资源使用形势越来越紧张。而企业转型发展,则强调各类资源利用率提升,要本着科学、合理、节约等创新原则,在经济增长方式方面有所转变,企业成本管理模式也向协调发展模式方向转变,在各个环节中也有相应的管控策略,从而实现节约资源、促进行业可持续发展的管理目标。
五、结语
为促进我国现代化企业的稳定发展,还需企业自身能对成本管理工作引起重视,出发点要放在企业发展及管理方面,详细探究成本管理要点,关于常规化问题的发生要有相应的措施并及时解决,创新多样化的成本管理方法,为生产经营活动开展提供有利条件,并依据工作要求控制人资成本,转变企业管理者的管理理念,全面落实“3R”准则,提升企业经济效益。此外,企业还需加大成本管理与企业机制的融合力度,强化企业综合实力,才能推动企业高质量高效益协同发展。
参考文献:
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作者简介:杨景涛(1983.07- ),男,汉族,籍贯:陕西榆林,本科,研究方向:企业管理
作者:杨景涛
企业成本管理论文 篇2:
基于价值链分析的房地产企业成本管理
【摘要】本文主要目的是基于价值链分析房地产企业成本管理。首先分析价值链的基本概述,其次分析房地产企业成本管理的重要性,之后结合当前房地产企业成本管理过程中存在的问题,从而提出基于价值链背景下房地产企业成本管理路径。相关工作人员加强房地产企业成本管理的意识,减少各项经济活动成本支出,为房地产企业带来最大化的经济效益。基于此,通过对上述内容进行简单的分析,希望能给其他行业的相关工作人员提供一定的理论参考和借鉴。
【关键词】价值链;分析;房地产企业;成本管理
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.08.002
引言:
房地产企业是我们国家的支柱型产业之一,也是资本比较密集的产业。在房地产企业前期经营过程中,会投入大量的财政资金,在一定程度上就足以显示出成本管理的重要性。为了促使房地产企业实现自身高质量发展,基于价值链背景下,房地产企业要紧紧结合社会的发展步伐,采用现代化成本管理技术,建立健全比较完善的成本控制体系,更好的控制房地产企业在实际经营管理过程中的各项成本,为房地产企业获得最大化的经济利益。
1、价值链的基本概述
价值链是成本管理的重要手段,不管是哪一个企业,在设计、生产、销售、发送过程中进行各种活动的集合体,任一环节的活动都可以使用价值链表示。价值链有以下三个方面的概念:(1)房地产企业各项经济活动都不是独立存在的,彼此之间建立密切的联系;(2)价值链包括房地产企业内部活动和外部活动;(3)不管是哪一项活动,都能给房地产企业带来巨大的经济收益。
在日常生活中,人们看到的产品都是经历不同的阶段完成的,整个过程实际是一条作业价值链,除了产品的生产流程之外,也是价值生成的过程。不同的工作环节之间的工作内容存在一定的交叉、重叠,但是又彼此独立,也就是说,不同行业之间的价值链存在一定的界限,彼此之间互为补充、互为影响。每一个企业在价值链中的位置都是平等的,同样地,在房地产企业内部也包括很多单元价值链,但是这些价值链在创造价值的同时也消耗了大量的资源[1]。
单元价值链的价值创造率和日后的单元价值链质量存在一定的关联性,基于成本来讲,单元价值链在成本管理中占据核心地位,房地产企业通过分析影响成本管理的因素,有效的控制房地产企业各项经营活动的成本,为房地产企业获得最大化的经济效益。
2、房地产企业成本管理的重要性分析
房地产企业在日常开展经营活动过程中,成本管理部门起到决定性作用。在房地产企业内部,成本较大的部门包括设计部门、销售部门、工程部门等等。对于比较大型的设计方案来说,成本管理人员只是提出重大经济性对比方案,具体的实施操作还是经过业务部门,在相关方法具体实施过程中,不同的工作部门的结果关注点不同,在日后执行过程中,也存在一定的差异性。尤其是施工进度、成本、以及最后的实际施工情况等方面存在问题时,决策部门宁可牺牲成本,也要保证最后的施工质量,这样不平衡的决策,很容易影响整个房地产企业的社会形象。
另外一方面,财务成本管理直接影响房地产企业自身经济效益。在实际的房地产企业成本管理过程中,为了促使房地产企业获得最大化的经济效益,做好成本管理工作,避免浪费大量的资源、资金,提高财务成本管理的质量。现如今,虽然房地产企业的管理体系在日益的完善,但是,在激烈的市场竞争环境下,为了房地产企业自身的核心竞争力,相关工作人员必须要做好成本管理工作,树立正确的成本管理意识,推动房地产企业实现自身的高质量发展。
3、房地产企业成本管理存在的主要问题分析
(1)成本管理范围有一定的限制
通过实际调查结果显示,部分房地产企业在成本管理过程中,没有和其他企业之间建立密切的联系,在一定程度上就会忽视价值链在成本管理中的价值,导致房地产企业成本管理的质量降低。另外一方面,基于价值链理念进行房地产企业成本管理,综合分析房地产企业的实际发展情况,不断学习先进企业自身发展的工作经验,取长补短,改正自身的不足之处,为房地产企业高质量发展注入新的生机与活力[2]。但是,由于房地產企业不太重视价值链分析工作,没有结合市场的动态发展情况进行良好的成本管理工作,导致房地产企业成本管理效率降低。
(2)采用落后的管理方法和成本控制手段
通常情况下,房地产企业成本管理是借助财务部门的资料核算和决算报告,这样的核算手段很容易受到时间、空间的束缚,时效性较差,导致房地产企业成本管理的作用不能得到全面的发挥,事前控制、事中控制也不能得到更好的体现。随着房地产企业管理人员自身的成本控制理念的提升,部分房地产企业虽然已经加强成本管理,但是在实际工作中,还是习惯采用生成数据的手段控制成本,这样的成本控制手段,浪费大量的时间、精力,不能保证生成数据结果的准确性,最终造成房地产企业成本管理的效果不太理想。
(3)缺少成本管理的意识
在房地产企业传统的成本管理过程中,大部分的房地产企业都只顾着追求最大化的经济效益,不太重视本质上的经济关系,对于成本管理的方式也都是治标不治本。另外一方面,传统的成本管理模式不能综合内外环境因素,也不能给房地产企业提供任何有帮助性意见的决策信息参考,不符合房地产企业的成本管理需求。
(4)成本控制的执行力较差
现阶段,部分房地产企业的成本监督方案没有得到有效落实,虽然有个别房地产企业实施了成本管理,但是具体的可操作性较差,导致相关的管理人员对于此事不太积极、不太主动。归根结底,是因为相关管理人员在制定相应的成本管理体系时,没有真正的结合成本监管的工作,导致执行效果不太理想,严重影响房地产企业管理人员在决策阶段的正确决策,很容易对日后房地产企业的发展留下不小的安全隐患。
(5)成本管理没有以市场为基本导向
对于房地产企业来说,成本管理是影响房地产企业自身经营效率的重要手段,它直接关系着房地产企业投入和产出的关系,如果相关工作人员制定比较科学化、合理化的成本管理方案,便可以有效减少房地产企业财政资金的投入,增加房地产企业的财政资金支出,提高房地产企业的经济收益,提高房地产企业在激烈市场竞争过程中的核心竞争力[3]。但是,一旦管理人员制定的成本管理方案不符合实际情况,没有分析市场的动态行情变化,只注重建筑产品的成本控制,没有以市场为基本导向,站在客户群体的立场上去思考问题,很容易给房地产企业造成巨大的财政压力。
4、基于价值链分析房地产企业成本管理措施分析
(1)加大对执行层成本管理职责的关注
不管是各种类型的建设项目,在成本管理过程中,也会受到内部因素和外部因素的双重影响,从而导致制定成本管理目标不太精准,对于日后的其他管理工作安排受到极大的限制。为了保证房地产企业可以做好成本管理工作,提高成本管理的效率,基于价值链分析的基础上,房地产企业要综合控制各方面的成本,保证全部的管理工作按照事先约定的工作目标进行。
同样,房地产企业在加强成本管理过程中,还需要重视业绩指标的计量和评价[4]。传统的房地产企业业绩评价指标主要是评价施工团队,但是这种评价有一定的局限。基于价值链背景下,在房地产企业成本管理过程中,相关工作人员必须要综合考虑,全面的对工作业绩进行汇总,多角度的评价不同层次的业绩指标。借助这样的评价方式,便于更好的平衡房地产企业的业绩计量和财务指标的评价,便于房地产企业高层领导对于内部员工的工作情况进行全面了解,最主要的是,借助外部评价手段,可以帮助房地产企业在激烈的市场竞争中占据重要的核心地位,为日后房地产企业的健康发展创造良好的条件。
(2)建立健全完善的成本管理体系
基于价值链背景下,为了更好的实现房地产企业的成本控制、管理,相关管理人员要不断完善成本管理制度,制定一套符合实际情况的成本管理系统,才能促使房地產企业的管理人员更好的实施成本管理工作。在我们国家相关法律法规的允许范围之内,通过比较正式组织的权威机构发布的成本管理的相关政策,保证房地产企业内部的每个管理人员谨遵相关政策规定,便于房地产企业成本管理工作的顺利执行。
房地产企业成本控制管理体系主要是根据三大要素构成的,这三大要素分别是人的环节、物的环节以及组织施工环节,具体来说:人的环节包括项目管理者、施工人员;物的环节包括建筑材料、施工设备;组织施工环节包括施工方案、施工工序,相关工作人员要协调处理好人的环节、物的环节以及组织施工环节,减少资源的重复浪费,有效控制成本,最终促使房地产企业实现生态效益、社会效益、经济效益三者之间协调的发展。
(3)加强合同管理,建立目标成本
首先,房地产企业要加快建立和实施招标管理机制,坚持公开、公平、公正的基本原则,通过科学、合理的招标手段来获得符合房地产企业实际情况的产品和服务。在合同管理过程中,双方工作人员在实际签订某一份合同文件的前期准备阶段,需要由区域管理单位的相关工作部门对其进行审核,审核通过之后签署相关责任人的名字,如果后期遇到问题,直接找到相关的责任负责人。上述流程完成后,再次签订相应的合同,并将签订的合同原件做好统一的保存、管理。对于比较大型的合同来说,房地产企业可以直接安排面签。
其次,房地产企业要结合实际发展情况,制定不同项目的总目标成本,之后将总目标成本进行区域划分,将分解之后的总目标成本指标具体落实到各个作业链成本指标中。房地产企业开发项目的成本比较容易受到外界因素的影响,比如:地形地势因素、项目自身的特征等等,所以,在制定目标成本过程中,房地产企业和各个参建单位要积极参与其中,从而发挥目标成本管理的功能、价值,保证其有效的操作、落实。
(4)使用先进的成本管理技术手段
在房地产企业成本管理过程中,工程量清单也是其中的计价手段之一。在实际开展房地产企业成本管理过程中,相关管理人员可以借助清单计价模式进行具体的操作。那么什么是清单计价模式呢?它指的是结合市场的动态行情变化情况,全面分析房地产企业的成本管理因素,借助现代化的清单计价模式,提高房地产企业的成本管理质量。
另外一方面,房地产企业还应该积极引进战略成本管理,以房地产企业的整体发展为背景来考虑,结合房地产企业所处的市场竞争环境,分析房地产企业内部价值链、竞争对手价值链、行业价值链等等,促使房地产企业制定科学化、合理化的成本管理方案,突出房地产企业自身的竞争优势。
除此之外,房地产企业还可以引进先进的、现代化的信息技术软件,以房地产企业基本发展为核心内容,采用先进的成本管控软件,不断调整成本管理战略规划,保证成本管理方法得到具体落实,有效的提高房地产企业自身的经济发展水平。
(5)基于价值链背景建立房地产企业成本管理模式
基于价值链背景下,房地产企业在开展成本管理工作时,要建立比较完善的成本管理模式,保证房地产企业内部的产品价值真正发挥到极致,减少产品成本的消耗,为房地产企业获得最大化的经济效益。不管是产品的价值,还是产品成本的消耗,彼此之间的联系比较稳定,在无形之中建立生产过程的成本链。结合房地产企业的实际运营情况来分析,为了满足不同用户群体的基本服务需求,保证房地产企业自身的经济效益不受到任何的影响,必须要控制服务支出成本。
在新时期背景下,大部分的房地产企业对于自身产品的认知、定位更为明晰化,明白这一点,对于房地产企业日后的发展有极大的帮助作用,为了提高房地产企业自身的经济利润,房地产企业的相关管理人员必须要做好相应的成本管理工作,建立正确的经营发展方向。现阶段,大部分的房地产企业比较重视项目在正式施工阶段的成本管理工作,对于其他环节的经济支出不太重视。
所以,基于價值链背景下,房地产企业在开展成本管理工作时,必须要实施全过程的成本管理。也就是说,基于价值链分析的房地产企业成本管理,按照递进式的管理发展模式,要求房地产企业全体工作人员树立正确的成本管理意识,优化不同项目的成本管理,保证其质量达到最佳状态。
5、实例分析——以龙湖地产为例
龙湖地产的核心发展战略采用区域聚焦、多生态发展的模式,其战略扩张路径是“先产品扩张”,“后区域扩张”,以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦以及高资产周转率。
在同等规模下,比竞争对手进入的城市少;追求在进入城市中的领先地位以及市场份额;而产品集中于中高端市场,寻找多业态的发展。由北向南,从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市,利用业态和区域的双重平衡来实现自身的可持续发展。
龙湖地产的成本管理采用“细节式”的成本管理,管理范围包括建安成本、项目前期费用、财务管理费用、营销费用,合同管理、招投标管理等等。参与的管理部门包括成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售和策划部门以及财务部门。首先,变革组织架构,明确岗位职责;其次,制定统一的成本管理方法,跟踪成本管理方案的执行情况,保证得到有效的落实;再者,对地区公司的成本管理结果进行抽样调查,并将结果进行及时纠正,同时,还必须要做好开发成本以及期间费用的管控和审核。
结语:
综上所述,基于价值链背景下,房地产企业的市场竞争十分激烈,为了在激烈的市场竞争中获得核心的地位,房地产企业必须要做好成本管理工作。结合当前房地产企业成本管理过程中存在的问题,具体问题具体分析,充分发挥成本管理的杠杆作用,优化内部资源配置,有效的控制房地产企业成本管理,满足新时期背景下房地产企业的基本发展需求,为房地产企业在市场上的发展奠定更为广阔的发展空间,促使房地产企业实现自身的可持续发展。
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作者:王英凯
企业成本管理论文 篇3:
企业成本管理中的预算及核算优化研究
摘 要:我国经济快速发展,企业间竞争形势加剧,为了扩大市场占有率,各种成本不断增加,压缩了利润空间。企业在发展过程中,为了获取一定的经济收益,离不开成本管理。企业应根据自身运营特点,不断探寻适合自己生产规律的成本管理模式,编制预算及核算方案,通过作业成本法,构建成本模型,提高产品质量,扩大市场占有率,提升利润空间。应提高成本信息的精准性、即时性和完整性,为企业管理层决策提供精准的数据信息。本文针对当前企业成本管理过程中存在的问题提出预算、核算可行性建议,为相关企业成本管理提供借鉴与参考。
关键词:成本管理;成本预算;成本核算;作业成本法;研究策略
引言:随着行业间竞争形势加剧,传统粗放式成本管理模式已经不能满足当前经济发展需要,成本预算、核算有失精准,影响决策层对企业未来发展的科学预判。为了不断拓展市场份额,管理层提高了成本管理的重视程度,通过深入调研市场,对企业产品成本及利润深入研讨,结合市场竞争环境科学定价,不断优化企业成本预算及成本核算工作,提高企业核心竞争实力。
一、概念
1.成本管理
成本是指企业在生产运营过程中投入的材料及劳动价值,会计学角度的成本概念是为了达到经营指标而付出的相应资源及价值。价值是指用货币可以衡量和结算的,成本具有一定的资本性质、盈利性质,同时成本发生过程中是一种价值消耗,成本作为商品价值的一部分,为了经营活动而付出的经济价值。有效的成本管理可以为企业生产经营提供依据,根据不同产品的毛利情况进行科学定价,衡量产品投资收益,分析产品不同生产阶段的毛利水平,制定科学的管理方案。成本管理过程中应本着压缩成本支出、提高生产效率的目的,确保在不损害客户的前提下,企业投资产出比最大化,推动企业经济收益的增加,增强企业成本管理能力和行业核心竞争力。成本管理包括计划、控制、核算、考核等多个环节,在生产经营过程中,从不同维度的具体层面综合分析并实施成本全过程管理。成本管理方法包括标准成本法、目标成本法、作业成本法等。
2.成本预算及核算
企业经营发展过程中,会产生相应的成本费用,企业财务管理人员制定合理的成本预算,可有效地降低企业费用支出,提高企业资源利用率,实现开源节流的目的,推动企业可持续发展。因此,成本预算可以为企业整体经营活动做出全面管理预测,成本预算编制应发挥成本管理作用,避免注重短期利益,预算基数不符合生产实际需要,与企业战略发展目标相背离等问题。预算编制可以规范企业生产经营活动,提高员工节约成本的积极性,促进企业经济效益的提升。
成本核算是企业成本管理的基础,是需要企业各岗位员工共同参与的工作。成本核算方法包括变动成本法、作业成本法、目标成本法等。传统成本法核算仅对生产工艺进行核算,本文采用的是作业成本法,注重生产过程中产品及资源的消耗,拓宽了成本核算范围,费用分配更加科学、合理,提高了成本核算的准确性。目前企业成本核算过程中,主要存在数据不匹配、缺乏准确性、数据不完整等问题。为提高成本核算的精准性,应推进报账、信息整合、成本核算一体化,融合工时理念,健全成本评价机制,提高成本核算管理有效性,稳定企业在市场中的地位。
二、预算和核算存在的主要问题及原因
为了更加全面提高企业成本管理水平,应对企业当前生产运营的成本构成深入分析,掌握企业战略发展方向,制定符合企业生产实际的成本管理体系,促进企业行业核心竞争力。企业当前固定成本占比较大,而且为了技术转型,还将继续投入大量生产设备,后期维护费用较高,面临更大的成本支出。随着新型技术的应用,人们生活水平的提高,对产品的质量要求也不断提高,产品价格应根据产品特性、费用投入等多方因素综合考量,相应成本也应在产品和业务之间进行分摊,随着业务量的增加,成本分摊会造成很多困难。
1.预算和核算存在的主要问题
随着企业业务量的扩大,管理层提高了成本管理的重视程度,不断优化企业管理质量,构建适应自身发展的管理模式,为企业后续发展提供成本管理经验。首先,企业各层面缺乏对成本管理的认知,成本管理执行过程中阻力较大,对成本管理缺乏深层次的理解,在构建管理模式和管理内容方面不明确。企业日常缺乏对成本管理相关知识的培训,部门管理人员及各岗位员工对有关成本管理的培训活动缺乏积极性和主动性,培训过程中不能完全领会培训内容,培训效果不能转化到工作实际中,影响成本管理的专业性,导致员工对成本管理的理解仍处于表面化,不利于成本管理工作向纵深发展。其次,企业成本預算重编制、轻执行。编制成本预算是对未来发生的成本支出进行约束和指导,以避免出现成本浪费现象。而实践过程中,没有建立完善的预算监督,造成企业很难按照编制的成本预算来执行,影响成本预算的执行效果。同时,成本预算编制过程中没有结合各部门生产实际,与各部门运营情况契合度不高。成本预算编制过程中,没有建立有效的沟通渠道,信息传输效率不高。成本预算编制方法落后,有失科学性、精准性,企业财务管理系统不完善,影响成本预算管理效率。最后,成本核算不科学,企业信息化系统落后,人工核算成本导致数据不精准,会计核算体系分类不清晰,各部门业务开展无法借助数据做决策支撑,企业在产品定价和决策分析时会出现偏差,影响企业的发展能力。
2.预算和核算存在的主要问题的原因
企业各层面普遍缺乏成本管控意识。通过企业成本管理的全面分析,可以发现制约企业成本管理的主要因素是公司从决策层到基层员工,缺乏对成本管理的重视,成本管理理念与社会经济发展相脱节,没有根据企业实际运行情况制定相应的成本管理模式。随着行业间竞争加剧,企业缺乏竞争意识,缺乏战略发展规划,无效成本导致公司经济利益受损,浪费了企业资源。缺乏明确的成本管理目标,员工错误地认为成本管理只是财务部门的责任,在岗位上没有发挥自己的主观能动性。在日常管理过程中,企业也忽略了对员工节约成本意识的强调,忽略了成本管理对企业未来发展的作用及成本效益等原则。例如,固定资产管理过程中,工作人员只是按时登记填写账卡,缺乏对资产的效能管理。折旧资产、闲置资产没有评估其清算价值,影响企业成本管理实效性。
成本预算方面原因。由于企业预算编制过程中没有联合各生产部门,导致预算不精准、可行性差等问题。预算目标与生产实际存在差距。企业没有制定战略发展规划,导致企业预算目标缺乏目标和实际依据,实际运行过程中难以按照预算目标实施。预算编制不科学,没有参考各部门提出的合理化建议,预算工作成为各部门的工作负担,对工作开展没有起到实际意义。没有借助信息化网络平台,企业各部门信息传递不及时畅通,预算编制缺乏时效性。没有充分使用ERP系统软件,预算缺乏监督及考核评价机制,影响成本预算管理执行效果。成本预算执行过程中,各部门不能協调配合,管控力度不够。没有借助信息化手段,日常成本管控很难掌握全局。信息资料整理效率低、准确率差。预算管理人员缺乏对各部门的管控能力,各部门工作各自为政,不支持预算管理人员,处理问题存在本位主义,没有考虑企业大局,预算管理在基层很容易落空。预算考核制度不完善,重编制、轻考核的现象也会影响预算结果的有效性。预算考核指标不科学、不公平,导致各部门之间或部门内部各岗位之间出现分歧。预算考核及评价环节缺乏有效衔接,预算执行对成本约束没有起到实质性效果,影响预算执行和对各部门的评估效果。
成本核算方面原因。成本核算过程中成本分摊方法不标准,影响数据的精准性。企业成本包括固定成本及间接成本,成本结构较为复杂,核算过程难度较大。为扩大市场规模,营销成本与日俱增,产品分摊营销成本难度较大,不断压缩利润空间,影响企业盈利能力。为节约生产成本,应建立完善的产品成本核算体系。目前企业成本费用计入科目不准确,销售费用或是资产类成本只靠核算人员主观臆断,缺乏根据性,成本支出去向不明。企业会计错误地认为成本费用随意归入一个会计科目对总成本影响不大,但实际已经违背了会计核算相关法律法规要求,影响成本核算的准确性。
三、成本预算和核算环节的优化设计及实施
1.成本预算和核算环节优化的总体思路
企业成本管理过程中应以企业战略发展目标为基础,对企业未来发展方向做出科学决策,根据成本预算、核算工作细则,制定契合本企业业务实际的成本预算、核算路径。
企业成本核算过程中应借助作业成本法,对企业各项成本支出整合并分摊,确定科学的产品成本核算体系,为企业经营决策提供有力的数据支撑。同时,企业为了拓展市场,应以传统业务为基础,为新产品创新营销渠道,在产品定价和决策过程中提供决策保障。同时,新产品成本核算应在不增加工作量的前提下确保成本核算质量。
成本预算环节,应对预算编制、审核、执行全过程进行科学筹划。本文以作业成本法作为成本预算编制依据,各部门应根据预算编制情况自行审核,针对不合理问题及时提出意见,然后报送预算委员会审批确定最终成本预算方案;成本预算执行过程中应加强与各部门沟通,针对超预算现象应及时调整,保持密切沟通交流,确保执行阶段有效性,推动企业战略发展目标的实现。
2.成本预算环节优化及实施
企业成本预算重编制、轻执行,预算编制没有建立沟通渠道,各部门存在信息孤岛现象,没有针对预算额度及时与预算编制委员会沟通交流给予适当调整,导致企业成本预算没有突出成本预算的计划性特征,预算编制没有将控制和调整统一整合。企业应将预算编制递交到总经理以上领导审批,并将预算分解情况及时下达给各部门,成立预算监督小组执行预算,针对预算结果进行评估。成本预算环节最重要的是预算编制,是对整体预算目标的细化分解,包括各部门、各岗位员工,企业各项经营工作应为实现成本预算目标而努力,促进成本预算目标的实现。
首先,优化预算编制。企业预算中心的主要职能是为企业构建完善的管理体系,确保企业内部管理网络通畅,为各部门提供沟通交流平台。例如,企业营销部门、财务部门等可以借助信息交流平台,全面掌握各部门运营情况,及时调整自身发展策略。营销部门为扩大市场规模,会参考当前经营数据及时调整营销策略。相关收入、费用的列支应明确,以提高预算编制的合理性和可行性。其次,应改进预算编制方法,严格执行预算管理要求,为指导和约束生产过程做好成本管控工作。预算编制过程中应全面考虑各部门的特殊性,以作业成本法为预算编制方法,根据特点、目的的不同将作业应分为不同种类,包括客服管理、营销、产品开发等,各部门的作业活动都应明确范围。根据作业项目耗费的资源不同,应明确作业活动与成本费用之间的关系,同时应明确成本动因率及总成本的计算。预算中应注重成本消耗项次,做好事前分析,提高预算编制的可行性。年度成本预算应根据各季度及月度资源情况、销售情况合理分解到每个季度、月度,确保每个季度、月度成本预算与各部门预算总和相一致。预算成本法还应充分考虑市场竞争环境,产业链上下游经营状况,确保预算编制的准确性,为企业降本增效指明方向。
其次,预算审批环节的优化。各部门预算表应由财务部门进行整合。财务部门应检查预算内容是否疏漏、是否合理,采用杠杆法、标准成本法等形式验证成本发生过程中出现的问题。企业应建立预算编制、执行、审核工作小组,由企业管理人员和财务部人员组成。对企业历史会计信息进行整合分析,确保成本预算的全面性、准确性。预算编制应确保数据接近实际生产情况,精准判断业务增长,有效约束和指导企业生产经营活动。预算审核环节是确保成本预算目标编制是否与企业战略发展目标保持同向,提高企业资源配置效率,为企业经营业绩的提升夯实基础。其中审核环节可以借助比率分析法、趋势分析法等方法进行。如预算制定与企业生产实际相背离,应及时反馈给预算管理委员会,及时调整预算目标,根据营收水平、同行数据等确保预算目标的准确性。
最后,成本预算执行过程控制优化。应保持与各部门深入沟通交流,确保公司各层面数据信息交流的即时性、有效性,营造良好的工作氛围,提高企业资源优化配置,确保预算有效性。预算执行过程中应根据生产实际情况,征集员工的反馈意见,便于灵活调整预算目标,确保公司战略发展目标的实现。预算工作执行期间应与员工沟通,消除员工对成本预算的排斥心理,提高员工配合的主动性,摒弃不正确的预算管理思想。企业还应定期组织预算管理相关知识的培训,建立完善的考核评价体系,根据员工执行情况评估员工预算目标达成情况,对超额完成预算目标的给予一定奖励,激发员工工作积极性。
3.成本核算环节的优化及实施
首先,应创建作业成本核算模型,根据企业内部各部门职能及业务范围,对财务报表数据指标进行全面分析,对企业收入及成本有深入的了解,根据生产经营规律选取具有代表性的作业,将活动内容相同的作业放到一个作业下,便于模型计算。例如,广告业务中包括实体印刷品及互联网广告,但由于属性相同,应列为同一广告作业活动下,确保模型建立的准确性。资源库内的资源包括产品专项成本及共同成本。其中产品专项成本可以直接归集到具体产品成本内,而共同成本不支持直接归集。因此应分析成本动因,这也是作业成本法的重点。成本动因是将不同的作业活动汇总的成本按成本动因统计量均分到对应所有产品中。例如,在广告投入中,应确定整体广告费用,再根据每个产品投入的广告时长确定每个产品应分摊的广告费用。确定成本动因以便于将共同成本费用归集到相应的产品成本中。根据作业成本动因为基础,进一步明确每个产品的成本,并将作业库的成本平均分配到各类产品中。将企业成本消耗的所有部门进行整合分析,总结成本管理方面存在的问题,以产品成本为导向,创新发展成本预警值,确保企业成本控制在一定范围内。
其次,成本模型搭建应确定出企业“作业”活动,其中包括资源库分类、成本动因选择,在此基础上建立成本核算模型。在创建作业成本核算模型过程中,应将作业相关联的成本动因进行成本均摊,确定好各部门岗位职责,作业和成本动因将更加清晰。随着信息技术的发展,企业生产经营过程中已经离不开网络支持、营销费用、公关费用、营运费用等方面。在创建作业成本核算模型过程中,应观察生产销售及作业成本动因,根据作业链相关联的成本动因进行分析,对生产总成本进行均摊。如果企业涉及业务范畴较广,作业活动的划分标准没有一定规律,则可以考虑以生产经营性质来划分,避免给成本整合及核算带来难度。根据相同作业性质组建一个集合,便于研究和分析,将作业活动及作业动因进行细化,对作业和成本动因做诠释,促进作业活动的精准性。考虑到企业市场部门在新产品营销宣传、市场开发、客户走访等推动企业发展的工作环节发挥的巨大作用。为科学分摊广告宣传成本,应从广告宣传入手,走访市场过程中增加与客户的黏性,可通过客户忠诚度来反映其市场部成本;如企业的广告、宣传、展览等工作,应根据广告对应的产品播放市场展览产品的频率和展览时间,宣傳应根据宣传频次,从每个部门组织建立正确的作业活动办法,考虑部门之间分工予以灵活调整。
最后,间接成本分摊是根据调查分析法,调查各部门办公时间图表,获取相应的信息资料,为间接成本分摊提供数据基础。整合各部门、各岗位间的作业的时间分配,工作详尽的员工将工作时间进行叠加,相同项目岗位员工时间相加,根据不同工作岗位分配时间权重进行分析,最后获得不同业务间分配的实际比例,最终确定出间接成本分摊比例,归属到相应的成本标的中。对所有作业环节涉及的成本进行整合,明确成本动因及产品成本之间的比例关系,精准地计算出每个产品的广告费、运输费等,提高成本核算的精准性。
传统成本核算方法难以应对快节奏企业发展步伐,核算的数据与产品真实成本差距较大,影响管理层的经营决策。企业采用统一的核算标准进行成本费用分摊,较传统核算方法更加精准,更加真实地反映了企业各项财务数据指标,为企业资源投入方向提供数据支撑,促进企业经营决策的科学性、合理性。
成本管理过程中,主要针对成本预算及核算两方面考虑,通过对相关指标分析,针对成本管理中存在的不足提出合理化建议。成本预算主要是预算编制、审批、执行过程中的引入作业思维,促进预算编制的精细化管理。成本核算环节应采用作业成本法,根据市场发展现状,运用作业成本模型,为企业更加精准地预算经营成本,促进企业经营业绩提升,提高企业核心竞争力。
四、结束语
针对企业成本管理体系不科学的情况提出相应的优化策略,不断迎合社会经济发展需要,提出更加科学的成本预算、成本核算方法。借助作业成本法,提高预算管理审核、执行环节的工作效率,实现降本增效的目的。在成本核算工作中采用作业成本法,提高成本核算的精准性,全面分析企业产品生产成本,为企业管理层提供全面、精准的数据支持,促进企业战略发展目标的实现。
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作者:何振磊
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