企业潜成本管理论文

2022-04-18

摘要:加强施工企业成本管理的缺陷分析关键词:成本管理成本管理作为企業管理的核心,如何适应新时期企业经营管理的需要,成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析,对如何搞好成本管理提出几点思考。今天小编给大家找来了《企业潜成本管理论文(精选3篇)》,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

企业潜成本管理论文 篇1:

浅议国有企业成本管理存在的问题

[摘要]成本管理作为一种现代管理方法,是通过对企业资金耗费及价值补偿过程进行预测、计划、控制、核算、分析和考核,反映企业生产经营成果,挖掘潜力,节省劳动耗费,提高企业经济效益的一种管理方式。但是,一些国有企业成本管理意识还比较淡薄,成本管理人员素质偏低,缺乏现代化成本管理手段,致使企业成本信息失真,存在很多问题。

在市场经济中,企业是市场的主体,成本是企业生存和发展的关键,成本管理历来倍受企业管理者的重视。但在一些国有企业的实践中,其效果却难以令人满意,不同程度地存在一些问题,影响着现代成本管理的推行。

第一,宏观成本管理体制不完善。很多企业在成本核算上随意性很大,人为调节资料,造成会计信息失真,而且长期缺乏有效的监督和控制,这是当前企业成本管理弱化的重要原因。一方面目前国家指定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本指标的数量、权重明显偏低,致使成本对内涵效益的主导作用不能明显表现出来,不利于提高成本管理的地位和作用;另一方面,在解决企业面临的困难中,采用租赁、拍卖、兼并、破产等“外科手术”多,而真正着眼于加强科学管理,建立成本管理运行机制,从企业内部管理解决问题的“内部治疗”少,这种“重外轻内”的倾向,也是严重影响建立企业内部成本管理运行机制的因素之一;第三方面,由于主管部门监控不力,使宏观管理流于形式,企业成本管理缺乏压力和动力。

第二,企业经营机制不健全。企业在转制过程中,旧的机制被打破而新的机制尚未建立,出现了一些管理上的“空白”,使企业经营活动无章可循,客观上削弱了成本管理工作。在市场经济条件下,国家不再直接下达成本计划指标,使企业失去了外部成本压力;企业内部成本自我约束机制、激励机制尚未健全,过分偏重于效益总量,忽视效益质量;承包经营责任制并未将成本水平高低与企业及经营者的利益挂起钩来,股份制改造未取得其应有的效果,从而使企业不可能建立起良好的成本管理运行机制。

第三,成本管理在内容上仍局限于传统成本观念,只重视产品生产过程的成本管理,忽视全面成本管理,造成企业非制造成本失控,总成本水平直线上升;在方法上许多企业只有事后成本分析,缺乏事前成本预测和决策,事中的成本控制和调节也不及时,现代管理会计中成本性态分析、本量利分析未发挥其应有的作用。成本管理责任不明,企业内部责任会计制度不完善。

第四,成本效益意识淡薄,成本管理人员素质偏低。企业目前成本管理工作仅限于少数财会人员,其他部门和人员认为与自己无关,而成本管理人员素质低、视野狭窄,只抓事后的核算,忽视成本预测与控制。而且成本管理基础工作薄弱,成本管理责任制不健全。企业只注重进出厂物资管理,忽视工序间计量,导致消耗数据不准,使成本管理工作处于十分被动的地位。

第五,受传统成本管理观念的束缚。多年来,我国企业在成本管理方面已建立了一些有效的方法,如:采用定额成本管理法对材料、工资、费用等进行控制;实行成本技术分析,推行成本指标归口分级管理等。这些方法曾对企业提高经济效益起到过积极作用。随着市场经济环境的变化,这些经验已显露出了许多局限性,比如:它只注重在生产领域的成本分析,忽略了事前预测和决策等。企业参与市场竞争,就必须涉及流通领域;要在市场中提高竞争力,就要对其产品不断创新,不断提高其质量,也必然涉及技术领域。但由于人们受传统成本管理观念的束缚,往往很难涉及到这些方面。

第六,成本管理意识还比较淡薄。重产值轻效益,重投入轻产出,重揽轻管,以包代管,负盈不负亏的现象依然存在。特别是有些项目经理和施工队领导只讲生产,不讲成本,只重视产值、工期,不重视成本核算和质量、效益。因而形成只关心产值指标,不注重成本指标的怪现象。有些企业领导对开展责任成本管理重视不够,组织不力,工作还停留在一般的号召和文件转发上,职工对责任成本核算知识知之甚少,只干不算,没有充分调动职工参与成本核算的积极性,使成本管理工作难以达到预期效果。

第七,工程项目预算分割滞后、过程控制不严、经济关系不顺、责权利结合不紧、上交指标比例测算核定不科学、考核依据不充分等。上级对下级(项目)的考核偏重于产值和上交款的完成情况,而忽视经济效益,造成潜亏。管理机制存在缺陷,一些企业缺少自己的作业层,主要靠分包来完成工程任务,自己只挣点管理费,造成企业效益流失。

第八,经济核算的基础工作差,成本管理制度、办法不健全,成本核算资料不规范、不完善,成本核算工作流于形式。同时,随着核算的不断深入,工作不断细化,核算人员不足、配合不好的弊端日渐突出。

上述问题的存在,与快速发展的市场经济要求很不适应,影响和制约着企业经济效益的提高。要改变这种状况,最根本的是要抓管理,练内功,为企业增强活力。

作者:柴东亮

企业潜成本管理论文 篇2:

我对青海水利施工企业成本管理的缺陷分析

摘要:加强施工企业成本管理的缺陷分析

关键词:成本管理

成本管理作为企業管理的核心,如何适应新时期企业经营管理的需要,成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析,对如何搞好成本管理提出几点思考。

一、施工企业成本管理的缺陷分析

1、缺乏成本竞争意识,市场应变能力差。近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地:有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。

2、成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态:重短期轻长远:重数量轻质量;重局部轻全局:重具体轻宏观:重现象本质:重内部轻外部:重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,靠完成产值,扩大投资,谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织,以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3、成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平,被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑,只看一时效益高低,不问效益来源,只知盈亏多少,不知盈在何处,亏在何处。不进行成本分析考核,离开成本管理抓效益的做法,是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

4、成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理,主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控,已是既成事实。这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远。

5、成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中,认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用(人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等)核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理,造成非制造成失控。工程成本直线上升。

6、成本管理的方法落后。目前,有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,对成本信息做到正确的选择与使用:不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

作者:王玉龙

企业潜成本管理论文 篇3:

石油企业潜亏主要原因及对策

近年来,随着低成本发展战略的实施,石油企业加强成本控制工作取得了很大成效,但在贯彻低成本发展战略的过程中,也出现了一些片面化、绝对化的倾向,导致有效投入不足,潜亏现象日益突出,应当引起领导层和管理人员的足够重视。

所谓潜亏,是指为了实现当期收益目标,把应在当期投入、计入、计提的成本费用延迟到未来期间,对未来期间的收益或利润可能形成的潜在的负面影响,在财务成果上表现为利润虚高或亏损虚减,我们把这种影响叫做当期的潜亏或负盈。本文主要针对由投入不足引起的潜亏进行分析。

一.潜亏的主要表现

潜亏在石油企业不同程度地存在着,主要表现在以下几个方面。

(一) 结算过程中采取应计不计、应提不提、应摊不摊,及延迟结算或不结算等手段,人为操控“帐面”数据指标。

企业基于对考核等利害关系的考虑,以责任成本为考核指标的直接生产单位,对某些本应及时结算的成本费用延迟到下一个考核期间,随意推迟成本费用的入帐时间,以劳务收入为考核目标的辅助生产单位,对属于本期的劳务收入少结算或不结算,利用时间差跨年度调节,人为降低本期劳务收入的数额,以期上级下达的来年劳务收入指标不高于本年,达到调节考核指标,保障自身利益的目的;由于各种原因造成的应计提而未计提的折旧费用,包括因在建工程应转未转固定资产少提的折旧;因结算滞后导致的应预提而未预提的费用,如修理费等;应摊未摊的各种费用,如三次采油过程中消耗的聚合物等费用挂待摊科目,不按时间进度或实际情况及时摊销,以此来降低本期成本费用,导致虚盈实亏。

(二) 应为而不为。

主要体现在对油水井的井下作业、油田注水、工程及设备维修和科研投入等方面。

1.井下作业。井下作业是保持油水井正常生产的重要措施,但由于受资金和考核的影响,某些单位对一些必要的作业措施进行压缩,甚至取消,成本投入暂时降下来了,但一些生产井错过了上措施的最佳时机,后期成本可能会大幅上升,生产效益受到严重影响,最终损害企业的长期效益。

2.注水措施。注水是保持地层能量,从而保持油田稳产高产的重要的驱油措施之一。为追求少投入高产出,少注水或不注水,使得地层能量得不到及时补充,破坏了注采平衡,严重影响采收率和长期稳产,如孤东油田开发前期没有及时注水防砂,有效补偿不足,为该整装油田油气产量快速下滑埋下了隐患。

3.工程及设备维修。由于投入不足,设备和其他生产设施得不到及时保养和维修,不得不带病运转,如联合站储油罐顶部被腐蚀到不能承担一个人的重量,只能靠在旁边搭梯子来操作,车辆、电机等基本生产设备的一保、二保和大修等正常的维护措施难以落实,加快了其老化速度,甚至提前报废,造成设备的后期维护费用急剧增加。

4.科研投入。“科技兴油”战略没有得到很好的落实,由于科研投入的时滞性,一些单位不断减少设备技术改造与新技术、新工艺推广方面的投入,以完成当前的责任成本和油气产量指标,削弱了企业的发展基础。

(三) 权益性支出资本化,成本费用支出挤占投资。

由于长期短缺的成本预算,某些单位将成本费用性开支列入投资性支出,通过待摊科目予以资本化,虚列资产,利用虚拟资产作为调节成本费用的手段,扩大了投资的规模和范围,同时扩大后期成本开支的基础,而且可能会发生违规操作等行为。

(四) 难以统计和无法体现在帐面上的质量损失。

如由于技术力量和质量监督力量的不足,对工程、设备、仪器仪表等的质量监督不到位,使其达不到预期的效能,影响长期效益的发挥,或因质量问题不能获得相应赔偿造成的损失,以及重新购建、维修或索赔所导致的额外开支等。

二.潜亏形成的原因及其危害

探寻潜亏形成的原因,研究其危害性,是减少甚至消除潜亏的前提。从总体上说,潜亏的形成主要是由于有效投入不足造成的,具体表现为:

(一) 受传统思想观念的影响,对控制成本的认识存在误区,加剧了潜亏的形成。

企业为推行低成本战略,合理控制成本开支是必要的,但企业有时成本支出的差异性的认识存在偏差,加上成本压力大,常常不分青红皂白地压缩成本,甚至作为挖潜的手段,对控制成本的认识步入了误区。错误的认识决定着错误的行动,如果在编列成本预算时打着挤“水分”旗号,年年削减本已短缺的预算额,在执行成本预算过程中以搞运动的方式去搞 “挖潜”,即使成本暂时降下来了,必将加剧潜亏的形成,后期为此付出更高的代价。

(二)预算投入总额的短缺,成本预算方法不科学,导致企业的短期行为愈演愈烈。

一方面,预算投入总额不足的问题长期得不到解决,理论与实际之间的差额难以弥合,成为计划性潜亏(或先天性潜亏)的直接原因,另一方面企业改制上市后,仍延用计划经济时期的“需求增长型”预算模式,预算方法不够科学,这种预算模式本身固有的缺陷,难以兼顾不同单位的实际差异和降本潜力,在操作过程中往往搞一刀切,甚至还出现了“鞭打快牛”的情况,成本预算额度连年下调,企业正常的资金需求得不到保障,当预算额度低于成本需求的极限时,不得不选择不作为,压缩和放弃一些必要的成本开支,以科研投入为例,科研投入不是立竿见影的,有的单位对科研投入不热心,认为企业连维持简单的再生产都有困难,对生产能起到显而易见效果的成熟科研项目尚无力保障,一些处于探索试验中的项目,更是可有可无,随意挤占和调减科研投入,这是典型的短视;再如由于井下作业、注水、维修及其他方面有效投入不足,企业只能围着维持简单的再生产兜圈子,对改善生产条件力不从心,某些方面的生产条件还在持续恶化,成本效益得不到正常发挥,直接导致生产效率下降,这种靠历史欠帐支撑的局面难以持久,如不及时采取有效对策,将从根本上损害企业的长远利益。

(三)不恰当的企业目标,是导致企业潜亏的重要原因。

预算分配结构不能确保重点,导致预算资金的结构性矛盾日益突出。油田设定的目标,是既要多的产量,又要少的成本,存在一定的矛盾,因此原油产量和责任成本不是企业最恰当的目标,在操作上也容易出现问题,一是企业目标对成本的倒挤,把原油产量作为最根本的目标,企业必然使出浑身解数提升产量,不能顾及也无法顾及资金投入的效果;而上级除了要产量,还要管住钱口袋,而且年年挤出点“水分”来,资金供给与需求之间出现剪刀差,如此一升一降就出现了一个大窟窿;二是企业内部目标向多元化扩展的倾向持续强化。采油企业将产量作为根本目标,并不意味着除此之外没有其他的目标,完成产量“任务”后,或为来年谋,或为保障职工收入,自己还追求一点“超额”。为了维持基本的生产,企业要保持人工费用不降低,要耗用水、电和材料,维护和保养生产设施,为了企业正常运转和长久发展,科技、安全、培训、思想政治工作等投入一项也不能少,因此企业目标事实上是多元化的,企业在突出产量这个中心的同时,还要照顾多方面的需要,资金的分散难以避免,这不仅表现在预算中分割给生产成本的资金数额的直接减少,由于多年资金短缺所累积的历史欠帐越来越大,当生产中的实际困难达到不能承受之重时,部分生产资金干脆被挪用而流向非生产方面,从而加剧预算资金的结构性矛盾,把成本缺口留在直接生产成本和主要要素上,成本支出的效能降低,削弱了油气生产的基础条件。

(四)改革不到位,体制性障碍是产生政策性潜亏的重要原因。

企业虽然实行了公司化改造,但现代企业制度远未建立起来,传统的思维方式和管理体制的影响在短时期内难以消除。从思维方式来看,经济效益意识薄弱,对投资者负责的意识不强;从管理体制来看,受长期计划经济体制的惯性影响,企业管理还带有浓重的行政管理的痕迹,在选拔管理者时行政色彩过浓,业绩考核未得到充分重视,公开招聘、择优上岗的有效竞争机制不够完善;改制上市后企业的工资、纳税、折旧政策等没有大的改进,不尽科学与合理,也是造成企业潜亏的原因之一。

(五)激励约束机制不健全,难以有效遏制短期行为。

激励约束机制不健全的主要体现,一是考核模式与方法有缺陷,目前企业采用月考核、季兑现、年清算的考核方式,比如有的作业、注水等措施,有利于全年原油产量目标的完成,但成本的实际支出是集中在某个月发生的,导致该月的成本过高,结果在该月成本考核时就会被罚,如果把这个月的成本放到全年成本中,全年成本不仅可能不超,而且可能节约,那么年度考核时反而受奖,这种考核模式过于僵化,缺乏弹性,一定程度上加重了短期行为;二是考核指标体系不完善,既然企业目标是多元化的,考核指标过度依赖原油产量和责任成本两个指标当然是不合理的,考核指标也应是多元化的,而且应当不断完善整个考核指标体系;三是考核的期限过短,年度成为最长的考核期间,几乎不存在跨年度的考核,经营者必然千方百计完成短期指标而不顾长期后果,即使对长期利益造成巨大损害也在所不惜。四是没有处理好长期指标与短期指标的关系,承包经营合同中虽然也规定长期指标,但对短期指标和长期指标的考核力度不同,对短期指标考核较硬,对长期指标考核较软或根本无法考核,生产经营者从自身利益出发,重视短期指标而忽视长期指标,难以有效遏制短期行为。

(六) 理方面的因素,致使投入的效能不高,补偿不足,未来机会成本上升。

由于管理水平低,管理不到位,以及体制、政策、制度、责任心等因素导致的管理漏洞,带来的危害是投入的效能不高,浪费资金,效益低下,引发潜亏,比如质量损失,目前在石油企业中广泛存在,但由于管理因素及技术力量的影响,往往难以量化反映,为此发生的额外开支,有时以正常开支的形式反映到帐面上,掩盖了矛盾的实质,无法引起企业领导层和职工的注意,更谈不上采取措施加以遏制和避免。

(七) 结算方面的缺陷。

由于应计不计,应提不提,应摊不摊,以及延迟结算或不结算等原因,导致成本费用和劳务收入结算与实际不符,导致虚盈实亏,信息失真,掩盖了生产经营过程中某些矛盾的实质,不利于企业发现问题,对症下药,改进工作,同时还将毒化企业的生存环境,形成非良性循环,具体说,一是企业为生存下去,不能按正常的规则办事,“被逼”造假,如结算过程中应摊销的费用不摊销,应预提的成本不预提,将成本开支资本化,编列成本预算时虚报需求争取高指标等等,这比明目张胆的造假更不易察觉,加大企业潜在的生产经营风险,毒化其生存环境,危害性更大;二是潜亏造成的虚盈假象,事实上加重企业税负,由于企业股票上市,虚高的业绩意味着对投资者的回报加码,这又反过来加重了潜亏的消极影响,形成非良性循环,削弱企业发展的基础和后劲;三是上述行为一旦披露出来,证券监管部门和投资者理所当然地解读为“故意造假”,企业将面临被处罚的境地,企业形象受损,投资者的信心不可避免地受到打击,这对上市企业来说是致命的。

三.减少或消除潜亏的主要对策

分析潜亏的表现,探寻其形成的原因及其危害,目的在于寻找减少或消除潜亏的应对之策。减少或消除潜亏的路子是实事求是,确立积极的企业目标,进行积极的成本管理,适度增加资金投入,大力提高资金效益,以不断降低成本,实现补偿功能。

(一)破除传统思想观念的影响,纠正对成本控制的片面认识。

全体员工,尤其是领导层和管理人员,切实转变思想观念,以新的视角来观察和分析问题十分必要,摈弃对控制成本的错误认识,应当以经济效益为前提,“控制”不是抓着不放,不意味着必定“压缩”,更不意味着成本的绝对降低,水分当然要挤,挖潜也不能放松,但要实事求是,压缩空间有一定的限度,必要的支出非但不能压缩,而且还要力保,这也是“控制”一词的应有之义,因此要坚持“有所为,有所不为”的原则,该压缩的成本要坚决压缩,不该压缩的成本非但不能压缩,对必要的开支要打足,有时还要适当增加。比如实行材料物资零库存改革后,部分单位领导仍然抱着会战模式下储备材料保生产,保以后年度需要的守旧思想,对下属单位的一些不规范的做法消极对待,重新形成库存积压材料,导致有限资金的沉淀,造成新的浪费;对车辆、电机、抽油机等基本生产设备的维修费用不能无原则地限制,要有所保; 采油企业必须探索新区开发的新思路,不能再延用老油田开发初会战的模式,重走要什么给什么,要多少给多少的老路,这种粗放型的管理不可避免地造成铺张浪费,不仅不利于节约成本,不利于投资规模和投资范围的控制,而且可能导致结构性的浪费,只有从源头上加以治理,方能获得长期效益;科技创新是增强企业发展后劲的必不可少的条件,因此必须保障必要的科研投入,这不仅可以增强科技进步对生产管理和成本管理的现实贡献能力,而且能够增强企业发展后劲,保持企业的持续稳定发展。总之,控制是手段,发挥成本效益才是目的,不能以节约成本为由,压缩和取消必要的当期成本开支,加大后期成本控制的难度,这样才能达到既控制成本又约束短期行为的目的。

(二)改进预算管理办法,全力保障生产建设资金。

传统预算的主要特征是增量预算,编制预算时,以往年成本费用的实际完成数作为参照,不是以新的年度的实际需求为基础来编列预算,将其中某些不合理的因素合理化了,其科学性和可信度受到质疑,因此采用零基预算法代替传统预算法是非常必要和迫切的。在编列新的年度预算时,将企业所有可规划和可预测的生产管理活动,从头开始重新测算成本费用,完全抛开往年的干扰,审查每项活动对实现企业目标的意义和效果,排出各项活动的先后次序,决定取舍,并据此分配资金。由于零基预算要耗用大量的时间和精力,油田企业有自己的特点,可资借鉴的经验不多,技术上也不够成熟,目前大范围推行难度较大,近期可暂时采取将零基预算与传统预算相结合的办法,但决不能因噎废食,望难而却步,应当逐步探索深化,直至完全过渡到零基预算;由于预算总额不足与各单位之间存在苦乐不均的现象,下属单位争资金,变相突破责任成本指标的情况不同程度地存在,一是下属单位人为抬高预算争取高指标,二是在考核过程中,千方百计争取不考核本单位多少项目或多少成本,其直接后果是下属单位预算指标不超,所谓的单列和不考核费用却落到了企业头上,不利于采油企业总成本的控制,这显然不利于发挥下属单位的主动性和积极性,对企业预算的严肃性也是一种损害,企业预算应当重视和解决这个问题,发挥预算的指导作用,维护预算的权威。

(三)合理确定企业的最佳目标,为企业员工树立明确的努力方向。

企业目标只有达到合理和最佳,才能对企业员工产生号召力,为其指明努力的方向。长期以来,石油企业基本上是以产量为中心的,其次是责任成本,应当说这两个目标的大方向没有错,但二者的结合是不紧密的,是两张皮,有时还存在一定的矛盾,况且这个目标体系还很不完善,执行过程中下属单位或无所适从,或两者相权取其轻。因此解决问题的关键是找到两者的结合点,明确定位在内部利润上,以经济效益为出发点,改变一硬一软的现状,明确努力的方向,产生应有的号召力。

(四)进一步深化改革,消除体制因素的制约。

无论是短期行为的产生、企业目标的设定,还是激励机制的乏力,都与体制因素有着直接或间接的关系,是造成潜亏的主要因素。目前企业缺乏一套精简、高效的成本管理组织机构,机构设置不尽合理,职能划分不清,运转不够协调。如财务与计划,计划与工程设计预算,企业管理与内部市场运行等职能部门,一方面存在职能交叉,另一方面又可能同时存在职能缺位,这种机制性障碍会部分地消耗内部动力,因此应当对该组织机构进行大刀阔斧地改革,使之成为能够充分发挥作用的神经中枢,从而在制订和执行政策过程中协调一致,有效地把握企业的总分目标,减少甚至杜绝短期行为,调动干部职工的积极性和创造力,为消除企业生产经营管理中的潜亏,提高经济效益创造良好的条件。

(五)建立有效的激励约束机制,充分发挥企业员工的积极性和主动性。

消除潜亏,建立有效的激励约束机制是十分必要的。现有的企业制度和收入分配体制,尚不足以达到激励职工积极性的目标,一方面企业中仍然存在着吃大锅饭和平均主义的浓厚氛围,按劳分配原则体现的很不充分,激励的作用在许多方面显得苍白无力;另一方面也存在着分配不公,主次颠倒的情况,部分辅助性单位的收入远远高于主体产业,损害了其积极性。利益是激励的动力,利益分配机制是有效激励机制的重要组成部分,要建立有效激励约束机制,应从以下几个方面着手:

一是在考核分配中切实贯彻多劳多得原则,适当拉开差距,以激励先进,鞭策后进;

二是对重点成本项目或主要项目实行项目承包,节约不奖,超额罚款,体现约束的作用;

三是摆正位置,避免本末倒置,正确处理主业辅业单位的利益分配关系,防止鞭打快牛,奖了懒的,罚了勤的;

四是将原油产量和生产成本作为主要考核指标的同时,还应当辅以考核其他生产管理指标,与企业多元化的目标相匹配,以体现目标的引导与激励措施的配合,效果会更好;

五是适当延长考核期限,同时设定短期指标和长期指标,对两类指标都要进行硬考核,兼顾长短期利益,有效遏制短期行为;

六是在目前缺少动力而短期内又难以根本改变的情况下,以负利益进行反激励也不失为一种现实的选择,即在既得利益的基础上进行部分扣减,以此来“刺激”产生部分动力,但这种激励措施难以持久,作用毕竟有限,因此解决问题的关键是要建立以人为对象,以增产降本为目标的有效激励机制,最大限度地发挥人的积极性。

(六)正确划分成本性支出与投资性支出,解决相互挤占的问题。

这个问题由来已久,主要是管理体制和长期短缺的资金形势造成的一种短期行为,也是违规操作行为,因此应当改革管理体制,适当放宽预算限制。有两种选择,一是适度扩大预算投入,在经营业绩较好的情况下,合理安排,解决历史欠帐,改善生产基础,从而消除潜亏现象。二是打破投资和成本的界线,对投资和成本统一纳入预算,允许二者调剂使用,提高资金效率。

(作者单位:山东胜利油田孤东采油厂)

作者:李兴波 王连科