航天企业战略成本管理论文

[摘要]随着我国经济体制和科技体制改革的不断深化，航天企业在传统的成本管理基础上，引入了质量成本管理的理念。通过有效管控质量成本，能提高产品质量、降低成本，提升单位的经济效益。因此，加强质量成本管理是提高经营业绩的有效途径，是实现企业战略目标的必然选择。下面小编整理了一些《航天企业战略成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

航天企业战略成本管理论文 篇1：

加强航天企业人工成本调控与管理

摘 要：人工成本是企业运营成本的重要组成部分，也是企业日常管理工作的重要内容。企业为了追求经济效益的最大化，除了需要对人工成本进行严格的管控，同时还应注重提高人工成本的使用效率，改进企业薪酬管理体系结构，开发个性化薪酬奖励模式，以促进航天企业人工成本管理保持健康良性的运行态势。从人工成本管理误区入手，分析企业在人工成本管理中可能会存在的问题，进而指出提高人工成本效能可以采取的方式方法，以及航天企业在人工成本工作中需要重点加强和改进的地方。

关键词：航天企业；人工成本；预算；调控

前言

企业运营的最终目的就是获得尽可能多的经济效益，对于航天企业来说，除了经济效益外，还要为国家提供优质的航天产品，以帮助国家在国际宇航领域竞争中取得领先优势。为了达到以上的目的，企业通常会在三个方面进行提高和改进：一是提高企业的劳动生产率，以获得更大的产能；二是控制或缩减企业的运营成本，以取得更高的利润率；三是改进和完善产品性能和品质，以提升客户满意度。作为企业运营成本中重要组成部分的人工成本，如何加强其管控力度，提高人工成本的使用效果，是企业需要重点关注的内容。

在企业运营的过程中，企业管理者希望清楚地知道：企业的钱都花到了哪里；付出的人工成本是否带来了最大的收益；员工是否对当前的收入情况满意；当企业获得一定利润时，应该拿出多少进行二次分配等。为了解答企业管理者的疑问，企业人力资源管理部门需要在年初制订详细的人工成本使用规划和方案，在企业运营中时刻关注人工成本的使用情况，对已经使用的人工成本分析其产生的效果和影响，与此同时，还要客观审视和细致分析现有的薪酬体系是否能对人工成本的使用提供有效的支撑等问题，以便给企业管理者的决策提供相关信息和数据的支撑。

本文着重从人工成本的管理思路和管控方式等方面对航天企业的人工成本管理进行分析和阐述，以尽量还原人工成本管理的本质，挖掘人工成本的潜力，以实现用相同或者更少的人工成本，获得最大的效能。

一、转变人工成本调控思路

在谈到人工成本调控时，人们通常会有以下几个危险的概念误区：

（一）控制人工成本就是裁员、降薪

裁员、降薪是压缩人工成本一个最直接、最显著的手段，企业管理者很快就能从企业财务报表上看到裁员、降薪对人工成本的直接反馈。但是从企业长远发展的角度考虑，不适当的裁员、降薪会极大地破坏企业人才结构的稳定性、伤害员工的工作积极性、损伤员工对企业的感情，从而使企业的发展缺少后劲儿，为企业的发展带来不利的影响。

（二）低人工成本是提高企业竞争力的有效武器

对于一个发展势头良好的企业来说，根据企业发展形势，适当地扩充人员规模，为员工提高优质完善的薪酬福利待遇，为员工营造清洁舒适的工作环境，是提高员工执行力和创造力，激发员工工作热情，增强企业核心凝聚力的重要手段。一味追求低成本的行为是一种短视的行为，它也许能为企业管理者带来一时的收益，但是其长期以往带来的后果，如人心涣散、优秀人才的大量流失等，会使企业快速丧失市场竞争力，严重制约企业的发展。

（三）金钱是度量员工业绩的唯一尺度

在一个有底蕴的企业里，员工付出的努力不仅可以获得等量的经济和物质方面的回报，同时还能获得精神上的极大满足。一项关于人的基本需要和薪酬激励之间关系的研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足人的部分需求，成就、权利、认可或者自我实现等精神层面的需求也同样重要。因此，企业在对员工进行金钱和物质激励的同时，还应注重对员工精神需求的满足，提高员工对工作的满意度和对企业的忠诚度，从而可以在较少的成本支出下，获得更大的收益。

（四）降低固浮比是调节人工成本的有效手段

固浮比是工资结构中固定部分和绩效考核部分的比例，有些企业管理者会认为，既然薪酬水平要和企业的利润相挂钩，那么增大工资浮动部分的比例，使之能够随着企业的业绩而灵活地调整，将是调控人工成本的有效手段。这种观点忽略了工资对员工日常生活的保障作用，以及工资浮动对基层岗位员工所带来的冲击。大范围的工资浮动会加大普通员工的收入风险，加重其恐慌情绪，从而影响员工能力的发挥，使员工纷纷选择离企业而去。

二、深入挖掘人工成本的效能

普华永道（Price Waterhouse Coopers）2008年做的一项调查表明，中国企业的人工成本在企业总运营成本中所占的比例约为5%～12%，远低于欧美国家15%～50%的平均水平，而作为拥有一大批高端科技人才的中国航天企业，人工成本所占的比例约为10%～20%，也与欧美国家存在差距，和国际上其他大型宇航企业（如NASA）相比，更是被远远甩在后面。因此，加强人工成本管理，挖掘人工成本潜力，完善薪酬管理结构，是中国航天企业提高竞争力的重要手段。

（一）设计合理完善的薪酬结构

设计一套合理完善的薪酬管理体系，使其与企业的经营管理目标相一致，能够为企业的发展吸引并留住一大批优秀人才，同时激励员工为企业的发展壮大而努力工作。

好的薪酬体系不仅要体现出公平性原则，使不同岗位的员工能够获得与其岗位相匹配的回报，同时还要为员工提供薪酬晋升的通道，促进员工为了获得更好地收入而不断提高个人的能力和素质，挖掘自身潜力，以谋求更快更好的发展。

好的薪酬体系不仅要符合企业现阶段的经营战略，为企业既定目标的实现提供有力的支撑，同时还要考量在未来一段时间内薪酬的预期增长速度对企业总成本的压力和影响，避免入不敷出的尴尬局面。

（二）开发个性化的薪酬奖励模式

福利等非货币性报酬作为货币薪酬的重要补充方式，在吸引、保留和激励员工方面发挥着日益重要的作用，完善的、灵活的、人性化的薪酬福利制度可以体现出企业对员工的人文关怀，提升员工满意度水平，提高工作热情，改进工作效率，从而营造出一个良好的企业形象，在赢得员工青睐的同时，吸引更多的优秀人才，从而实现以较低的人工成本获取丰厚的回报。

目前，企业中常见的非货币性报酬主要包括企业和领导的认可、实物性奖励、学历与发展的机会、旅游和休假奖励等，企业通过各种福利政策营造出想要传递给员工的企业文化，可以使员工与企业间具有更好的粘合度，让员工感觉他们是被企业尊重、认可和关怀的，从而培养员工对企业的自豪感和荣誉感，催化出员工的奉献精神。

（三）建立二级部门人工成本核算机制

在传统的用人管理模式中，二级部门只管向上级管理部门伸手要人，而把用人的成本压力完全抛给企业，由此反映出来的现象是，二级部门总是喊缺人，要求大量补充人手，而企业在付出了大量的人工成本后，经济效益却没有获得显著的提升。为了解决这一矛盾，在二级部门推行全成本核算机制势在必行。

以二级部门作为独立核算、自负盈亏的利润中心，参照市场交易定价原则，采用整体核算的方式，界定并统计部门的收入和支出情况，使工资总额与全面考核相挂钩，用以建立基于经济维度的激励机制，改善部门经济运行效果，激发内部成本控制意识和经营意识，从而以点带面，实现对企业级人工成本的全面调控和综合管理。

（四）提高人工成本使用效率

为了从相同的人工成本中获得更大的投资回报率，需要在全面识别人工成本影响因子的基础上，通过优化企业岗位设置和人员配置、创建全面薪酬管理模式，改进人工成本管控方式等手段，进一步提高人工成本的使用效率。

从国内外多个企业兴衰成败的案例中可以看出，是否能够把钱用到正确的地方，是否可以通过有效的手段最大化人工成本的使用效果，是决定企业成败的关键。只有当企业在激烈的市场竞争下，仍能保持清醒冷静的头脑，客观地了解和分析企业的优势与不足，集中力量解决那些影响企业发展的关键问题，优化和完善企业的运转模式，企业才能在越演越烈的国际竞争中立于不败之地。

三、加强航天企业人工成本调控与管理

为了在国际宇航产业竞争中保持优势，中国航天企业的人工成本管理还有许多需要提高和完善的地方，尤其是对非货币薪酬的设置和管理方面还有待进一步加强。随着近些年来中国航天事业的大发展，航天企业和航天人在为祖国设计制造出一个个航天产品的同时，也收获了无数的赞誉、鲜花和奖杯。我们是否能够把这些无形的资源作为一种特殊的薪酬，使员工在领取正常收入的同时，也能在精神方面得以满足，增加他们作为航天人的自豪感和荣誉感，使他们真心爱上这个行业，愿意为航天事业的发展贡献出青春、汗水和力量，是我们日后在人工成本管理中需要重视和加强的地方。与此同时，为了改进人工成本的运行效果，航天企业还应在人工成本使用的事前预算和过程管理两个方面下功夫。成本预算是指在经费支出发生前，对支出的项目、数量和使用方式进行计划、权衡和分配，是企业在新的财务年度之初需要完成的重要工作。在人工成本预算中，企业需要根据国家薪酬管理政策、外部市场薪酬水平、企业经营业绩、人员规模和招聘计划等要素的变动情况进行人工成本的分配，并且在预算执行过程中实时监控实际支出是否在预算范围内，对于增长异常的支出项目及时进行分析和调整，从而达到控制人工成本的最终目的。

航天企业的人工成本调控应以企业发展战略为起点，以市场为导向，推行全面预算管理，实现“企业发展战略—人工成本预算—绩效考核—人工成本兑现—效果评估”的闭环管理。通过预算管理，将企业经营目标层层分解落实到二级部门，二级部门再通过绩效考核将目标分解到个人，从而实现企业利益与个人利益的紧密挂钩。

加强预算执行过程的监管，落实绩效考核结果，通过实施效果评估发现薪酬管理体系中存在的问题和缺陷，并进行及时而有效的修正和调整，最后通过薪酬体系的不断优化和完善，为企业战略目标的实现提供有效支撑。

结束语

随着近些年来中国宇航事业的蓬勃发展，航天企业也逐步摆脱了传统事业单位本位主义的旧观念，逐步参与市场竞争，引入成本核算机制，优化和完善薪酬管理体系，加强绩效考核力度。这一系列的举措在帮助航天企业增强核心竞争力的同时，也推动着企业朝着健康良性的方面发展。

作为中国发展最为迅猛的宇航产业，加强全员的成本意识和忧患意识，使企业和员工具有相同的奋斗目标和价值取向，是企业得以持续、快速、稳健发展的保障。在竞争中谋发展，在发展中求完善，中国航天企业正处于一个发展的关键时期。为了保持并扩大中国航天产业的优势，我们需要同心协力、排除万难，在瞬息万变的国际市场竞争中抓住机会，直面挑战，用技术和实力占据国际宇航领域的制高点。

参考文献：

[1] 程延园.薪酬制度设计管理与案例评析[M].北京：经济日报出版社，2013：5.

[2] 加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999：6.

[3] 肖胜方.劳动合同法及实施条例下的人力资源管理流程再造[M].北京：中国法制出版社，2008：11.

[4] 梁枫.浅谈科研事业单位的人工成本[J].航天工业管理，2006，（8）.

[5] 劳动和社会保障部劳动工资研究所.现代企业薪酬及人力资源管理指南[Z].2001.

[责任编辑 安世友]

收稿日期：2013-08-07

作者简介：孙昕（1975-），男，天津人，高级工程师，硕士，从事航天企业人力资源管理研究；张宁（1981-），女，吉林通化人，工程师，硕士，从事航天企业薪酬管理研究；姜凝（1976-），女，辽宁葫芦岛人，高级会计师，硕士，从事航天企业财务管理研究。

作者：孙昕 张宁 姜凝

航天企业战略成本管理论文 篇2：

质量成本管理在航天企业的应用研究

[摘 要]随着我国经济体制和科技体制改革的不断深化，航天企业在传统的成本管理基础上，引入了质量成本管理的理念。通过有效管控质量成本，能提高产品质量、降低成本，提升单位的经济效益。因此，加强质量成本管理是提高经营业绩的有效途径，是实现企业战略目标的必然选择。

[关键词]质量成本；管理；航天企业；应用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.003

质量成本管理作为有效的管理方法逐步获得广泛应用。产品的质量和成本是航天企业生存和发展的关键因素，能否处理好二者关系，直接影响着企业的经济效益和生存发展。

1 航天企业的质量成本管理现状

目前，航天企业在质量成本管理方面取得了巨大的进步和显著的成绩，但还存在一定不足。第一，质量管理体系某些环节信息流通不畅，质量成本基础数据的记录和汇总在某些方面还不够细致、全面。第二，对生产阶段的质量成本很重视，而对设计阶段的质量成本不够重视。产品从最初的创意到最终交付给顾客，要经历研发、设计、生产、调试以及售后服务等多个阶段。而生产阶段成本的高低，受研发和设计的制约。第三，在制定设计标准和检验标准时对质量成本因素考虑不足。第四，关注质量不足成本，而忽视质量过剩成本。质量过剩成本即产品质量超出顾客需求而产生的过剩成本，这部分成本极大地增加了质量成本，但往往被忽视。

2 质量成本管理的现实意义

质量成本管理是以寻求最佳质量成本为基本出发点，对质量成本进行的预测、计划、统计、核算、分析、控制和考核等一系列的组织活动，其目的是在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。因此，开展质量成本管理具有重要的现实意义，具体来说，主要包括以下几方面。

2.1 有利于管理层掌握质量管理中存在的问题，进行质量决策

通过质量成本的计算与分析，管理层能看到各项费用所占的比例，具体了解产品质量管理中存在的问题及其对经济效益的影响，进而对质量管理做出正确决策。

2.2 有利于控制和降低成本

目前，顾客对产品精密度、可靠性的要求日益提高，为使产品满足顾客需求而支出的质量成本也日益增多。因此，分析质量成本中4类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，并对其进行控制能最大限度地降低质量成本，从而达到降低产品成本的目的。

2.3 有利于创新质量管理，提高产品质量，提高经济效益

对质量成本进行分析与计算可预防不合格产品的产生，有助于推进质量改进，进而提高产品质量，提高企业的经济效益；还可使工作人员了解产品质量，使工程技术人员增强经济观念，有利于提高企业的管理水平，增强质量体系的有效性。

3 质量成本管理及应用

3.1 完善信息采集系统，优化信息管理

质量体系各相关部门应及时沟通，发挥质量成本信息在各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面，全面了解和掌握采购、生产、质量和管理等方面的控制程序及其生成数据，进一步完善质量成本信息的收集、整理和反馈利用等程序，建立质量成本的综合信息数据库，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息的流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供领导决策时参考。

3.2 强化关键环节的质量成本控制

既要重视产品形成全过程中的质量成本管理，也要强化关键环节的质量成本管理，以控制产品形成全过程，包括设计开发阶段、生产阶段和销售服务阶段。

3.3 利用数据挖掘技术，实施质量成本的数字化管理

在质量成本管理过程中，不仅要进行定性分析，也要注重定量计算和分析。要进一步完善质量成本核算及分析体系，全面收集研發、设计、生产、调试、采购以及售后服务等方面的成本信息，建立质量成本信息综合数据库，利用数据挖掘技术进行统计、分析，建立质量成本控制模型，找出影响质量成本的主要因素，以指导质量成本管理。

3.4 加强培训和全员质量成本管理

首先，对有关管理人员开展质量成本管理教育，增强其质量成本意识。教育内容应包括质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在各项费用中所占的比例和对经济效益的影响等方面。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行分阶段的教育培训。基于质检部门对产品质量进行把关、财会部门对质量成本进行核算的管理格局，致使许多人误认为质量成本管理仅是质检及财会部门的职责，而实际上质量成本的形成是所有部门共同协作的结果，片面理解质量成本由质量部门来推动是极其错误的。正如零缺陷管理大师克劳士比所说“质量远远不是质量管理部门的事情”，只有各部门通力合作，才能有效控制质量成本。

经济效益是靠全体员工共同创造的，因此，质量成本管理也应靠全体员工来控制，特别应将设计部门、生产部门、销售部门及售后服务部门成员作为成本控制的主体。

主要参考文献

[1]张洪旭.对军工科研单位质量成本管理的现状分析及建议[J].会计之友，2004（11）.

[2]郝黎坤.浅论企业质量成本管理[J].科技情报开发与经济，2009（6）：187-188.

[3]Stephan H Elsen，Roy F Followell.The Total Costs of Quality：What Else Should Be Contemplated？[J].Quality and Reliability Engineering International，1993，9（3）：203-209.

[4]Michael L George.The Lean Six Sigma Pocket Toolbook：A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality， Speed and Complexity[M].NewYork，NY：McGraw-Hill，2004.

作者：胡晓萍 王彦奎

航天企业战略成本管理论文 篇3：

业财融合背景下的管理会计应用分析

摘 要：在新经济、新形势下，越来越多的企业开始意识到财务转型升级的重要性，业财融合是实现这一升级的有效途径，如何做好财务转型以及管理升级成为企业管理者和财务从业人员新的工作之重。以H集团为例，浅析集团在业财融合过程中进行的财务组织架构、业务流程改进、信息系统完善及全面预算管理等实践情况，从应用效果分析中获得启示，以期为其他企业做好业财融合提供一定借鉴。

关键词：业财融合；管理会计；价值创造

随着全球经济形势放缓，面对市场竞争加剧的情况，现代企业管理者也意识到企业财务须由会计简单核算向价值创造转型，在我国“十二五”规划中也提到，要把“创新驱动、转型发展”的战略目标贯穿于经济社会发展的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有的功能，而业财融合就是企业财务转型的发展方向。

所谓的业财融合，就是将财务人员从单纯的核算工作中剥离出来，打破传统的工作模式，让一部分财务人员参与到企业经营管理活动中去，充分利用数据分析，帮助管理层更加科学地看待问题、分析问题，并提出改善建议，帮助管理层更好地做出决策，这也是财务的价值所在[1]。管理会计在业财融合背景下，成为有效的方法和手段，同时，也是为企业提供信息、规划决策、控制评价的一个管理系统。做好业务经营和财务管理的有机融合，有利于实现企业价值的创造，有利于企业推进精细化管理，有利于企业更好地管控风，并最终实现企业的战略目标。

1 H集团业财融合的实践及效果分析

H集团成立于1876年，是一家拥有140多年历史的跨国企业，总部位于德国，业务遍及欧洲、北美洲、亚太区和拉丁美洲，在近75个国家拥有160多家工厂，生产经营一万余种民用和工业用产品，主要有三大业务领域：（1）洗涤剂及家用护理。（2）化妆品、美容用品。（3）黏合剂表面处理业务。H集团的中国业务始于1988年，在中国拥有三十余处公司及代表处且仍在持续不断扩张，员工超过5 000人。H集团最早进入中国市场的业务为黏合剂业务，其产品广泛应用于通用工业、民用黏合剂、工业黏合剂、汽车行业、金属工业、航天业务及电子业务，为全球客户在世界各地提供全球统一品质的产品和专业定制全面的工艺解决方案。H集团是一家上市企业，其优先股被列入德国股票指数（Deutscher Aktienindex，DAX），在德国资本市场表现良好。H集团在全球化战略布局中，着力于新兴市场，致力于服务和技术研发并重，在过去的几十年中，通过全球并购，对外部资源进行整合，充分尊重收购品牌，结合自身积累的销售渠道、人才团队和技术储备，达到内外融合，实现企业业务一体化发展。

H集团在业财融合背景下的管理会计体系是面向未来的，既包含传统财务报表，对过去事项做记录，了解企业当前经营风险以及合规情况，又包含企业基于环境和市场对未来做出的合理预测，并达到塑造未来的最终目标。集团管理会计体系被分为3个层级，第1层级以信息化系统为基础，实现业务的信息整合；第2层级为信息整合后的分析部分；第3层级是在信息分析后对业务的改进建议。这样的划分使得财务员工对每个阶段的任务目标和内容都能做到清晰了解，从而更好地帮助企业增值。除此之外，H集团在业财融合中还有以下几点实践：

1.1 财务团队的“三驾马车”，助力企业创造价值

H集团的财务团队由财务共享服务中心、业务财务伙伴和战略财务3个部分组成，通过这3个部分的协同合作，发挥财务价值。财务共享中心依据标准化的流程进行专业分工，将会计核算的流程集中在共享中心完成。共享中心分布在全球多个地方，分别服务于不同地区的财务团队。H集团的业务财务团队隶属于财务部门，而非业务部门，这是与很多企业的实践有所不同的，使得企业大部分的财务分析与业务控制职能保持了各自的獨立性，在与业务部门合作的同时，减少了被业务过度牵引的风险。此外，由统一的管理会计体系运作，加强了整体的协同效应。战略财务部对企业战略目标进行支持，对经营计划负责，以财务专家职能帮助企业解决问题。

1.2 业务流程的管控升级，帮助企业降本增效

集团对各个业务流程进行管控升级，包括产品研发、生产流程、采购管理、销售、物流等价值链转型，确定切实可行的绩效指标，使用有效的业绩评价工具，做好执行过程中的跟踪反馈，实现业务流程的转型升级。例如在部分智能化生产的产线，企业关注怎样通过智能化生产降低操作成本、减少材料损耗、降低废品率和增加生产线使用率等。对此，业务财务团队制定相关财务考核目标，定期录入财报中，将生产运营和财务有机融合。

1.3 全面预算的持续管理，帮助企业优化资源配置

H集团的预算管理是持续性的过程，公司采用滚动预算的编制方法，以周、月和季度为周期，进行滚动预测，帮助管理层了解企业业务发展状态，从而做出更科学的决策。对于H集团来说，预算的基础需要考虑的基本因素有3个：（1）供应商、客户的持续整合。（2）新兴市场的崛起。（3）市场及信息的快速变化。在充分考虑这3个因素后，才可以科学准确地进行预算的编制。

H集团还注重将预算计划落实到实际工作中，将业务单元按照波士顿矩阵分类，根据预算，为增长型业务匹配相应的资源，对衰退型业务及时做出规划，减少损失。这样的理念，使得企业集中优势资源做好增长型业务，减少资源浪费，控制企业风险。

1.4 信息化系统的建设，帮助企业提升运营效率

H集团的信息化建设是关注于创新和效率的，2012年之前，H集团在亚太地区有21种不同的企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统，繁杂的系统数据得不到整合，无法提升信息处理的效率。2014年，集团将这21个系统统一整合为SAP-Horizon系统，由此产生的大数据则引进高性能分析设备（High-Performance Analytic Appliance，HANA）应用装置来提取分析，并能实时生成报告，大幅提升企业数据整合处理能力，帮助管理层及时了解企业运营情况，做出判断决策，提高运营效率。

2 H集团业财融合的实践启示

2.1 业财融合目标一致，实施企业战略，创造企业价值

业财有机融合强调业务与财务目标一致，这个目标又要与企业的战略目标、愿景、核心竞争力、资源、价值链、市场等紧密相连。H集团的愿景是以创新、品牌和技术引领发展。与之相呼应的是，H集团通过内生创新研发、外延收购各大品牌实现扩张的成功之道。为了维持这样的成功之道，企业需要有良好的经营活动现金流为并购扩张提供资金支持与保障，这使得H集团一直坚持稳健发展的战略，业务与财务共同的目标是稳定地让企业创造价值，实践表明，业财融合只有紧扣企业战略，才能实现其价值。因此，充分认识企业的战略，将战略融入企业业务经营、财务规划当中，才能更好地进行业财一体化发展。

2.2 业务流程持续优化，及时评价反馈，优化企业战略

业财融合需要财务参与到业务经营管理当中，并充分利用管理会计工具，辅助业务部门对业务流程进行改进优化，参与供应链的构建，结合市场进行预测，参与产品定价决策，判断客户价值，制定合理的信用政策等。财务人员应当主动融入業务，对业务起到支撑作用，达到相互协同，利益平衡，最终为企业价值创造作出贡献。

H集团运用全面预算管理和业绩评价等管理会计工具，对企业业务流程的各个环节进行把控，改进流程，提升效率，创造价值。现代企业还可以通过作业成本管理系统，对企业生产经营进行分析重构，达到降本增效的目的。在业财融合的背景下，企业应该结合自身实际情况，运用各类管理会计工具，在实践中逐步调整企业战略，才能创造更多企业价值。

2.3 建设信息化系统，顺应大数据时代，提高决策效率

在大数据、云计算的时代背景下，业财融合也需要一体化的信息化系统建设，帮助企业提升数据处理能力，提升经营决策能力，最终提升运营效率。业财融合视角下的信息系统建设，将业务经营和财务管理的各项信息资源整合处理，形成信息共享的数据平台，这是一项要求企业根据自身特点，不断创新完善信息化系统的工作任务[2]。该任务的完成，能帮助企业科学及时地进行数据分析，从战略决策、研发设计、采购、生产、销售到供应链管理，贯穿整个经营管理过程，通过全方位的实时信息化系统，在数据处理、分析和披露上更加及时，帮助企业提升决策效率。

2.4 加强人才培养，建设人才梯队，加快财务人员转型

业财融合背景下的财务团队建设，核心是人才的培养。现代财务人员不仅需要精通财务领域，更需要深入到业务部门，了解业务流程，熟悉市场环境，了解产品，判断客户价值，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门实现价值创造。现代管理会计人才，不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、信息技术等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力，这对企业培养建设人才梯队提出了更高的要求[3]。财务人员的转型升级成为企业发展的需要，同时，也是实现个人价值的需要，财务人员只有主动适应新经济下业财融合的大环境，提升个人能力，才可以促进企业的发展。

3 结语

业财融合，作为现代企业经营管理的发展趋势，经过持续的理论和实践，已有较为成熟的体系框架，对于大型企业集团，业财融合的实践可推动企业财务转型和经营管理升级。H集团作为有百年历史的跨国集团，在业财融合的实践方面有较为有效的方法，通过构建分工明确的财务组织架构，建设全面的信息化系统，进行全面预算管理、持续业务流程优化改进等方式，使得企业经营有序推进，创造企业价值。同时，成功的管理不仅归功于这些工具方法，也有赖于先进开放的管理理念和成熟的管理制度。希望通过上述分析论述，对其他企业业财融合的实施起到帮助借鉴作用。企业需要结合自身实际情况，推广业财融合的措施和理念，才能更加有效地实现财务转型和管理升级。

[参考文献]

[1] 马贵兰.基于“业财融合”的管理会计研究文献综述[J].合作经济与科技，2018（22）：166-167.

[2] 陈娜菲，曾铭瑜.蒙牛集团业财融合探索实践分析及其启示[J].内蒙古财经大学学报，2019（1）：71-74.

[3] 郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）：47-55.

作者：孔婧