高新技术企业战略成本管理论文

成功的企业需要长期的、战略的思考。随着市场竞争的不断深化，产品寿命周期愈来愈短。短期的成功、眼前的得失已不是企业追逐的目标，企业追求的是长期的、稳定的成功，是竞争实力的提升，这一目标的实现得益于企业战略成本管理的制定和实施。下面小编整理了一些《高新技术企业战略成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

高新技术企业战略成本管理论文 篇1：

成长型企业战略成本管理因素分析

成功的企业需要长期的、战略的思考。随着市场竞争的不断深化，产品寿命周期愈来愈短。短期的成功、眼前的得失已不是企业追逐的目标，企业追求的是长期的、稳定的成功，是竞争实力的提升，这一目标的实现得益于企业战略成本管理的制定和实施。

成长型企业与战略成本管理

战略成本管理是将企业的成本管理与企业战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为、成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境极其环境因素对企业的影响。包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链，从有形成本动因分析延伸到无形成本动因分析。成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。随着现代企业战略管理的制定与实施，战略成本管理作为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”，成为了企业战略管理得以实现的保证。

成长型企业在完成创业期资本的原始积累后，企业规模扩大，实力增强，逐步走八成熟。随着二次创业历程的开始，成长型企业意识到单纯的传统成本管理模式已无法适应企业的发展，他们开始摆脱盲目跟从他人和模仿他人以求得生存的经营模式，制定并形成企业的竞争战略，谋求企业长效的发展机制，并通过对成本构成、成本行为的全面分析与控制，建立适合企业发展的战略成本管理模式，实现管理的创新。而企业战略成本管理模式选择和建立取决于其影响因素的界定，只有通过对关键成功因素、价值链因素、成本动因因素进行客观细致分析，才能为成长型企业战略成本管理提供信息保证，也才能为企业战略成本管理实施奠定坚实基础。

成长型企业战略成本管理因素分析

关键成功因素分析

关键成功因素分析是一个企业基于市场、竞争对手和自身的客观实际对企业内在优势与劣势、外在机会与威胁所做出地客观评价，并以此进行战略定位和指导企业成本战略地实施。成长型企业的关键成功因素体现在多个方面：企业现有的成本领先地位；先进的、特有的技术；产品的创新能力；高效灵活的管理水平；独特的营销策略、已经拥有的经验等。

成长型企业可以采用低成本战略模式，通过自身优势整合，获得比同行业竞争对手更低成本的定位，但同时获得高于同行业平均水平的利润；可以采用差异性战略模式，通过产品或服务的独特差异、别具风格挑战竞争对手，获得高于同行业平均水平的利润；同时成长型企业也可能采用聚焦战略模式，只在某些具体购买者或特定的市场上发挥核心专长，以建立企业的竞争优势和市场地位。但成长型企业的战略的选择和定位是建立在企业关键成功因素分析基础上的。成长型企业的关键成功因素分析的关键在于知己知彼，发挥优势，克服劣势，积极应对来自市场和竞争对手地威胁，抗击对手，进而在瞬息万变的市场上谋求更广阔的生存发展空间。目前成长型企业多是以现代技术为依托的高新技术企业，一旦企业能够把握机会，就能够取得二次创业的成功；但成长型企业在进行战略成本管理模式定位分析时应注重以下几方面：其一，从内部环境分析，企业竞争实力的提升是以企业成本付出为代价的，企业关键性成功因素的生成不仅与有形成本因素有关，同时也与无形成本密不可分，如研发费用、培训费用等，有些成本的代价并非在短期得到补偿。成长型企业应从保持长期竞争优势的战略高度出发，权衡成本与收益的关系，合理进行成本决策。其二，从外界环境分析，高新技术产业的产品更新换代速度最快，来自竞争对手、替代产品、市场的威胁都会对成长型企业的持续盈利水平产生影响，所以企业是否有能力不断实施技术创新并不断更新产品至关重要。技术创新和技术进步将成为成长型企业抗击竞争对手的武器。第三，成长型企业为使产品占领市场，必须让消费者了解产品的性能和用途，做好市场营销工作。所谓无须营销，质量和技术也能赢得市场的策略是错误的。

价值链因素分析

价值链分析是企业关注自己如何进入顾客价值链、确定自己在行业价值链中的定位，并获取竞争优势的一种分析方法。就单个企业而言，从原材料的供应到产品的销售，企业的内部活动形成了企业内部价值链，而从最终消费者的角度来讲，单个企业仅是整个产品或服务价值链的一个环节或某些部分，企业能够生存和发展就在于它在整个价值链体系中占有一席之地，没有哪一个企业能够横跨整个价值链体系。

对于成长型企业而言，价值链分析首先要注重企业内部价值链分析，要在提升顾客价值、挖掘顾客潜在价值的基础上，剔除企业在创业期形成的不利于企业成长发展的一些无效、臃肿作业，不断使企业供产销各个环节达到最优配置，使内部价值链上的各项作业有机衔接，提高效率，力争做到低于竞争对手总成本投入，增强自身成本竞争优势；其次，成长型企业也要赋有创新和开拓精神，既要善于把握自己在整个价值链中的地位，又要善于分析市场的变化和竞争对手的情况，不断调整竞争策略，或是拓展业务范围，沿所在价值链向上、向下涉猎更广阔区域，以此形成广泛的竞争优势，或是缩减所在价值链的区域，抛弃低价值作业，做精。做强现有价值链内容，保全和优化自身的竞争优势。成长型企业价值链分析的目的就在于企业要能够识别并把握企业增加价值的机会，积极扩大自己的竞争优势，但同时也要善于剔除和放弃价值链中企业不具竞争实力的环节，通过节省开支，降低成本以维护企业现有的竞争优势。企业在步入新的发展阶段后，要考虑对手、供应商、销售商给企业带来的影响，避免盲目扩张，一味追求做大做强，造成企业价值链环节过长、管理混乱、竞争优势无法发挥的误区，同时也要避免目光短浅、裹足不前的狭隘思想，以免企业在成长初期因过分谨慎而未老先衰。客观的价值链分析，不仅有助于企业降低成本，增加顾客价值，而且在于能有效协调企业与供应商、企业与消费者以及其他企业的关系，营造企业良好的外围环境空间，获取更多竞争对手有价值的信息，引导企业不断调整竞争战略，并指导企业成本战略管理得以实施。

成本动因分析

成本动因是指引起成本生成和变化的因素、原因。区别于传统的成本管理，战略成本管理关注成本变化更深层的核心性成本动因，即结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具有战略的性质，它是与企业战略定位密切相

关的成本因素，影响着企业成本战略决策的制定和实施，结构性成本动因分析包括(1)规模。指企业投资数额多少，企业规模有多大。例如某企业的规模和生产能力的提高会使得经营者重新考虑企业价值链是否延伸，以实现成本目标并有效参与竞争。{2)经验。指企业目前和未来从事的产品与服务拥有多少经验。(3)技术。生产和服务的技术含量。(4)复杂性。企业拥有多少不同种类的产品和服务。执行性成本动因分析是指在既定的成本战略基础上，实施成本控制所要考虑的因素，如员工参与成本管理的态度、生产过程的不断改进，生产流程效率的不断提高、加强与供应商的沟通等内容。

大多数成长型企业由于资本积累有限，企业的规模不会太大，规模经济并不会成为成长型企业提高自身竞争优势的主要成本动因，但这并不意味着成本动因分析对于成长型企业不重要，事实上成长型企业应依据自身的竞争优势和自身的战略选择，客观分析企业成功的主要成本动因，并加以合理利用和有效控制。

如果成长型企业选择了差异性战略或聚焦战略，那么高新技术和丰富的经验将成为成长型企业成本动因分析的关键因素，因为高新技术将有助于企业改进产品结构、性能，达到不断降低成本的目的；而丰富的经验将会使得企业的产品从设计生产到销售服务的成本越来越低。

成长型企业拥有一批较高素质的员工队伍，良好的成本意识、持续的成本改进措施将是企业降低成本的有效执行性成本动因。成长型企业具有较强的创新能力，产品设计的不断改进、生产过程的合理安排、生产流程效率的不断提高也将成为企业成本动因分析的重要因素。成本动因分析有助于企业正确认识自身的成本水平，更好的关注成本形成和变化内在原因，并使之置于企业的控制之下。成长型企业应当意识到关注企业核心成本动因将制约着企业战略成本管理的运行，更影响到企业成功。

结论

企业关键成功因素分析。价值链分析以及成本动因分析是企业制定和实施战略成本管理必须考虑、不容忽视的因素，也是企业战略成本管理理论和方法的构成内容。其中关键成功因素的分析注重战略成本中内外环境因素对企业的影响；企业价值链分析更多的是体现成本战略的理念和思想；企业成本动因分析则是要求企业注重更深层次的成本影响因素，提高工作效率。三种因素分析相辅相成，相互联系和作用。所以成长型企业在建立和实施战略成本管理时，必须关注内外环境因素变化对企业的影响，分析竞争对手与自己的实际，合理确定竞争地位；客观界定企业价值链构成，不断增加企业价值；同时实施深层次的成本动因分析，从根源上控制成本。只有这样企业才能在竞争中永久保持自己的竞争优势。

作者单位：西安工业学院

(编辑／管雅冬)

作者：黄　越　王培华

高新技术企业战略成本管理论文 篇2：

成长型企业战略成本管理因素分析

成功的企业需要长期的、战略的思考。随着市场竞争的不断深化，产品寿命周期愈来愈短。短期的成功、眼前的得失已不是企业追逐的目标，企业追求的是长期的、稳定的成功，是竞争实力的提升，这一目标的实现得益于企业战略成本管理的制定和实施。

成长型企业与战略成本管理

战略成本管理是将企业的成本管理与企业战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为、成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境极其环境因素对企业的影响。包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链，从有形成本动因分析延伸到无形成本动因分析。成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。随着现代企业战略管理的制定与实施，战略成本管理作为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”，成为了企业战略管理得以实现的保证。

成长型企业在完成创业期资本的原始积累后，企业规模扩大，实力增强，逐步走入成熟。随着二次创业历程的开始，成长型企业意识到单纯的传统成本管理模式已无法适应企业的发展，他们开始摆脱盲目跟从他人和模仿他人以求得生存的经营模式，制定并形成企业的竞争战略，谋求企业长效的发展机制，并通过对成本构成、成本行为的全面分析与控制，建立适合企业发展的战略成本管理模式，实现管理的创新。而企业战略成本管理模式选择和建立取决于其影响因素的界定，只有通过对关键成功因素、价值链因素、成本动因因素进行客观细致分析，才能为成长型企业战略成本管理提供信息保证，也才能为企业战略成本管理实施奠定坚实基础。

成长型企业战略成本管理因素分析

关键成功因素分析

关键成功因素分析是一个企业基于市场、竞争对手和自身的客观实际对企业内在优势与劣势、外在机会与威胁所做出地客观评价，并以此进行战略定位和指导企业成本战略地实施。成长型企业的关键成功因素体现在多个方面：企业现有的成本领先地位；先进的、特有的技术；产品的创新能力；高效灵活的管理水平；独特的营销策略、已经拥有的经验等。

成长型企业可以采用低成本战略模式，通过自身优势整合，获得比同行业竞争对手更低成本的定位，但同时获得高于同行业平均水平的利润；可以采用差异性战略模式，通过产品或服务的独特差异、别具风格挑战竞争对手，获得高于同行业平均水平的利润；同时成长型企业也可能采用聚焦战略模式，只在某些具体购买者或特定的市场上发挥核心专长，以建立企业的竞争优势和市场地位。但成长型企业的战略的选择和定位是建立在企业关键成功因素分析基础上的。成长型企业的关键成功因素分析的关键在于知己知彼，发挥优势，克服劣势，积极应对来自市场和竞争对手地威胁，抗击对手，进而在瞬息万变的市场上谋求更广阔的生存发展空间。目前成长型企业多是以现代技术为依托的高新技术企业，一旦企业能够把握机会，就能够取得二次创业的成功；但成长型企业在进行战略成本管理模式定位分析时应注重以下几方面：其一，从内部环境分析，企业竞争实力的提升是以企业成本付出为代价的，企业关键性成功因素的生成不仅与有形成本因素有关，同时也与无形成本密不可分，如研发费用、培训费用等，有些成本的代价并非在短期得到补偿。成长型企业应从保持长期竞争优势的战略高度出发，权衡成本与收益的关系，合理进行成本决策。其二，从外界环境分析，高新技术产业的产品更新换代速度最快，来自竞争对手、替代产品、市场的威胁都会对成长型企业的持续盈利水平产生影响，所以企业是否有能力不断实施技术创新并不断更新产品至关重要。技术创新和技术进步将成为成长型企业抗击竞争对手的武器。第三，成长型企业为使产品占领市场，必须让消费者了解产品的性能和用途，做好市场营销工作。所谓无须营销，质量和技术也能赢得市场的策略是错误的。

价值链因素分析

价值链分析是企业关注自己如何进入顾客价值链、确定自己在行业价值链中的定位，并获取竞争优势的一种分析方法。就单个企业而言，从原材料的供应到产品的销售，企业的内部活动形成了企业内部价值链，而从最终消费者的角度来讲，单个企业仅是整个产品或服务价值链的一个环节或某些部分，企业能够生存和发展就在于它在整个价值链体系中占有一席之地，没有哪一个企业能够横跨整个价值链体系。

对于成长型企业而言，价值链分析首先要注重企业内部价值链分析，要在提升顾客价值、挖掘顾客潜在价值的基础上，剔除企业在创业期形成的不利于企业成长发展的一些无效、臃肿作业，不断使企业供产销各个环节达到最优配置，使内部价值链上的各项作业有机衔接，提高效率，力争做到低于竞争对手总成本投入，增强自身成本竞争优势；其次，成长型企业也要赋有创新和开拓精神，既要善于把握自己在整个价值链中的地位，又要善于分析市场的变化和竞争对手的情况，不断调整竞争策略，或是拓展业务范围，沿所在价值链向上、向下涉猎更广阔区域，以此形成广泛的竞争优势，或是缩减所在价值链的区域，抛弃低价值作业，做精、做强现有价值链内容，保全和优化自身的竞争优势。成长型企业价值链分析的目的就在于企业要能够识别并把握企业增加价值的机会，积极扩大自己的竞争优势，但同时也要善于剔除和放弃价值链中企业不具竞争实力的环节，通过节省开支，降低成本以维护企业现有的竞争优势。企业在步入新的发展阶段后，要考虑对手、供应商、销售商给企业带来的影响，避免盲目扩张，一味追求作大作强，造成企业价值链环节过长、管理混乱、竞争优势无法发挥的误区，同时也要避免目光短浅、裹足不前的狭隘思想，以免企业在成长初期因过分谨慎而未老先衰。客观的价值链分析，不仅有助于企业降低成本，增加顾客价值，而且在于能有效协调企业与供应商、企业与消费者以及其他企业的关系，营造企业良好的外围环境空间，获取更多竞争对手有价值的信息，引导企业不断调整竞争战略，并指导企业成本战略管理得以实施。

成本动因分析

成本动因是指引起成本生成和变化的因素、原因。区别于传统的成本管理，战略成本管理关注成本变化更深层的核心性成本动因，即结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具有战略的性质，它是与企业战略定位密切相关的成本因素，影响着企业成本战略决策的制定和实施，结构性成本动因分析包括⑴规模。指企业投资数额多少，企业规模有多大。例如某企业的规模和生产能力的提高会使得经营者重新考虑企业价值链是否延伸，以实现成本目标并有效参与竞争。⑵经验。指企业目前和未来从事的产品与服务拥有多少经验。⑶技术。生产和服务的技术含量。⑷复杂性。企业拥有多少不同种类的产品和服务。执行性成本动因分析是指在既定的成本战略基础上，实施成本控制所要考虑的因素，如员工参与成本管理的态度、生产过程的不断改进，生产流程效率的不断提高、加强与供应商的沟通等内容。

大多数成长型企业由于资本积累有限，企业的规模不会太大，规模经济并不会成为成长型企业提高自身竞争优势的主要成本动因，但这并不意味着成本动因分析对于成长型企业不重要，事实上成长型企业应依据自身的竞争优势和自身的战略选择，客观分析企业成功的主要成本动因，并加以合理利用和有效控制。

如果成长型企业选择了差异性战略或聚焦战略，那么高新技术和丰富的经验将成为成长型企业成本动因分析的关键因素，因为高新技术将有助于企业改进产品结构、性能，达到不断降低成本的目的；而丰富的经验将会使得企业的产品从设计生产到销售服务的成本越来越低。

成长型企业拥有一批较高素质的员工队伍，良好的成本意识、持续的成本改进措施将是企业降低成本的有效执行性成本动因。成长型企业具有较强的创新能力，产品设计的不断改进、生产过程的合理安排、生产流程效率的不断提高也将成为企业成本动因分析的重要因素。成本动因分析有助于企业正确认识自身的成本水平，更好的关注成本形成和变化内在原因，并使之置于企业的控制之下。成长型企业应当意识到关注企业核心成本动因将制约着企业战略成本管理的运行，更影响到企业成功。

结论

企业关键成功因素分析、价值链分析以及成本动因分析是企业制定和实施战略成本管理必须考虑、不容忽视的因素，也是企业战略成本管理理论和方法的构成内容。其中关键成功因素的分析注重战略成本中内外环境因素对企业的影响；企业价值链分析更多的是体现成本战略的理念和思想；企业成本动因分析则是要求企业注重更深层次的成本影响因素，提高工作效率。三种因素分析相辅相成，相互联系和作用。所以成长型企业在建立和实施战略成本管理时，必须关注内外环境因素变化对企业的影响，分析竞争对手与自己的实际，合理确定竞争地位；客观界定企业价值链构成，不断增加企业价值；同时实施深层次的成本动因分析，从根源上控制成本。只有这样企业才能在竞争中永久保持自己的竞争优势。

作者单位：西安工业学院

作者：黄　越　王培华

高新技术企业战略成本管理论文 篇3：

高新技术企业的战略成本管理探讨

摘要:文章分析了高新技术企业战略成本管理的动因,分析了高新技术企业与传统企业战略成本控制的不同点,并通过理论与实例探讨了高新技术企业成本管理的措施,主要包括积极培育核心竞争能力、提高高新技术企业组织机构的柔性化、实施科学的人力成本控制制度、适度调整企业的规模等。

关键词:高新技术企业;战略成本管理;成本管理动因

随着我国市场经济的日益成长和发展,高新技术企业数量和规模不断扩大,其固有的和其在发展过程中产生的种种问题日渐暴露出来。其中一个重要的方面是高新技术企业的成本管理问题。我们认为,一个国家或地区的经济竞争从根本上讲是成本水平的竞争,成本水平又决定了该国家或地区的资源察赋。为此研究高新技术企业的

战略成本问题有重要的意义。

一、高新技术企业战略成本管理的动因

根据相关理论,战略成本管理驱动因素的识别共有两种方法:第一种是通过考查企业价值活动的经济性来判断其成本驱动因素;第二种是识别成本驱动因素的方法,是把企业在一项价值活动中的成本与竞争对手进行比较,或把竞争对手的成本相互比较。首先通过考查企业价值活动的经济性来判断其成本动因。高新技术企业是以技术变革作为竞争的主要驱动力之一,在产业结构变化以及新兴产业创造方面发挥着重大作用。当今的大企业,许多是从他们能加以利用的技术变革中脱颖而出的。在所有能够改变竞争规则的因素中,技术变革属于最显著的一种因素。技术除了自身对成本或歧异性产生影响,还通过改变或影响其它成本或歧异性驱动因素来影响竞争优势。技术开发能够提高或降低规模经济,使以前不存在的关联成为可能,在时机选择优势中创造机会,并对几乎每一种成本或独特性驱动因素都产生影响。这样,企业能够应用技术开发、以有利于自身的方式来改变各种驱动因素,或使自己成为首先,而且可能是唯一一个利用某特定驱动因素的企业。其次是通过把企业的一项价值活动中的成本与竞争对手进行比较,从而来识别企业的成本动因。竞争对手通常会处于不同成本驱动因素的影响状态中,因而这种比较能揭示出哪种成木驱动因素最为重要。

二、高新技术企业与传统企业业战略成本控制的比较

(一)战略管理理论的变化

众所周知,企业的生产能力和规模,是决定企业竞争力的最重要因素。但是,相对于高新技术企业而言,统一模式的大批量化生产开始快速地向着真正以客户为中心的个性化生产方式发展,以联想为代表的信息技术类企业的经营模式的典型发展方向是:个性化订单决定产品的生产,生产出来的产品要进入快捷的物流系统,并且以尽可能最快的速度,到达最终消费者的手中。因此,这种典型模式下的最重要的问题是如何构建客户与企业之间的直接联系,以便企业可以按客户需要的方式定制产品,按时按质供货。时间和设计将成为决定企业成败的关键。尽管目前这种状态还不可能在所有领域内实现,但是,这个趋势不可避免。因此,生产体系中产前和产后的环节变得更加重要。这样,与传统环境下的单向的价值链相比,企业所处的整个价值链联系得更加紧密和复杂,发生了重大的变化。

(二) 生产组织方式的变化

高新技术企业的生产组织方式同传统企业相比也有了很大的变化。这种改变并不局限于制造过程本身,而是延伸至生产前、后生产及支持性的作业,特别是服务部门。陈旭和武振业都认为:它能够及时响应市场需求变化和企业要素的流动及其相互间的非线性作用;能够呈现多种状态,在短时间内从一种状态转换成另一种状态。在这种改变中,生产组织方式的特点是开放性、柔性、自主性和实时性。

三、高新技术企业实施战略成本管理的措施

(一)积极培育核心竞争能力

所谓核心能力是指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。面对激烈的市场竞争,任何企业单是依靠某一项或几项职能战略,最多只能获取暂时的优势,唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。具有核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。其中技术创新是培育和提高核心竞争力的关键。一要充分认识技术创新的重要性,增强创新意识,积极建立研究和开发机构,同时应采取各种有效的激励手段,调动科技人员的积极性。二要瞄准国际先进企业,准确把握国内外市场变化趋势和主导技术发展方向,找出与国内外先进企业的差距,制定科学合理的发展战略和创新规划;要重视利用国外先进技术,坚持走引进、消化吸收、再创新的道路。三要加强对技术创新的投入,加强高新技术研究,不断开发适应市场需求的产品并投放市场,增加收入,促进企业技术创新能力持续提高,核心能力不断加强。四要高度重视企业人才培养。高新技术企业的竞争是人才的竞争,企业应当高度重视科技和经营管理人才的培养,建立人尽其才机制,形成尊重知识、尊重人才的氛围,创造有利于技术创新的大环境。

(二) 提高高新技术企业组织机构的柔性化

组织机构的柔性化就是高新技术企业为实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同的知识和技术的人集中于一个特定的动态团体之中,共同完成某个项目,待项目完成后团体成员各归各处。这种动态团体组织结构灵活便捷,能伸能缩,富有柔性。目前企业内部知识共享的呼声越来越高。一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的机动团队组织如同雨后春笋般遍地萌生。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势,不仅可以大大降低成本,而且能够促进企业人力资源的开发,还推动企业组织结构的扁平化。

(三)实施科学的人力成本控制制度

人是企业的最宝贵的财富。在信息和知识经济时代,高新技术企业要实现有效的人力成本控制,一方面要控制为其支付的成本,另一方面要提高其效用。(1)加强人力资源在形成和运用技术资本方面投资和收益的核算工作;(2)重新审视现有的人力资源管理制度,包括薪酬制度和激励制度,若有必要应重新设计规划,力求做到人尽其才;(3)加强对专业技术人才的培育和引进,确保企业有人才可用、有人才能用。同时首先应注意成本管理的艺术,使每个人都能自觉自愿地行动。成本控制的重点并不是成本绝对数的多少,而是单位成本能否真正发挥效用。要做到这一点,就要贯彻以人为本的成本控制思想,充分调动大家的积极性和创造性,从单纯降低成本转向对人及其行为的全面管理。

(四)适度调整企业的规模

企业投资规模的大小,直接影响企业成本的高低,而且对于不同的企业,对其最有力的规模类型是不同的。因此,中国企业在投资前,必须进行产业调查,选择敏感性最强的规模类型,充分发挥其规模优势。大企业可以充分利用规模经营的优势,加大对规模敏感性强的固定成本的投入,而小企业则应减少固定成本的投入,加大对规模敏感性弱的变动成本的投入。

参考文献

[1]罗福凯.论公司财务的价值创造功能[J].财会通讯(学术版),2004,(4).

[2]罗福凯.财务理论的内在逻辑与价值创造[J].会计研究,2004,(3).

[3]杨新涅.美国低成本航空公司经营战略研究[J].铁道运输与经济,2008,(10).

[4]刘涛,颜晓.浅析战略管理会计系统分析程序[J].经济与管理,2004,(11).

作者：张如春