建筑企业预算人员管理论文

【摘要】在推动建筑业高质量快速发展的进程中，建筑企业实施全面预算管理面临诸多问题和难点，本文首先对建筑企业实施全面预算进行必要性分析，并结合内部控制对当前建筑行业实施该模式的现状进行研究，最后对全面预算管理的运用提出建议，进一步提升建筑行业综合管理水平，提高建筑企业的综合实力。今天小编为大家推荐《建筑企业预算人员管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

建筑企业预算人员管理论文 篇1：

建筑企业实施全面预算管理策略探究

摘要：建筑企业应充分认识到全面预算管理的实施价值，在预算管理上，分析相关问题，如认知水平偏低、预算误差大、预算编制不够完善、绩效考核单一等问题，建筑企业要全面实施全面预算管理完善策略，树立正确认知，提高预算准确性，完善预算编制，健全绩效考核机制，稳步提升全面预算管理技术的实施效果，解决预算管理问题，实现建筑企业的实施控制分析，在预算层面上，获得更高的预算控制活力，有关预算问题得以规避。

关键词：建筑企业;全面预算;问题;策略

1引言

建筑企业探索和实施全面预算管理机制，提升预算管理能力的实施控制效果，有关的预算管理模式提升预算管理的实际控制效果改善，在预算管理分析中，做好有效的技术管控，解决各种技术问题，做好必要的全面预算管理分析，获得良好的预算控制活力。

2建筑企业全面预算管理概述

全面预算管理是企业为了实现战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理的配置企业各项财务和非财务资源，分解生产经营活动的各个环节，将具体责任落实到各个业务部门，并对执行过程进行分析和监督，对执行结果进行评价与考核，指导生产经营活动有序开展，进而推动企业努力实现战略目标的一项管理活动。企业全面预算管理强调的“全面”是：全员参与、全面覆盖、全程跟踪。充分获取全面预算管理数据，做好必要的全面预算管控分析，在企业预算管理上，依靠不同数据分析机制，提升数据管理模式，做好可靠数据分析管理，具备一定的建筑企业全面预算管控活力，保障预算问题得以改善，各种成本效益管控意识改善，很多的建筑企业全面预算管理模式优化，保障全面预算依据充分，数据模型的建立和预算控制活力提升，建筑企业的全面预算管理水平提高。

3建筑企业实施全面预算管理中存在的问题

3.1认知水平偏低

建筑企业对于全面预算管理模式的认知水平不足，导致全面预算管理能力难以提升，很多预算管理机制不能顺利实施，在预算管理上，缺乏有效的管控依据，预算数据不能深入利用，各种全面预算管理模式难以优化，不利于提升预算水平，预算管理控制效果不足，很多经营管理模式难以规避。建筑企业认知水平不足，导致全面预算管理模式难以改善，建筑企业预算管理效果不佳，很多预算问题不能控制，预算效果不足，有关的预算控制活力难以提升。

3.2预算误差大

建筑企业预算误差大，导致动态测控结算能力不足，经济效益难以改善，很多的工程预算机制不能实施，资源浪费严重，有关的建筑企业内部控制效果不佳，有关的分先管理因素不能改善，经济损失严重，工程预算效果不足。預算误差大，很多预算信息不能充分利用，预算误差管理能力不足，导致预算管理模式难以改善，在预算管理上，存在很多测控隐患，导致结算管理能力不足，预算误差控制能力难以提升，很多误差数据不能整合。

3.3预算编制不够完善

建筑企业预算机制不完善，很多预算管理模式、指标设置不合理，预算编制技术难以提升，在全面预算管理上，很多的预算方案不能规避，成本管控价值不足，有关的企业预算管控水平难以提升，不利于提升预算精确度，很多全面预算管理模式难以实施。预算编制信息不到位，预算控制活力不足，各种预算问题难以控制，预算编制不完善，建筑企业预算管理控制效果难以提升，各种预算编制工作不能顺利开展。

3.4绩效考核单一

全面预算管理的绩效考核单一，不利于对有关人员实现全面预算管理，导致很多绩效考核问题的存在预算管理控制能力不足，有关的绩效考核模式难以实施，在绩效考核层面上，存在很多建筑企业问题，有关的考核工作不能实施，很多工作流程难以优化，激励机制不能全面实现。绩效考核模式单一，全面预算管理控制活力不足，绩效考核管控力不能提升，单一化考核分析方法的实施效果不足，很多考核工作不能有效完成。

4建筑企业实施全面预算管理完善策略

4.1树立正确认知

建筑企业实施全面预算管理机制，保障预算控制效果改善，在预算管理上，发挥积极控制力，很多全面预算分析机制落实，在全面预算管控上，实现建筑企业的有效分析，做好企业全面预算管理培训，注重解决相关问题，保障全面预算水平提升，预算管理机制改善，提升预算管理的实际效果，在预算管理上，保障各种建筑企业政策实施，提高建筑企业的管理优势，很多的全面预算控制机制顺利开展，在全面预算分析中，获得较高的宣传控制力。做好长期性的全面预算管理模式调节，保障预算控制效果改善，在建筑企业的管理上，实现科学化管理，注重解决各种全面预算问题，保障预算管理活力改善，建筑企业全面预算控制能力提升，有关的预算管理技术稳步实施，建筑企业全面预算分析能力提高。

4.2提高预算准确性

预算准确性不足，导致预算管理模式难以改善，很多预算工作不能顺利开展，有关的预算分析工作不能可靠落实，因此要提升预算准确性，从规范数据获取能力，改善数据管理机制开展，在预算管理上，做好科学化管控，注重调节预算管理模式，深入解决各种问题，实现预算控制，做好预算分析，保障数据管理准确性调节，有关的预算管理模式优化。提高预算准确性，需不断提升预算控制力，有关的预算目标得以实现，预算结果合理应用，很多的预算技术调节，在工程预算管理上，权力全关相关技术，做好预算准确性分析，保障竣工预算和结算能力提升，保障精确化管理模式的实施，在信息化管理上，做好市场价格管控，预算人员管理实践能力提升，很多的预算问题得以可靠规避，企业利润管理效果改善，预算准确性提升。依靠规范预算模式，规避各种预算偏差，需要做好预算模式的动态实施管理，提升预算管理控制效果，解决相关问题，保障在预算管理上，获得较高的准确性管理机制，解决相关问题，动态优化调整，解决各种预算分析隐患。可以引入预算分析模型，依靠信息化技术，做好预算管控，制定必要的预算管理计划，在预算准确性控制上，突出预算管理的实际效果，保障预算准确性提升，预算管理水平改善，预算控制能力提高。

4.3完善预算编制

预算编制过程需要全面管理，需要对预算编制内容深入分析，保障预算编制符合技术要求，在企业预算管理上，做好全面预算管理分析，突出投融资费用控制效果，解决各种预算控制问题，在资金项目的预算管理上，做好资金精细化监管分析，保障资金利用率提升，注重改善资金利用技术，实现预算编制控制，在部门沟通以及协商管理上，获得预算信息的全面调节，保障预算管理依据充分。需要对预算编制的过程监督，有关的预算编制内容、方法、存在问题都要及时向企业领导人员汇报，宝航预算编制水平提升，有关的预算控制问题优化，各种预算控制机制顺利实施，解决各种预算管理隐患，保障预算分析能力提高，做好预算方法的控制，实现企业信息化技术调节，保障全面预算管理系统改善，信息技术管理水平提高，预算编制技术合理实施。现代信息技术管理需要做好可靠优化，保障信息化技术实施效果改善，全面预算管理基础改善。

4.4健全绩效考核机制

健全绩效考核机制，做好动态考核管理分析，注重依靠考核数据，解决管理模式方面的问题，在调整预算方案，合理落实预算管理机制的前提下，实现有效的预算管理分析，保障预算水平提升，绩效考核机制稳步推进，在预算管理层面上，依靠动态过程考核、全面性的综合考核、定向分析考核模式，对于全面预算的实施过程和实施效果分析，不断解决考核管理上的存在问题，进行预算管控，降低预算管理模式，提升企业财务预算控制力，很多的企业预算技术得以实施，预算管理控制效果合理优化。明确考核目标和考核方法，提升人员的考核意识，在预算管理上，突出强大监管能力，将考核数据与人员薪资待遇调整、岗位调整挂钩，提升人员的重视度，保障绩效考核模式优化提高。考核机制的可靠实施，需要获取制度管控，做好考核模式的优化调节，注重解决各种考核管理问题，突出绩效考核机制的实际控制力，在动态考核管理上，分析各种考核数据，做好必要的考核模式优化调节，全面解决各种考核信息利用不到位，考核管理能力不足的问题。考核机制要长期执行，定期做好调整分析，获取调节控制效果，改善绩效考核问题，规避考核隐患。

5结语

建筑企业全面预算管理策略的调节实施，需要做好科学化管理分析，注重依靠建筑企业的实施管理要求，做好必要的预算控制分析，在全面预算管理上，不断调节预算管理模式，落实考核机制，稳步推进考核制度的长期实施，充分利用考核数据，指导建筑企业稳定发展。

参考文献：

[1]    徐曉燕.建筑企业全面预算管理存在的问题及策略[J].商讯，2019（25）：123.

[2]田春梅.建筑施工企业实施全面预算管理的要点[J].中国室内装饰装修天地，2019（10）：126.

[3]张福强.建筑施工企业全面预算管理问题及对策[J].山西财经大学学报，2020，42（S1）：39-41.

[4]申传东.全面预算管理落地实施的几个关键[J].财务与会计，2017（12）：60-61.

作者：佘玲凤

建筑企业预算人员管理论文 篇2：

全面预算管理模式在建筑行业中的应用现状分析

【摘要】在推动建筑业高质量快速发展的进程中，建筑企业实施全面预算管理面临诸多问题和难点，本文首先对建筑企业实施全面预算进行必要性分析，并结合内部控制对当前建筑行业实施该模式的现状进行研究，最后对全面预算管理的运用提出建议，进一步提升建筑行业综合管理水平，提高建筑企业的综合实力。

【关键词】全面预算管理;内控制度;战略导向

【ABSTRACT】 In the process of promoting the high-quality and rapid development of the construction industry， the implementation of the total budget management in the construction industry faces many problems and difficulties.Firstly，This paper analyzes the necessity of implementing comprehensive budget in construction enterprises，and then based on the internal control，this paper paper studies the current situation in the implementation of the Total Budget Management.Finally，  This article makes some suggestions tofurther enhance the comprehensive management level and improve the comprehensive strength of construction enterprises.

【Key words】Total budget management;Internal control system;Strategy oriented

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.01.032

引言：

全面预算管理是企业基于战略目标进行管理的重要手段，是由公司最高层管理者组织并指导的一种管理行为，是优化内控制度的一种重要的管理办法，它一般由经营预算、专门决策预算、财务预算三部分构成，通过预算编制、执行、调控和分析等过程，对财务及非财务资源进行有效配置、指导并控制，优化企业管理流程，并帮助企业管理层进行科学有效的计划、协调和控制^[1]。但目前建筑行业处于转型升级的关键阶段，实施全面预算管理不具有普遍性，并且在实施过程中也存在一些问题，尤其该行业管理系统庞杂，投资成本较大，建设工期较长，企业的良性发展必须要有计划性的预算体系，因此，建筑行业实施全面预算管理模式有助于加强企业内部控制，优化资源配置，并促进企业战略目标的实现。

1、建筑企业实施全面预算管理的必要性

1.1强调风险预算，平衡建筑企业风险与收益

风险是企业管理中客观存在的因素，因此企业在经营管理中要平衡风险和收益的关系，使得企业在可承受的风险范围之内获得企业价值最大化，尤其是建筑行业，工程建设地域分布比较广，可调配资源规模较大，并且管理流程复杂，部分建筑企业为了追求高额利润往往低估风险甚至忽略风险的存在，最终导致企业内部控制中存在诸多风险，风险一旦发生，将导致企业难以维持稳定的经营状况并可能引起经济危机。相反，过于强调风险也会使企业在管理过程中偏于保守，企业规模很难得到大规模的扩张。而全面预算管理是一种综合性管理模式，强调财务预算和非财务预算的结合，非财务预算则主要强调风险预算，风险预算能有效识别风险和评估风险，并制定出专业的应对方案，从而降低甚至消除风险，风险预算能让企业对经营风险建立正确的认知，有效平衡建筑企业的风险和收益。

1.2注重成本管理，提升建筑企业成本管控水平

建筑企业目前管理方式多偏粗放，工程项目地域流动性特征明显，技术管理、安全管理要求较高、管理机构复杂，成本费用开支较大且随意性比较大，尤其工程建设存在垫资情况，因此建筑企业成本管理的水平对经济效益影响较大，另外，由于建筑行业发包方压价严重，钢材、混凝土等原材料价格波动较大，造成传统工程预算与实际成本数据差异较大，成本管控效果较差。与传统预算模式相比，全面预算管理对建筑企业各项目的收入、成本、费用等数据进行整合，并将数据整合的结果结合企业的资金状况、战略规划制定出全面预算管理的方案，所以其制定的预算方案会更加精准，对成本的管控也会更加高效^[2]。其次，全面预算执行过程中，财务人员可以对资金、资产、负债等数据进行统计，如资金周转率、资金收益率、资产采购金额、资产处置费用等，这些数据信息可以为施工企业决策层提供依据，财务信息更加有质量，企业决策更加科学合理，成本管控更有水平。

1.3协同内控制度，优化建筑企业整体资源配置

首先，全面预算与内控制度在企业目标上具有一致性：内控制度是在战略目标指引下建立的使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程，而全面预算通过监督制约各部门的经营状况，使各部门在保证预算指标的前提下最终实现预算目标，全面预算是企业内部控制、考核的标准，也是促进管理规范化、标准化的工具，是能够有效结合企业经营活动、方针政策、企业目标的一种整体性的管理控制方法。其次，两者在实施原理上具有相关性，两者均体现在企业日常经营中，例如，全面预算管理要求对资金进行统筹管理，以保证企业正常现金流，而内部控制制度要求监管集团资金流，保证资金安全性。最后，全面预算管理与内部控制制度在工作机制上具有互补性，全面预算根据预算目标来考评各部门业绩，通过设置客观公正的考核体系，对预算结果进行定量评价，能有效监管企业目前的运营状况以及目标完成情况，并及时发现管理中存在的问题，提出改进措施，不断完善企业内控制度建设。内控作为内部整合系统，可保证预算管理实行过程中获得可靠信息，促进管理者高质量决策，同时客观考核管理者和下属工作人员的执行效果，杜绝或预防企业员工的行为违背法令规章，保证预算的顺利执行^[3]。同时，内控能有效减少全面预算在编制、执行和和考核阶段的管理风险，例如，预算编制环节数据不准确、编制不合理的风险，预算执行过程中越级审批、预算执行率不高的风险，考核环节指标不合理，考核流于形式的风险等。因此，需要借助于内部控制中组织结构控制、职务分离控制、授权审批控制等方法，以提高预算执行力度，减少預算风险。预算和内控作为公司治理手段，预算把控总体目标并将其细化，内控保证预算的执行效果，二者协同作业^[3]。全面预算通过经营指标预算、资金预算、资本预算和财务预算的编制和执行，对各项经营活动从不同纬度进行全方位的监控，从而确保企业内部资源能够统筹规划、协调行动，通过有效地聚集各项经济资源，使之形成一种强有力的、有序地合力，由此避免出现资源浪费同时又保证了资源分配到位^[4]，有效提高建筑企业资源配置水平。

2、建筑企业实施全面预算面临的问题

2.1不重视企业文化建设，文化缺少预算指引

当前建筑企业的管理模式多偏于传统的、集权式的、自上而下的管理，各部门之间横向沟通缺乏，高度集权化的管理导致员工灵活度较低，员工潜力难以挖掘;而以全面预算管理为指引的企业文化在实施预算过程中起到关键的作用，较传统的管理模式能更好的调动员工主动性和积极性，充分发挥员工的潜在能动性;另外，当前建筑企业重视生产管理、安全管理，为了追求企业价值最大化，单纯的把控企业的资金成本，在编制预算过程中，意识不到精准预算的重要性，最终导致预算编制不科学详细，例如：在施工预算阶段，如果没有详细周全的预算数据，实际结果与预算偏差较大，导致项目结束时无法准确考评分析，全面预算不能发挥最大的作用。最后，当前建筑企业重视专业技术的培训学习，缺少对全面预算的培训，企业文化中缺少全面预算，最终导致企业员工缺乏对预算管理实施的理论和实践认知，因此在实施预算管理的过程中遇到问题和盲区。

2.2全面预算与战略管理不衔接，预算缺乏战略指引

当前建筑企业中，战略管理与全面预算基本是没有关联的，预算编制大部分以目标利润为出发点，且预算目标的制定多比例由高层管理者决定，下级主导占比较小，管理和执行过于注重短期利益，缺少战略层面的考虑，预算管理与企业战略脱节，不能发挥其战略执行的作用，不能明确的反映企业战略，难以满足企业实现健康可持续发展的需求。

2.3预算工作缺乏整合思想

鉴于行业特性，建筑企业项目建设地理位置分散，横向管理和纵向管理都比较繁杂，信息传递效率偏低，集团公司对项目部的约束力较弱，而全面预算实行收支两条线的管理方法，能有效解决建筑企业面临的问题;其次，建筑行业中很少企业能设立由企业最高层管理者主导的全面预算管理委员会，大多数企业领导者认为全面预算是财务部门的主要工作，预算编制的工作主要由财务部门负责，而预算单纯靠财务部门推动是非常困难的，全面预算最后也演变为“财务预算”，实际操作中，预算的重点也仅在控制成本费用方面，全面预算的规划职能无法得到体现;最后，当前建筑企业在预算过程控制中，不能与经营管理相结合，管理者的关注点集中在当前财务数据的分析，如净利润率、应收账款回收率等，缺乏对历史数据和当期数据的对比以及深入的预算控制和管理等，导致预算方案缺乏有效的指导，无法做到有效管理;以上表现导致全面预算单纯成为财务计划，在宏观上缺乏整合思想，全面预算对企业经营管理的促进作用减弱。

2.4内控制度缺失，治理结构不合理

全面预算管理作为企业管理的重要职能，其推行有赖于内部控制制度的建立，内控制度能对建筑企业生产经营活动起到制约的作用，如;不相容职务相分离机制等，内部控制是对企业运营的宏观把控，贯穿企业各个职能部门、各机构员工及各生产经营流程。内控制度与全面预算之间具有相互促进的作用，但当前建筑企业内控制度不健全，高管责任意识薄弱，不能充分履行相应职责，内控体系对高管的约束力不足，由于信息不对称导致的经理人“逆向选择”和道德风险等，内部控制不能形成有效的监控机制，缺乏合理的治理结构，使企业内部责权不清晰，尤其是财务内控风险把控较弱，企业会计信息不真实，不完整，会计核算是全面预算的基础，会计信息缺乏客观性，最终导致预算执行无法获得可靠信息，预算考评混乱无序。

3、建筑行业实施全面预算管理的建议

3.1重视构建企业预算文化，秉承企业文化引导全面预算

企业预算文化是将预算管理的理念植入到企业文化之中，或者说预算管理借助企业文化的力量来实现其功能^[5]。全面预算的编制者与执行者，能否高度认可全面预算这一管理工具，决定了预算能否最终发挥其重要工具作用。因此，全面预算管理作为强化企业内部控制的重要基础，其推行过程中要求企业有一定的文化积淀才能呈现出较好的结果。作为企业员工，在充分了解全面预算的作用和意义后，会激发其内生动力，企业内部沟通更有效率，但鉴于目前建筑行业现状，企业文化构建方面缺少经验，因此全面预算实施过程阻力重重，最终，全面预算呈现出的结果也会有偏差，因此作为关系到国计民生的建筑类企业，应重视构建企业文化，结合企业实际状况，将全面预算管理理念融入企业文化构建中，秉承全面预算的目标和企业经营活动、筹资活动以及投资活动等，开展相应的培训工作，让全体职工认识到全面预算管理推行的重要意义，提升管理意识，并最终引导全面预算呈现最佳效果。

3.2科學制定企业战略，建立基于战略导向的全面预算管理体系

企业战略是结合国家经济政策与形式，综合企业内部因素与外部环境变化后执行的长期性战略规划，而全面预算管理旨在优化配置企业资源，是对战略目标进行分解、实施、控制并实现长期战略的一种管理过程，战略管理对全面预算具有导向作用。全面预算管理是通过对战略目标进行逐级分解，将预算的编制方案下达至企业各个部门，并借助预算控制、预算协调、预算考核等管理流程，建立一套科学全面的数据处理系统，在这整个过程中，全面预算要求各部门的经营目标要与企业战略目标保持一致，并对各部门管理活动进行监督和控制，对部门业绩目标进行考核和评价。因此，全面预算管理是与企业战略目标相匹配的一种管理机制，预算是为战略管理提供服务的，只有基于战略导向的全面预算管理方案才能为战略实施提供保障。企业战略是全面预算的基础，全面预算保证企业战略的实施。在预算实施过程中，全面预算管理对企业战略具有反向调节作用，两者相辅相成，通过对预算的监督和反馈，企业对存在的问题与偏差进行及时分析与调整，必要时也可重新执行战略目标，以确保战略规划的准确性和可行性。因此建筑企业建立基于战略导向的全面预算管理体系不仅顺应了社会发展的需要，增加了实践应用的可行性，也有助于推动建筑施工企业由粗放式管理过渡到战略管理水平。

3.3加强企业内部控制，完善预算考评机制

全面预算的实施效果，受到内控制度的约束，在全面预算实施过程中，会出现预算松弛、组织机构设置不合理的问题，究其原因是内部控制制度失效甚至缺失，导致无法合理划分与制衡权限，因此，建筑企业应建立现代化的内控制度，补充完善公司治理结构，保证良好的内部控制环境，为全面预算提供制度保障。其次，为了保证全面预算管理的顺利实施，应加强企业目標考核，进一步规范预算行为，以便于企业管理者根据预算的结果进行合理决策，因此，企业的一切行为均围绕绩效目标开展，通过预算考评关联业绩目标，建立科学合理的预算考评体系，强化预算管理的执行监督，提高全面预算的有效性、严肃性。

3.4提高信息化管理水平，进一步促进企业信息共享

当前建筑企业承接的主要是大型工程项目，项目周期一般为1-3年，周期较长，项目现场可能会发生较多意外情况，因此，为保证工程项目建设进度，全面预算数据也会进行调整，建筑企业需要通过收集和整理大量的数据来推行预算工作，比如：财务数据、业务数据、预算数据、历史数据、历史执行数据，同行业企业数据、经济环境数据等。另外，建筑企业信息化管理的水平也决定了预算数据分析的深度以及广度等，数据收集和分析对于全面预算是非常重要的，同时鉴于建筑行业特殊性，内部管理需要多个信息系统。因此，建筑企业要加大资金和技术的投资力度，提供信息化系统建设所需要的条件，比如云计算等先进技术，并且加大企业内各系统之间信息化共享，技术人员要同时使用多个系统，才能保证预算数据的准确性，全方位的信息化管理系统对于数据有较高的敏感度，同时也加强了监督管理职能。

结语：

在过去的几十年，建筑企业作为国民经济的五大支柱产业之一，为改善国计民生做出了很大贡献，但目前，建筑企业面临可持续发展能力不足，外部市场竞争激烈、科技创新尚未形成良好机制等挑战，同时智能建筑、绿色建筑等全新的发展理念不断浮现，竞争环境加码，建筑施工企业的未来发展要求企业有较高的综合管理水平。而全面预算管理不同于传统的计划，预算管理也不仅仅是企业管理的一种方法，而是集战略管理、目标管理、系统管理、人本管理，内部控制系统管理、价值管理等特征于一体的一种综合管理，是一种有效的管理机制，因而在企业管理中具有特别重要的地位^[6]。因此，建筑企业应提高全面预算管理意识，提高综合管理水平，为建筑企业逆境中快速成长提供保障。

参考文献：

[1]贺丽莉.从资金管理视角论建筑行业预算体系构建[J].中国总会计师，2014.12（137）：78.

[2]赵东芹.赵乐林.全面预算管理在企业成本控制中的作用分析[J].纳税，2018（35）：279.

[3]叶陈毅，杨蕾，管晓，陈依.全面预算管理与内部控制的协同策略探讨[J].河北地质大学学报，2020（43）：127-131.

[4]王慧静.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].财经界.2015.

[5]田岗.试论企业预算文化的创建--基于预算松弛问题的解决[J].生产力研究，2013（01）.

[6]邹韶禄.基于战略导向的企业全面预算管理体系研究[D].2004.P28-29.

作者：崔建霞

建筑企业预算人员管理论文 篇3：

建筑企业全面预算管理的探讨

摘要:与我国制造业相比较,我国建筑企业内部管理还比较弱化,成本费用开支大,全面预算管理工作亟待加强,本文在我国建筑业企业特点的基础上,分析了全面预算管理的流程,并阐述了实施过程中应注意的问题。

关键词:建筑企业;全面预算;流程

一、我国建筑企业的主要特点

目前,我国建筑企业数量较多,大中型建筑企业性质单一,其在企业属性、经营范围、组织形态、组织机构、管理水平、市场占有率和技术含量等方面呈现如下特点:

(一)企业属性多样化,但经营范围单一

目前,我国建筑企业大多数都属于国有企业或国有绝对控股企业,其市场份额占绝大比例,许多中小建筑企业属于民营性质,其施工产值和市场份额等影响较小。建筑企业经营范围单一,主要从事房屋和土木工程、安装工程,涉足其他领域还比较少。有些大型建筑企业开始向相关多元化发展。

(二)组织机构形式多级化,组织形态矩阵式

我国建筑企业一般有二级组织机构、三级组织机构、二级和三级混合机构、集团式机构。这些导致建筑企业全面预算管理的设计和实施带有一定的差异性。一般采取矩阵式组织形态,不同于一般制造业采取职能式组织形态。项目部基本上是双重领导,项目员工既对项目经理负责,又对企业职能部门领导负责,我国建筑企业实施事业部制的还比较少。

(三)管理方式比较粗放,市场占有率偏低

除几个大型国有建筑企业外,许多建筑企业基本上还是比较粗放式管理。投资者为了及早收回投资,导致建筑企业盲目赶进度、工期,忽视质量、安全等因素。国内建筑市场还没有彻底向国外建筑企业开放,相对还是比较封闭,一些大中型国有建筑公司在第三世界国家开拓了较大的市场,但基本上承包了一些技术含量较低的土建工程,国外市场短期内还难以大规模开拓。

二、建筑企业实施全面预算管理的流程

(一)优化企业组织结构体系

由于该建筑企业大多数施工班组技术条件较高,企业内外均存在较大的业务空间,故考虑采用事业部制企业组织形态,相应成立锅炉事业部、汽机事业部、焊接事业部、建筑事业部、电气事业部和热工事业部等,还可以成立机具租赁、电力检修和环保工程等公司,积极开拓外部市场。另外,全面预算管理的实施任务艰巨,可以考虑聘请专业机构或成立专门组织来组织实施、培训,可以节约时间、提高效率,起到事半功倍的效果。管理基础比较好的企业可以从相应部门抽调精干人员成立专门组织,专门负责全面预算管理的实施、贯彻和执行等任务。

(二)建立全面预算管理组织机构

企业实施全面预算管理,首先要成立相应的组织机构。根据该建筑企业的实际情况和国有企业特征,设置全面预算管理审批机构、预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门等机构。

1.预算管理审批机构

全面预算管理的审批机构的职能由总经理兼任。根据预算管理委员会审议后的草案,负责审批全面预算方案、预算外调整方案等。

2.预算管理委员会

既是全面预算的审议机构,也是决策的参谋机构。由经营副总经理担任主任,其他副职领导、副总会计师、副总经济师担任副主任,委员由财务部及各职能部门负责人、各项目经理、各下属单位负责人组成。其主要职责如下:负责组织制定全面预算管理制度、方法及有关流程;研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实,督促预算管理目标的实现。

3.预算管理办公室

预算管理办公室是全面预算的执行机构,挂靠财务部。主任由财务部长担任,副主任由经营发展部、工程造价部部长担任,成员由财务部、经营发展部、工程造价部相关人员组成。其主要职责如下是具体制订预算管理办法和政策,传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门、各子公司预算的编制。每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和预算差异调整分析报告,交预算管理委员会审议等。

4.各责任部门

各责任部门指机关各职能部门、各项目部、各事业部等其他各下属单位,主要职责如下:根据预算管理委员会下达的预算目标,将企业整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合,具体制定本单位该年度的预算计划。对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细的说明,定期提供预算实际执行数据,并及时上报预算冲突。

(三)建立全面预算体系

全面预算管理体系,主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系,包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算,现金预算,目标利润预算,战略预算等内容。可以大致分为以下三大预算:第一,业务预算,包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算、管理费用预算等。主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。第二,财务预算,是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、预算会计报表(总预算)等,与制造业一致。第三,资本支出预算,主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。

(四)全面预算的执行与控制

1.预算监控

预算的编制单位同时也是初级的监控部门。各班组、各事业部现场工地、各事业部、各项目部、机关各职能部门等都是初级监控部门。各单位负责人根据本部门的预算标准执行监督和控制,根据本单位的预算来控制成本费用的支出。预算管理委员会、总经理以及审计部是预算的间接监控部门。预算管理委员会对执行单位的全面预算进行审议、监控。总经理进行最后的审批。审计部参与预算考核等方面的监督、审查,并按有关审计制度进行审计。

2.预算报告制度

企业应建立预算报告制度,各预算执行单位要定期(每月)与不定期报告预算执行情况。对预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的因素,进行认真分析,提出改进经营管理的建议和措施。

3.预算内资金控制

各责任单位应严格按全面预算的预算标准进行资金控制,企业根据各责任中心的不同权限,实行分级审批制度,并在最终审批人审定后送财务部审核。财务部根据全面预算与企业资金总体情况,办理支付手续。超过全面预算标准以外的资金支出,按预算外资金控制程序执行。

4.预算外资金控制

预算外资金支出实行逐级审批制度,即先由部门审批,再交分管领导审批,最后总经理审批后,由财务部审核并办理支付手续。预算外资金支出均由各责任中心根据工作的实际需要,填写资金支出申请,申请应包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等内容。

(五)全面预算分析与考核

分析与考核在全面预算中占有重要位置,预算分析为预算考核提供支撑和依据,预算分析需要多层次多角度进行分析,必须与企业绩效考核紧密结合,预算考核指标很多,不同行业、不同企业可以根据自己的具体情况,选取关键性指标。根据建筑企业的特点,除了传统财务指标外,还可以选取质量、安全、工期等方面的指标。企业可以以某项目部为考核对象,结合企业内部承包责任制、相应的激励约束机制及相关的绩效考核指标,在物质和精神两方面进行奖励,具体落实到各责任部门和员工,以起到激励和约束的效果,达到各自的既定目标。

三、建筑企业全面预算实施过程中应注意的问题

(一)正确认识全面预算管理

长期以来,无论在哪一行业实施全面预算管理,均存在一个共同的错误认识,即预算是财务一个部门的事情。在预算编制中,应注意组织机构建设,努力避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。由于财务部门获悉的信息不完整,部门职权受限制等原因,财务部门承担整个预算管理工作,很容易导致财务部门与其他部门的关系紧张,也难以保证预算管理工作的权威性和严肃性。企业应成立预算管理机构,一般由企业领导层、供产销和财务部门的负责人等兼任。条件好的建筑企业,部分成员可以专职,以保证预算管理的质量。

(二)全面预算管理设计应体现整体性

全面预算管理是一种整合性管理系统,不仅仅包括全面预算管理制度本身,还包括与之相关的成本管理、资金管理、企业文化建设等。在全面预算管理制度设计过程中,不仅要体现制度的严肃性和一定的灵活性,更注意全文的整体性,避免割裂开来。全面预算还应与企业文化建设紧密结合。预算工作涉及到全部单位、部门和全体员工,单位、部门或员工,都是预算的制定者、预算的执行者和预算的被考核者,也是预算信息的利用者,坚持以人为本的道德理念,努力避免为做预算而做预算,通过平常的企业文化建设,努力克服本位主义和违背道德行为的影响。

(三)处理好全面预算与工程预算的关系

由于建筑企业的特殊性,各单位、部门及员工都对工程预算比较了解,初次实施全面预算管理,会存在一个重要问题就是,全面预算与工程预算的关系问题。认识全面预算管理与工程预算管理的区别与联系,为全面预算管理在建筑企业中的应用、实施和管理提供了很好的益处,能起到事半功倍的效果。全面预算与工程预算二者在成本分析的比较基础方面、各自的侧重点、包含范围、基础数字来源和管理状态等方面均不同。但二者的很多信息可以共享,互为利用,互为补充。工程预算可以为全面预算提供很多基础数据和资料,方便了全面预算的编制和实施,全面预算极大限度地发挥了工程预算的管理功能。

四、结语

综上所述,全面预算管理作为一项非常实用和有效的管理工具,其推行和应用对提升建筑企业的管理能力将起到十分重要的作用。建筑企业推行全面预算管理,除了要做好业务预算、财务预算和资本预算等常规基础预算外,还应该结合建筑行业的特点和企业实际情况,因地制宜。随着建筑行业竞争的不断加剧,以及政策法律环境的逐步规范和透明,将会有越来越多的建筑企业推行全面预算管理,建筑企业应该根据自身的特点,形成适合本企业的全面预算管理制度,真正达到实现企业发展战略目标,整合企业资源,提高经济效益的目的。

参考文献:

[1]王建,建筑项目管理与全面预算管理的关系,现代经济信息,2008年第12期

[2]陈艳,浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用,中国高新技术企业,2008年第5期

[3]王斌,谈建筑企业全面成本管理,合作经济与科技,2009年第11期

[4]于万红,论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系,黑龙江科技信息,2009年第20期

(作者单位:湖北省建工工业设备安装有限公司)

作者：曾祥平