企业全球营销分析论文

[摘要]全球价值链背景下发展中国家企业产业升级往往受到重重阻扰，文章对全球价值链领导企业的各种显性和隐性反升级方式进行了分析和研究，以期为发展中国家企业选择合适产业升级路径提供借鉴。下面是小编精心推荐的《企业全球营销分析论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业全球营销分析论文 篇1：

企业全球信息系统工程中的组织冲突与控制

摘要：企业全球信息系统（global information system，以下简称GIS）工程是企业全球化战略与信息技术发展相结合所催生的产物。组织冲突构成了企业GIS工程管理的最大挑战，为此需要发挥企业非正式组织网络与网络角色在ＧＩＳ工程动态控制中的作用，，强化企业IT部门与全球业务部门之间，以及企业总部与区域单位之间的知识分享与合作，最终达成GIS工程战略与企业全球商业战略的匹配（alignment）。

关键词：全球信息系统工程；组织冲突；非正式网络；工程控制

一、 企业全球信息系统工程架构设计与企业全球商业战略演进

GIS是指散布于企业在全球的多个环境迥异的生产现场（Site），支持着企业全球共有的核心业务流程的企业信息系统。由此而知，全球信息系统一个最明显的必要条件就是，全球系统中有一部分为所有单位所共有，而其余部分则每个单位各不相同，因此全球信息系统架构可以设定为一个二维拓扑。系统拓扑定义了系统各部分的相互关系。全球信息系统由核心/区域界面，将系统的核心部分和区域的变量联成一体。而所谓企业信息系统架构设计，指的是为保证商业战略的实施，企业对IT资源（包括应用软件、数据库、基础技术）的选择布局。通过架构设计，企业GIS二维拓扑框架可以衍生出各种变形，为企业全球商业战略的演进提供技术。

全球整合性与区域反应灵敏性构成了企业全球运营中的内在张力，决定了企业全球商业战略的演进方向。“多国化”战略下，各业务单位决策高度自治，对区域市场变化高度灵敏，但是由于全球整合度低，造成全球规模不经济。“全球化”战略下，企业决策高度集中，通过业务流程的全球标准化，整合全球资源，突显全球规模经济。但是由于牺牲了区域反应灵敏性，而可能遭致子公司的抵制。“跨国化”战略：在坚持核心业务流程全球标准化的同时，鼓励子公司利用公司集体资产的杠杆效应，开发新的市场机会。这一战略超越了集权与分权的对立，采用一种联邦制的决策结构，在全球整合性与区域反应灵敏性之间保持了某种动态的平衡，被认为是企业全球运营的最佳模式。“国际化”战略：是一种处在由区域反应灵敏性向全球整合性过渡之中的运营模式。

GIS架构设计的衍变必须适应企业全球商业战略调整的需要。“多国化”战略要求企业信息系统能够对区域市场的变化作出快速的反应，所以企业GIS系统架构由区域系统支配，一个纤细的核心部分是其主要特征，只要遵守规定的界面标准，信息系统技术选择高度的区域自治。“全球化”战略追求企业核心业务流程的全球整合和企业信息系统管理的全球规模效益，所以企业GIS系统架构由核心系统支配，区域自治权被极大的限制。一个延伸和复杂的核心部分是其主要特征。“跨国化”战略要求在在全球规模效益和区域创新之间取得最佳的平衡，所以企业GIS 架构设计具有核心和区域均衡分布的特征，系统架构的“核心”应用软件，实行集中控制，支持全球共有的标准化的业务流程。在严格执行数据界面标准条件下，区域享有信息技术应用选择的自由。

二、 企业GIS工程中的组织冲突

GIS灵活的二维架构，从技术层面上，支持了企业全球商业战略的演进。然而，GIS不是一个简单技术系统，而是一个由技术要素和组织要素共同组成的复杂的“生态”系统，蕴含着丰富的社会动力学结构，需要持续的变革与适应。在GIS“核心/区域”二维架构中，技术导向的IT专业人员与商业导向的区域用户，会就GIS核心的功能内容产生对立，总部的全球愿景（Vision）及其对核心业务流程的再造与创新，可能会被区域管理层看作是对其正常业务活动的干扰，和对其决策自主权的侵犯，“功能之争”与“决策权之争”，相互叠加，形成的组织冲突是企业GIS工程管理中最棘手的问题。GIS工程能否为企业的全球商业战略目标实现提供有力的技术支持，直接取决于GIS工程过程中组织冲突的强弱和工程管理人员的冲突控制能力。以下结合某跨国公司（匿名）GIS系统工程案例来具体说明GIS工程中的组织冲突与控制。

该公司是一家大型、从事多元业务的跨国食品营销集团，具有区域自治的经营传统。其业务单位之间的互动几乎完全不同步（Asynchronous），缺少共同管理的目标和任务，也就没有对全球标准化系统功能的需求。几十年来，各业务单位各自建立了互不兼容的信息系统，支持各自的商业战略和业务流程。公司新任首席执行官（CEO）推行“跨国化”战略，试图平衡公司全球整合性与区域反应灵敏性，希望利用全球统一的名牌和营销策略来开拓新的市场空间。而公司首席信息官（CIO）认为这是一个合并公司杂乱无章的遗产系统（Legaｃy System），恢复集中控制的契机。从而曲解了CEO的战略意图。然而，CIO发现在多元化经营的企业，各方很难就全球标准化的系统功能达成一致同意。于是CIO诉诸单边的创新来解决问题，在没有业务单位广泛参与的情况下，推出了业务流程再造计划，试图以以标准化技术为基础，强制推行一套全球系统来驱动业务单位的组织变革。然而，业务单位管理人员认为，这一套不请自来的系统，对他们来说没有商业利用价值，是对他们传统的区域自主权的侵蚀，对他们的正常业务活动造成了干扰，从而产生了强烈的抵制情绪。面对区域管理层的抵制，CIO毫不妥协。由于缺少理性对话的基础，企业GIS工程陷入了长期的政治内斗。企业业务部门与ＩＴ部门的互动陷入了恶性循环——CIO的系统功能设计，遭致业务单位的抵制，信息部门陷入了孤立状态，引发其零和博弈行为，强制业务单位接受GIS，这对系统功能质量产生了进一步的负面作用，遭致业务单位更强烈地抵制。

为避免恶性循环导致工程的夭折，公司管理层及时引入了冲突控制机制，对业务部门与企业IT部门互动，实施全程驾驭（Steer）。强化ＩＴ部门与业务部门、以及总部与区域单位之间的知识转移与共享，避免零和博弈的陷阱。驾驭不是一种程序化的控制过程，而是一种即兴之作。GIS工程管理者一旦发现系统功能设计无法在第一时间达成一致同意，可能遭到用户抵制，应该马上启动各种控制机制，迫使IT部门与业务单位之间展开合作，引导各方进行正和博弈，避免IT部门孤立，达成企业IT部门与业务单位之间战略匹配，提升信息系统的功能设计质量，降低了用户抵制的可能性。GIS工程管理者积极地冲突控制延缓，阻止并最终逆转了恶性循环的趋势。系统工程呈现出自我管制、自我稳定的运行特征。

三、 GIS工程组织冲突的动态控制

根据工程的周期性特点，GIS工程控制大致可分为三个阶段。需求决定阶段，对工程战略意图、范围边界做出框定；开发阶段，通过设计、编码、测试、落实工程的具体要求；实施阶段，准备软件安装，再造业务流程，提供技术培训。每个工程控制阶段的背景因素各不相同。首先是工程技术因素，包括任务特征，任务相互依赖性以及工程绩效等等。需求阶段与实施阶段的任务更具新颖性，没有成熟的方法与程序的引导，而开发阶段的任务则更具常规性与结构性，所以在阶段转换之际，控制战略必须做出相应调整。三阶段工程任务相互依赖，所以必须采取相应的控制机制，以保障知识转移和工程阶段的无缝衔接。比如为了保障开发者充分理解业务单位的需求，使开发的系统符合需求决定阶段所确定的目标，必须引入专门的会议和特定的讨论，来强化利益相关方之间的知识转移。在某一工程阶段出现绩效问题，则必须在下一阶段引入相应的控制机制来缓解。例如，开发阶段，某一区域对全球系统表达了反对意见，作为回应，在实施阶段必须增加激励机制，来促成这一区域的合作。

其次是利益相关方因素，包括知识技巧、相互关系、共同目标、角色预期等等。利益相关方根据各自经验、知识的多少，来选择相应的控制机制以弥补知识不足，或发挥技能专长。利益相关方关系会随着工程进展而演变，相互信任的关系，可能代替正式的组织控制机制。

最后是全球背景因素，包括信息需求重点差异，以及地理、时区、文化的差异。在由开发阶段向实施阶段过渡时，各区域信息需求的不同以及文化的差异开始浮现出来。这时需要引入更多的人际交流沟通机制，来推广、宣传全球系统的商业价值，鼓励不同文化间的相互学习。

GIS工程背景的流动性，导致了工程控制战略的动态性。GIS工程需求决定阶段实施集体意义生成（Collective Sensemaking）控制战略。在GIS工程需求决定阶段，利益相关方心中并没有一个有关GIS的清晰构图，如何设计、开发、布局这一系统，各方并无定案。工程 目标变动不居。各方唯有通过相互的学习、谈判、妥协，方能制定出一套各方都能接受的全球需要。在这一过程中，各方作为一个集团（Clan），形成了共同恪守的规范与价值，从而为原本模糊的工程目标赋予了明确的意义。这一阶段工程控制战略的目的就在于为全球系统愿景，赋予集体意义，达成一致同意，激发区域业务单位对GIS工程持续承诺与积极投入。

工程开发阶段实施技术性筛选（Technical Winnowing）控制战略。工程开发阶段，有关工程目标的模糊性大部分都消散了，控制焦点转向了特定的开发目标，IT部门管理层成了工程控制的主角。由于开发任务结构明确，可以采用既有的方法论和评价体系进行控制。当然，业务单位的用户代表（User Reperensentative）也可以进驻开发团队，作为联络员（Liasion）与信息系统管理方共同控制工程开发，使之符合业务单位的价值主张和预算约束。

工程实施阶段实施合作协调（Collaborative Coordinating）控制战略。工程实施阶段，系统安装伴随着业务流程的再造，IT部门与区域业务单位的合作协调显得尤其重要。IS管理者在与区域利益相关者打交道时，需要更多的耐心和外交手段，来激发业务单位的积极投入和合作。

四、 非正式组织网络与网络角色在GIS工程组织冲突控制中的作用

实施GIS工程控制战略的目的是为了赢得全球业务部门对全球系统的持续承诺和积极投入，为此GIS工程控制的目标必然是开放的，以利于利益相关方通过谈判不断地“发现”和调整目标。GIS工程控制具有即兴（Improvisation）和机会主义的特点，不可能预设标准和结果。所以也就无法像一般工程控制论方法那样。简单地比照结果与标准，就能查偏纠错。相较于传统等级制的工程控制模式，GIS工程控制更强调相互依赖，灵活妥协，价值分享和伙伴关系。各利益相关方很大程度上是依靠网络关系，来寻找信息和解决问题。知道该问谁（knowing who knows what）。本身就是一种知识，可以有效地弥补GIS工程管理人员的知识不足，使GTS工程控制更加有效和富有创造性。

正是负责的领导，知识网络，跨专业团队这些网络化组织结构，保证了企业ＩＴ部门能及时地满足全球商业伙伴的多变的差异化的信息需求。非正式的组织网络结构在GIS工程控制中的发挥着突出作用。组织网络主要由网络节点，即网络角色的相互联系而被“激活”。网络角色主要利用他们的社会和人际关系，而非工作和任务关系，发生相互联系，有利于相互之间的知识转移和知识创新。GIS中网络角色主要有IT领导者（Leader），GIS促进者（Facilitator），价值经理（Value Manager，以下简称VM），他们赋予非正式网络组织结构“生命”和活力，

IT领导者。在GIS工程管理中，由于IS部门和业务单位之间“功能之争”，以及总部与区域的“决策权之争”，常常使会议、分析、决策框架这些正式程序控制，演变为一场旷日持久的争论，难以形成一个具有激励作用的共同的目标愿景。然而，一个有信誉的、受人尊重和信赖的的IT领导者，却可以提出一个让全球商业伙伴都能接受的系统愿景。他能凭借对商业伙伴决策的影响力，促使全球业务单位管理层开展对话，并最终经过艰难的取舍权衡，达成共识，ＩＴ领导者的影响力来自一种人际间的信任关系。作为一种社会资本，这种信任关系是在IT领导者长期的系统工程的实践中所积累的。长期的工程实践使得IT领导者熟悉全球商业伙伴的语言和业务流程，经常与商业伙伴的想法不谋而合，他能站在商业伙伴的角度，把GIS工程视为是一项商业投资，而不仅仅是简单技术工程。他了解每个业务单位的能力与局限，制定的工程计划从不超越业务单位财务预算的底线。所以他被商业伙伴视为“同道”（Peer）。因为ＩＴ领导者与全球商业伙伴建立起了良好的社会和私人关系，他能通过有效地交流沟通，快速做出集体决策，ＩＴ领导者的控制大多是非正式的，但却比正式控制机制更快捷有效，因为IT领导具备了正式结构所缺乏的激情、专注和执行力。

GIS促进者： GIS工程的具体实施，是将全球愿景转化为区域现实的一个艰困的过程，工程参与方仅仅在概念上接受全球系统是不够的，还必须在具体的工程需求上达成一致。每个区域或许都相信必须有一套全球标准，但这并不意味着他们将放弃自己既有的遗产系统（Legacy System），他们总是认为自己的方案应该成为全球标准。共同需求以及系统设计和使用，不宜采取强制的方法。这就需要发挥GIS促进者角色，在需求决定过程中的控制作用，来激发区域单位对共同需求的持续承诺和积极投入。用户联络员（User Liason），用户经理（User Manager）系统开发经理（System Development Managerment），全球工程实施经理（Global Implementation Manager），都可担当GIS促进者的角色。他们虽然都是IT部门的正式成员，但大多都有业务部门的背景或相关从业经验。他们往往淡化其全球背景、深入区域单位，与之融为一体。熟悉理解区域单位业务流程。他们从不对区域日常业务活动指手画脚，而是采用沟通技巧，外交手腕，耐心地帮助区域单位理解全球系统价值所在，与区域单位共同改进业务流程。他们并不凡事苛求标准，而是张弛有度，紧要处务求标准，别处则妥协通融，以灵活方式满足全球需求。GIS促进者通过人际与社会网络所实施的非正式控制，缓解了全球系统愿景与区域需求之间的内在紧张关系。

价值经理角色。为了保持企业全球整合性与区域反应灵敏性之间的战略均衡，维系信息系统与商业伙伴之间的战略匹配。GIS工程管理人员必须关注业务单位和新兴市场的信息系统技术创新的需要，帮助业务单位实现信息系统价值最大化。跨国公司往往会安排一组信息系统管理者担当价值经理，有时也称作顾客关系经理（Customer Relationship Manager）的角色。他们往往被安置在区域和产品部门的交叉点上，并形成一个价值经理的等级结构。他们的主要职责就在于，与商业用户建立起深厚的关系，弥补GIS工程集中管理模式的局限性，确保商业用户关键性的特殊需求没有被忽略，提升GIS工程的全球反应灵敏性。价值经理往往扮演中介（Brokering）的角色，一方面他们代表公司ＩＴ部门，在与区域业务负责人的谈判中发挥影响力，同时他们又作为区域用户利益的辩护人，确保业务单位信息系统价值的最大化。价值经理在区域需要和公司政策间持续协调，同时向地区CIO和业务经理报告，正式的矩阵控制结构，让价值经理们疲于奔命。为此，他们常常避开正式结构，利用诸如虚拟“论坛”（Forum）等网络结构，来和商业伙伴、公司信息系统管理人员和其他同僚保持紧密联系。凭借知识网络，价值经理在处理全球--区域矛盾遇到的麻烦时，就得迅速地找到合适人选，来寻求帮助，

参考文献：

1. William J. Kettinger， Donald A. Marchand， Joshua M. Davis， Designing Enterprise IT Arc- hitectures To Optimize Flexibility And Stan- dardization In Global Business， MIS Quarterly Executive，2010，9（2）.

2. Radhu Garud，Arun Kumaraswamy， Vicious And Virtuous Circles　Ｉｎ The Management Of Knowledge： The CaseOf INFOSYS Technologies MIS Quarterly，2005，29（1）：9-33.

3. Genevieve Bassellier， Izak Benbasat，，Busi ness Competence Of Information Technology Prof- essionals： Conceptual Development And Influence On IT-Business Partnerships MIS Quarterly，2004，28（4）：673-694.

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5. Erick Monnoyer，Paul Willmott， What IT Le- ader Do .McKinsey On IT Fall，2005.

6. Laurie J. Kirsch， Mark H. Haney， Requ- irements determination for common systems：turning a global vision into a local reality Journal of Strategic Information Systems,2006,（15）：79-104.

作者简介：娄波，讲师，上海财经大学经济学院博士生。

收稿日期：2012-05-20。

作者：娄波

企业全球营销分析论文 篇2：

全球价值链领导企业反升级方式研究

[摘 要]全球价值链背景下发展中国家企业产业升级往往受到重重阻扰，文章对全球价值链领导企业的各种显性和隐性反升级方式进行了分析和研究，以期为发展中国家企业选择合适产业升级路径提供借鉴。

[关键词]全球价值链 产业升级 反升级

一、引言

全球价值链领导企业通过自身拥有的链中权力对全球价值链在全球布局、各个价值链环节的分解和协调进行制度安排以实现自身利益最大化，治理模式的选择是其利益最大化的制度保障，通过对价值链中各个行动主体的位阶和功能的精心安排，全球价值链领导企业编织了一张保障其各种租金获取的利益之网。发展中国家参与企业以改变自身权力、位阶、租金为主导方向的升级会破坏链中领导企业的制度安排进而触犯其核心利益，必然引起领导企业的反对，其会采取各种方式对参与企业的升级进行遏制。由于全球价值链领导企业在链中拥有的强大权力以及在人才、资本、信息、关系网络等方面所具备的压倒性优势，其可采用的反升级方式选择余地大，手段丰富。发展中国家参与企业必须对领导企业的反升级方式进行深入分析，防止其对己方伤害以致升级的夭折。现有研究也从多方面证实了全球价值链领导企业对参与企业升级的遏制。本文研究正是试图揭示全球价值链领导企业的各种反升级方式，以期为发展中国家企业在产业升级时提出警示。

二、全球价值链领导企业显性反升级方式

1.订单取消或者转移。订单取消或者转移是全球价值链领导企业在面对参与企业升级时采取的最直接和激烈的反升级方式，往往对参与企业经营活动产生重大影响甚至导致相关企业倒闭。全球价值链领导企业利用在全球价值链中掌握的权力，对全球价值链参与企业的选择具有决定权，而且在实际选择价值链低端代工企业时往往会选择若干家，并且利用代工企业之间的相互竞争压低代工价格攫取更多利润，使参与价值链低端的参与企业利润微薄，仅能维持简单再生产而无力向价值链高端攀升。一旦少数全球价值链参与企业积蓄实力准备向价值链高端攀升如加大研发力度或者尝试建立自有品牌时，当这些活动触及全球价值链领导企业核心利益如核心技术、品牌，全球价值链领导企业就会采取反升级措施进行控制，订单取消或者转移是最常见和最直接方式。

2.事先合约限制。全球价值链领导企业可以利用在链中权力不对称地位迫使链中参与企业签定不平等合约，在合约中事先限制参与企业在价值链中的活动，规定参与企业能从事的活动和禁止从事的活动。全球价值链参与企业一般凭借所在国劳动力丰裕与低成本的比较优势从事价值链中生产制造环节的活动，而全球价值链领导企业往往看中的也是参与企业劳动力成本低廉的优势以及其快速制造的反应能力。因此在价值链合约安排中全球价值链参与企业从事的生产制造活动及与此相关的工艺流程升级和产品升级的活动往往是被允许和鼓励甚至能够得到全球价值链领导企业的支持。为提高自身竞争力和市场反应速度全球价值链领导企业在帮助配套全球价值链参与企业提高生产制造能力时为避免技术扩散和外泄，往往通过合约规定参与企业不得将所获得技术转让和为其它企业生产提供同类或类似产品，不得在市场上销售同类或类似产品，从而将全球价值链参与企业牢牢锁定在生产制造环节难以实现真正意义上的升级。全球价值链中非常强势并拥有绝对权力的全球价值链领导企业对参与企业的反升级方式往往采用事先合约限制。

3.反倾销。全球价值链参与企业一旦突破既有价值链的限制向原来全球价值链领导企业主导的市场进军时，全球价值链领导企业就可能使用反倾销手段来阻止或者延迟全球价值链参与企业的进攻。当全球价值链领导企业其它反升级手段失败后，反倾销就最有可能被率先使用。中国外向型劳动密集型产业近几年屡遭反倾销调查，涉及的面越来越广，如纺织、服装、食品、彩电、家具、皮鞋等等，对相关产品出口造成极大影响有的甚至完全失去辛苦开拓的市场。以中国出口主要目的地美国为例，美国反倾销呈现出“总体上减少，对中国激增；总体上分散，对中国集中”的局面，对华反倾销呈现出强烈的严酷性和歧视性特征（谢申祥，张林霞等，2010）。根据中国商务部统计结果，中国已14年成反倾销最大受害者。中国为什么成为反倾销的主要对象，从宏观角度看外贸形势和汇率因素仍然是各国对华反倾销的重要原因。中国的出口激增和人民币贬值，会显著增加各国发起对华反倾销的可能性。同时由于反倾销认定和权力行使的特点，特别是针对中国企业不熟悉相关法律和规则，全球价值链领导企业很容易运用反倾销大棒对触犯其核心利益的链中参与企业进行打压进而阻止或者减缓参与企业升级步伐。

4.FDI独资化。全球价值链领导企业通过独资化进行全球价值链的布局事实上是将外部的市场交易行为进行内部化，对应于全球价值链治理模式中的科层制，对全球价值链对应环节控制力最强，并将东道国的企业部分或者全部排除在全球价值链之外，是全球价值链领导企业显性反升级方式中最严厉的一种。全球价值链领导企业通过独资化的全球价值链布局来阻止全球价值链参与企业升级主要基于以下动机：一是防止核心技术和管理诀窍外溢。关键核心技术、品牌、关于生产及营销等的管理诀窍等隐性知识是全球价值链领导企业核心竞争力所在，也是其能在全球价值链中居于领导地位的主要原因，全球价值链领导企业不愿也不会同其他企业分享这些核心技术和管理诀窍，为防止核心技术和管理诀窍外溢到价值链中合作企业，防止合作企业升级进而成为自己直接竞争对手，独资化是全球价值链领导企业在全球价值链布局时的一种理性选择；二是降低交易成本。在外资进入东道国的三种方式合作、合资与独资中，独资化是交易成本最低的一种。无论是合作或合资由于合作双方文化背景不同、管理观念的差异、价值取向的目标不一致等等方面原因，双方会经常产生矛盾和摩擦进而产生内耗使交易成本大大增加，独资化可以通过使交易内部化避免这一问题；三是保持相关领域的垄断优势。全球价值链领导企业凭借其在相关领域掌握的核心技术和已经形成的市场势力，天然已经具备一定垄断优势，而通过独资化方式进行全球价值链布局能将这种垄断优势在企业内部保持，避免在同外部企业合作过程中被模仿或者丧失垄断优势，通过阻止相关企业升级达到长期保持垄断优势的目的；四是占领市场获取更多利润。

三、全球价值链领导企业隐性反升级方式

1.资产专用性投资。资产专用性投资是指专用于某项任务的不可或者很难重新配置的物质资本和人力资本投资。资产专用性投资一旦投入就可能陷入被“锁定”或者“套牢”的境地，因为一旦不能用于指定任务资产专用性投资的外部价值很小近乎零。全球价值链领导企业往往利用其在价值链中的市场势力和垄断优势要求参与价值链相关环节的发展中国家企业进行资产专用性投资，否则就会被排斥在全球价值链之外。现实中发展中国家企业一般有强烈嵌入全球价值链的愿望和动机，通常会按照全球价值链领导企业的要求进行资产专用性投资来与领导企业进行相关配套，一旦全球价值链参与企业进行了资产专用性投资就可能被牢牢“锁定”在全球价值链领导企业规定的价值链环节，很难实现高级别的升级，要升级也只能是提高供应能力和供应灵活性的工艺流程升级和产品升级，很难实现功能性的升级。 全球价值链领导企业的这种隐性反升级方式初期全球价值链参与企业很难觉察，非常隐蔽，当全球价值链参与企业意识到被锁定难以升级时已经为时已晚。全球价值链参与企业以资产专用性投资方式嵌入全球价值链后不但升级困难，而且在全球价值链利益分配中处于不利地位。

2.知识产权保护。借助知识产权保护的合法外衣，全球价值链领导企业不时举起的知识产权大棒犹如达摩克利斯之剑悬在全球价值链参与企业头上，当全球价值链参与企业试图产业升级突破领导企业限制时，知识产权大棒随时都可能砸下来。随着传统贸易壁垒和关税逐渐的消除，知识产权保护越来越多被全球价值链领导企业用作反升级的利器。全球价值链领导企业多是知名跨国公司，它们由于历史积累和每年大量的研发投入，知识产权无论是数量还是质量大大超过发展中国家全球价值链参与企业，全球价值链中的技术外溢主要表现为参与企业模仿、学习、吸收全球价值链领导企业的先进技术，上述行为一旦越过全球价值链领导企业的认可底线就会遭受知识产权大棒的打击，如中国汽车、软件、数码产品等屡遭相关跨国公司知识产权诉讼。

3.技术性贸易壁垒。同知识产权保护一样技术性贸易壁垒一般也披着合法的外衣，全球价值链领导企业可以通过游说本国政府利用其阻碍全球价值链参与企业的产业升级。技术性贸易壁垒（Technical Barriers to Trade，简称TBT）是非关税壁垒的重要组成部分。WTO有关技术性贸易壁垒协议中并没有给出明确的定义，综合多种定义，技术性贸易壁垒是指一国以维护国家安全或保障人类健康和安全，保护动植物的生命及健康、保护生态环境、或防止欺诈行为、保证产品质量等为由而采取的一些强制性或非强制性的技术性措施，如技术法规和标准、合格评定程序、产品检验检疫、包装标签要求等，这些措施主观或客观地成为限制外国商品自由进入的壁垒。进口国通常通过颁布法律、条例、规定，建立技术标准、认证制度、检验检疫制度等方式制定对外国进口商品的技术、卫生检疫、商品包装和标签等措施，这些措施会形成对进口产品的贸易壁垒，从而提高进口产品要求，增加进口难度，最终达到限制进口的目的。技术性贸易壁垒在国际市场竞争日益激烈的今天已成为最棘手、最难对付、最有效的贸易壁垒之一。正是由于技术性贸易壁垒在国际贸易中发挥的特殊作用，往往让全球价值链中发展中国家参与企业防不胜防，特别是全球价值链参与企业突破全球价值链领导企业限制由仅仅只是配套发展到能生产最终产品进而与领导企业产生竞争时，全球价值链领导企业往往会通过相关利益集团游说政府炮制相关技术性贸易壁垒来遏制妄图进行产业升级的全球价值链参与企业。发达国家政府和领导企业正是通过自身技术和贸易优势制造各种技术性贸易壁垒增加发展中国家参与企业出口成本来间接防止其升级。

4.持续设备升级换代锁定方式。发展中国家企业为了嵌入全球价值链并与全球价值链领导企业进行相关配套，往往有一个初始配套设备投资，甚至有的设备属于专用性设备投资以取得嵌入全球价值链的资格。发展中国家参与企业嵌入全球价值链后通过承接全球价值链领导企业外包生产制造环节进行资本积累并进行领导企业允许甚至鼓励的初始升级活动如工艺升级和产品升级，当资本累积到一定程度时，进行功能升级是全球价值链参与企业的理性选择。但全球价值链领导企业在此之前往往会通过产品的持续换代升级进而要求全球价值链参与企业跟进。全球价值链参与企业此时面临两难选择：要么跟进领导企业步伐就必须进行设备的升级换代，要么不跟进而丧失与领导企业的配套资格而被淘汰出局，此时即使自己能生产出最终产品也是落后产品而无法与领导企业进行竞争，因此全球价值链参与企业的理性选择是紧随全球价值链领导企业步伐进行设备的持续升级换代，刚刚积累的资本用于设备升级换代，如此往复从而被牢牢锁定在全球价值链领导企业为其设定的价值链环节，高级别的功能升级和链间升级被隐性遏制。

四、结语

综上所述全球价值链领导企业反升级方式可以分为显性和隐性反升级方式。显性反升级方式指链中领导企业采取的强制性、有一定威胁性、明确针对参与企业升级行为的遏制活动，如订单取消或者转移、事先合约限制、反倾销甚至采取FDI独资化投资等。隐性反升级方式指链中领导企业针对参与企业升级行为采取的带有一定间接性、隐蔽性甚至潜移默化使参与企业锁定的遏制活动，如资产专用性投资、知识产权保护、技术性贸易壁垒以及在领导企业持续升级带动下的参与企业不断的设备升级换代等等活动。其中显性反升级方式容易识别，而隐性反升级方式不易识别甚至更危险，会产生“温水煮青蛙”效应使参与企业牢牢锁定在全球价值链低端环节不能自拔。对于全球价值链领导企业反升级方式的清醒认识将有助于发展中国家企业在全球价值链背景下升级时选择合适升级路径。

参考文献：

谢申祥，张林霞，王孝松. 美国对华反倾销的新动向：2002－2008[J]. 财贸经济. 2010(4): 85-91

作者：范万剑

企业全球营销分析论文 篇3：

基于全球价值链视角的企业对外投资模式分析

摘 要：基于全球价值链视角对北京的100强企业处于全球价值链阶段和运用全球价值链动力机制对外投资进行分析，结果表明：北京对外投资发展缓慢，呈现出以绿地投资为主、香港为主要投资地区、投资行业多元化且对外合作发展迅速的特征，大部分的北京企业对外投资处于全球价值链的低端，且以生产者驱动型的全球价值链为主，由此，提出全球价值链下北京企业对外投资可选择的5种模式。

关键词： 全球价值链；投资模式；北京企业

一、引言

北京是中国的政治、文化、科技、信息、经济决策中心和国际交往中心，2011年其城市综合竞争力仅次于香港和台北，居第三位。北京超过上海成为内地最具竞争力的城市，并且是全球排名第三的拥有世界500强企业数量最多的城市之一，然而，与吸引外商直接投资相比，北京企业对外投资的脚步远远没有跟上。因此，积极推动北京企业进行对外投资对于提升北京国际竞争力和北京企业国际形象，加快实现走出去战略，具有重要意义。

北京对外投资经过30多年的发展，出现了一些采取海外并购、绿地投资、建立海外研发机构等方式进行对外投资的企业，截至2010年底，北京市境外投资累计新批境外企业（机构）1173家，累计中方协议投资480 364.86万美元。据2009年数据显示，北京企业对外投资地区主要分布在亚洲，占48.15%，其次为拉丁美洲，占30.36%。1979～2010年，北京企业对外投资发展缓慢，对外投资折点线基本保持平缓（如图1所示）。

以《北京企业发展报告2008》[1]中北京100强企业为研究对象，同时加入北京老字号企业同仁堂，通过对这100强企业分析发现，其对外投资有以下特点：

（1）对外投资方式大都以绿地投资为主，以海外并购方式为辅。虽然以联想集团、同方股份、北大方正和用友软件为主的高新技术企业对外投资方式多样化，对外投资活跃，但仍以绿地投资为主。说明北京企业国际竞争优势较弱，具备并购能力的企业相对较少。（2）对外投资地区以香港地区为主要方向，投资地区集中。（3）对外投资行业多元化。对外投资的行业以高新技术行业为主，涉及钢铁、汽车、医药、银行、乳制品、纺织和建筑工程等行业。（4）对外合作发展迅速，工程承包企业竞争力有所提升。北京在我国对外工程承包省市中排名第10，在全球95个国家和地区有承包工程，对非洲市场保持持续上升的趋势，2010年对非洲的完成营业额占北京市承包工程完成额的80%。

二、基于全球价值链的北京对外投资分析

在当今国际市场竞争中，一个企业或国家不可能在整个价值链上都具有优势，市场竞争迫使企业或国家只能守住增值最大的一环。因此，企业专注于能带来最大附加值的生产或服务环节，并在全球价值链上找到自己的定位嵌入全球价值链，而国际竟争力是实现企业嵌入全球价值链的根本途径[3]。企业应该根据自身的国际竞争力情况选择合适的价值链嵌入。在对外投资上，北京企业处于中上游水平，国际竞争力较弱，嵌入全球价值链的最佳方式是不断提升企业的自主创新能力。

（一）北京对外投资企业处于全球价值链阶段分析

在100强企业中，通过不同对外投资方式进行对外投资的企业共有27家，部分企业处于全球价值链的阶段如图2所示。

从图2可以看出，除以联想集团为代表的高新技术企业和北汽福田处于全球价值链相对较高位置外，大部分进行对外投资的企业都处于全球价值链低端，即全球价值链的建设施工、加工制造的环节。首钢集团2011年在马来西亚的投资以开拓东盟市场为主，可以认为该公司处于相对较高的全球价值链高端环节；而同仁堂以品牌和独特的中医坐诊服务方式嵌入全球价值链较高环节，因此，总体来看，北京对外投资企业处于全球价值链低端。

（二）全球价值链动力机制理论与北京对外投资企业

全球价值链的驱动力来自于生产者和购买者两个方面[4]，生产者和购买者推动着全球价值链各个环节的分离、重组和正常运行①[5]。根据已有的实证研究，海外投资对应的是生产者驱动的价值链。目前从生产者驱动模式向购买者驱动模式转变是全球价值的发展趋势，大型企业的核心竞争力向市场份额、品牌价值等具有购买者驱动的价值链方面转变。但是北京的对外投资企业在全球价值链上还远没有达到跨国公司的要求，除了联想集团是购买者驱动型的全球价值链外，其他都属于生产者驱动型的全球价值链。以北大方正、京东方、用友集团等为代表的高新技术企业通过技术创新，逐渐向产业价值链的价值高端挺进，未来有发展成为购买者驱动型全球价值链的潜力。

此外，从产业上来看，北京的装备制造业、生物医药和光机电等产业属于生产者驱动型的价值链，纺织服装、食品饮料、家居用品制造等属于购买者驱动的价值链[5]，而以联想集团、北大方正、京东方为代表的电子信息产业等属于混合驱动的价值链，应根据具体情况分析和划分。

三、北京对外投资模式选择

在全球价值链中，北京企业对外投资首先要对企业价值链所处阶段进行准确定位，然后部分参与全球价值链，最后以全价值链联盟的模式实现企业对外投资的全面展开，由点及面，由部分价值链嵌入到全价值链嵌入，实现在投资过程中实现由小及大的企业国际化成长。

1.企业种群价值链定位投资模式。

全球资金市场中，不同跨国企业种群[6]存在着激烈的竞争，为了本国跨国企业种群的成长，在跨国企业种群内部尽管有竞争，但面对外部其他企业种群，企业如同生物种群一样，会选择企业合作共同抵御外来威胁。综合北京对外投资企业的投资情况，市场是企业种群换环境生存的共同选择，借鉴已经成功进行海外投资的企业种群，北京企业对外投资可以采取企业种群价值链定位的投资模式。

目前，北京已有多家企业分别就本企业具有核心竞争力的产品或业务进行投资探索，未来可以选择大型企业种群联合中小型企业种群，大型企业带领中小型企业，根据企业产品的国际竞争优势和战略选择，重点进行企业产品和服务在全球价值链上的竞争比较，找到合适的定位。

生产型企业由于处于全球价值链较低的生产加工制造环节，且国际竞争力较弱，因此，可选择为其他企业生产加工制造贴牌生产嵌入全球价值链②。技术型企业种群和市场型企业种群所包括的企业多属于高科技企业和服务企业，且国际竞争力相对较强，企业种群要选择高端或面向市场的终端价值链定位③，实现企业对外投资和真正意义上的升级，具体实现方式包括新建投资和海外并购。

2.利基价值链投资模式④。北京企业国际竞争力较弱，采用利基[7]价值链投资模式实际上是采取迂回战略与国际竞争力强的跨国企业竞争，在夹缝中开创企业的国际市场。利基价值链投资模式的原理在于，即使企业处于同一行业，其产品和服务结构不可能完全相同，差异化的国际市场中存在各种需求，企业便可从中寻找需求，根据自身资源开拓创新，寻找利基价值链，或是创造利基价值链，采用新建自有品牌、与东道国企业合资和并购等传统投资方式，成功进行对外投资。这就要求企业的领导者具有敏锐洞察国际市场的能力和灵活应对市场变化的能力，在对外投资初期以利基价值链打开市场，进而逐渐展开全球价值链战略。

3.外向关联价值链合作投资模式。

外向关联价值链的合作投资要求企业在对外投资中提高外向关联度，在前期准确定位企业所处价值链位置的基础上，准确分析所处产业的价值链来源及价值分布，了解所处价值链层面上的各国企业，如在计算机产业，北京企业经过全球价值链的定位，大多数处于加工装配、贴牌生产的价值链环节，东南亚国家的相关企业同样处于这一价值链位置，双方企业在这一价值链环节进行外向关联价值链合作，形成一条实力更强的价值链，共同进行投资，逐渐形成绝对的国际竞争优势。这是一种处于同种价值链地位的企业之间的外向关联合作，还有一种是差异化企业之间的关联投资合作⑤，但是这种外部关联投资模式很容易产生企业被高度控制问题，也就是全球价值链治理中的“科层制”问题。处于价值链高端的企业完全控制处于低端的企业，企业缺乏自主决策权，导致企业无法依靠外向关联价值链的合作实现价值链的攀升和企业升级。因此，在外向关联价值链合作投资中，一方面要充分利用外向关联网络的作用，加强相关层面价值链企业的外向合作，共同提升企业的国际竞争力，提高对外投资能力；另一方面，在投资合作中要避免成为高端价值链企业的附属品，实现对外投资的预期目标。

4.打造北京特色产业全球价值链的投资模式。由于传统工艺的独特性，我国很多具有特色的食品、手工艺品很难形成产业，这离现代产业国际化及全球产业链化发展较远。北京作为拥有众多老字号品牌企业的地区，要想实现企业的国际化，必须打造特色产业的全球价值链。北京传统食品类、中医药类、文化创意类等企业以老字号品牌和独特的传统制作工艺为核心价值链环节，打造具有北京特色的食品产业、中医药产业和文化创意产业的全球价值链，依靠北京特色产业的优势在这一价值链中处于领导地位，占据高端价值链环节。由于这类产业具有很强的文化倾向，与我国文化越相似的国家越容易接受这类产品，消费购买力越强，因此，可以国家作为投资对象，同时大力宣传中国传统工艺以区别于其他同类型企业，将其他价值链环节进行本土化；以本企业特色为主，宣传北京传统饮食文化、养生之道，以传统的食品制作工艺、独特的制作手法为价值链终端营销环节的关键，以品牌信誉取得消费者信任，打造北京特色产业全球价值链。

5.企业全球价值链联盟模式。

全球价值链是涉及众多价值环节的全球性跨企业网络组织[8]。有能力进行对外投资的企业以本企业核心产品或服务和其他企业联合起来，将处于高中低端全球价值链的企业结合，以多价值链形式嵌入全球价值链。如北京生产电脑的企业则可以把电脑显示屏、光驱、主板、鼠标等一系列相关部件生产企业联盟起来，形成电脑部件企业联盟的多环节价值链式对外投资，以强带弱，以大带小，加快企业对外投资步伐。同样，在其他行业，也可以采取这种对外投资模式，并且在全国各地寻找相关企业形成价值链联盟，联合对外投资，共同与国际竞争力强的跨国企业竞争。这种对外投资模式企业必须是已经成功进行海外投资且海外市场稳定的企业，目前国有控股的大型企业具有这种能力。进行企业全球价值链联盟的目的在于带领北京相关企业提高对外投资能力和国际化水平，同时提高企业领导能力。而相对来说属于从属地位的企业则利用先前企业的市场网络和生产网络打开国际市场，参与全球价值链，而不仅仅是靠进出口贸易和为其他跨国企业贴牌生产实现国际化。四、结语

全球价值链下北京企业对外投资的模式可以有多种选择，但是无论采取何种模式，企业都应该将传统的绿地投资、海外并购、合作投资和跨国公司战略联盟等投资方式结合起来进行实际操作。同时，对外投资模式的选择因企业国际竞争力、企业对外投资行业、对外投资地区等具体情况而有所不同，同一个企业在不同地区和不同行业嵌入全球价值链的模式都应该具体分析。

注释：

①生产者驱动力指由生产者投资来推动市场需求，形成本地生产供应链的垂直分工体系，在生产者驱动的全球价值链中，跨国公司通过全球市场网络来组织商品或服务的销售、外包和海外投资等产业前后向联系，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。而采购者驱动是指拥有强大品牌优势和国内销售渠道的发达国家企业通过全球采购或OEM等生产组织起来的跨国商品流通网络。

②全球价值链涉及众多价值链环节，对于初探国际投资市场的企业而言，可以参与全球价值链的某一链式环节，重点在于国际竞争力较弱的企业能够在全球价值链上开发市场，也就是找到利基价值链，开创市场，实现企业国际化成长，这便是企业的利基价值链投资模式。

③这一外向关联合作是指全球价值链上处于高端价值链和处于低端价值链企业之间的合作投资，这一投资模式的好处在于处于产业价值链高端的企业通过自身广阔的市场范围，为低端价值链的企业开拓市场，处于低端价值链的企业利用外部联系网络找到全球价值链中价值增加潜力较大的环节，并逐步依靠企业自身的特色和优势立足全球市场，最终摆脱高端价值链企业的控制，实现国际化成长。

参考文献：

[1]首都经济贸易大学工商管理学院，北京企业联合会.北京企业发展报告：2008[M].北京：经济管理出版社，2009.

[2]北京市商务委员会.北京商务年鉴[M].北京：华龄出版社，2011.

[3]王分棉，林汉川.总部经济促进我国企业嵌入全球价值链的路径[J].经济管理，2007，（12）：22-26.

[4]俞荣建.基于全球价值链治理的长三角本土代企业升级机理研究[M].浙江：浙江大学出版社，2010.

[5]张辉.全球价值链下北京产业升级研究[M].北京：北京大学出版社，2007.

[6]谭力文，马海燕，刘义胜.全球价值链下的中国企业价值链重构[J]. 长安大学学报（社会科学版），2007，（9）.

[7]薛求知，李倩倩.中国跨国公司合法化进程研究——基于种群密度制约模型[J].世界经济研究，2011，（3）：63-68.

[8]United Nations Industrial Development Organization. Competing through innovation and learning [R]. Vienna： Industrial Development Report 2002 /2003， 2002.

（责任编辑：子 衿）

作者：谢光亚 崔君