专用车制造企业资金管理论文

[摘要]DT集团采用集权管理模式，将融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等都集中于企业集团总部并做出决定，但随着集团不断发展，阶段的变化，应采用集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。下面小编整理了一些《专用车制造企业资金管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

专用车制造企业资金管理论文 篇1：

客车企业受新冠肺炎疫情的影响及其应对策略分析

2020年春节前夕，新型冠状病毒肺炎疫情（以下简称“疫情”）突如其来，使我国众多行业都受到负面影响。防止疫情传播必须要控制人员的集约化出行，道路客运业及其上游的客车制造业成了受伤害较严重的行业之一。本文就此次疫情对客车行业和企业的影响，以及客车企业如何积极采取策略应对疫情作一些探讨性的分析。
一、疫情对客车行业市场格局的总体影响
历史资料显示，2003 年“非典”暴发时，受影响的客车企业占比和某些月份的产量同比降幅均较大;但疫区主要集中在广州、北京等大城市，对中小城市和农村的影响较小;当时道路客运行业正处于上升阶段，“非典”过后客车市场很快恢复此前快速增长的态势。而此次疫情中，城际、城乡、旅游包车，以及大部分城市公交和农村客运都暂停了运营，现阶段行业又处于下行周期，客车市场的涉及面、影响程度和快速恢复的难度都较大。

此次疫情对客车市场的短期需求冲击较大，对中长期市场走势和产业格局也可能造成影响，整个客车行业面临较为严峻的考验。主要体现在以下几个方面：

（一）、公路客车市场已首当其冲。众所周知，春节期间原本是旅游、班车客运业的黄金期，但疫情防控令其在全国范围内几乎停摆;近年来受高铁、航空和网约车多重挤压，本已经营困窘的公路客运企业更是雪上加霜，严重缺乏现金收入，难以在短期内再订购新车，已购车辆也可能退订。从疫情过后“谨慎出行”的大众心理推断，公路客运市场的公共出行仍将受到一定抑制，按乐观预计也要到5月份之后才可能逐步恢复，这无疑将影响未来的市场购车需求。

（二）、公交客车市场受间接影响。疫情期间多数城市公交停运或大幅度减班;疫情过后部分公交出行的人群出于健康安全考虑可能转向购买私家车，将间接减少对公交车市场的需求。各地政府为抗击疫情都花费了大量财政资金，为支持企业渡过难关还减免了一些税费收入，地方财政可用于购置公交车辆的资金也会相应减少。

（三）、轻客市场负面影响将加大。实体经济不振，中小企业盈利困难、购买力减弱;新零售的兴起导致运输车辆需求减少;治理客货混装、国标7258等政策法规限制了客货两用车型的发展。疫情的发生导致经济增速下滑和负面影响的压力进一步加大，预计2-4月份国内轻客市场销售将大幅萎缩，其后还将受到微客入市的进一步冲击。

（四）、校车市场考验与转机并存。近年来校车销量连年下滑，但来自学校和校车运营企业的市场需求一直存在。疫情导致学校一再延期开学直接影响了校车的运营和短期销售;但公众对学生健康安全出行的重视和需求料将提升，且2012至2013年爆发的校车潮将逐步进入更新周期，待疫情结束学校开学之后校车市场或将迎来新的转机。

（五）、市场结构或现“消费降级”。新能源客车增长势头将受到抑制，即使补贴标准不退坡，因其售价高、补贴返还周期长，在客车用户普遍收入下降、资金短缺的情况下，也可能改买较便宜的传统客车。购车预算降低后，客车用户将倾向于购买同样座位数价位较低或较小车型的车辆，或者要求“加料不加价”，车企的单车销售收入和利润空间有可能被拉低。

（六）、出口市场视全球疫情发展。多数客车企业目前在海外市场仍以经销制为主，除给备件供应与售后人员现场技术支持服务增加困难之外，原先预料此次疫情对客车出口市场的整体影响相对有限。但随着疫情在多个国家大幅蔓延，3月11日世卫组织已将其定性为严重程度最高级别的“大流行病”，在国内公路、旅游和公交等客车市场所遭遇困境在其他疫区很可能大规模重演，将严重影响客车的出口市场。

（七）、产业格局调整和洗牌加剧。中汽协数据显示，2016年以来我国客车市场销量已连续四年下滑，参见表1。表明客车行业开始进入“存量市场”竞争阶段，总体呈现市场萎缩、产能过剩、过度竞争、强者衡强的特征，市场集中度持续提升。疫情加大了客车销售和资金回笼的难度，实力较弱的企业将难以为继。可以预见，此次疫情将进一步加剧客车产业格局调整和重新洗牌的幅度。

（八）、總体影响料将大于“非典”。历史资料显示，2003年“非典”暴发时，受影响的客车企业占比和某些月份的产量同比降幅均较大;但疫区主要集中在广州、北京等大城市，对中小城市和农村的影响较小;当时道路客运行业正处于上升阶段，“非典”过后客车市场很快恢复此前快速增长的态势。而此次疫情中，城际、城乡、旅游包车，以及大部分城市公交和农村客运都暂停了运营，现阶段行业又处于下行周期，客车市场的涉及面、影响程度和快速恢复的难度都较大。

受疫情影响，2020年2-4月客车行业产销量大幅下滑已成定局。因一季度原本就是客车行业的传统淡季，若能像有关专家预料那样在四月底前基本控制疫情，生产生活恢复常态后客车市场需求有望逐步反弹，则其对中长期趋势和市场格局的影响还是相对可控的。但目前新冠肺炎病毒已在全球大范围传播，则不仅今年全年的市场降幅扩大，还可能会影响到客车市场的中长期预期和行业整体格局，疫情对客车行业的影响将更加严峻而复杂。
二、疫情给客车企业带来的困难与风险

上述分析主要为疫情对客车市场需求侧的影响，下面从供给侧进一步分析此次疫情给客车企业带来的具有共性的困难与风险。

（一）、复工延迟、复产率偏低。疫情导致国内几乎所有客车企业都延迟了复工。主要客企如金龙汽车集团旗下的厦门金龙、厦门金旅和苏州金龙（统称为“三龙”）均为2月18日复工，宇通客车2月24日才正式复工，据不完全统计，客车企业较往年平均少开工两周左右;大部分地区要求人员返回工作地后居家观察14 天，进一步推迟了复工的节奏;一线员工返岗率偏低、新进员工招聘停滞、部分关键岗位人员短缺，还造成企业无法正常复产。据中汽协的专题调查数据显示，截至3月底客车行业企业的复产率总体仍然偏低。
经历此次疫情，社会公众对自己的健康状况更加关心。针对公共交通工具人员密度大、流动性强和空间密闭的特点，各主流客车企业纷纷加快技术变革，相继推出“健康客车”的解决方案。

（二）、防疫风险增加复工成本。客车企业劳动力较密集，异地返工人员比例较高。在疫情得到根本控制之前，企业复工必须面对员工集体工作或用餐时交叉感染的高风险;一旦出现疫病传播，带来的可能将是整个厂区停工、全体员工隔离的严重后果。另一方面，口罩、测温枪、消毒液等应急防疫物资需求量大、儲备不足，企业为了保证复工不得不花高价抢购紧缺物资;部分企业为加快复工不惜包专车接员工返工;此外，大量专、兼职防疫工作人员的配备，对因疫期防控未能返回租住房的员工临时安置等，也都增加了企业的复工成本。

（三）、物料短缺存在断供风险。湖北省是我国四大汽车生产基地之一，世界汽车零部件前20强的一半，包括东风车桥、东风康明斯等客车的主要零部件供应商均落户于此。受疫情影响各零部件厂商大规模停产，复工一再延迟，中小型零部件企业面临着生存危机。物流不畅、补货困难，也影响了物料供应的节奏与规模，零部件缺料或者“断供”对整车企业的影响巨大;而受客车产品公告及海外产品认证的限制，又难以将短缺物料临时替换成其他供应商。

（四）、订单延误存在违约风险。客车业是一个产业链很长的综合性产业。复工延迟、物料短缺、运输不畅等导致客车企业难以按正常的生产周期完成订单交付，还可能涉及违约金及后续订单问题，其中出口订单尤为严重。因生产延误导致原定船期需重新预订，逾期交付的违约赔偿金额和风险均较国内订单高，相应的资金损失也较大。

（五）、国内、外市场拓展受阻。目前各地公交、客运、旅游等客车市场几乎都处于停滞，批量订单鲜见，国内销售出现空窗期，且无法预料影响期限。疫情短期内对客车出口影响较大，原有的订单能否按时交付尚成问题，部分客户因为得不到明确的交期承诺或担心疫情传播已考虑取消订单，后续订单更是无从谈起。多国对中国公民入境和卫生防疫的管制影响了正常的国际商务活动和贸易运输;零部件供应和物流清关不畅也导致客车企业在海外的KD工厂接近停产状态。

（六）、停工减产导致成本上升。因疫情停工期间，企业每天的人工工资、设备折旧及基本水电（电泳线等设备常年不能关停）等不菲的费用都是刚性支出;艰难复工后，因开工不足、产能利用率低、人均生产效率低下，单车生产成本大幅增加;物流运输受阻，客车企业想尽办法疏通配件运输并主动承担部分运费;供应商组织复工及采购原材料同样困难，很多零部件成本和价格涨幅不小。

（七）、短期流动资金压力加大。客车制造业属于资金密集型行业，新能源补贴等资金回收周期长，企业的资产负债率普遍偏高。疫情期间国内外销售陷于停顿、订单延迟交付、银行授信等融资滞后，严重影响了客车企业的整体营收和现金流入。客运企业经营困难、资金短缺，部分按揭客户还款困难，也影响了客车企业应收账款的回收;复工复产后费用支出和现金流出逐步增加，企业资金压力持续加大。

（八）、未来盈利水平预期下降。受客车“消费降级”、单车销售收入降低和经营成本增加等负面因素影响，客车企业的营收降幅将普遍高于销量，盈利空间进一步压缩，对财务状况的影响将更加明显。近年客车企业的盈利水平本已总体下滑，此次疫情或导致行业亏损面进一步扩大，即使对于大型主流客车企业来说也将是一次严峻的考验。
三、客车企业积极应对疫情影响的策略

此次疫情不仅对整个客车行业是一次严峻的考验，也考验企业的市场应对和生存能力。客车企业面对疫情危机应主动作为，在转型升级产品、深挖市场潜力、利用政策扶持、严控疫期风险和改善经营管理等方面多下功夫，争取“转危为机”。分别简要分析如下。

（一）、转型升级产品——“健康客车”解决方案

经历此次疫情，社会公众对自己的健康状况更加关心。针对公共交通工具人员密度大、流动性强和空间密闭的特点，各主流客车企业纷纷加快技术变革，相继推出“健康客车”的解决方案。

比如，厦门金龙推出的“全健康客车”，配备多项关键设施和多种智能化系统，可实现“健康呼吸”（多级空气过滤+多种除菌消毒措施）、“健康接触”（长效抗菌功能材料应用）、“健康检测”（体温监测+乘客电子画像流动数据防控系统）和“健康防护”（公共客舱消毒喷淋系统+负压应急隔离舱）四种功能。苏州金龙的“智慧健康客车”也配置了智能查体温、大数据识客、全方位消毒和车厢全时杀菌、空调集成净化、座椅环保抗菌、局部负压隔离等多种智慧防疫技术。厦门金旅的“健康移动空间”系列客车除了应用空气净化及杀菌、消毒系统等一系列防疫技术外，还将装备全隔离驾驶舱，乘客座椅也可采用全隔离设计。宇通客车则主推双向车内新风换气、“离子净化复合光催化”空气净化和大容积医药箱等特色的技术配置。福田欧辉等企业还提出了“健康校车”解决方案，为学龄儿童的安全出行保驾护航。

针对现有营运车辆，厦门金龙还推出可选择加装的“全健康升级包”，通过“健康呼吸”功能和公共客舱消毒喷淋系统，有效杀灭车厢接触物和空气中的细菌和病毒。宇通客车也向特定时期下单客户赠送防疫配置包，包括紫光灯杀毒、加强通风换气、医药箱和消毒液等。

可以预见，“健康客车”将快速推广到城市公交、公路客运、城间客运及校车各个场景，减轻客运企业疫情防控工作的压力，也满足乘客对健康安全的心理需求，保障公众的出行卫生安全。疫情之后，可能出现客运回流，公务、商务和旅游恢复性增长，道路客运业和客车制造业还是会沿着转型升级的方向发展。

（二）、深挖市场潜力——重点开拓细分市场

疫情造成客车市场整体下滑是不可避免的，但并非所有的细分市场都必然受挫，按目前分析至少在以下十一个细分市场方面，还存在着较大的市场潜力。客车企业应更加深入地分析疫情对不同细分市场影响的差异，仔细研究政策引导的趋势和客户需求的变化，有针对性地加强特定产品的策划和市场推广，力争将疫情造成的损失降到最低。

1、海外客车市场。近年来，中国客车企业在海外市场取得了优异成绩，仅金龙集团旗下的“三龙”累计出口客车就已超过20万辆。宇通、“三龙”和比亚迪等知名品牌的新能源客车已批量进入欧美发达国家和智利、秘鲁、巴西等新兴市场。此次疫情使企业更加认识到海外市场有利于分散和规避风险，将进一步加大海外市场的拓展力度，重点关注“一带一路”沿线国家和新能源客车出口。当然，还需要密切关注疫情在全球的发展情况，对不同地区的营销策略进行适时调整。

2、专用客车市场。此次疫情促使负压救护车需求提前释放，“三龙一通”等主要客车企业春节期间都在加班加点，很短的时间内就交付出一批负压救护车紧急驰援一线疫区，为抗击疫情做出了应有的贡献。疫情结束后，仍有一些急救中心、医院可能会有负压救护车的需求，用于流动检查的“移动健康车”、“体质检测车”等专用客车也会有所增长。此外，按目前疫情可能在全球扩散的趋势，或将产生负压救护车和医疗专用车的出口需求，客车企业也应该积极提前应对。

3、氢燃料电池客车。氢燃料电池技术具有续驶里程长、加氢时间短、低温性能好等特点，更适用于中长途客运、大中型公交客车领域。疫情的发生或许会影响新能源客车市场，但不影响氢燃料电池客车作为客车产业高质量持续健康发展的重要解决方案的发展趋势，政策的扶持力度仍会继续加大，企业应抓住机遇抢占市场先机。

4、无人驾驶防疫车。减少人员接触是疫情防控的主要方式，所以无人驾驶的智能客车开始“变身”走上抗疫一线。例如：厦门金龙将其全球首款L4级量产无人驾驶巴士“阿波龙”改造成无人送餐车，解决员工“安全吃饭”的难题，还延伸开发出可定时实施自动清扫及消毒的无人驾驶消毒清扫车。未来还可能出现无人巡逻车、无人物流车等等，此次疫情没准会成为促进无人驾驶车辆发展的契机。
目前，许多三四线城市及县城正在将周边的村庄通过异地安置等途径并入城镇，带动了城乡人口流动。传统班线客运有逐步公交化的趋势，县城及县乡公交将成为未来客车市场的增长点，对城乡一体化新能源公交车的需求占比将会加大。

5、旅游客运车辆。近年旅游客车市场表现相对较好，虽然疫情对其造成阶段性的负面影响，但疫情结束后，受到抑制和积蓄的旅游市场料将较快地反弹和复苏。大规模的跟团游可能会相对萎缩，车票+门票+X的景区直通车、景区内接驳车、旅游小包团、小包车等将逐渐成为主流，客车企业可以为旅游客运公司精准开发相应的产品。

6、团体通勤车辆。单位的通勤车接送员工毕竟比乘坐公共交通感染的几率要小一些，可能会有更多有实力的单位愿意购买或租借专门车辆来接送员工上下班，一些团体车辆的市场需求或许会有所增加。

7、乡村客运车辆。广大农村及其客运市场受此次疫情的影响相对较小。客車企业要抓住国家实施精准扶贫要求2020年底前具备条件建制村全部通客车的机遇，重点研发适合乡村客运市场的产品。

8、城乡新能源公交车。目前，许多三四线城市及县城正在将周边的村庄通过异地安置等途径并入城镇，带动了城乡人口流动。传统班线客运有逐步公交化的趋势，县城及县乡公交将成为未来客车市场的增长点，对城乡一体化新能源公交车的需求占比将会加大。

9、小型化定制化客车。疫情改变人们的出行消费认知，更加偏好独立的出行空间或者小容量空间，对安全、舒适、个性化等要求会更高更普遍。小规模、个性化的出行需求将催熟定制车、网约车、包车接送等新型业务，对客车产品的需求将呈现小型化、定制化的趋势。

10、9座以下客运车型。车长小于6米的9座以下客车，2020年起按照1类客车收取车辆通行费，不用再办营运证且税率更低。9座版客运车型为小规模的短途公路客运、短途接驳、城间交通往返、定制客运班线和团体通勤等多种用车场景，提供了一种便捷经济的选择，将有助于用户更好地实现灵活调整班线、降低客运成本的目标。

11、满足特殊要求客车。比如说，疫情使不少乘客因空气流通问题而排斥车窗封闭的空调客车现状。客车企业可以尝试向有关管理部门申报，将部分市场的空调客车改成推拉式车窗以加强通风。

（三）、争取政策扶持——帮助企业摆脱困境

为了支持疫情防控，帮助企业复工复产共渡难关，助力打赢防控阻止战，据不完全统计，仅在疫情发生后的近一个月时间内，国家有关部委就接连发布了10多个专门扶持政策，各省、市地方政府也纷纷出台配套的具体措施，主要包括以下六个方面：

1、税费减免方面的支持。主要有：对疫情防控重点保障物资生产企业、受疫情影响较大的困难行业企业以及有关捐赠的税收优惠;对防疫重点企业和中小企业的财税支持等。

2、金融信贷方面的支持。主要有：强化融资担保服务;对疫情防控重点保障企业贷款给予财政贴息，通过专项再贷款支持金融机构加大信贷支持力度;支持疫情地区和疫情防控企业的债券融资需求等。

3、人力资源方面的支持。主要有：妥善处理疫情期间劳动关系问题;允许延期办理社会保险业务;阶段性减免企业社保费用等。

4、用电水气方面的支持。主要有：采取支持性两部制电价政策、阶段性降低企业用电成本;对疫情期间中小企业生产经营所需的用电、用水、用气，实施阶段性缓缴费用等。

5、汽车行业相关的支持。主要有：工信部发布指导意见重点支持新能源汽车等战略性新兴产业复工复产，将年底到期的新能源汽车购置补贴和免征车辆购置税政策延长2年;财政部对交通运输等受疫情影响较大行业给予税费优惠政策;交通运输部宣布在疫情防控期間免收收费公路车辆通行费;商务部推动出台新车购置补贴、汽车“以旧换新”补贴等稳定和扩大汽车消费的政策措施;中汽协提交了推迟全国范围内实施国六排放标准的政策建议;一些地方政府也出台举措促进汽车消费，像佛山市对批量购买单价50万元以上大中型客车给予5000元/辆的补助等。

6、地方政府配套的措施。主要有：支持企业技术改造;鼓励技改基金支持企业融资;降低信贷融资成本;减免中小企业房租;鼓励企业实施“留岗留薪”、不裁员少裁员;支持企业复工、稳岗、招工;以及快速扩大口罩、防护服等应急物资产能等一系列配套措施。

受疫情影响较大的客车企业可以仔细研究上述政策措施，积极争取各级政府的政策扶持，充分享受各项支持、优惠和补贴，将有助于企业更快地走出困境、渡过难关。还有不少客车企业在疫情期间克服困难、加班加点、保质保量地完成了负压救护车等防疫重点物资的生产任务，可以争取申请列入“疫情防控重点保障企业”和各地的“疫情防控物资重点生产企业”等名单，进一步享受相关优惠和奖励政策。

（四）、严控疫期风险——多重保障减少损失

简单说来就是，一方面从人员、物资和资金方面做好安全保障，另一方面做好疫期的生产、营销和培训，减少不必要的损失。

1、复工防疫两手齐抓。一是有序有效组织员工返岗，这项工作多数客车企业目前已经完成。二是严把复工前防控准备，包括制定工作方案，排查复工人员，储备防疫物品，实行全面消毒等。三是做好复工后日常防护。包括厂区封闭管理，人员体温检测，实行分散就餐，设置隔离区间，做好应急演练等，以保障员工的健康与安全。

2、紧急调配保障供应。收集评估各零部件企业受疫情影响和原材料及成品的库存情况，逐项分析缺料风险及紧急对策;克服成本及物流等困难，紧急调换其他AB点供应商产品;适当调高部分零部件库存限额;密切跟踪关键零部件物流动态等，以减少“断供”风险。

3、筹措盘活流动资金。积极争取政策性专项贷款和优惠利率，做好资金储备;加强债权委外催收和逾期应收回收工作;对疫情带来的金融风险、付款方式、金融产品等变化的连锁反应进行评估，制定周详的资金使用计划，盘活资金，确保资金安全和企业持续健康经营。

4、适时调整生产安排。比如：对疫期需求较大的救护车等产品，以及受疫情影响较小的出口订单加大排产力度;适当增加可标准化批量生产的轻型客车库存;对不同基地的产线和员工之间进行合理调配等措施，以尽可能减少企业复产后因产量锐减低效运转而导致的损失。

5、加大线上营销服务。疫情期间商务往来受限，很多线下推广和售后服务活动也不能实施。企业可通过公众号、网站、关联媒体等加大网络营销宣传;也可利用短视频等新兴媒体在线看车或线上直播。通过网络平台加强实时线上沟通，减少客户恐慌心理，重塑海外合作伙伴的信心;还可以通过数字化平台提供远程技术支持及售后服务等。

6、加强团建员工培训。疫情期间市场萧条，企业可以利用开工不足的间隙，通过组织战略研讨、宣贯企业文化、开展临时培训、举办技术比赛和职工轮训等方式加强团队建设与员工培训，提高员工队伍素质。但是要注意创新培训方式方法，以满足疫情防控工作的要求。

7、避免合同违约损失。对于确因疫情无法如期履行的合同订单，客车企业一方面应尽量与客户加强沟通，争取谅解宽限期;另一方面可积极提供相关证明材料，通过中国贸促会商事认证中心线上认证平台申请办理不可抗力证明，避免因合同违约而造成的损失。

（五）、改善经营管理——持续提升竞争实力

此次疫情既考验企业短期的快速应对能力，对于中长期的经营管理能力也是一次全面“体检”，不妨视其为查漏补缺的良机。客车企业要在困难中创新思维、寻求突破，从强化管控、降本增效、提升品质、调整用工、加强联盟等方面持续改进，切实增强核心竞争力。

1、强化管控。包括修订战略规划、控制投资规模、调整预算目标，严格资金管理、健全风险管控等。总之在市场景气度下滑时期企业要避免盲目扩张，降低增长预期，从严管控中长期的经营风险。

2、降本增效。包括强化利润考核、完善薪酬机制、严控销售折让、提升生产效率、缩减费用开支等。困难时期更要从设计、工艺、采购、生产、销售、物流等价值链各环节想方设法降低经营成本。

3、提升品质。包括优化业务流程、推进精细管理、弘扬“工匠精神”、从严考核奖惩、改善产品品质等。市场越低迷的时候，客户越是看重品质，企业要持续加强质量体系与质量文化建设，保持产品质量的行业领先水平，并从产品全生命周期为客户创造更大价值。

4、调整用工。客车行业仍属于劳动密集型的传统制造业。此次疫情对企业用工的影响较大，后续可以采取更灵活的用工机制改革来减少刚性成本和规避用工风险，例如生产外包、临时用工等。

5、加强联盟。产业链上下游企业可互相借力形成利益联盟，增强共同抵御风险的能力。例如：有实力的整车企业可通过提供延期还款、供应链金融或其它现金流服务方案等助力产业链伙伴共度难关;客车企业之间也可借机促成产业联盟，促进行业健康发展。

就目前的形势来看，疫情已有向全球扩散的趋势，对于中国的客运和客车行业而言，其影响也正在向中长期和全局性的方向发展。客车企业面临的困难越大，越要保持信心、沉着应对，在产品、市场、管理等方面苦练内功，全力争取战胜疫情、渡过难关。

因本文完稿时，此次疫情尚未完全结束，对于客车行业和企业的影响还存在不确定性。上述分析如有不妥，还望见谅并予批评指正。

作者：付德育

专用车制造企业资金管理论文 篇2：

从集权模式到混合模式的变更

[摘 要]DT集团采用集权管理模式，将融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等都集中于企业集团总部并做出决定，但随着集团不断发展，阶段的变化，应采用集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。

[关键词]管控模式；集权模式；企业集团

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.092

DT专用车集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。自成立以来，DT集团发展速度较快，固有管控模式已不能适应集团的发展，因此，新模式的选择是集团管控工作推行的重点。

1 原有财务管控模式

DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他6个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。

2011-2014年，是DT集团成立的初期阶段，集团总部扮演的是“管控者”角色，集团财务管控模式相对集权。对其中6个专用车分子公司采用专用车事业部的形式来实现集权，对于国际汽贸有限公司采用直接管辖的方式进行集团管理。此时DT集团所处的生命周期特点是规模较小，资金有限，为了提高管控效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。

2 现有模式下存在的问题

DT集团的集权化管理模式，使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则该问题不能向更高层级反映，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成本高昂。因此造成不能解决的问题要么放置，要么没有及时沟通协调，造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，增加集团的管理成本。

随着DT集团产权的延伸，其治理边界将大大超越了母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有一定显著影响，还会对A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向施加影响。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而且还会增加改革和协调结构的成本。

3 选择合适的财务管控模式

DT集团，已进入快速发展的阶段，应选择集权管控为辅、分权管控为主的混合式财务管控模式。调整后的DT集团分子公司将拥有更大的自主权和决策权，普通的日常经营不再受集团总部的管辖和制约，但是一些重要的、关键性的战略规划和决策还是要服从母公司的统一管理。集团主要通过子公司的经营活动来掌握和控制，其公司发展依赖于子公司的利润分红来支撑公司发展。为了使公司更好地发展，需要使其管理体系优化、综合能力提高，建立反应迅速、定位准确、职能清晰、机构精简的组织构架，经过公司董事会、党委研究同意，对公司组织机构进行重新设置。

新的组织机构里最大的变化就是取消了专用车事业部，把原来的“技术引进综合办公室”和“生产运营综合办公室”改为三个常规性的职能部门，分别为：项目引进部、制造调控部和园区物业部。

因此，DT集团调整后的管控模式，是更加偏重于分权的管控模式，即集团总部决定大的战略计划，实现集团价值增值，并对下属分子公司定期进行绩效考核的方式。集团更加关注财务管理、投资决策和实施监控等领域，并注重下属单位的盈利情况、自身投资回报和资金的收益等问题，对子公司的生产经营不予过多干涉，仅通过“制造调查部”进行协调，最终目的是达到公司财务目标。

DT集团所调整的集分权相结合的管控模式有助于明确母子公司之间的管理边界。集团公司能根据自身的特点，形成具有特色的管理模式。换一种说法，母公司通过战略决策、资产配置、资源配置、人员调度和发挥控制的职能从而提高子公司的积极性和创造性，提高市场的应变力，使子公司迅速发展。

主要参考文献

[1]朱华建，张盛勇.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计，2014（5）.

[2]孟庆福.集团财务集中管控信息化建设探讨[J].会计之友，2011（5）.

作者：郭艳秋

专用车制造企业资金管理论文 篇3：

浮沉

静国松案引发一汽人事大调整

有备而来还是急就章？

今年7月以一汽大众奥迪销售事业部执行副总经理张晓军将与一汽轿车销售公司总经理葛树文职务互调为先导，围绕一汽集团旗下各子公司高级经理人竟然展开了多达百人的岗位大调整，而且故事还在进行中。

这种岗位调整，用官方语言形容可以是高级经理岗位轮值，这是一汽集团一直坚持的传统，一般4年至5年进行一次轮换。但此次岗位轮值非同寻常，它涉及一汽集团旗下20多家全资子公司与20多家控股子公司，300多名高级经理中的100余名，是涉及人数和子公司最多的一次，也是徐建一掌舵一汽集团以及总经理许宪平上任以来，规模最大的一次。

一般认为，今年6月被媒体曝光的静国松经济案件，是本次人事调整的一个内因，这一事件直接关系到国有企业形象，并反映出国资委直属大集团内部管理出现严重漏洞。此次大调整可以被看作是对此危机的一次应对。

有传言说，要等到中纪委宣布静国松事件处理结果后再做相应人事变动，但鉴于此事一时恐难以了断，再加上舆论及政治压力以及内部需要，一汽急需一次大调整，显然张、葛二人的调动只是个开始，最为敏感的一汽-大众销售公司副总经理静国松的职位，则由原一汽解放汽车销售有限公司副总经理孟祥会接替。

除此之外，原一汽-大众奥迪销售事业部副总经理柳燕（分管销售）、杨大勇（分管技术）也已接到调任通知。其他如一汽解放副总经理兼专用车公司总经理王瑞建，将担任一汽-大众生产总监；一汽解放党委副书记江辉将担任一汽-大众采购总监；一汽解放质保部部长张宝林，将任职一汽-大众质保部等。

目前的调整更多集中在一汽解放与一汽-大众两个企业之间，接下来，包括一汽客车、一汽通用轻型商用汽车、一汽解放专用车、一汽解放柳州特种车等整车企业，以及集团技术中心、一汽丰田发动机公司、一汽丰田变速箱公司、一汽解放发动机公司、一汽解放柳州特种车等子公司，都将在不同岗位上迎来新的任命者。

这次人事调整并非完全是平级调动，还提升了一批来自丰田系的年轻经理人。比如长春一汽丰田发动机有限公司副总经理金锋，被升任一汽解放车桥分公司总经理。天津一汽丰田变速箱厂厂长郭涛，被升任一汽解放发动机分公司总经理。

整体而言，一汽此次调整对象是集团高级经理，并非核心领导层，但他们各自负责的领域涉及生产、销售、技术、市场等，都有自己的团队和组织，鉴于此，如此大规模的人事变动是否稳妥、科学也是令人担心的地方。

比如一些面临调整的当事人也心生疑虑：“当一项工作做得挺好，大家都很熟悉，很快要结出果实的时候，因为新来的同志不理解甚至不赞同而中断或者转向，是非常可惜的。并不是说以前有多好，但这种变化还是会带来一些影响。”

如果调整早就是有备而来，那么一汽集团领导抓住静国松事件这一契机进行调整，可谓明智。众所周知，一汽集团内部关系错综复杂，人员调整殊为不易；但如果是急就章，仅仅是为了避免可能出现的腐败而进行换防，那或许就有点操之过急，并对既有事业可能造成危害。

《汽车商业评论》认为，一个成熟的汽车集团一定有一个成熟的人才大战略，一定有一个成熟的人力资源大计划，一汽或可以此检视自己的人事大调整行动。

财务出身成大器

邱现东火速掌舵神龙汽车

毕高诚升任标致全球总经理之后，现任神龙公司执行副总经理邱现东任神龙公司总经理，标致雪铁龙集团新派任的穆浩然（Jean MOURO）接掌副总一职，自2012年10月1日起正式履任，任期四年。

按照东风汽车公司和标致雪铁龙集团双方约定，神龙公司总经理和执行副总经理由东风汽车公司和标致雪铁龙集团轮流选派，每四年交替轮换任职。2011年1月23日，毕高诚受标致雪铁龙集团委派任神龙公司总经理，邱现东受东风汽车公司委派任神龙公司执行副总经理。但是，由于毕高诚的提拔任用，为确保神龙公司的平稳和健康持续发展，东风汽车公司和标致雪铁龙集团共同决定提前换届。

邱现东，1969年11月出生于湖北广水，1993年7月获清华大学机械工程系锻压工艺及设备专业、经济管理学院企业经济管理专业双学士学位。从1993年10月开始至1995年7月，他在东风汽车工业财务公司任职。1995年7月至2001年8月，他历任东风公司财务会计部资金管理员、副科长，计划财务部业务主管、处长。2001年8月邱现东开始在神龙公司任职，先后任神龙公司财务规划部财务分部主任、神龙公司副总经理兼财务部部长，2011年1月23日任神龙公司执行副总经理。

穆浩然（Jean MOURO），1969年9月26日生于法国。1996年毕业于巴黎综合理工大学，机械学博士学位。1996年加入标致雪铁龙集团后，先后任平台、技术及采购部工程师、流体机械及热学模拟负责人等职。2002年至2005年任捷富凯公司信息系统研发部部长；2006年?2007年，任法国奥内工厂涂装厂厂长；2007-2009年，任标致雪铁龙集团斯洛伐克总经理、塔纳瓦工厂厂长；2010年担任法国米卢兹工厂厂长。2012年10月1日起，将任神龙公司执行副总经理。

按照神龙公司中期事业“5A”计划，2011年至2015年间，神龙公司将投放12款全新车型，两个品牌每年至少投放一款全新产品。同时，还将先后投放6款自然吸气发动机和涡轮增压直喷发动机，并匹配相应的新型变速箱，推动新能源产品研发。而这一切重任都将交由新任一把手邱现东以及副总穆浩然联合完成。

朗博文黯然离席

毕高诚升任标致全球总经理

9月3日，标致雪铁龙集团发布公告，宣布从2012年10月1日起，毕高诚(Maxime Picat)将接替朗博文正式出任标致雪铁龙集团标致品牌全球总经理。

法国人毕高诚毕业于国立巴黎高等矿业学院土木工程学专业，1998年进入标致雪铁龙集团。他在工业生产方面拥有丰富的经验：曾在米卢斯(Mulhouse)工厂从事过多项工作，并担任过索绍(Sochaux)总装工厂生产负责人。之后，他于2007年11月被派到中国，任神龙汽车公司副总经理及武汉工厂厂长。

2011年1月，毕高诚被任命为神龙汽车公司总经理，他致力于通过推动本土化设计和生产，使集团旗下标致和雪铁龙两个品牌开发了适应中国市场的新产品，并加速神龙工厂的建设步伐。在2008年至2011年间， 神龙汽车公司的销售翻了一番。

《汽车商业评论》认为，虽然神龙在中国市场的整体表现并不出彩，但在标致雪铁龙集团全球销量不佳的前提下，中国业绩还是帮助他在此次换届调整中晋升。

从2010年4月开始担任标致品牌全球总经理的朗博文，此前先后担任过Panhard & Levassor和捷富凯高级管理职务，2007年，他被任命为标致雪铁龙集团拉丁美洲首席执行官直至2010年履新。在他担任标致全球总经理期间，主持了标致换标以及标致品牌200年等大事件，但并未扭转其一直亏损的局面，虽然按照官方说法，朗博文是由于个人原因，离开集团开始新的职业生涯。

毕高诚成为标致雪铁龙集团标致品牌全球总经理，体现了这家处于危机中的公司不拘一格降人才的胆识，但同时亦显示出它的人才危机。

苏瑞博58岁十月履新

甘文维57岁意外退休

9月12日，通用汽车传出意外人事变动。57岁的通用汽车中国CEO甘文维(Kevin Wale)，突然宣布将于9月31日退休，而此前的8月份，他的职位刚刚由中国总裁升任至兼管中国、印度和东盟地区的首席运营官，接替他的苏瑞博(Bob Socia)，现任通用汽车全球采购及供应链副总裁，今年58岁，任命自10月1日起生效。

1975年，甘文维进入通用汽车。2005年，他就任通用汽车中国公司总裁兼总经理，负责通用汽车在中国地区所有执行与协调工作。在任期间，通用在中国的年销量从2005年的56万辆上升至2011年的超250万辆，并连续第7年在中国销量领跑其他跨国车企。2009年，他获得了上海市政府颁发的白玉兰奖，这一奖项是为表彰外籍在沪人士杰出贡献的最高荣誉。

通用汽车全球生产制造副总裁兼国际运营部总裁李添泽(Tim Lee)给予甘文维极高的评价。“Kevin帮助我们巩固了在中国这个全球最大汽车市场的基础。他将通用汽车优秀的价值观带到中国，将公司打造成公认的行业领导者以及亚洲地区备受尊敬的企业合作伙伴。我们感谢Kevin在将近40年里为公司做出的贡献，并祝愿他诸事顺遂。”

对于甘文维突然宣布退休，通用官方未给出解释，但《汽车商业评论》猜测此举或许与通用汽车CEO丹尼?艾克森（Dan Akerson）最近在通用内部进行的大规模人事调整有关。

据悉，艾克森因作风强硬招致不少通用老将的不满，甘文维作为在通用服役37年的老人，对其自然有自己的看法。而在中国市场最好的7年抓住机会证明了自己的甘文维的不满或许更多是因为自己并没有得到更大的升迁。既然职业生涯的顶点已经注定，连个全球副总裁都没有混上，离开似乎也就是他正确的选择。

由于事发突然，导致了57岁退休58岁来接班的现象。通用在如此短的时间内选择苏瑞博来接替甘文维，苏瑞博看起来有点兼职的意思。《汽车商业评论》发现，在通用中国总裁这个位置上的人总是不能得到重用，前一位就是在通用中国总裁位置上干了9年为通用服务32年的菲利普?墨斐（Phiip Murtau gh），他2006年离开后转战上汽、克莱斯勒，现在则是电动车公司CODA的CEO。

苏瑞博同样1975年加盟通用汽车。最开始在底特律的凯迪拉克事业部工作，先后任职于财务和材料管理部门。他曾经在通用汽车亚太地区、通用汽车欧洲地区、通用汽车拉丁美洲、非洲及中东地区担任高层运营职务。2004年，就任通用汽车南非公司总裁兼总经理。2007年，被任命为上海通用汽车执行副总裁。2009年，他成为通用汽车全球采购及供应链副总裁，负责通用汽车的全球采购、供应商质量、物流、订单实施以及供应管理。

苏瑞博就任之后将向李添泽述职，李添泽作为通用汽车全球生产制造副总裁兼国际运营部总裁，工作地点在上海，而同样会赴上海工作，又具有国际运营、全球采购及与合资企业合作方面经验的苏瑞博看起来与李添泽很合拍。按照通用官方消息，苏瑞博将继续兼任通用汽车执行运营委员会(Executive Operations Committee)成员，而他在全球采购及供应链部门的继任者将在近期内宣布。