制造企业预算管理论文

摘要：预算是现代企业经营管理者的重要管理手段，是制造企业战略落地过程中使用的重要方法。制造企业预算管理在实际执行过程中，面临很多困境。如何解决这些困境，真正发挥预算管理在经营管理活动中的导向作用，是每个企业都应该思考的问题。本文简要分析了制造企业预算管理的意义、面临的困境和对策。今天小编为大家精心挑选了关于《制造企业预算管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

制造企业预算管理论文 篇1：

制造企业预算管理存在的问题及对策研究

[摘要]预算管理是企业管理的重要内容之一，也是当前很多制造企业管理层面临的一大难题。如何做好预算管理直接影响到企业整体经济效益。文章以“制造企业”作为研究对象，对其预算管理问题开展研究，阐述了预算管理的基本内容与作用，结合现状分析了其中普遍存在的问题，从对预算管理的重视性、执行性、考核机制、战略目标以及系统平台管理方面提出了相应的建议，对于企业进一步加强预算管理提供了参考。

[关键词]制造企业;预算管理;管理会计

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.090

制造业发展在一定程度上体现了国家生产力水平。当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展。预算管理是制造企业营运过程中重要的部分，能够合理分配企业资源，从事前规划、事中控制和监督，到事后评价和考核，全方位、全过程管理企业的生产经营活动，对于企业战略目标的顺利实现具有重要的作用。然而目前，制造企业预算管理在企业发展中暴露出诸多问题，为此，文章对预算管理存在的问题及对策开展研究。

1预算管理的概念、内容及作用

制造企业预算管理是对未来经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。它是一种管理工具，也是一套系统管理方法。通过合理配置企业各项资源来实现既定的战略目标，并对执行过程进行监控，将实际完成情况与预算目标进行对比分析，从而及时调整经营活动。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，预测企业的现金流量与利润，有利于控制开支，帮助管理者实现企业战略目标的管理活动。

制造企业预算包括投资预算、经营预算和财务预算。投资预算是对企业固定资产的购置、改建、改造、更新进行预算，在可行性研究基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益等问题进行管理。经营预算是企业在某个时期为实现经营目标而编制的计划，包括生产费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算等。财务预算是预计企业会计报表。

预算在制造企业的发展中有很大的作用。首先，预算管理可以规划未来，细化和量化战略目标，确保企业长期发展战略的顺利实施。其次，预算管理可以整合资源，优化财务与非财务资源配置。预算编制过程中需要各部门全面参与。通过预算管理，使得部门之间业务联系紧密，为内部沟通搭起桥梁;通过部门之间的沟通与交流，提高预算工作的准确性，增加企业凝聚力。再次，预算管理也是企业业务部门考评业绩的来源，通过预算促进管理者及全体员工面向未来，促进企业发展，增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。最后，预算管理是强化和控制经济活动的重要手段。为了企业能可持续发展，企业应该对预算执行情况进行监管和考核，及时发现预算在实际执行中存在的偏差，并制定调整方案和应对措施，提高企业在经营发展过程中防范风险的能力。

2制造企业预算管理存在的问题

2.1企业对预算管理认识不足，缺乏内部沟通交流

当前，大多数企业对预算管理仍然缺乏一个全面的认识。认为预算管理仅仅是财务部门所负责的工作，将预算管理与财务计划混为一谈。例如，企业每个月预算后三个月资金计划，预算的基础来源于企业账目数据。这样编制预算太片面，实际发生的资金流偏离预算目标。企业管理者对预算管理认识不足，会在实际执行过程中缺乏积极性。企业在实施预算管理过程中，缺乏内部沟通。开展预算管理，需要企业所有部门积极配合，要求各部门提供数据信息。缺乏内部沟通会导致员工不能对预算管理有深刻的认识和理解。在实际工作中，财务部与其他部门交流沟通少，依靠自身主观经验，导致预算工作缺乏科学性和严谨性。

2.2预算目标偏离企业战略目标

企业的发展战略是综合考虑宏观经济形势、行业发展趋势、市场竞争形势以及企业自身优势和劣势。企业预算目标要以企业发展战略为导向来制定。就现阶段企业预算管理而言，预算目标与企业发展战略严重脱节，主要成因是预算目标以企业以往活动作为编制条件，基于财务目标进行预算管理。而不是将企业的资源分配与长期战略融合。比如近年来通信技术更新换代速度加快，公司主要从事以手机为核心的智能终端设计、研发、生产、销售。企业过分依赖于生產销售上获取竞争优势，忽略了技术服务和研发创新等无形资产管理。也许短期内企业有经济效益，但是长此以往，企业没有技术创新，会失去市场竞争力。

2.3预算编制的信息化程度较低

由于缺乏足够的系统支持，大多企业预算编制没有使用专业的预算软件，通常使用EXCEL等办公软件来完成。由财务部设置预算表格，各部门按照要求编制然后汇总。多个部门提供原始数据源，没有使用预算软件，无法自动归集数据，导致人工编制工作量大且容易出错。如果数据发生变化，其他数据都需要相对应的调整，费时费力。依靠人工编制预算，企业内部数据和信息共享难度较大，企业预算数据不能实时更新，更新之后也不能及时反馈到相关部门和对应责任人。在预算执行过程中，出现了偏差也不能及时调整，这会使得预算在企业管理中难以发挥作用。

2.4企业预算执行力度差，缺乏有效的监督和考核

目前，企业存在重编制、轻执行情况，导致预算执行偏差很大，难以实现预算目标。例如，企业预计了下个年度销售生产情况，费用支出情况。实际发生业务时，实际费用跟预计费用有很大偏差。其中最大的原因是缺乏有效的监督和考核。企业没有分析预算值与实际值偏差，同时，预算考核机制不完善。对于预算超支和预算节约都没有一定的奖惩措施。有积极配合工作的员工得不到奖励，对工作产生消极情绪，影响工作的主动性。有滥用资源、铺张浪费的员工，不采取惩罚措施，导致其浪费越发严重，企业利益受损。

3完善制造企业全面预算管理的具体措施

企业在发展运行中，为提高经营效益，推进自身发展，就必须重视预算管理工作，为此，文章提出以下方法，以完善企业在预算管理工作中出现的上述问题。

3.1提高对预算的重视程度，加强企业内部沟通

预算管理的关键人员是管理层，只有管理层重视了才能让全员参与到预算工作中。首先，企业管理层应该重视预算管理，把预算管理纳入日常管理工作中。其次，优化财务结构以及各部门职责权限，把预算管理工作细分到每个部门中。最后，每个员工应该树立预算概念，建立成本管理理念。企业在实施预算管理工作中，要注重培养员工的沟通意识。合理有效的沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，也有利于科学决策、增强部门凝聚力，使员工能积极参与到预算工作中。

3.2确保预算目标与战略目标相一致

建立合理科学的预算目标是预算执行和控制的前提，企业拥有一个良好的发展目标，不仅会使企业和管理者有一个前进的动力，也能够帮助企业员工找到工作的意义。预算目标应以企业战略目标为根本，遵从企业整体经营目标。企业应根据战略目标制订长期计划。例如，智能手机的逐渐普及，市场需求主要以更新换代为主。企业必须加强关键核心技术研发，提高创新设计能力。这就需要企业在研发模块投入预算，根据市场需求，结合自身的特点，合理利用资源。一般而言，企业应该根据战略目标制订长期计划;根据长期计划确定短期目标;根据短期目标制定年度预算目标，将定量的预算目标层层分解、分配给各个部门，制定好相应的预算。

3.3提高预算管理的信息化程度

在大数据时代下，企业预算管理也应该紧跟时代的步伐。引进预算信息系统，减少人工预算。企业需要引進专业的预算管理系统。企业所使用财务软件可以添加预算管理模块，实现预算编制、差异分析等自动化，减少人为因素的出错率。首先，不同业务板块的相关数据通过预算管理信息系统能够有效的整合，为企业发展提供科学参考。其次，建立预算管理信息共享平台，可以实时记录预算编制情况，查询预算执行情况。让企业管理者通过预算管理平台对实际经营状况有更直接的了解，并做出有效决策。最后，加强预算信息化管理执行控制。利用预算软件对信息收集、分析、处理，对相关数据进行比对，及时发现偏差，做出有效调整。

3.4加强预算执行力，完善考核机制

企业应该强化预算执行与控制。预算编制完成后，需要领导者指导和员工的投入，才能达到预算目标。执行是整个预算工作的关键。把预算控制落实到各部门，细化到关键人员。严禁超支预算，建立预算指标内部审批制度。同时，建立完善的内部管理制度和配套的绩效考核体系，如出现预算管理严重超支或者有效的控制成本费用，追究责任或者奖励机制对应到责任人。针对不同的责任部门，制定不同的考核指标，并突出重点。如业务部门、生产部门是制造企业的核心，财务部、人事部等是支持性部门。不同的奖惩机制是遵循公正、合理、全面原则，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以便充分调动员工积极性。

4结论

预算管理是企业发展的基础。在对企业预算管理工作中普遍存在的问题进行深入分析后，企业应该提高预算管理的重视程度，加强内部员工的沟通与交流。完善考核机制，提高员工工作积极性。明确企业战略目标，科学合理地制订预算计划。创建预算管理平台，实现数据共享。制造企业应该重视预算管理，树立预算管理理念，并积极的构建预算管理体系，关注预算执行中存在的风险，并制定应对措施，有效地解决问题，促进企业实现战略目标。在当今充满竞争的时代，对预算管理寄予厚望，将它作为增强企业管理的一种工具。随着市场经济体制的不断完善，未来预算管理是企业应对市场变化、提高决策效率，让企业实现战略目标，提高核心竞争力的一种手段。

参考文献：

[1]陈熹微. 关于企业预算管理的困境及对策分析[J].全国流通经济，2020（21）：87-88.

[2]孙鸿鹏. 企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究[J].中国商论，2020（8）：141-142.

[3]曾艳澜. 企业预算管理中存在的问题及对策探讨[J].财会学习，2020（20）：69-70.

[4]赵同军. 企业预算管理面临的困境及其对策探讨[J].企业改革与管理，2020（18）：161-162.

[5]彭强. 探析企业全面预算管理存在的问题与措施[J].纳税，2020（22）：143-144.

作者：余颖

制造企业预算管理论文 篇2：

制造企业预算管理的困境和对策探讨

摘 要：预算是现代企业经营管理者的重要管理手段，是制造企业战略落地过程中使用的重要方法。制造企业预算管理在实际执行过程中，面临很多困境。如何解决这些困境，真正发挥预算管理在经营管理活动中的导向作用，是每个企业都应该思考的问题。本文简要分析了制造企业预算管理的意义、面临的困境和对策。

关键词：制造企业;预算管理;困境;对策

企业在战略和经营目标确定后，通过预算将战略和经营目标分解到具体经营活动中。预算管理作为经营活动的指导方针和行动指南，发挥着无可替代的作用。在预算编制、执行和考核分析各个过程，企业遇到很多问题。预算编制过程“预算松弛”问题、预算执行过程“预算控制力”问题和预算分析考核过程“责任落实”问题困扰着制造企业。因此，对现代企业来讲能否解决预算管理实际应用过程中出现的问题，进而实现企业战略和经营管理目标，对企业来说至关重要。

一、制造企业预算管理的意义

（一）预算管理助力企业战略的落地

战略决定着一个企业的成败，这是所有经营管理者的共识。在使用战略地图描述战略、平衡计分卡衡量战略后，如何使战略在企业落地，每个管理者都有不同的处理方式。能否有一个各企业通用的方式、方法，成为管理者关心的问题。而预算管理的出现，解决了这一问题。战略目标的实现需要经营活动的支持，特别是企业的增值活动。预算管理将经营战略目标分解到企业日常经营活动，预算管理指引着企业的经营活动，经营管理活动就有了行动指南。一切经营活动围绕着预算管理进行，这个预算一定要是战略导向型的预算，使得战略在企业内得以落地、执行。

（二）预算管理串联起企业所有的经营活动

预算是企业经营活动的行动指南，所有的经营活动都围绕着预算进行。不进行预算管理的制造企业，各个生产车间、职能部门的行动各自为政，相互之间沟通较少，都没有从企业整体的利益出发，没有形成合力。例如，生产车间只负责生产，不考虑企业的销售水平，生产出来了，销售不出去，造成库存积压;又或者，销售部门只负责签订销售合同，不考虑企业的生产能力，生产不出合同所要求的产品数量，造成违约。进行预算管理的企业，解决了这个矛盾：预算将销售和生产进行了协调，制定销售预算时考虑了生产能力，进行生产预算时考虑了销售水平。不只是销售和生产，预算将企业所有的经营活动串联起来，从企业整体利益出发，形成合力，持续地为企业创造价值。

（三）预算管理提高企业资金运营能力

企业的资金流动性，就跟人的血液运行一样非常重要。流动性降低了企业破产风险，保证了企业的生存。资金的收益性和投资性，保证了企业可以持续地创造价值。全面预算管理的资金预算，事前有预测、事中有控制、事后有分析。预测一段时间内企业资金的结余或者不足，有结余就可以扩大经营规模，有不足就要考虑融资问题。控制企业日常经营行为中的资金使用问题，避免出现临时性的资金需求需付出更多资金融资成本情况的发生。一个经营期结束后，分析资金的预测是否出现偏差及其原因和改进的方向，在下一个经营期做出更准确的现金预测;资金控制是否到位，哪些经营活动超出了预算，以后如何避免。

二、制造企业预算管理面临的困境

（一）预算管理的常见误区

1、预算管理的意识不强

企业中的一般员工对预算的概念不清晰，甚至有误解。企业在实行预算管理一段时间后，中、高层管理者认识到了预算给企业带来的好处。但是，不直接参与预算管理的一般员工只是被动地执行预算，不理解预算对企业经营的意义，甚至对预算存在一定的误解。例如，认为预算就是控制成本费用或者减少资金的支出，降低了费用和资金支出就是完成了预算的要求。生产车间对该修理的机器设备不修理，资产管理部门对该投保的固定资产不投保，科研部门对该进行的研发活动不进行，将预算管理单纯地理解为资金管理和费用管理。

2、预算管理的执行不到位

预算和企业战略脱节，脱离了战略实行预算管理，不考虑和战略的相关性。战略制定完成后，不依据战略的要求编制预算，预算还是在按以往的数据编制增量預算。例如，近期产品频繁出现质量问题，高层管理者高度重视，将明年确定为企业的“质量效益年”，狠抓质量问题。在编制预算时，预算就要向质量这方面倾斜，就要在产品质量方面投入更多的人力、物力和财力，而不是按部就班地编制增量预算。

3、预算管理机构设置不合理

企业不成立预算管理的专门机构，只是由财务部门兼任。企业规模小，不会出现太大问题。但是规模较大的企业，财务部门不够熟悉所有相关业务，财务数据考虑的较多，业务端数据使用较少。编制的预算脱离实际业务，预算就成了财务部门自编自导的数字游戏。

（二）预算编制时“预算松弛”对企业的困扰

“预算松弛”是指最终确定的预算与最优预算的差异。“预算松弛”是企业编制预算时面临的主要困境。给自己留余地，是预算编制时各职能部门、生产车间相关人员的通行做法。收入指标少报、成本费用指标多报，本年的预算指标能够轻而易举的完成，在本年指标的基础上编制的明年的预算也能够完成。企业最终确定下来的预算数据不是最优的数据，都是预期能够轻易完成的、没有挑战性的指标。这些指标对部门、车间没有压力，调动不了其积极性，预算就失去了意义。“预算松弛”会使各个预算编制者年末搞突击：剩余的费用预算在年末集中支出，为了明年的预算做“准备”，可以制定相近的、预期能够完成的预算;当期能够实现的收入，因为本年收入指标已经完成，告知对方明年年初进行购买，降低今年的收入指标，待明天制定更易完成的预算。

（三）预算执行不严格，预算控制力不强

“重编制，轻执行”也是普遍存在的现象。编制预算时，高层管理者高度关注、中层管理者全体动员，耗费大量人力、精力和财力，历经数月时间，编制出预算。但是，预算编制完成并下发后，执行效果没有达到预期。因为最终确定的预算都是有一定挑战性的、不能轻易实现的、需要主动努力去实现的，所以预算在执行过程中，会出现超出预算的例外情况。这时候，出于对生产经营等多方面的考虑，高级管理者会同意追加预算，被动地接受了预算编制时的疏忽和错误。这种做法降低了预算的效果和效力，占用了资金并势必会对其他的经营活动产生影响，这种连锁反应将会对企业的经营活动产生消极的影响。

（四）预算考核没有起到“承上启下”的作用

这里的考核是对预算的编制和执行情况进行的考核。首先，考核的主要目的是为了起到“承上启下”的作用，“承上”是分析历史数据、“启下”是预测未来数据。而不能简单理解为对没有完成预算的相关人员进行处罚。相关人员在被问到预算问题时，隐瞒事实、不正确描述预算编制时遇到的例外情况，考核人员也弄不清上述情况是经常出现还是偶尔有之，不能充分利用历史数据而更准确地预测未来，做不到“承上启下”。其次，预算考核时只有处罚、没有奖励。对完不成预算的相关人员进行处罚，而对预算完成较好的人员没有奖励。这种只有罚、没有奖的措施只能打消相关人员的积极性，起不到应有的激励效果。

三、完善制造企业预算管理的对策

（一）全体员工加强培训，树立全面预算管理的意识

1、加强一般员工预算管理的意识

企业首先要做的就是对全体员工进行培训，普及预算的知识。实行全面预算管理是现代企业必要的管理活动，预算管理使企业的经营活动有的放矢，而不是盲人摸象。全体员工所有的活动都必须围绕预算开展，都是以完成预算的目标为最终目的。预算管理也不等同于资金管理或费用管理，不能理解预算就是控制费用，降低所有的必要支出。实际上，预算涉及企业所有的经营活动，如企业的销售活动、生产活动、经营活动等，就会有销售预算、生产预算、费用预算等涉及企业所有经营行为的预算管理。

2、加强预算管理的执行力度

将战略、预算和经营活动有机的结合到一起，制定战略导向性的预算。经营活动服务于预算，预算服务于战略;经营活动以预算为中心，预算以企业战略为中心。预算起到连接战略和经营活动的桥梁作用。战略指向哪里，预算就编制到哪里，企业的经营行为就跟随到哪里。企业战略改变时，预算和经营活动都要跟着改变。

3、合理设置预算管理机构

成立专门的机构——预算管理委员会，下设预算管理办公室，负责企业的所有预算管理活动，并直接向董事会报告。预算管理办公室要包含销售、生产、采购、财务等所有方面的人员，可以由财务部进行牵头，汇总所有的信息，对预算的编制、执行和考核进行管理，并且需要各部门积极地配合。

（二）使用合理方式、方法，防止“预算松弛”

解决“预算松弛”问题，比较好的方式是实行“上下结合”式的预算编制方式。上级提出总体的预算目标，下级根据预算目标编制本部门预算并报给上级，上级汇总并根据企业总体要求修改后通知下级，如此往复，直至编制出合理的、有挑战性的并经过努力能够实现的预算;再者，采用合理的预算编制方法也能较好地解决“预算松弛”问题。改变“增量预算”的传统方法，使用“零基预算”方法编制预算。“零基预算”不利用历史数据，只是根据最新的、现行的环境，根据企业实际情况，一切从零出发，预测经营活动并编制预算。上述措施，能够降低“预算松弛”带来的影响。

（三）预算执行要有刚性约束，无特殊情况，不能改变预算

预算在企业实际执行时，要有刚性约束。不包含在年度预算中的成本支出，坚决不予办理。虽然包含在全年预算，但不包含在本期的预算中，也不予办理。除非有特殊情况，例如机器维修，造成生产不能进行耽误了交货期;销售旺季提前来临，广告费等也可以提前列支等。

（四）建立合理的预算考核标准

改变传统的“为考核而考核”观念，发挥预算考核“承上启下”的作用。预算编制人员不能因为可能面临的处罚，而隐瞒事实，应当和和考核人员充分交流、溝通，“以史为鉴”修改过去预算的错误依据。对这类人员可以不处罚、甚至可以奖励。考核的目的是为了编制未来更准确的预算。

四、结束语

预算将战略与经营活动联系起来，使企业的经营活动有了行动的方向，而战略导向的经营行为使企业的经营目标得以实现。预算起到桥梁的连接作用，将战略和经营活动连接到一起。每个企业都应该直视和重视预算管理面临的困境，努力改变困境，做到最佳实践，真正发挥预算管理的作用。

参考文献：

[1]江雪莲.企业预算管理存在的问题及对策探析[J].中国商论，2017（6）：101-102.

[2]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[N].山东财经大学学报，2017，29（3）：84-91.

作者：李超

制造企业预算管理论文 篇3：

小议中小型船舶制造企业预算管理

【摘要】近年来，随着现代企业管理思想不断普及，预算管理作为现代企业管理的主要手段，在中小型船舶制造企业中也逐渐被越来越广泛的施行。本文分析了中小型船舶制造企业实行预算管理的必要性、内容以及存在的问题，并提出相应的对策。

【关键词】中小型；船舶制造企业；预算管理

一、中小型船舶制造企业实行预算管理的必要性

本文所指的中小型船舶制造企业，主要是指地市级同资委所属，或市级国资与省级中型船企合作出资在市级地方设立的中小型船舶制造企业，或是市级地方民营的船舶制造企业。

中小型船舶制造企业预算是指企业在战略规划，预测，决策的基础上，以数量和金额的形式反映下一年度的具体工作计划。中小型船舶制造企业实行预算管理至少有以下几个方面的意义：（1）通过实施预算管理，可以促使企业通过战略分析遂步提出短、中、长相协调的规划和目标。（2）建立健全预算管理的机制、体制，有助企业探索降本增效的新办法，新路子。（3）可以促使企业增强经营风险防患意识和提高经营风险管理水平。（4）可以增强企业对日常经营管理活动的控制，提高企业的管理水平。

二、中小型船舶制造企业预算管理的内容

1.预算管理组织体系的建立

中小型船舶制造企业预算管理组织体系包括：决策机构、组织机构、执行单位。

应设置以董事会成员为主体的预算管理委员会，作为预算管理决策机构，主要职责是制定有关预算管理的政策、程序；审定预算方案；审查预算的执行结果；批准预算调整方案；批准对各预算执行单位的奖惩。

设置以财务部门为主体的预算管理办公室，作为预算管理委员会的日常工作机构，也即预算管理的组织机构。职责是，组织预算的编制，并审核、汇总预算方案；提交总经理办公会议通过后上报预算管理委员会；监控、检查预算执行；提出预算考核和奖惩建议。

预算执行单位是指企业内部各部门、车间、作业课，（以下简称单位）其职责是具体负责本单位的预算编制，落实执行已批准的各项预算，包括将本单位的预算指标分解到班组、岗位；分析反馈执行结果，反映出现的问题等。

2.预算编制

（1）中小型船舶制造企业一般应在企业战略和中远期目标等基础上，结合分析各种资源、产品订单数量、内外部经营环境等合理确定预算年度目标利润，进而推算预计营业收入，编制生产、销售预算。

（2）成本费用预算编制

中小型船舶制造企业成本预算特别是单船成本预算编制是整个预算编制重中之重的工作。首先根据设计图纸，编制设备材料耗用清单，估算工时。然后参考以往物资、劳务的采购价格，结合分析日前的物资、劳务市场价格变动，编制物资采购预算、劳务工程外包预算。参考往年同类产品单船专项费用的数据，结合分析预算年度生产量工时，编制各单船专项费用预算，制造费用预算，厂内工人直接人工预算等，构成各单船成本预算。 在各单船成本预算的基础上，根据预计的预算年度各船舶产品完工百分比编制当年总的主营业务成本预算。

（3）根据各产品的收款期，各期收款金额，预计现金流人。根据各类物资、劳务采购的付款期，付款金额以及各项费用支出，预计现金流出。根据现金流人流出差额，时间，预计融资额和预计利息，债务偿还等，编制现金预算和预计现金流量表。

（4）根据实际需要、往年的历史数字、有关开支标准规定结合预算年度生产业务量，编制资本预算、管理费用预算、管理人员薪酬预算。

（5）编制预测资产负债表，损益表。

3.预算的执行、控制

（1）预算经预算管理委员会下达给经营管理层，经营管理层将预算目标细化分解落实到各单位、班组、甚至各个岗位。

相关人员按照内部控制流程，授权范围，逐级行使预算审批权力。并与企业的其他各项管理控制有机结合，实现更好的控制效果。

（2）预算一经下达，一般不随意调整。只有在国家财经或会计政策，以及国际国内船舶市场发生重大变化，造成原有预算编制的假设前提和基础不适用才予以调整预算。预算调整应由预算管理办公室对执行单位所申报事项进行深入分析审查，确定调整的范围金额，报预算管理委员会审批。

4.预算的考评与奖惩

预算的考评与奖惩是保证中小型船舶制造企业预算管理成功关键一环，有承上启下的作用。对上一年度预算完成情况的分析评价，存在问题原因的查找整改，为下一年度预算编制执行提供现实的依据。

中小型船企预算考评可以直接以预算目标，和细分的各单位的责任目标为标准，财务指标和非财务指标的合理搭配，合理确定各项指标的权重。考核过程要公开、公平、公正。结果要有奖有惩，奖惩分明。

三、中小型船舶制造企业预算管理存在的问题

1.预算管理的组织体系不健全、不完善、不切合企业实际

（1）不少中小型船舶制造企业，并没有真正完整的按照决策机构、组织机构、执行单位，三个层次建立健全预算管理的组织体系。

（2）有的企业则是完全照搬大型同类企业集团的组织体系设置。大型企业集团由于其业务主要在分、子公司，集团公司总经理行使预算管理监督职责，自然可以担任预算管理委员会主任。而本文所指的中小型船舶制造企业并非企业集团，其总经理在预算管理关系中是被管理者或称预算执行者。管理监督者与执行者不能由同一人担任。

2.预算编制脱离企业战略，编制精确度不高

（1）中小型船舶制造企业，多没有较明确的企业战略，预算编制不能达到与企业战略目标协调一致。

（2）实务中相关人员不够深入细致分析历史数据，不够细致全面调查研究当前市场物资价格、人工价格、订单趋势、季节性变化等情况。没有以精益求精的态度来过滤、提炼当年的预算数据。预算编制的不合理、不精确，直接导致预算的可执行性较差。

3.预算执行严肃性不够，调整随意性

（1）多数中小型船舶制造企业，预算执行力差，预算目标分解不细致，不实用。没有制定相配套的有力有效的相关制度、措施来保障预算执行。各相关人员在预算管理中的职责不明确，奖罚不到位。参与的积极性不高，态度散漫，敷衍了事。

（2）对于预算偏差，很多高层管理者总是希望都要进行预算调整，甚至连一些差旅费、行政办公费，接待费等偏差都要求进行预算凋整。

4.人员素质参差不齐，给预算管理贯彻执行带来相当障碍

（1）中高层管理人员观念落后，有的甚至还停留在《企业法》“承包制经营”的时代。对预算管理的意义作用认识不足，导致他们不主动推行预算管理，甚至认为推行预算管理限制了自己的权利。

（2）基层管理人员，特别是普通财务会计人员，很少有机会接受到针对性强、全面系统的预算管理专业知识的培训学习，实际操作经验欠缺，是造成预算编制不够精确，预算执行控制不够严格的重要原因。

5.预算考评激励机制效率效果不佳

没有专门的薪酬与考评机构，没有确立较详细的对标评价指标，人为主观因素较强。只要完成了生产计划，中高层管理者都可以拿到相应等级的薪酬，所谓综合评价只是走过场。没有采取针对性措施去注重调动基层广大员工对于预算管理的积极作用、制定更加适宜基层员工的奖惩办法和奖惩力度。

四、针对中小型船企预算管理中存在上述问题的措施

1.建立切合实际合理有效的预算管理组织体系

（1）应建立以董事长为主任的预算管理委员会，委员会成员由其他董事和财务总监组成。财务总监兼任预算管理办公室主任。这样可以强化预算管理委员会对预算的审核、审批决策功能，增加预算的权威性、严肃性。总经理作为预算的主要执行者不应担任预算的主要决策者，这样可以避免预算编制的主观性、预算调整的随意性。

（2）预算管理办公室应明确挂靠财务部，财务部经理任执行主任。财务部内应指定负责预算工作的小组或专人，专岗。公司内部应明确各单位负责人是本单位的预算责任人，也是预算管理办公室的组成人员。各单位内部也应指定专人专岗负责本单位的预算工作。这样才能权责分明，落实到人，促进形成上下全员共同参与的氛围。

（3）中小型船舶制造企业规模小，内部机构设置比较简单，一般不设置内审部门，应由监事会来执行预算管理的监督职能。

2.科学分析整理单船成本预算数据，严肃执行，严格预算调整

（1）科学合理的预算编制，需要合理利用历史数据和当前市场数据。比如：对物资、劳务等单船成本应区分首制船和后续系列船。对于首制船由于没有完整的历史资料可参考，应采用以市场询价，市场调查为主，分析参考其他船同类物资，劳务价格为辅来确定各项物资、劳务的预算成本，宜采用零基预算编制方法。对于后续系列船，则可以依据已完工船舶的资料，以参考历史数据为主，以市场询价，市场调查为辅，来确定各项物资、劳务的预算成本，宜采用增量预算编制方法。

（2）可以直接将单船预算成本、预算费用、和其他预算目标，按照不同的单位、班组、岗位层层细化，分解为相关的生产进度计划、物资计划、成本费用计划、材料定额、消耗定额、工时定额、毁损率，返工率等控制标准。在实际执行过程中，应严格按照内部控制流程，分级授权审批，把握控制重点，定期进行对照分析，查找出现偏差的原因。对于可以通过自我控制而消除的偏差，应建议各单位采取有效措施控制偏差。以保证预算执行的严肃性。

（3）预算调整应严格遵守规定的程序，对于确实需要调整预算的偏差，应由各单位向预算管理办公室提出申请，没有经过预算管理委员会批准，各单位不能随意突破预算。但是中小型船舶制造企业，由于首制船的单船成本预算事前没有足够的历史数据作参考，往往会出现预算与实际产生重大偏差，属于应调整之列。

3.加强培训，提高全员预算素质

（1）通过培训学习使中高层管理者充分意识到实行预算管理对于企业发展和管理者自身职业生涯发展的现实意义。高层管理者应通过培训学习，转变观念，增强成本意识。

（2）应注意加强财务会计人员和各单位负责预算岗位的员工，在业务素质和职业道德素质二方面培训学习。一方面，不断加强学习与预算管理有关的新知识，新方法，新经验，不断提高预算编制、执行、控制、分析、考评的实际操作技能和理论水平；另一方面，要通过培训学习，不断提升职业道德水平，保证他们具有较强的自我约束力，做到预算编制合理精确、执行严格认真、分析考评公平、公正、公开。敢说真话，不惧压力。

4.建立健全完善的预算考核机制

（1）以年度预算目标为基础，确定年度经营责任目标，由董事长与总经理签订年度经营目标责任状。在董事会下设立薪酬考核委员会，建立完善全面的薪酬考核评价体系。年度终了由薪酬考核委员会，根据经营责任目标完成情况，进行综合对标评价、评分，来确定高层管理人员的薪酬。真正做到高层管理人员的薪酬与预算目标完成紧密相关。

（2）总经理应在与董事会签订的经营目标责任状的基础上，将总的经营责任目标，按前述层层分解成各单位，各班组、岗位的相关责任目标，由总经理与各单位负责人，各单位负责人与各班组、岗位，层层签订目标成本费用责任状。形成责任层层分担，压力层层传递的状态。建立严格的内部考核奖罚制度，将每个员工的薪酬收入与各自责任目标的完成紧密挂钩，让员工切实感受到自己的责任范围内的成本费用的超支或节约，就将直接导致自己薪酬收入的增减。与人力资源等部门统筹协调保证员工在努力完成了自己范围内的责任目标，便可得到在同地区、同行业具有竞争力的薪酬标准。

（3）考评过程应做到不徇私，不讲情，不讲客观原因。做到奖罚分明，兑现及时。否则将使整个预算管理功败垂成。

参考文献：

[1]朱海波.关于船舶企业全面预算管理的探讨中国总会计师，2014（12）

[2]周妍浅.谈船舶企业全面预算管理经济师，2012（01）

[3]李亚峰.制造业预算机制与体制创新研究现代商业，2012（36）

[4]陶于华.全面预算管理在造船企业中的运用交通财会，2002（12）

[5]周雪梅.新时期制造业预算管理创新研究财经界（学术版），2013（24）

作者：郑敏